第一篇：人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理的目的在于通過對(duì)人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團(tuán)人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設(shè)、運(yùn)營體系的設(shè)計(jì)和監(jiān)控體系的建設(shè)等。

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的確定

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運(yùn)營管控型，戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型”。不同的管控模式對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對(duì)應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)管型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實(shí)施運(yùn)營管控型的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)單

一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團(tuán)化的企業(yè)集團(tuán)一般都實(shí)行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實(shí)施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財(cái)務(wù)管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級(jí)人力資源管理部門的管理幅度、管理重點(diǎn)以及業(yè)務(wù)模式等。因此在進(jìn)行人力資源體系建設(shè)時(shí)，首先要確定企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式。

目前大部分企業(yè)集團(tuán)都實(shí)施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉(zhuǎn)變。人力資源管控模式的確定是由集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團(tuán)總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團(tuán)總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實(shí)施“集中管理型”管控模式的集團(tuán)總部人力資源部門是整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的實(shí)施者，因此要建立強(qiáng)大的總部人力資源管理機(jī)構(gòu)，以便于對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力資源進(jìn)行全面管理。包括整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。

實(shí)施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團(tuán)總部人力資源總部的主要職責(zé)是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務(wù)的操作，集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制定，集團(tuán)人力資源組織建設(shè)等，目前大部分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。

實(shí)施“顧問型”管控模式的集團(tuán)人力資源總部更多的充當(dāng)咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價(jià)值。

因此實(shí)施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團(tuán)的人力資源管理總部，主要的職能是進(jìn)行集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。集團(tuán)總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價(jià)值，集團(tuán)人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競(jìng)爭(zhēng)、面向如何提高管理效益的角度來行使集團(tuán)總部的職能，其功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。

三、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織體系建設(shè)

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系，組織建設(shè)是關(guān)鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè)。

多元化大型企業(yè)集團(tuán)一般分為三級(jí)管理體制（集團(tuán)總部，次集團(tuán)（二級(jí)集團(tuán)或事業(yè)部），子公司）集團(tuán)總部是集團(tuán)的指揮中心協(xié)調(diào)，主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營策略的制訂，集團(tuán)政策、制度的制訂與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此總部的人力資源部門在崗位設(shè)置上主要側(cè)重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。

第二級(jí)是事業(yè)部或二級(jí)集團(tuán)，是三級(jí)企業(yè)的管理總部，負(fù)責(zé)對(duì)三級(jí)企業(yè)的管理，是整個(gè)集團(tuán)的專業(yè)運(yùn)營中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進(jìn)行組建，健全人力資源管理的各項(xiàng)職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以確保人力資源管理各項(xiàng)職能的落實(shí)。第三級(jí)子公司，是企業(yè)集團(tuán)的成本中心，承擔(dān)具體的生產(chǎn)經(jīng)營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實(shí)施。在三級(jí)管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設(shè)中要做強(qiáng)總部人力資源部門，做實(shí)二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機(jī)構(gòu)。強(qiáng)有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務(wù)的操作與落實(shí)部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實(shí)，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

四、人力資源運(yùn)營體系的建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)人力資源的運(yùn)營體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)的具體落實(shí)體系。完善、高效的運(yùn)營體系是人力資源管理各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權(quán)限的劃分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理總部重點(diǎn)要做好下列事項(xiàng)：

1、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進(jìn)行的一套系統(tǒng)的思考和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對(duì)子公司業(yè)務(wù)全面了解的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際制定企業(yè)集團(tuán)的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略在整個(gè)集團(tuán)的實(shí)現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動(dòng)的方案，是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實(shí)施規(guī)劃。因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要對(duì)人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預(yù)測(cè)，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，人力資源平臺(tái)的建設(shè)等。企業(yè)集團(tuán)的總體人力資源規(guī)劃由集團(tuán)總部完成，同時(shí)指導(dǎo)和推動(dòng)事業(yè)部，子公司根據(jù)集團(tuán)總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動(dòng)規(guī)劃的執(zhí)行與落實(shí)。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團(tuán)總部的核心任務(wù)是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進(jìn)行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個(gè)集團(tuán)的人力資源價(jià)值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎(chǔ)上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓(xùn)開發(fā)政策、考核激勵(lì)政策等。各二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）在集團(tuán)人力資源基本政策的基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際制定人力資源各業(yè)務(wù)模塊的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時(shí)總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實(shí)情況，并根據(jù)繼承業(yè)務(wù)單位的反饋及時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，以確保政策的科學(xué)性。

4、核心人才隊(duì)伍的建設(shè)

核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級(jí)管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵的市場(chǎng)營銷人員等?；诩瘓F(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊(duì)伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成；形成戰(zhàn)略績效目標(biāo)，將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實(shí)施，并設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的核心人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵(lì)策略。

企業(yè)集團(tuán)總部人力資源部門要做好核心人才的引進(jìn)，招聘、選拔，考核評(píng)價(jià)，培訓(xùn)開發(fā)以及綜合激勵(lì)等工作，為企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源。在核心人才隊(duì)伍的建設(shè)上關(guān)鍵是要做好培訓(xùn)和開發(fā)工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競(jìng)爭(zhēng)的良好環(huán)境，及時(shí)掌握核心人才的動(dòng)向和需求，防住關(guān)鍵人才流失，做好關(guān)鍵人才的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免核心人才流失對(duì)企業(yè)造成的損失。

5、后備團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)

后備人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理中要把后備人才的建設(shè)作為重點(diǎn)工作來落實(shí)，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調(diào)整、使用的機(jī)制。制定后被人才培訓(xùn)開發(fā)的規(guī)劃，推進(jìn)各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求。

6、企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作

企業(yè)大學(xué)是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)都建立了企業(yè)大學(xué)，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實(shí)施人才工程的重要載體。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)際出發(fā)結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)的實(shí)際需要，進(jìn)行有針對(duì)性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以實(shí)施市場(chǎng)化的有償?shù)娜瞬排嘤?xùn)服務(wù)，探索多層的合作辦學(xué)，市場(chǎng)化運(yùn)作模式。

7、企業(yè)文化體系的構(gòu)建

人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同欲，團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團(tuán)總部的重要職能。集團(tuán)總部通過一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，凝聚集團(tuán)的人力資源。以一個(gè)鮮明、具有人文關(guān)懷和號(hào)召力的人力資源理念來凝聚集團(tuán)各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級(jí)員工的思想、價(jià)值觀和行為模式。基于集團(tuán)的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各二級(jí)集團(tuán)及子公司中，使得集團(tuán)真正站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

8、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理

企業(yè)集團(tuán)人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作，總部人力資源部門要提供一個(gè)共享知識(shí)和交流信息的平臺(tái)?？偛咳肆Y源的戰(zhàn)略性通過管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的能力。在各成員的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。同時(shí)要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導(dǎo)、檢查考核工作，確保企業(yè)集團(tuán)總體人力資源管理工作的有效推進(jìn)與人力資源運(yùn)營體系的日常高效運(yùn)作。

五、人力資源運(yùn)營的監(jiān)控體系建設(shè)

人力資源運(yùn)營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)人力資源運(yùn)營體系是否有效的檢核與考核評(píng)價(jià)體系，包括人力資源管理審計(jì)、日常人事信息（報(bào)表）調(diào)度與核查、日常工作會(huì)議調(diào)度、子公司人力資源負(fù)責(zé)人述職管理、年度人力資源管理工作考核評(píng)價(jià)等工作。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運(yùn)營體系的有效性，企業(yè)集團(tuán)人力資源總部定期組織對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行人力資源審計(jì)，通過日常的人力資源信息報(bào)表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負(fù)責(zé)人的定期述職，作為總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

總之，企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實(shí)的保證，只有建立科學(xué)的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運(yùn)營才能使人力資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

第二篇：事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探

事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探

楊煜

天津市科學(xué)技術(shù)信息研究所

摘要：當(dāng)前，我國事業(yè)單位人力資源管理改革面臨著新的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為管理觀念落后、缺乏任用機(jī)制、缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制不健全、缺乏培訓(xùn)機(jī)制。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理體系

1.引言

21世紀(jì)是以中國為核心的世界經(jīng)濟(jì)一體化的新時(shí)期時(shí)期，中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到了全球范圍內(nèi)的認(rèn)可。作為國民經(jīng)濟(jì)重要組成部分的事業(yè)單位，在中國經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)、文化等方面也起到了不容忽視的作用。優(yōu)質(zhì)的人才資源和合理的人才結(jié)構(gòu)是事業(yè)單位得以發(fā)揮作用的根本保障。運(yùn)用科學(xué)的管理方法對(duì)人力資源進(jìn)行高效的開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢(shì)，則會(huì)為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。因此，事業(yè)單位急需擺脫陳舊的人事管理制度，改為構(gòu)建先進(jìn)的、創(chuàng)新的、符合自身實(shí)際的人力資源管理體系才能順應(yīng)歷史潮流，才能在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)揮應(yīng)有的支撐作用。

2.人力資源管理的相關(guān)概念

2.1人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理是指組織機(jī)構(gòu)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括組織人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

2.2人力資源管理的發(fā)展

人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20 世紀(jì)70 年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。從時(shí)間上看，從18 世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20 世紀(jì)70 年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20 世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種人性化的管理模式，它反映了組織發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，是對(duì)人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，也在對(duì)人的管理理念上有很大區(qū)別。人事管理向人力資源管理過渡的過程是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)的以“人”為核心的管理，是歷史的必然

2.3事業(yè)單位人力資源管理的特殊性

事業(yè)單位是我國特有的組織，因其特有的社會(huì)職能的約束，因此在構(gòu)建人力資源管理體系過程中，不得不體現(xiàn)國家意志和社會(huì)效應(yīng)。

事業(yè)單位的人力資源管理包括宏觀和微觀兩個(gè)方面。

1、宏觀的事業(yè)單位人力資源管理主要指國家對(duì)事業(yè)單位整體的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)測(cè)，制定人力資源管理的基本制度、政策、管理權(quán)限和管理措施，維持事業(yè)單位人力資源管理、流動(dòng)和人才市場(chǎng)的秩序等；

2、微觀的事業(yè)單位人力資源管理是指對(duì)某一具體的單位在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，依法對(duì)本單位內(nèi)的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬、獎(jiǎng)懲、維護(hù)等活動(dòng)和過程的總和。

3.事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

3.1管理觀念落后，阻礙事業(yè)發(fā)展

目前，大多數(shù)的事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理方面，主要負(fù)責(zé)人事關(guān)系管理等一些事務(wù)性工作，執(zhí)行的也僅僅是上傳下達(dá)行政命令而已，缺乏具有創(chuàng)新的、科學(xué)的機(jī)制來對(duì)人進(jìn)行管理，阻礙了事業(yè)單位的事業(yè)發(fā)展。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導(dǎo)作用。（2）用人機(jī)制老化，考慮裙帶關(guān)系多于人本身的實(shí)際能力。（3）人才選拔“一刀切”，看不到員工的差異化。管理的相對(duì)落后是造成現(xiàn)今事業(yè)單位的吸引力相對(duì)缺乏，人才流失嚴(yán)重，尤其是中高層次人才的流失成為事業(yè)單位人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。

3.2缺乏任用機(jī)制，人才流失嚴(yán)重

事業(yè)單位流失的人才都是兼具學(xué)歷和能力的中高層次人才，這與事業(yè)單位陳舊的任用機(jī)制有關(guān)。一批高素質(zhì)人才在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)無法獲得發(fā)揮自身才干的機(jī)會(huì)而不得不另謀出路，造成了大量的人才流失。不合理的人才配置主要有以下幾種：（1）資歷配置：以資歷的深淺安排職務(wù)，忽視個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。（2）學(xué)歷配置：招聘人才和提拔干部時(shí)，過分注重學(xué)歷。（3）關(guān)系配置：按人際關(guān)系的遠(yuǎn)近進(jìn)行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)。（4）專業(yè)配置：招聘人才和提拔干部時(shí)，過分注重“專業(yè)對(duì)口”，忽略個(gè)人才能。不合理人才配置方式很大程度上導(dǎo)致了事業(yè)單位人力資本的大量浪費(fèi)和大量人才流失。

3.3缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，績效管理不科學(xué)

事業(yè)單位人事管理大多重形式，輕實(shí)質(zhì)。在年終業(yè)績考核方面存在走過場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。突出表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）績效考核不科學(xué)。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風(fēng)氣。（2）考核流于形式。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工每年的表現(xiàn)不以實(shí)際情況為標(biāo)準(zhǔn)，而以平衡定先進(jìn)。評(píng)比結(jié)果是否面面俱到成為唯一標(biāo)準(zhǔn)。造成“人人當(dāng)先進(jìn)“、“輪流當(dāng)先進(jìn)”的不良現(xiàn)象。（3）結(jié)果與實(shí)際脫鉤?？冃гu(píng)價(jià)不能準(zhǔn)確地反映員工工作的實(shí)際成績，嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。

3.4激勵(lì)機(jī)制不健全，影響員工積極性

事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制缺乏，基本以單一的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)為主要手段。物質(zhì)激勵(lì)基本上都以象征性的獎(jiǎng)金為主，精神激勵(lì)基本上都以會(huì)議表彰、榮譽(yù)稱號(hào)為主。而事業(yè)單位分配機(jī)制不健全，大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。

3.5缺乏培訓(xùn)機(jī)制，導(dǎo)致人才短缺

事業(yè)單位缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，忽視對(duì)員工入職后進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，只能依靠新進(jìn)員工的自身努力來適應(yīng)崗位，往往造成在沒有合理的指導(dǎo)下在短時(shí)間內(nèi)無法勝任職位的現(xiàn)象。迫于事業(yè)經(jīng)費(fèi)壓力的考慮，大多數(shù)單位領(lǐng)導(dǎo)都十分功利地希望通過招聘直接找到合適人選，而不是通過后期有投入的培訓(xùn)幫助職工盡快適應(yīng)崗位，這就造成了在實(shí)際操作中招聘大量人員而無法滿足業(yè)務(wù)需要，又導(dǎo)致單位人員流動(dòng)性過大的現(xiàn)象。再者，與企業(yè)相比，事業(yè)單位專業(yè)培訓(xùn)的手段過分單一，僅以講座、內(nèi)刊等缺少互動(dòng)的形式是難以達(dá)到企業(yè)專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)的效果。

4．如何構(gòu)建事業(yè)單位人力資源管理體系

事業(yè)單位的人力資源管理體系的構(gòu)建需要在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，在相關(guān)政策法規(guī)的框架下，應(yīng)用現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，對(duì)本單位人力資源進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，達(dá)到人力、物力的優(yōu)化配置，同時(shí)對(duì)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮職工主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部人盡其才，事得其人，人事相宜的最終目標(biāo)。

人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等多個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。只有各系統(tǒng)之間高效的整合才能成為組織發(fā)展的有力支持。因此，必須對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源管理體系，在實(shí)踐中推廣應(yīng)用，才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。

4.1崗位管理體系

事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對(duì)于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評(píng)聘的影響，過于重視資歷和學(xué)歷，忽視職工的能力和職位對(duì)于人各方面能力的需求。在實(shí)際操作中，缺乏崗位分析和崗位設(shè)計(jì)的過程，主觀想象較多，缺少客觀的評(píng)價(jià)及科學(xué)的分析工具和方法的使用。

崗位管理是組織內(nèi)一切人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和源頭。做好崗位管理就可以在組織內(nèi)建立優(yōu)質(zhì)的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同人才的能力，將其配置在相應(yīng)的崗位上，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性，充分發(fā)揮其才能。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是崗位分析和晉升管理。

崗位分析是通過分析組織內(nèi)各崗位所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和重要性，確定職務(wù)的等級(jí)和相對(duì)價(jià)值，確定組織薪酬系統(tǒng)的過程。不僅為績效評(píng)估提供了考核內(nèi)容和方法，也界定了不同職位的薪酬差異，是人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求。

建立科學(xué)合理的晉升制度是促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要的制度保證，它可以將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與單位的發(fā)展結(jié)合起來。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發(fā)展瓶頸的問題。

4.2績效管理體系

事業(yè)單位擁有眾多高素質(zhì)人才，平均收入也高于社會(huì)平均水平，但往往工作效率低，業(yè)績不突出。其實(shí)這種員工的低效業(yè)績，主要與績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，目標(biāo)性不強(qiáng)有關(guān)。首先，在事業(yè)單位中相同的崗位，無論績效好壞獲得的報(bào)酬幾乎一樣，導(dǎo)致表現(xiàn)出色的員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，個(gè)人價(jià)值也不能獲得組織的認(rèn)同，積極性下降。其次，缺乏組織和員工共同認(rèn)可的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)同，考核流于形式。

績效管理是從績效規(guī)劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用的管理過程。有效的績效管理，能引導(dǎo)和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能，不斷改善工作業(yè)績，從而提升整個(gè)組織的業(yè)績水平。而績效考核的意義不在于考核本身，而是通過績效考核對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理，引導(dǎo)員工行為，使之與組織發(fā)展目標(biāo)一致。

4.3薪酬管理體系

事業(yè)單位的工資體系依舊是國家事業(yè)單位的工資體系，在國家推出事業(yè)單位績效工資改革之前仍然會(huì)被沿用，顯然已經(jīng)對(duì)高素質(zhì)人才失去了吸引力。如果要真正吸引和留住人才，必須在崗位分析的基礎(chǔ)上確定工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)績效評(píng)估的結(jié)果確定工資薪酬，才能真正建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，達(dá)到激勵(lì)人才的目的。

科學(xué)合理的薪酬管理體系應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬和福利。除去直接獲得經(jīng)濟(jì)薪酬，非經(jīng)濟(jì)薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來的雇傭安全感、社會(huì)地位、挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展空間等隱性因素。

5、小結(jié)：

事業(yè)單位作為我國特有的組織形式，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的特殊作用仍然是不可忽視的。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬管理體系為核心的人力資源管理體系，不僅能從根本上解決事業(yè)單位現(xiàn)有人力資

源管理方面的問題，而且可以深度挖掘事業(yè)單位高素質(zhì)人才聚集的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的社會(huì)效益，為我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展提供有力支撐。

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第三篇：中小民營企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建

淺析中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建

姓名：閔紅

單位：武漢新谷燃料集團(tuán)有限公司

摘要：

自改革開放以來，中國中小民營企業(yè)一直活躍在社會(huì)大潮中，在中國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中扮演著重要的角色。但是，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步的深化，中國中小民營企業(yè)一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機(jī)和活力。本文試圖以筆者所在的民營企業(yè)內(nèi)部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點(diǎn)來影射中國中小民營企業(yè)在人力資源管理體系的構(gòu)建上的路徑。

隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，中小民營企業(yè)面臨的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境日益復(fù)雜化，競(jìng)爭(zhēng)也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在。相反，中小民營企業(yè)原有的管理上的問題日益暴露并成為制約其成長的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

筆者所在的新谷公司面為例。根據(jù)目前的公司經(jīng)營情況和部門工作情況來看，公司主營業(yè)務(wù)固定，人員配備處于富余狀態(tài)，導(dǎo)致公司工作節(jié)奏輕緩?？傮w看來，由于公司從原國有企業(yè)改制過渡過來，且大部分員工屬于原國企職工，造成的整個(gè)管理氛圍和工作氛圍都有國企的影子。公司實(shí)行的是集團(tuán)化經(jīng)營模式，對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略一直都在實(shí)行，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后人員的補(bǔ)充和人員素質(zhì)的提升明顯疲軟。今年由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，公司業(yè)務(wù)下降，對(duì)外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝

聚力下降。分管業(yè)務(wù)和內(nèi)務(wù)的高層利益分化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)滯后。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應(yīng)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展，如何完善公司的人力資源管理工作，構(gòu)建一種適合公司發(fā)展的人力資源管理體系成了公司發(fā)展面臨的一項(xiàng)主要課題。筆者將人力資源管理理論和公司實(shí)際相結(jié)合，試圖從以下四個(gè)方面來構(gòu)建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建問題。

一、建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識(shí)，是無法做好績效管理工作的，在中小民營企業(yè)尤其如此。

第一，從部門考核體系的建立開始。對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應(yīng)從部門考核體系的建立開始，待推行一段時(shí)間后再考慮向下推進(jìn)。建立對(duì)部門的考核體系應(yīng)該是建立績效管理體系的第一步。

第二，考核方法以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)考核法為主。KPI的訂立較費(fèi)時(shí)間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對(duì)較長的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小民營企業(yè)。其中，KPI較適合于對(duì)部門作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對(duì)個(gè)人的考核。

第三，考核周期為季度加。若以月度作為考核周期，對(duì)于一個(gè)人力資源基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)來說，無疑太短了，甚至?xí)褂嘘P(guān)部門和參與考核的全體員工應(yīng)接不暇、不勝其煩，對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理?？梢约径葹橹芷谶M(jìn)行日?？己?，同時(shí)年底時(shí)結(jié)合總結(jié)開展考核。此外，對(duì)于銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績導(dǎo)向的及時(shí)性。

二、優(yōu)化薪酬管理體系

筆者發(fā)現(xiàn)，對(duì)于尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的公司來說，在薪酬管理方面常存在如下問題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；沒有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬的確定較隨意；薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的方法，隨意性大。筆者認(rèn)為，可以從如下方面著手：

第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。崗位管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對(duì)于薪酬管理體系尤為重要。薪酬管理體系中出現(xiàn)的許多問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因?yàn)槿藣彶黄ヅ洌慈温氋Y格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對(duì)較低的員工充任。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)。

第二，適當(dāng)壓縮薪酬級(jí)別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，參考外部市場(chǎng)水平。打破橫向大鍋飯還應(yīng)根據(jù)公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門的銷售經(jīng)理和普通員工。

第三，建立績效和薪酬的關(guān)聯(lián)。一方面，要將績效考核結(jié)果運(yùn)用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。

三、構(gòu)建培訓(xùn)管理體系 不同的企業(yè)之間，無論公司發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此，培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)。在建立培訓(xùn)體系時(shí)，除了搞清楚培訓(xùn)體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，還要注意以下幾個(gè)方面：

第一，密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況

培訓(xùn)的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會(huì)的共贏。因此，培訓(xùn)體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實(shí)際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

第二、要維持層級(jí)和職能上的均衡

從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對(duì)接受培訓(xùn)要多一點(diǎn)，但也不能忽視對(duì)其他員工的培訓(xùn)。在課程體系的建設(shè)上，要保證每個(gè)員工在不同的崗位上都能接受到相應(yīng)的訓(xùn)練。這就要求在設(shè)計(jì)課程體系時(shí)，需要從橫向和縱向兩個(gè)方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個(gè)不同的級(jí)別，針對(duì)每個(gè)級(jí)別不同的能力要求，設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓(xùn)的需求并設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程。

第三，征詢有關(guān)部門的建議和要求

培訓(xùn)體系的建立，不只是培訓(xùn)部門或培訓(xùn)管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，同時(shí)需要其他部門的積極配合。培訓(xùn)體系中的任何一項(xiàng)工作，都不能只靠培訓(xùn)部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達(dá)成一個(gè)共識(shí)。一定要站在公司的立場(chǎng)上去了解和把握不同部門的培訓(xùn)需求。

第四，制訂培訓(xùn)制度，并有效落實(shí)

有的公司建立了一些培訓(xùn)制度，但形同虛設(shè)，沒有落實(shí)到位，這和公司的文化也不無關(guān)系。制訂切實(shí)可行的培訓(xùn)制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。

四、構(gòu)建企業(yè)文化體系

在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于中小民營企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是科學(xué)管理以及提高管理水平。較少人會(huì)提倡重視中小民營企業(yè)的文化建設(shè)。大多數(shù)中小民營企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理

念的錯(cuò)位，這也是中小民營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。構(gòu)建企業(yè)文化體系可以從以下三方面著手。

第一、確定核心價(jià)值觀。

企業(yè)文化中核心層是最主要的，中小民營企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。

第二、體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。

作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡(jiǎn)單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。

中小民營企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小民營企業(yè)至少要建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的。

要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時(shí)形成一套規(guī)范：

其一，紀(jì)律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律、制度對(duì)于各級(jí)營銷人員不僅僅具有強(qiáng)制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級(jí)營銷人員在工作過程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。

其二，速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小民營企業(yè)勢(shì)必要在工作中進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進(jìn)企業(yè)巨輪在廣闊的市場(chǎng)海洋中全速前進(jìn)。

其三，創(chuàng)新。創(chuàng)新的重要武器就是要學(xué)會(huì)“用舊的元素進(jìn)行新的組合”，學(xué)會(huì)“學(xué)習(xí)首先要學(xué)會(huì)借鑒”。國內(nèi)中小民營企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。

其四，執(zhí)著。執(zhí)著在于對(duì)企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅(jiān)持，不輕言放棄，不盲目多元化。對(duì)于國內(nèi)中小民營企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，堅(jiān)持到底，才能將企業(yè)做強(qiáng)，達(dá)到長遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。

另外還需要注意：

其一、必須樹立文化資本制勝的新觀念。現(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、由科學(xué)管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)。然而，我們的許多中小民營企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當(dāng)前一項(xiàng)迫切的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其二，建構(gòu)科學(xué)有效的企業(yè)制度文化也相當(dāng)重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，它能使企業(yè)在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來越多的中小民營企業(yè)主意識(shí)到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民營企業(yè)在建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)制度文化時(shí)，應(yīng)努力將經(jīng)驗(yàn)管理上升到科學(xué)管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學(xué)而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：

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姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004

第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建路徑探析

論文關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略 人力 資源 管理 組織變革 管理體系

論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和 企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),完成組織目標(biāo)。近年來,戰(zhàn)略人力資源管理不但是學(xué)術(shù)界討論的焦點(diǎn),也是許多人力資源實(shí)踐者追求的理想管理狀態(tài)。本文探討了企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的路徑。

自20世紀(jì)90年代以來,戰(zhàn)略人力資源管理(strategic human resources management,shrm)已被許多企業(yè)采用,它強(qiáng)調(diào)的是將人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),完成組織目標(biāo)。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實(shí)施的平臺(tái)和手段,構(gòu)建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實(shí)施的不同階段所扮演的角色、承擔(dān)的職責(zé)以及發(fā)揮的作用。

雖然不同企業(yè)所處 環(huán)境 不同,建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同, 但是以下幾點(diǎn)共性的原則和策略, 可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。

戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構(gòu)成在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實(shí)際運(yùn)作中,以下六項(xiàng)基本職能模塊占據(jù)了中心地位,成為實(shí)施科學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ),發(fā)揮了最基本、最關(guān)鍵的核心功能。

(一)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)

只有在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇,設(shè)計(jì)出適合企業(yè)應(yīng)用的人力資源管理體系。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評(píng)估步驟是:第一,盡可能詳細(xì)地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對(duì)上述影響因素進(jìn)行科學(xué)分類;第三,對(duì)選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對(duì)這些因素給企業(yè)人力資源活動(dòng)帶來的影響進(jìn)行論證,初步展現(xiàn)人力資源管理實(shí)踐面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 根據(jù)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 ,結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)

企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競(jìng)爭(zhēng)要求出發(fā),在職位分析的基礎(chǔ)上,對(duì)各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)和工作行為進(jìn)行深入分析、總結(jié) 和提煉,建立各類員工的成功素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn),為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供決策依據(jù)。

(四)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核系統(tǒng)

從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),通過分析企業(yè)的價(jià)值鏈,確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo),并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?？冃繕?biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任,對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo),對(duì)中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程,考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)

根據(jù)國家政策、經(jīng)濟(jì) 環(huán)境、人才 市場(chǎng) 狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬?duì)顩r等因素,結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實(shí)行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要,結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí),實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建程序

(一)環(huán)境評(píng)價(jià)

構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出評(píng)價(jià),企業(yè)通過深入 調(diào)查 和研究勞動(dòng)力市場(chǎng)中各類人才的供求狀況,潛在的勞動(dòng)力短缺、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資水平、相關(guān) 法律 法規(guī)等情況,敏銳的把握和預(yù)測(cè)這些變化對(duì)企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機(jī)遇,并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件,包括組織使命、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢(shì)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識(shí)別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作,能夠?yàn)橛行е贫ê瓦x擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實(shí)依據(jù)。

(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定

構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為 指導(dǎo) ,保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致,獲得協(xié)同效益。

例如當(dāng)企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部優(yōu)勢(shì)共存時(shí),可采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚(yáng)企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢(shì),利用其堅(jiān)實(shí)的資金、技術(shù)等優(yōu)勢(shì),從勞動(dòng)力市場(chǎng)吸引大量專業(yè)人才,從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有一定獨(dú)占性;而當(dāng)企業(yè)的外部威脅與內(nèi)部弱點(diǎn)并存時(shí),可采用防御型戰(zhàn)略,采取措施以維持現(xiàn)有勞動(dòng)者與企業(yè)的關(guān)系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時(shí)機(jī)。

第五篇：如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？

如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代，知識(shí)型員工與職業(yè)企業(yè)家將成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)。進(jìn)入才智時(shí)代，人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性。因此對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何有效地構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，并發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢(shì)尤為顯得重要。

本文將重點(diǎn)對(duì)人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現(xiàn)代人力資源管理職能與體系的認(rèn)識(shí)及如何有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系進(jìn)行一些初步的探討，希望能對(duì)廣大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)從事人力資源工作的經(jīng)理人士有所幫助。

一、人力資源管理的認(rèn)識(shí)

人力資源管理可分為傳統(tǒng)的人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理(人力資源的開發(fā)與經(jīng)營)三個(gè)階段。

在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)職工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有對(duì)制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個(gè)人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。目前我國大多數(shù)企業(yè)基本上都處在這個(gè)階段。

人力資源概念最早是由美國管理學(xué)大師彼得?德魯克(peter F? Drucker)在20世紀(jì)50年代提出來的。此后數(shù)十年間，人作為一種重要的資源，受到企業(yè)的空前重視，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等具有一定技術(shù)含量與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的人力資源服務(wù)，并開始關(guān)注員工個(gè)人績效的管理。

在這個(gè)階段，企業(yè)雖然意識(shí)到人是一種重要資源，但并不認(rèn)為是戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業(yè)戰(zhàn)略的忠實(shí)執(zhí)行者。這個(gè)階段，人力資源管理是企業(yè)授權(quán)給人力資源部門的單獨(dú)使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。我國目前只有少數(shù)企業(yè)(主要是民營企業(yè))的人力資源管理處于這個(gè)階段。

戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對(duì)這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明為是獲得長期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。

目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & McMahan(1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個(gè)基本內(nèi)涵和特征：

(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(shí)(能力和技能)，或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí)，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對(duì)于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。

(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織構(gòu)架，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化。

目前，我國只有個(gè)別企業(yè)樹立了了戰(zhàn)略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰(zhàn)略管理人力資源管理的體系。

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二、樹立正確的人力資源觀念

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要特征，就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將從資金、產(chǎn)品等有形資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為無形的智力資本(Intellectual Capital)的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)中人力資源工作的有效性，已經(jīng)成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，如何正確地認(rèn)識(shí)人、選拔人、培育人、用好人、激勵(lì)人、留住人已經(jīng)是現(xiàn)代企競(jìng)爭(zhēng)來說是至關(guān)重要的。

勞動(dòng)者(人力資源)在生產(chǎn)關(guān)系中的地位，隨著人類社會(huì)的演進(jìn)也已經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，土地是生產(chǎn)力的第一要素，勞動(dòng)者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本成為生產(chǎn)力的第一要素，勞動(dòng)者作為生產(chǎn)力的組成要素之一，受到資本擁有者的重視，但擁有資本的管理者希望勞動(dòng)者象機(jī)器一樣聽話。

后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率不斷提高，管理者意識(shí)到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵(lì)、系統(tǒng)培育、潛能激發(fā)等手段使人力資源價(jià)值得到最大限度的挖掘與發(fā)揮。這個(gè)階段，更多的還是強(qiáng)調(diào)對(duì)人的有效管理與控制。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本成為促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。管理者需要充分認(rèn)識(shí)到，人作為智力資本的擁有者，與生產(chǎn)力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實(shí)現(xiàn)、自我發(fā)展。智力資本的擁有者逐漸發(fā)展成為管理的主體，管理者的角色應(yīng)從管理控制逐漸轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和幫助。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，樹立正確的人力資源觀念還要把握以下幾點(diǎn)：

(一)人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源。對(duì)人力資源的管理往往關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。其實(shí)，企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題就是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展必須培育和不斷強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而核心競(jìng)爭(zhēng)能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源(資本)身上的核心知識(shí)和技能，以及對(duì)這些核心知識(shí)和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。下圖就體現(xiàn)了人力資源開發(fā)與管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系：

一個(gè)企業(yè)擁有的內(nèi)部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、信息資源、系統(tǒng)資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識(shí)企業(yè)資源的主體，企業(yè)組織資源僅僅為人力資源提供了一個(gè)比較好的環(huán)境和結(jié)構(gòu)。

(二)人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。商品的價(jià)值是由兩個(gè)不同性質(zhì)的部分組成，即轉(zhuǎn)移價(jià)值和附加價(jià)值，其中附加價(jià)值是商品價(jià)值對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)值的差額部分，這部分價(jià)值由勞動(dòng)創(chuàng)造，它是利潤的真正的來源。IBM公司總裁T.J.Waston說過：“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機(jī)會(huì)?！?/p>

(三)企業(yè)最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，成本是非常低的，因?yàn)樽詈玫?、最?yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和利潤完全把企業(yè)給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個(gè)級(jí)別。相反不好、不優(yōu)秀的人才的成本是非常昂貴的，他們經(jīng)常給企業(yè)帶來這樣或那樣的問題，給企業(yè)帶來潛在的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，因此招聘這類人才的成本和代價(jià)是非常高的。

(四)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代：所謂人才主權(quán)時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡(jiǎn)單的通過勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。

所謂人才贏家通吃包含兩個(gè)方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機(jī)會(huì)，其獲得的報(bào)酬越高。二是擁有獨(dú)特的人才資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，越容易吸引和留住人才。

知識(shí)型員工與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報(bào)性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識(shí)雇傭資本(比爾?蓋次的出現(xiàn)是知識(shí)資本戰(zhàn)勝貨幣資本的標(biāo)志)。才智時(shí)代，人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性。

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三、現(xiàn)代人力資源管理的職能與體系

(一)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略上在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價(jià)值觀，人力資源發(fā)展的目標(biāo)、方向、方針與政策等。

人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)。

(二)人力資源管理的核心：價(jià)值鏈管理。人力資源價(jià)值鏈管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是企業(yè)中哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價(jià)值分析問題。過去農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)是勞動(dòng)力和土地，現(xiàn)在社會(huì)是企業(yè)家、知識(shí)、資本和勞動(dòng)。

對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)是人力資源價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)；二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價(jià)值，這涉及到人力資源管理中價(jià)值評(píng)價(jià)的問題。采用什么樣的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和怎樣進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理中一個(gè)最困難的問題；三是如何進(jìn)行價(jià)值分配，包括分配的方式、分配的標(biāo)準(zhǔn)等。

(三)人力資源管理的三大基本職能(3p)：崗位管理(position)、績效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一個(gè)企業(yè)實(shí)施科學(xué)的人力資源管理，都離不開3p。3p中，各自的作用緊密相關(guān)，構(gòu)成一個(gè)整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，當(dāng)然也是績效管理、薪酬管理的基礎(chǔ)；績效管理是3p中的難點(diǎn)；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。

崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)估三個(gè)部分，崗位管理其實(shí)就是對(duì)企業(yè)員工成長的舞臺(tái)的設(shè)計(jì)和管理。崗位分析必須建立在對(duì)公司現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化(崗位設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì))的基礎(chǔ)進(jìn)行，崗位分析的結(jié)果形成崗位說明書。崗位評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)各崗位在組織中的作用和價(jià)值。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果形成公司崗位層級(jí)體系和任職者職業(yè)資格體系。

績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。一方面，由于績效考核指標(biāo)的制定式一項(xiàng)非常復(fù)雜、繁瑣的事情；另外，即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績效考核指標(biāo)體系，在評(píng)價(jià)中，仍難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤，由于績效考評(píng)是對(duì)人的評(píng)價(jià)，它關(guān)系到所有被評(píng)價(jià)者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，績效考評(píng)中，除了要有一套科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)之外，還應(yīng)該實(shí)施培訓(xùn)，同時(shí)，要進(jìn)行溝通、溝通、再溝通?？冃Ч芾砉芾砼c傳統(tǒng)的績效考評(píng)有很大的差別，績效考評(píng)僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理是一個(gè)包括計(jì)劃、組織實(shí)施、控制與績效改進(jìn)(績效管理的重點(diǎn))的全過程的管理?？冃Ч芾順I(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。

薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，薪酬管理要考慮到很多因素，比如企業(yè)發(fā)展的階段、支付能力、所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等，而決定員工薪酬水平的主要體現(xiàn)在四個(gè)因素(薪酬設(shè)計(jì)4葉模型)，即市場(chǎng)、崗位、知識(shí)技能和績效。企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)還要遵循很多原則，比如戰(zhàn)略導(dǎo)向、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性、員工貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)性等。

(四)人力資源管理的兩大關(guān)鍵職能：?jiǎn)T工成長管理和知識(shí)管理。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業(yè)中人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)自我成長與發(fā)展的一個(gè)良好的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)中的人力資源管理還必須發(fā)揮兩大關(guān)鍵職能的作用，即員工成長管理和知識(shí)管理。

員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質(zhì)測(cè)評(píng)、配置、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與開發(fā)等，它是涉及到企業(yè)中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個(gè)全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)顯得更為重要。

知識(shí)管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)現(xiàn)代人力資源管理提出的新要求，它包括對(duì)企業(yè)人力資源個(gè)體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)企業(yè)組織的知識(shí)、技能、智商與情商的管理。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織智商和組織情商的管理。其中，組織智商的管理過程如下：

(五)人力資源管理的三大戰(zhàn)略職能：流程管理、組織管理和文化管理。對(duì)于這三大戰(zhàn)略職能這里僅做簡(jiǎn)單的介紹。流程管理也就是在企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)經(jīng)營環(huán)境分析的指導(dǎo)下對(duì)企業(yè)工作的流程進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)和管理。

組織管理是在企業(yè)流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而設(shè)計(jì)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員)以及在新的企業(yè)發(fā)展階段和新的經(jīng)營環(huán)境下對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新和變革等，廣義的組織管理還包括對(duì)企業(yè)基本制度的安排，即法人治理機(jī)制，其涉及到對(duì)企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合理安排。

文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及到對(duì)企業(yè)現(xiàn)有文化的分析和創(chuàng)建，構(gòu)建一個(gè)包括企業(yè)核心價(jià)值、理念文化、制度文化、行為文化和形象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)比較好的氛圍。企業(yè)文化管理還包括對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新和重塑等。

(六)現(xiàn)代人力資源管理的體系

以上分析了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各大職能及相互之間的關(guān)系，它們共同形成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的體系。

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四、有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系

人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀(jì)90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動(dòng)力量，短短十幾年時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。

但是，由于中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當(dāng)一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。

幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四個(gè)層次的建設(shè)上實(shí)現(xiàn)跨越式提升，是國內(nèi)所有人力資源服務(wù)(咨詢)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。前文分析過，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于高速成長和發(fā)展中的企業(yè)，有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構(gòu)建人力資源管理體系呢。這里主要提出兩點(diǎn)建議：

第一、企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對(duì)人力資源管理觀念、理論的學(xué)習(xí)，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時(shí)在企業(yè)中要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，強(qiáng)化員工人力資源管理的意識(shí)；

第二、目前，很多企業(yè)中都缺乏人力資源管理的專業(yè)人才，人才市場(chǎng)上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又懂得人力資源管理操作經(jīng)驗(yàn)的人非常少，因此企業(yè)要有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，最好請(qǐng)專業(yè)的人力資源管理咨詢公司參與。世界著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力資源咨詢(William Mercer)、美商惠悅(Watson Wyatt)等。

國內(nèi)比較著名的提供人力資源咨詢服務(wù)的有北京外企太和、北大縱橫、西三角、佐佑人力資源顧問等。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業(yè)，質(zhì)量比較高，但是它們的咨詢報(bào)價(jià)和項(xiàng)目運(yùn)作成本比較高，一個(gè)普通的人力資源咨詢項(xiàng)目至少是上百萬的報(bào)價(jià)。

另外，國內(nèi)各地還有一些本土的專業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)的公司，比如北京的和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司、深圳的碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司、武漢的布朗德管理咨詢有限公司等。

這些公司對(duì)客戶也能夠提供專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)，與前者相比它們最大的優(yōu)點(diǎn)就是項(xiàng)目報(bào)價(jià)和運(yùn)作成本比較低，深受廣大中小型企業(yè)的歡迎。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在考慮運(yùn)作成本時(shí)最好首先選擇一家當(dāng)?shù)氐娜肆Y源咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，如果勢(shì)力比較強(qiáng)大的公司也可以首先考慮一家知名度比較高的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。

這些公司一般都能夠提供關(guān)于整體人力資源培訓(xùn)與咨詢的服務(wù)，幫助企業(yè)快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康快速的發(fā)展。