第一篇：構(gòu)建全面財務(wù)管理體系

構(gòu)建全面財務(wù)管理體系

一、構(gòu)建全面完整的現(xiàn)代財務(wù)管理體系對企業(yè)的重大意義：

財務(wù)是企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營活動的起點、出發(fā)點！也是最終目標！企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動最終都可以反映、透視到財務(wù)上來！財務(wù)指標是檢驗、衡量企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營活動的最終標準——您每個月/每年的利潤是否高？是否達到您的期望值？是否高于同行？以財務(wù)為中心，透視整個企業(yè)經(jīng)營活動，從而搞好整個企業(yè)的管理，是絕大多數(shù)中國企業(yè)管理的成功之道！

優(yōu)秀的財務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財務(wù)活動能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟效益并促進整個管理系統(tǒng)的改善！

優(yōu)秀的財務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財務(wù)活動能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟效益并促進整個企業(yè)管理系統(tǒng)的改善！

怎樣才能實現(xiàn)上述目標？必須構(gòu)建、依賴一個完整的、科學(xué)的、現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系！

然而，現(xiàn)實情況確是：90%以上的中國企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，在財務(wù)管理方面體系不健全、核算不完整流程不合理管理不科學(xué)不支持企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，不僅財務(wù)效益（成本費用資金周轉(zhuǎn)等）本身得不到提高，而且對在整個企業(yè)管理起不到良好的支持與促進作用。

一個不完整不全面不科學(xué)的財務(wù)體系不僅達不到功效、使則目標俱失，而且還會在一定程度上對管理和效益形成雙面付影響，可謂成敗一念之差，本咨詢要告訴和教會您的就是：如何通過一個通過現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)的改善、健全同時獲得兩個正面：實現(xiàn)經(jīng)濟效益、管理效益的雙增長！

讓您做一個成功的、賺大錢的、受領(lǐng)導(dǎo)賞識的、支持企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的現(xiàn)代財務(wù)人員！

二、中國企業(yè)在財務(wù)管理方面通常存在的核心問題：

1、只是簡單遵照制度執(zhí)行，沒有很好的結(jié)合、支持企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動；

2、成天忙于做賬和煩瑣事務(wù)，財務(wù)管理、決策支持等高層管理根本沒有時間、精力去做；

3、信息滯后，一個月甚至更長時間才向總經(jīng)理、董事長等高層管理上報數(shù)據(jù)；

4、公司高層很少能看懂財務(wù)報表、數(shù)據(jù)？包括成本數(shù)據(jù)、報表；

5、財務(wù)報告、數(shù)據(jù)在管理與決策中被采納或者利用很少；

6、只完成簡單的會計核算，沒有構(gòu)成完整的財務(wù)管理體系；

7、除了賬務(wù)之外，工資、固定資產(chǎn)等專業(yè)分支財務(wù)管理不健全，或者沒有，不成體系；

8、企業(yè)內(nèi)部物流（采購、庫存、銷售）與財務(wù)、成本密切不配合？不能自動 取數(shù)；

9、其它相關(guān)部門、如：車間、人力資源等不良好的配合財務(wù)、成本；

10、財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不共享、不自動取數(shù)，未構(gòu)成一個有機的財務(wù)數(shù)據(jù)體系；

11、沒有隨時或者按時進行財務(wù)指標、資產(chǎn)負債、贏利能力等財務(wù)分析；

12、工資、固定資產(chǎn)、成本等分支業(yè)務(wù)沒有完整的報表、分析報表體系；

13、沒有通過財務(wù)達到控制成本、資源的目的；

14、沒有通過財務(wù)進行良好的全面預(yù)算，使整個企業(yè)目標實現(xiàn)能力弱！

15、無法通過財務(wù)分析透視銷售及企業(yè)整體經(jīng)營成敗，使現(xiàn)代財務(wù)本來具有的巨大經(jīng)濟效益、管理效益根本沒有得到發(fā)揮。

三、我們的解決思路：

1、首先建立全面、完整的、現(xiàn)代化的財務(wù)核算和管理體系。

——首先，在充分診斷的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)完善現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)，建立起一個包括：《總賬》《現(xiàn)金》《現(xiàn)金流量表》《應(yīng)收應(yīng)付往來》《稅務(wù)》《海關(guān)》《預(yù)算》《采購管理》《庫存管理》《銷售管理》《存貨核算》《工資核算管理》《固定資產(chǎn)核算管理》《費用核算管理》《成本核算管理》《報表》《財產(chǎn)清查》《財務(wù)分析》《車間統(tǒng)計核算》《西方財務(wù)應(yīng)用》《財務(wù)決策支持》21個分支體系在內(nèi)的全面、完整、現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系。

2、站在整個企業(yè)的高度和角度重新分析、規(guī)劃、設(shè)計財務(wù)系統(tǒng)，以便實現(xiàn)財務(wù)作為企業(yè)管理一個有機系統(tǒng)，財務(wù)支持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高目標。

3、從源頭做起，從根本上做起，首先理順與財務(wù)密切相關(guān)的生產(chǎn)計劃、車間、采購、庫存、銷售、人力資源等部門的業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)能成功取到數(shù)據(jù)。

4、注重流程與數(shù)據(jù)——管理的核心是理順流程，本咨詢幫助您理順和規(guī)劃，重新設(shè)計成本、工資、固定資產(chǎn)以及整個財務(wù)管理體系的全部核算和管理流程。

5、精于財務(wù)、跳出財務(wù)——站在整個企業(yè)管理的高度，對采購、庫存等物流以及與財務(wù)密切關(guān)聯(lián)的人力資源、車間等企業(yè)核心管理也理順和規(guī)范，使以財務(wù)為中心帶動和促進整個企業(yè)管理的規(guī)范和上檔次成為現(xiàn)實。

6、真正發(fā)揮現(xiàn)代財務(wù)的功能——支持經(jīng)營管理與決策；

7、工具的現(xiàn)代化——EXCEL、財務(wù)軟件、ERP系統(tǒng)財務(wù)分系統(tǒng)的應(yīng)用。

四、通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：

1、幫助您建立完善的成本核算管理系統(tǒng)；

2、按時及時：每月/每旬甚至每日向總經(jīng)理、董事長匯報財務(wù)數(shù)據(jù)；

3、從整個公司管理的角度、高度分析設(shè)計現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系；標本兼治，既徹底解決財務(wù)，又同時徹底解決整個公司的管理問題。

4、在完善財務(wù)核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)，提供了科學(xué)準確及時完整的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，構(gòu)建真正的現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系，包括下列21個子系統(tǒng)：

（1）、賬務(wù)

（2）、會計報表

（3）、財務(wù)分析

（4）、出納

（5）、現(xiàn)金流量表及分析

（6）、工資的核算與管理

（7）、固定資產(chǎn)的核算與管理

（8）、費用的核算、管理

（9）、全面預(yù)算管理

（10）、應(yīng)收——往來核算與管理

（11）、應(yīng)付——往來核算與管理

（12）、海關(guān)事務(wù)及管理

（13）、稅務(wù)規(guī)劃（合理避稅）

（14）、采購核算與管理控制

（15）、倉儲核算與管理控制

（16）、銷售核算與管理控制

（17）、存貨核算

（18）車間統(tǒng)計核算

（19）、成本核算與管理控制

（20）、財產(chǎn)清查與資產(chǎn)管理

（21）現(xiàn)代西方財務(wù)方法應(yīng)用

財務(wù)管理分析與決策支持——上述業(yè)務(wù)的資料查詢、分析、決策支持：針對領(lǐng)導(dǎo)等信息使用者

5、在建立完善現(xiàn)代化的財務(wù)管理系統(tǒng)的同時，規(guī)范和理順與之密切相關(guān)的物流、車間、成本等，標本兼治

6、建立健全采購、庫存、工資、成本等16個專業(yè)的財務(wù)管理核算子體系

7、構(gòu)建從工資、成本等專業(yè)分析到總體財務(wù)分析的分析體系，隨時對公司的資金周轉(zhuǎn)、成本、費用、利潤、庫存等主要財務(wù)指標進行分析

8、使物流、人力資源等關(guān)聯(lián)系統(tǒng)及時配合財務(wù)，構(gòu)成基于整個公司的科學(xué)管理體系

9、將標準成本、量-本-利、全面預(yù)算等西方財務(wù)方法切實應(yīng)用，構(gòu)建現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系

10、通過EXCEL、ERP等工具實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的自動數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)自動化管理

11、通過上述11條，真正發(fā)揮財務(wù)的參與管理和決策支持功能

12、最后標準：在實現(xiàn)上述11條之后，順理成章地實現(xiàn)：使您公司的下列主要財務(wù)

u產(chǎn)品成本

u每月費用

u庫存

u資金周轉(zhuǎn)速度

u收入總額

u利潤總額

u凈利潤總額

——高于同行標準、達到您的滿意值？

13、這個科學(xué)規(guī)范完整的現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系還能很好地帶動和促進整個公司管理的規(guī)范化、上檔次，成為企業(yè)長遠發(fā)展的根基與動力平臺！

第二篇：構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系.

構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系

導(dǎo)讀關(guān)鍵詞:國內(nèi)風(fēng)險管理風(fēng)險理念戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價

2003年前后,伴隨著中國石油、中國電信、中國鋁業(yè)等在美國上市,中國企業(yè)掀起了一股關(guān)注全面風(fēng)險管理的熱潮。如何有效識別、分析和評估風(fēng)險,從而制訂相應(yīng)的風(fēng)險利用方案和風(fēng)險應(yīng)對舉措,是中國企業(yè)在全球化、信息化大背景下必須了解和掌握的一項基本技能。

一、構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性

企業(yè)全面風(fēng)險管理產(chǎn)生于上世紀90年代中后期,被稱作是“90年代及網(wǎng)絡(luò)革命后的第二件大事”。全面風(fēng)險管理的產(chǎn)生,一是來自企業(yè)的推動。經(jīng)濟全球化的驅(qū)動、跨國尋求發(fā)展等導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險程度不斷增加,企業(yè)必須考慮增強自身對風(fēng)險的控制力,增加決策的前瞻性。二是企業(yè)風(fēng)險管理方法、工具和手段的發(fā)展創(chuàng)新(如企業(yè)內(nèi)控和危機管理理論的產(chǎn)生、衍生金融工具和保險市場的發(fā)展等為全面風(fēng)險管理的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。三是信息技術(shù)的發(fā)展。信息技術(shù)革命一方面增加了企業(yè)面臨風(fēng)險的新內(nèi)容,另一方面也提供了管理風(fēng)險的新手段。四是對風(fēng)險評估方法、技術(shù)、戰(zhàn)略性價值的日益認同。五是風(fēng)險管理全球性標準的發(fā)展。繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風(fēng)險管理標準后,加拿大于1997 年、英國于2000年、美國于2004年等陸續(xù)推出風(fēng)險管理標準。六是證券市場上一系列財務(wù)丑聞的發(fā)生導(dǎo)致規(guī)范上市公司信息披露和證券市場監(jiān)管的一系列法案的出臺,為全面風(fēng)險管理的實施奠定了法律基礎(chǔ)。

二、中國企業(yè)風(fēng)險管理面臨的問題

1、缺乏正確的風(fēng)險理念。風(fēng)險理念是指對風(fēng)險的態(tài)度和認識。正確的風(fēng)險理念既不是對風(fēng)險的刻意回避,也不是片面為高回報而刻意追求;既不是對風(fēng)險視而不見,也不是對風(fēng)險過分強調(diào)。風(fēng)險理念應(yīng)該與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的資源狀況以及企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng),應(yīng)該有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

2、有待從戰(zhàn)略高度認識風(fēng)險管理的必要性。中國企業(yè)對風(fēng)險管理的認識大都停留在職能管理的層次上,無論是事前風(fēng)險應(yīng)對,還是事后危機處理,都僅僅是從流程、技術(shù)層面去把控,風(fēng)險管理缺乏必要的高度,也沒有得到企業(yè)高層的必要關(guān)注。實際上,風(fēng)險分析應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的必要內(nèi)容,也是企業(yè)高層的一項重要工作。

3、缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險管理手段。一方面,中國企業(yè)的風(fēng)險管理相當(dāng)程度上是一種“感性”管理,缺乏風(fēng)險分析和度量手段,缺少專門化的風(fēng)險管理工具;另一方面,風(fēng)險管理往往按職能被切分到財務(wù)、運營、市場等多個層面,缺乏全局性的整合框架和主線。

4、還未滲透到組織和流程的各個層面。組織的風(fēng)險理念往往缺乏清晰的表達和內(nèi)部貫徹,并沒有為大多數(shù)員工理解和認同,也無法落實到具體的日常工作中。

三、積極構(gòu)建中國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系

1、建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險管理社會標準體系。2001年起,財政部致力于同風(fēng)險管理直接相關(guān)的內(nèi)部會計控制的建設(shè)指導(dǎo)和規(guī)劃工作,先后頒布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范———基本規(guī)范》和6項具體控制規(guī)范,并印發(fā)了5 項控制規(guī)范的征求意見稿。在以上工作的基礎(chǔ)上,財政部正在醞釀構(gòu)建起以控制標準為基礎(chǔ)、以評價標準為配套的全面風(fēng)險管理內(nèi)部控制標準體系。2006年7月,國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》,《中央企業(yè)內(nèi)部控制管理暫行辦法》等內(nèi)控管理規(guī)范也都在制訂之中。證監(jiān)會和中國人民銀行也分別針對金融企業(yè)制定了相應(yīng)的風(fēng)險管理標準。各部門在風(fēng)險管理標準的制訂過程中,一方面不可避免地要體現(xiàn)部門監(jiān)管需要,使當(dāng)前的風(fēng)險管理社會標準呈現(xiàn)出多樣化的特征;另一方面,由于標準制定過程中各部門缺乏必要溝通和交流,標準之間也缺少明晰的接口,并出現(xiàn)了一定的重復(fù)和雷同。建立全面風(fēng)險管理標準體系要求在現(xiàn)有各部門標準基礎(chǔ)上進行有機的整合。首先,需要明確的全面風(fēng)險管理統(tǒng)一理論框架。目前各標準都在向美國COSO委員會的ERM框架靠攏,理論基礎(chǔ)統(tǒng)一問題已經(jīng)基本解決。其次,需要各部門的有機協(xié)同,明確標準體系的基本主線,做好標準制訂部門的分工和側(cè)重,在統(tǒng)一的原則和方針下對現(xiàn)有多個標準體系進行梳理和整合。

應(yīng)建立國資委、財政部、證監(jiān)會等部門的聯(lián)合風(fēng)險管理標準整合機構(gòu),最終推出包括全面風(fēng)險管理指引、全面風(fēng)險管理建設(shè)和評價辦法、特殊行業(yè)全面風(fēng)險管理實施辦法在內(nèi)的三層次互為補充、系統(tǒng)全面的風(fēng)險管理標準體系。其中,“指引”重點解決全面風(fēng)險管理框架、原則和方針問題;“建設(shè)和評價辦法”主要為全面風(fēng)險管理體系的運作提供實施辦法,解決各類企業(yè)的共性問題;“特殊行業(yè)實施辦法”主要解決特殊行業(yè),如金融行業(yè)的風(fēng)險管理問題。

2、建立全方位的企業(yè)全面風(fēng)險管理運作體系。首先,建立健全全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng),企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測,對收集的初始信息應(yīng)進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合,形成風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫。其次,建立風(fēng)險評估系統(tǒng),針對收集的風(fēng)險初始信息,結(jié)合企業(yè)的重要經(jīng)營活動和重要業(yè)務(wù)流程,利用成型的風(fēng)險管理工具手段,定性和定量相結(jié)合,進行風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價,描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件,評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度、風(fēng)險的價值等,對各項風(fēng)險進行比較,確定對各項風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。再次,建立健全基于風(fēng)險管理內(nèi)部控制系統(tǒng),圍繞風(fēng)險管理策略目標,針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程,根據(jù)風(fēng)險管理策略,通過執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程,制定各項規(guī)章制度、程序和措施。最后,建立健全風(fēng)險管理組織體系,風(fēng)險管理組織體系主要包括規(guī)范 的公司法人治理結(jié)構(gòu),風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。

3、健全全面風(fēng)險管理實施的法律支撐體系。針對安然、世通等財務(wù)欺詐事件,美國國會出臺了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》(即薩班斯—奧克斯里法案。法案的核心在于促進企業(yè)完善內(nèi)部控制,加強信息披露的質(zhì)量和透明度,并對公司管理層提出了明確的責(zé)任要求。法案還將影響到公司的各項管理行為,公司的財務(wù)、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面。該

法案明確規(guī)定,上市公司必須在年報中披露基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系的建設(shè)情況,并聘請專業(yè)機構(gòu)對內(nèi)部控制體系的合理性、完善性發(fā)表評價意見,這一法案可視為對企業(yè)開展全面風(fēng)險管理內(nèi)部控制工作的第一部強制性的法律條文,也正是這一方案的頒布,使全面風(fēng)險管理成為理論界和實踐界關(guān)注的焦點。中國一定程度上可以借鑒美國的做法,選擇中國企業(yè)的特殊群體,例如上市公司或者大型金融企業(yè),通過立法的形式,對全面風(fēng)險管理體系的建立和實施做出強制性規(guī)定,督促高風(fēng)險企業(yè)加強和完善風(fēng)險管理;另一方面,針對企業(yè)的高風(fēng)險業(yè)務(wù),例如大規(guī)模海外并購、衍生金融交易等,設(shè)定強制性的披露業(yè)務(wù)和審查制度。

第三篇：保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高，保險業(yè)的日益壯大，加之國內(nèi)外金融市場的巨大變化，保監(jiān)會出臺相關(guān)政策，建立中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系。這就要求保險企業(yè)建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險管理體系。本文首先對保險公司全面風(fēng)險管理體系進行了界定，設(shè)計了全面風(fēng)險管理框架，提出保險公司全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理目標的指引下，根據(jù)其理念和運行機制，在相應(yīng)風(fēng)險文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險管理過程。最后，根據(jù)所設(shè)計的系統(tǒng)為保險公司建立全面風(fēng)險管理體系提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：保險公司 全面風(fēng)險管理 償二代

在國際金融危機的影響下，國內(nèi)外金融市場發(fā)生了巨大的變化，對防范風(fēng)險、加強監(jiān)管的呼聲越來越高，金融監(jiān)管改革也在不斷加速中。對于保險業(yè)，保監(jiān)會迅速做出回應(yīng)，出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》和《保險公司償付能力監(jiān)管規(guī)則1―17號》等政策，要求保險公司建立全面風(fēng)險管理體系，包括組織架構(gòu)、操作流程、考核機制等；建立相關(guān)風(fēng)險應(yīng)用方法，包括辨識評估方法、風(fēng)險偏好、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)對方案及控制措施等；開展難以量化風(fēng)險的辨識評估和后續(xù)風(fēng)險應(yīng)對方案。因此，保險公司急需建立一套符合監(jiān)管要求且行之有效的全面風(fēng)險管理體系。

一、保險公司全面風(fēng)險管理體系的界定

償二代在將定量資本要求細化為保險風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險的前提下，增加了操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、流動性風(fēng)險的定性監(jiān)管要求，并要求加強信息披露，引入市場約束機制。對此，保險企業(yè)全面風(fēng)險管理也應(yīng)該重新考慮資產(chǎn)配置、管理水平以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這三個方面。對于資產(chǎn)配置，在償二代規(guī)則下，權(quán)益類投資及基金投資的資本消耗將大幅提升，不動產(chǎn)投資的資本金消耗基本不變。保險企業(yè)將調(diào)整資產(chǎn)配置，固定收益投資占比提升。對于管理水平，償付能力考量范圍包括組織架構(gòu)、風(fēng)險管控能力、信息系統(tǒng)等，這也迫使企業(yè)提升自身管理能力與水平。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過去一段時間保險企業(yè)大力發(fā)展現(xiàn)金短期躉交等萬能險產(chǎn)品，在償二代下，需要考慮重新調(diào)整保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在重新考慮上述三方面下，結(jié)合全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵、保險行業(yè)自身特征以及國家有關(guān)規(guī)定，本文認為，保險公司全面風(fēng)險管理是保險公司以價值最大化為目標，對公司所有風(fēng)險進行識別、評估及管理的方法和過程。保險公司的全面風(fēng)險管理是全面、全員、全程的管理方法，是進行風(fēng)險識別、風(fēng)險管控及監(jiān)督的動態(tài)循環(huán)過程，是依賴結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點，借助外部監(jiān)管和市場約束力量的，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，科學(xué)精確的模型和方法為手段的運行機制。

保險公司全面風(fēng)險管理體系是在其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，構(gòu)建的功能強大的系統(tǒng)。保險公司全面風(fēng)險管理體系包括了全面風(fēng)險管理的所有內(nèi)容，上至風(fēng)險管理的目標、理念及政策，下至組織架構(gòu)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、風(fēng)險環(huán)境等配套系統(tǒng)，也包括了最核心的全面風(fēng)險管理流程。下面先簡述風(fēng)險管理框架及流程，然后為保險公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議，以期對企業(yè)有所啟示。

二、保險公司全面風(fēng)險管理框架設(shè)計

針對目前的政策，保險公司自身風(fēng)險管理能力將作為控制風(fēng)險的資本要求，被計入第一支柱下的最低資本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系。本文認為，保險公司全面風(fēng)險管理框架包括全面風(fēng)險管理的目標、原則以及系統(tǒng)。其中，全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理目標的指引下，根據(jù)其理念和運行機制，在相應(yīng)風(fēng)險文化、治理結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等配套系統(tǒng)的配合下，建立的全員、全面、全程的風(fēng)險管理過程。

（一）保險公司全面風(fēng)險管理目標

全面風(fēng)險管理的經(jīng)濟目標是在進行決策時對風(fēng)險進行評估，把風(fēng)險控制在一個可以接受的限度內(nèi)，在風(fēng)險發(fā)生概率較高的情況下降低不利結(jié)果出現(xiàn)的頻率，在不利結(jié)果較為嚴重的情況下降低其影響。保險公司全面風(fēng)險管理目標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，全面風(fēng)險管理理念應(yīng)該與企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標相一致，即實現(xiàn)以最低的成本達到最大的安全效果，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，追求股東價值最大化以及企業(yè)價值最大化。

（二）保險公司全面風(fēng)險管理原則

在確立了管理目標的基礎(chǔ)上，保險公司構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系時應(yīng)該遵循全面、全員、全程的管理原則，從而實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)層面的全程風(fēng)險管控。首先，要遵循“全面管理原則”，針對公司各個層次的業(yè)務(wù)單位，各類風(fēng)險的全面控制和管理，所有經(jīng)營活動、經(jīng)營流程中不同類型的風(fēng)險、公司不同管理對象（各個部門）以及管理責(zé)任人納入統(tǒng)一風(fēng)控管理體系，即要求公司進行360度無死角的風(fēng)險管理。其次，要遵循“全員管理原則”，將風(fēng)險管理的思想納入企業(yè)文化中，公司要設(shè)立專門的風(fēng)險管理委員會，公司的每個崗位都有風(fēng)險管理崗位，每個員工都應(yīng)具有風(fēng)險管理的意識、義務(wù)與責(zé)任，自覺在業(yè)務(wù)和管理活動中執(zhí)行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原則”，對風(fēng)險的管理不僅僅是事后的緊急應(yīng)對，而是貫穿于所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的全過程。因此，對于保險公司而言，要制定詳細全面的風(fēng)險管理制度和執(zhí)行細則，要識別自身所面臨的風(fēng)險，進行評估，然后設(shè)計風(fēng)險處理方案，實時監(jiān)測并反饋，從而實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)的事前、事中及事后的把控。

（三）保險公司全面風(fēng)險管理系統(tǒng)

全面風(fēng)險管理系統(tǒng)是在全面風(fēng)險管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險管理目標，在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險文化以及信息技術(shù)等配合下，進行的風(fēng)險識別、計量與評估、處理、報告等過程。保險公司應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點、企業(yè)自身發(fā)展方向及組織架構(gòu)，建立因地制宜的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。面對不同類型的風(fēng)險，選擇不同的風(fēng)險管理流程，運用相應(yīng)的風(fēng)險計量方法，進行管控。保險公司全面風(fēng)險系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

1.保險公司全面風(fēng)險管理理念。保險公司的全面風(fēng)險管理理念應(yīng)與風(fēng)險管理的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，將其上升到戰(zhàn)略層面及核心競爭力高度來認識，實現(xiàn)發(fā)展速度、盈利水平和風(fēng)險控制的動態(tài)平衡。

2.保險公司全面風(fēng)險管理組織體系。應(yīng)構(gòu)建由董事會最終負責(zé)、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門緊密配合，覆蓋各子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理組織體系。具體而言，成立董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管理委員會、獨立的風(fēng)險控制和稽核部門，全面了解公司面臨的各項重大風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，日常風(fēng)險管理設(shè)立專職風(fēng)險總監(jiān)，配合總經(jīng)理和各級風(fēng)險控制小組進行日常風(fēng)險管理。集團各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負責(zé)資本與流動性、保險、市場、信用、操作風(fēng)險等構(gòu)成集團全面風(fēng)險管理防線，子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負責(zé)相關(guān)風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理方防線。

3.保險公司全面風(fēng)險管理政策。推行自上而下的、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標體系，按照“層層負責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序。建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層級的風(fēng)險管理政策。其中集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風(fēng)險管理。具體的風(fēng)險管理政策如表1。

4.保險公司全面風(fēng)險預(yù)警和分析工具。保險公司應(yīng)該識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險偏好體系、集中度風(fēng)險管理體系及預(yù)警機制，運用風(fēng)險儀表盤、情景風(fēng)險、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，搭建動態(tài)、分子行業(yè)、分風(fēng)險類型的風(fēng)險評估模型，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量地分析風(fēng)險暴露程度，評估對公司風(fēng)險底線的影響，并形成標準化的風(fēng)險管理體系。

5.保險公司全面風(fēng)險管理流程。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處置及報告的持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)型、權(quán)變式的過程。主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估及風(fēng)險處置、風(fēng)險監(jiān)控等流程。對于風(fēng)險識別，將自上而下的風(fēng)險識別和自下而上的風(fēng)險識別兩種方式結(jié)合使用；對于風(fēng)險評估，用兩個標準來評估，即嚴重性或影響程度，頻率或概率。對于風(fēng)險處置，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方或退出幾種策略；對于風(fēng)險監(jiān)控及報告，將前幾步驟形成報告，并對整個風(fēng)險管理流程進行動態(tài)監(jiān)控及反饋。其風(fēng)險管理流程如圖2。

總之，保險公司應(yīng)該建立與集團戰(zhàn)略相匹配，并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進行風(fēng)險識別、評估和處理，在風(fēng)險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

三、保險公司全面風(fēng)險管理流程

在搭建好全面風(fēng)險管理框架后，要進一步細化風(fēng)險管理流程，主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計量與評估、風(fēng)險處理機制、風(fēng)險報告與監(jiān)督這四個步驟。企業(yè)通過循環(huán)進行這些步驟，從而實現(xiàn)對風(fēng)險的把控。

（一）風(fēng)險識別與評估

在保險企業(yè)全面風(fēng)險管理中，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況及發(fā)展方向，結(jié)合監(jiān)管要求，確定業(yè)務(wù)形態(tài)，識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險，然后將這些風(fēng)險因素進行分類排序，包括可以量化的和難以量化的風(fēng)險，對于難以量化的例如操作風(fēng)險、戰(zhàn)略與聲譽風(fēng)險等要著重考慮。對于可量化的風(fēng)險，要進行風(fēng)險計量和評估，難以量化的風(fēng)險，要結(jié)合風(fēng)險偏好進行風(fēng)險評估。保險公司對可能的風(fēng)險識別、評估及處理方法匯總?cè)缦马摫?。

（二）風(fēng)險處理

通過前一步的風(fēng)險識別和評估，已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險進行分類和排序，因此，接下來所要做的是管理風(fēng)險。風(fēng)險處理包括風(fēng)險控制和風(fēng)險利用。風(fēng)險利用主要追求優(yōu)化公司的風(fēng)險收益特征，從而確保公司風(fēng)險具有最高的風(fēng)險調(diào)整效率，優(yōu)化風(fēng)險收益結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險控制分析方法主要有情景分析、經(jīng)濟資本金和風(fēng)險指標三種方法。對于關(guān)鍵風(fēng)險指標，其監(jiān)測要遵循重要性、全面性、開放性、時效性以及責(zé)任制原則。

關(guān)鍵風(fēng)險指標應(yīng)持續(xù)關(guān)注公司面臨的所有重大風(fēng)險領(lǐng)域，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)和部門，及時準確地把握公司的關(guān)鍵風(fēng)險點、風(fēng)險變動趨勢，同時，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和日常使用中累積的經(jīng)驗不斷進行調(diào)整、更新、補充與發(fā)展，確保風(fēng)險管理資源發(fā)揮最大作用。關(guān)鍵風(fēng)險指標監(jiān)測工作應(yīng)與風(fēng)險責(zé)任人掛鉤，各部門、事業(yè)部和分/子公司負責(zé)人是風(fēng)險管理第一線的直接負責(zé)人，負責(zé)人在總公司各部門和事業(yè)部以及風(fēng)險牽頭主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開展關(guān)鍵風(fēng)險指標監(jiān)測工作。

公司通過對風(fēng)險的評估，運用不同的風(fēng)險控制和分析方法，從而制定風(fēng)險處理策略，包括接受、轉(zhuǎn)移第三方和退出等，實現(xiàn)對風(fēng)險的管控。

（三）風(fēng)險監(jiān)控及報告

風(fēng)險管理的最后一個關(guān)鍵步驟就是風(fēng)險監(jiān)控及報告，對于上述的風(fēng)險識別、評估及處理形成風(fēng)險報告，提交給有關(guān)部門執(zhí)行。在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。

四、相關(guān)建議

結(jié)合以上的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的論述及國內(nèi)較成功保險公司風(fēng)險管理體系，現(xiàn)提出如下建議：

（一）培養(yǎng)風(fēng)險管理理念

保險公司應(yīng)該培養(yǎng)成熟的風(fēng)險管理理念，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。與此同時，公司應(yīng)該將風(fēng)險管理理念融入企業(yè)文化中，滲透到每個員工上，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍。

（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)

中國平安保險形成了由董事會負最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各個子公司及業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理組織體系。中國人壽保險建立了董事會負最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險管理機構(gòu)為依托，相關(guān)職能部門密切配合的五級組織架構(gòu)，包括公司治理層面、總公司層面、省級分公司層面、地市級分公司層面以及縣級支公司層面。其他保險公司也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，確保各崗位職責(zé)權(quán)限明晰，建立適合自己企業(yè)的風(fēng)險管理組織體系，成立直接對董事會負責(zé)的風(fēng)險管理委員會，在日常風(fēng)險管理中，設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，其他各個部門相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機制。

（三）優(yōu)化風(fēng)險管理方法

保險公司應(yīng)采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，對不同的風(fēng)險，采取不同的評估及計量方法。對于可以量化的風(fēng)險，根據(jù)確定的關(guān)鍵風(fēng)險指標和管理層風(fēng)險偏好設(shè)定閾值，動態(tài)監(jiān)測風(fēng)險。對于難以量化的風(fēng)險，通過優(yōu)化風(fēng)險管理政策、框架、流程及工具等，提升風(fēng)險管控水平。例如對于保險風(fēng)險，制定有效的產(chǎn)品開發(fā)管理制度，設(shè)計開發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品條款和條件，控制產(chǎn)品定價風(fēng)險；實施謹慎的核保制度，并制定簽署保險合同和承擔(dān)保險風(fēng)險的相關(guān)指引，有效防范和降低逆選擇風(fēng)險；對于不同保險對象的風(fēng)險狀況設(shè)置自留風(fēng)險限額，利用再保險安排，將超額風(fēng)險轉(zhuǎn)移給高安全性的再保險公司，減少保險公司風(fēng)險集中度對公司的影響；定期提供最新、準確和可靠的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進行經(jīng)驗分析和趨勢研究，作為調(diào)整改進定價及評估精算假設(shè)的基礎(chǔ)。

總之，保險公司應(yīng)該將保險產(chǎn)品經(jīng)營過程中的設(shè)計、定價、核保、理賠等風(fēng)險、資金運用的投資風(fēng)險、資產(chǎn)負債匹配風(fēng)險等綜合到統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系中進行管理，建立全面風(fēng)險管理體系并實施相應(yīng)的技術(shù)和方法，例如動態(tài)金融分析（DFA）和風(fēng)險預(yù)算等。J

參考文獻：

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第四篇：淺談構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國企改革逐步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度這一嶄新的企業(yè)形式開始在我國建立和完善起來。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，已成為我國國有企業(yè)改革的方向。而財務(wù)管理恰恰是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個最大保證。由于目前國有企業(yè)存在的問題較多，就財務(wù)管理方面來看，仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟的管理模式，財務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求，監(jiān)督功能弱化，財務(wù)管理混亂，會計核算失真，致使企業(yè)效益滑坡，國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象嚴重。由此可見對現(xiàn)有財務(wù)運作方式進行全面改革，建立新型的與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)財務(wù)管理機制已是當(dāng)務(wù)之急。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，要把財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，這就要轉(zhuǎn)變管理觀念，正確認識財務(wù)管理在市場體制下的作用，改變“財務(wù)就是記帳”的錯誤認識；積極借鑒西方財務(wù)管理理論，探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件下財務(wù)管理的方法和機制，盤活國有企業(yè)存量資產(chǎn)，解決國有資產(chǎn)的優(yōu)化配置；全面高效地建立以財務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把企業(yè)價值最大化作為理財目標滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)管理機制。

一、積極借鑒西方財務(wù)管理理論,建立有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理體系。

西方財務(wù)管理理論經(jīng)過多年運用發(fā)展和完善,已形成了以財務(wù)管

理目標為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務(wù)管理方法體系。而我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀決定了我們不能照搬套用,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件下的財務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財務(wù)管理理論中先進的成功經(jīng)驗,更好地建立有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理理論體系。

二、建立財務(wù)預(yù)測系統(tǒng),強化預(yù)算管理。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟是信息經(jīng)濟,能否獲得信息抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。目前許多國有企業(yè)掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財務(wù)管理工作顯得被動落后。要改變這種狀況,就應(yīng)在預(yù)算上下工夫,根據(jù)企業(yè)特點和市場信息,超前提出財務(wù)預(yù)算,有步驟有計劃地實施財務(wù)決策,使財務(wù)管理從目前的被動應(yīng)付和機械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財,編制出一套包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的預(yù)算體系。由此要充分重視以下幾項工作：

1．搞好財務(wù)信息的收集和分析工作，增強財務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及早處理；強化信息反饋能力，并根據(jù)市場信息地變化安排企業(yè)工作。

2．著力于做好預(yù)測證券市場價格變化和企業(yè)現(xiàn)金流量變化預(yù)測工作，為企業(yè)融資和投資提供決策依據(jù)，使企業(yè)財務(wù)活動在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預(yù)測及目標利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)開展正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理安排生產(chǎn)，預(yù)測目標利潤，編制經(jīng)營計劃。

4．圍繞目標利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項預(yù)算。企業(yè)通過制定合理的目標利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎(chǔ)。

5．圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，強化會計控制。

三、加強企業(yè)風(fēng)險意識，強化風(fēng)險管理。

風(fēng)險是市場經(jīng)濟條件下的一個重要概念?，F(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險，增強風(fēng)險意識，分析風(fēng)險性質(zhì)，制定風(fēng)險對策，減少和分散風(fēng)險的沖擊。為此，企業(yè)在經(jīng)營活動中應(yīng)注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合企業(yè)的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機。如果財務(wù)杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負擔(dān)過重，就會威脅企業(yè)財務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業(yè)形象和信譽。

2．對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風(fēng)險進行分析還要對風(fēng)險的信號進行監(jiān)測。如果企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關(guān)注，弄清情況及時向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴重后果的出現(xiàn)。

3．制定切實可行的風(fēng)險對策，不斷增強競爭能力，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，防止風(fēng)險，分散風(fēng)險，把風(fēng)險損失降到最小。

四．強化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內(nèi)部資金潛力

資金是企業(yè)的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點：

1．實行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財務(wù)收支上要實施嚴格的財務(wù)監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽。

3．建立自補資金積累機制，防止費用超支現(xiàn)象。對企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。

五．強化企業(yè)成本管理，完善目標成本責(zé)任制

目前大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在成本管理薄弱，費用支出控制不嚴等問題，為此，提高財務(wù)部門對成本的控制水平，搞好成本決策和控制，提高資金營運效益，確保出資者的資金不斷增值就顯得尤為關(guān)鍵：

1．樹立成本意識，劃分成本責(zé)任中心，明確各部門的成本目標和責(zé)任，并與職工個人利益掛鉤，提高企業(yè)成本競爭能力。

2．對企業(yè)實行全過程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通過研究市場變化調(diào)整成本管理重點，把降低成本建立在科技進步的基礎(chǔ)上。

3．建立嚴格的內(nèi)部成本控制制度和牽制制度，切實加強生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本管理，建立成本報表和分析信息反饋系統(tǒng)，及時反饋成本管理中存在的問題。

4．建立以財務(wù)為中心的成本考核體系，拓寬成本考核范圍，改變目前的定額成本法為目標成本核算法。企業(yè)不但要考核產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、責(zé)任成本，還應(yīng)考核產(chǎn)品的售前成本，售后的后續(xù)成本。真正把成本管理中心轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制上來。

六．實行企業(yè)財務(wù)公開，保護股東和債權(quán)人的合法權(quán)益。

為了適應(yīng)建立規(guī)則健全，運轉(zhuǎn)有效的市場體系，現(xiàn)代企業(yè)制度要求財務(wù)會計面向市場，由財務(wù)秘密轉(zhuǎn)向財務(wù)公開，真實地反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為市場和投資者服務(wù)，確保投資者利益。同時建立會計報表社會公正制度，加快建立以強化注冊會計師制度為核心的財務(wù)社會監(jiān)督體系，按慣例向公眾公布經(jīng)營狀況。

七．強化內(nèi)部監(jiān)控職能，增強財務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)。

為保證會計核算工作的有效運行，確保會計信息的準確無誤，應(yīng)該建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度，并使之有效運行。因此，首先要強化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對企業(yè)主要負責(zé)人應(yīng)加強任期審計和離任前審計，防止其違反財經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。其次，要調(diào)整財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，加大建設(shè)管理會計的力度，形成會計實務(wù)系統(tǒng)和會計管理系統(tǒng)兩大部分。財務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否合理合法，是否符合企業(yè)各項內(nèi)部管理制度，以使企業(yè)改善經(jīng)營管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理財目標。再次，要建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會計數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財務(wù)報表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò)，及時反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

第五篇：中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

孫景兵，汪平臻

（新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，烏魯木齊市 830046）

[摘要]后危機時代，構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。本文先對典型發(fā)達國家金融控股公司的風(fēng)險管理模式進行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國的金融市場環(huán)境和金融控股公司的實情。在此基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的總體思路，即樹立系統(tǒng)意識，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強中國特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢。最后，對如何構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系進行了六項展開。

[關(guān)鍵詞]金融控股公司；全面風(fēng)險管理體系；傘形管理模式

一、問題的提出

金融控股公司是從事綜合金融業(yè)務(wù)，可以進行跨區(qū)域、跨市場、跨行業(yè)的資源配置并提供金融產(chǎn)品的金融機構(gòu)。金融控股公司以其雄厚的資源和創(chuàng)新能力已經(jīng)成為資本市場上的最主要的參與者之一。最近兩次較大規(guī)模的金融危機的爆發(fā)，雖然說根本原因是經(jīng)濟基本面自身的問題，但是許多金融控股公司不顧風(fēng)險的盲目逐利行為造成了金融系統(tǒng)的脆弱性，在客觀為金融危機的爆發(fā)起到了推波助瀾的作用。1998亞洲金融危機的爆發(fā)主要原因除了股市樓市過熱破壞了經(jīng)濟發(fā)展的基本比例和結(jié)構(gòu)、實施“出口替代型”經(jīng)濟發(fā)展模式的東南亞各國長期的全要素生產(chǎn)率低下導(dǎo)致增長不可持續(xù)、當(dāng)?shù)卣诤暧^調(diào)控能力不足的情況下先下放開資本項目管制導(dǎo)致大量短期套利資本流入、一些東南亞國家實行較為僵化的盯住美元的固定匯率制之外，一些當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)在宏觀監(jiān)管不力的情況下未能加強自身的風(fēng)險管理，造成了金融系統(tǒng)的脆弱性也是危機爆發(fā)的原因之一。2008年華爾街金融風(fēng)暴的發(fā)生主要有美國“雙赤字”消費模式不可持續(xù)、宏觀監(jiān)管不力、房地產(chǎn)市場失衡、同樣與許多金融控股公司在信用違約互換（CDS）市場上不計風(fēng)險的瘋狂逐利行為關(guān)系緊密。因為它們成倍地擴大了市場泡沫，增加了系統(tǒng)性金融風(fēng)險，而且許多金融控股公司最終破產(chǎn)或被收購或被迫轉(zhuǎn)型的不良結(jié)局也大大打擊了市場的信心。

隨著經(jīng)濟金融全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，金融控股公司已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)今金融機構(gòu)發(fā)展的潮流和參與國際競爭的主要模式。因此，在后危機時代，如何提前做好下一輪危機的防范工作，①

構(gòu)建金融機構(gòu)特別是金融控股公司的全面風(fēng)險管理體系的工作就迫在眉睫了。本文接下來先對以美國、英國和德國為代表的主要西方國家的金融控股公司風(fēng)險管理體系建設(shè)的實踐進行分析研究，再提出中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的總體思路和具體對策建議，最后做一簡單總結(jié)。

二、發(fā)達國家金融控股公司的風(fēng)險管理體系和對我國的啟示

目前國際上金融控股公司的管理模式主要有以美國為代表的純控股公司模式、以英國為代表的母子公司型模式和以德國為代表的全能銀行模式。

1、純控股公司模式的母公司無具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，但有投資功能，主要負責(zé)收購、兼并、轉(zhuǎn)讓和子 本文為新疆大學(xué)金融學(xué)精品課程建設(shè)階段性成果 [作者簡介]孫景兵（1971-），男，新疆吐魯番人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授，研究方向：投融資決策與風(fēng)險管理、區(qū)域經(jīng)濟學(xué)與國際化；汪平臻（1985-），男，湖南岳陽人，新疆大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士研究生，研究方向：投融資決策與風(fēng)險管理；Email:dyce888@163.com.公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變動，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源共享以形成合力等。由于控股公司沒有自己特定的事業(yè)部，全部資金都可以投入到子公司中，所以，其資本運作的效率較高，控股公司只關(guān)注公司的整體戰(zhàn)略，采取傘形的經(jīng)營管理，進行企業(yè)外部的兼并重組，整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源的配置。但純控股公司在集團內(nèi)部相同業(yè)務(wù)合并時，機構(gòu)、人事等方面的處理成本也急劇擴張，雖然適合分業(yè)監(jiān)管，但對監(jiān)管當(dāng)局實施行業(yè)間的協(xié)調(diào)管理與監(jiān)控提出了很高要求。

2、母子公司型模式的母公司都是經(jīng)營性控股公司，且大都以銀行或證券或保險業(yè)務(wù)為主、通過兼并與收購活動發(fā)展壯大起來、從事著多元化金融業(yè)務(wù)的金融控股公司。例如，像美國的花旗、高盛和美國國際集團則分別為銀行控股公司、證券控股公司和保險控股公司。由于母公司本身從事具體業(yè)務(wù)，子公司的獨立性不強，這種模式由于自身的復(fù)雜性，也要求監(jiān)管當(dāng)局具備較高的監(jiān)管水平和效率。

3、德國式全能銀行是集銀行、證券、保險和信托等業(yè)務(wù)于一身的單一金融機構(gòu)以分設(shè)事業(yè)部的方式全面經(jīng)營各種金融業(yè)務(wù)，是整合程度最高的金融跨業(yè)經(jīng)營形態(tài)。它是通過控股公司的形式兼并收購其他金融機構(gòu)以開拓市場，形成多元化的控股集團。該模式的優(yōu)勢在于享有綜合經(jīng)營權(quán)，各金融機構(gòu)根據(jù)自身優(yōu)勢和客觀需求制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，有效地進行金融業(yè)務(wù)交叉研究和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而增強金融服務(wù)業(yè)的競爭能力，同時也降低了金融機構(gòu)的經(jīng)營成本，分散了機構(gòu)內(nèi)部和整個金融體系的風(fēng)險。但該模式也要求市場主體具有完善的監(jiān)管體系和較高的監(jiān)管效率，否則易誘發(fā)和累計金融風(fēng)險。

4、啟示：從以上典型國家的金融控股公司經(jīng)營管理模式可以發(fā)現(xiàn)金融控股公司風(fēng)險管理模式的選擇受到金融體系的構(gòu)建、金融監(jiān)管的歷史和現(xiàn)實、市場和法律制度的完善等要素的制約。美國自由放任的市場體系、寬松的市場監(jiān)管和較為完善的市場法律制度造就了美國式的純控股公司模式，英國政府主導(dǎo)型的市場模式形成了母子公司型的金融控股公司，而德國的社會市場模式的對應(yīng)產(chǎn)生的也就是全能型的金融控股公司。目前中國金融業(yè)綜合經(jīng)營和金融控股公司的快速發(fā)展，亟待明確監(jiān)管主體，解決金融控股公司的監(jiān)管真空和自我風(fēng)險管理能力差等問題。通過上述比較發(fā)現(xiàn)，純控股公司和及其傘形經(jīng)營管理模式比較適合中國的監(jiān)管歷史和市場環(huán)境，這樣兼顧了效率和成本，權(quán)衡了分權(quán)與集權(quán)，既能增強公司本身的風(fēng)險管理能力，又能兼顧整個金融領(lǐng)域。

三、如何構(gòu)建中國金融控股公司的全面風(fēng)險管理體系

目前中國出現(xiàn)了不少產(chǎn)業(yè)公司投資金融業(yè)進行控股的模式，或只投資不經(jīng)營的純控股公司模式。這些公司事實上已經(jīng)控股了金融業(yè)子公司，而母公司卻并不屬于金融機構(gòu)，從而游離于金融監(jiān)管之外，如中國石油、寶鋼集團等。其中不乏有像中國平安集團一樣成功運作、發(fā)展迅速的金融控股集團，也有類似于“德隆系”這樣的由于風(fēng)險管理能力不足而最終崩盤瓦解的純控股公司。金融控股公司的發(fā)展實踐對其風(fēng)險管理部門的能力和效率提出了新要求。后危機時代，面對新的國際國內(nèi)金融環(huán)境，構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的總體思路應(yīng)該為：樹立系統(tǒng)意識，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強中國特色的金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢。

1.樹立系統(tǒng)意識，構(gòu)建高效評級體系

(1)構(gòu)建系統(tǒng)的風(fēng)險評級體系的目的

中國的金融制度環(huán)境和金融控股公司的現(xiàn)實實踐決定了中國走的也是美國式的純控股公司模式，為了確保控股公司的不足不至于引起存款類子公司的經(jīng)營困難，必須對金融控股公司的整體風(fēng)險和抗風(fēng)險能力進行評價以應(yīng)對子公司可能的自身經(jīng)營沖擊和外部系統(tǒng)性或突發(fā)性因素的沖擊。而由于銀行、保險、證券和信托等法人主體由各自的監(jiān)管主體確立不同的監(jiān)管要求和風(fēng)險指標，這些要求和指標反映了對資本要素的不同定義和資產(chǎn)與負債的不同定價方法，且子公司的簡單加總不可能充分反映整個控股公司的變化，因此有必要采用獨立的評級體系，對金融控股公司的整體風(fēng)險和抗風(fēng)險能力進行評估。(2)風(fēng)險評級體系的主要構(gòu)成要素

金融控股公司的風(fēng)險評級體系的主要構(gòu)成要素應(yīng)該包括風(fēng)險管理、財務(wù)狀況、子公司的經(jīng)營狀況和控股公司以及非存款類子公司對存款類子公司的潛在影響。其中，風(fēng)險管理要素包括：董事會和高管人員的監(jiān)管、策略、流程和限制性措施，風(fēng)險監(jiān)控和管理信息系統(tǒng)，內(nèi)部控制，考察的是董事會和各高管人員的風(fēng)險識別、判斷、計量、檢測和控制能力；財務(wù)狀況要素關(guān)注的是金融控股公司調(diào)配資源來維護與其業(yè)務(wù)水平相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險水平的能力，包括資本、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利和流動性；子公司的經(jīng)營狀況要素主要反映的是子公司的主營業(yè)務(wù)的運行情況，包括主營業(yè)務(wù)收入增長率、利潤率和凈資產(chǎn)收益率；而最后一個構(gòu)成要素主要考察對存款類子公司產(chǎn)生明顯負面影響的可能性及其程度，考察對象則是非存款類子公司的風(fēng)險管理水平和財務(wù)狀況及其與存款類子公司的關(guān)聯(lián)程度。(3)構(gòu)建評級體系的好處

遵循風(fēng)險監(jiān)管的理念，構(gòu)建系統(tǒng)高效的風(fēng)險評級體系既可以動態(tài)反映金融控股公司的整體風(fēng)險狀況，也可以將存款類子公司的狀況作為獨立要素進行評級，保護存款人的利益，防止道德風(fēng)險發(fā)生。

2.提高資本充足率和呆壞賬準備金率

根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議，資本要求與風(fēng)險管理緊密相聯(lián)。新資本協(xié)議作為一個完整的銀行業(yè)資本充足率監(jiān)管框架，由三大支柱組成：一是最低資本要求；二是監(jiān)管當(dāng)局對資本充足率的監(jiān)督檢查；三是銀行業(yè)必須滿足的信息披露要求。這是巴塞爾委員會提出的針對商業(yè)銀行風(fēng)險管理的“三大支柱”，顯然可以借鑒到中國金融控股公司的風(fēng)險管理上來，只不過總資本充足率和核心資本充足率要相應(yīng)提高，因為商業(yè)銀行屬于存款性金融機構(gòu)有相對穩(wěn)定的客戶源帶來存款作為資產(chǎn)，而金融控股公司的非存款類子公司在面對內(nèi)外部危機時缺乏穩(wěn)定的資金來源，使得整個金融控股公司的抗風(fēng)險能力下降。同時，金融控股公司旗下各級子公司的貸款撥備率和呆壞賬準備金也要相應(yīng)提高。

3.加強資金交易部門的資金管理和風(fēng)險管理部門的信息披露

在日常的交易決策過程中，交易部門往往容易過于強調(diào)收益預(yù)測的準確度，而忽視了市場仍存在不確定性，交易人員的認識仍有不完善的地方，過分迷信分析預(yù)測的完美性會給實際交易操作帶來巨大的風(fēng)險，而良好的資金管理可以避免這種情況的出現(xiàn)。著名投資大師約翰·墨菲指出在任何金融交易模式中，投資者都必須考慮三個方面的重要因素：價格預(yù)測、時機抉擇和資金管理，而其中的最為重要的資金管理是一個被大大遺忘的角落。作為金融控股公司的資金交易部門，不僅要加強資金管理，還要與公司內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)部門如財務(wù)部門、內(nèi)部控制部門等保持有效溝通，信息共享、傳遞和披露機制健全，防止信息不對稱造成的操作風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險。

4.嚴格自律機制，培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的風(fēng)險管理人才

金融控股公司要保持有效的風(fēng)險管理，既要重視評級體系建設(shè)，也要培養(yǎng)有職業(yè)操守和能力的專門風(fēng)險管理人才。一方面，要加強專門風(fēng)險管理人才的風(fēng)險識別、判斷、計量、監(jiān)測和控制能力培養(yǎng)；另一方面，要加強嚴格自律的職業(yè)道德操守培養(yǎng)。這些人才是否盡責(zé)守法、嚴格自律，操作是否及時合規(guī)，是否有敏銳洞察力和判斷能力，直接關(guān)系到公司整體和各部門的風(fēng)險狀況監(jiān)督和治理，最終關(guān)系到金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的質(zhì)量和效率。

5.實施母公司的傘形管理模式

所謂傘形管理是指：控股公司為所有存款類子公司和非存款類子公司的傘形監(jiān)管者，負責(zé)對各級子公司法人主體進行監(jiān)管，而各子公司仍然沿用原本的風(fēng)險管理模式。無論是存款類子公司還是非存款類子公司，他們都在同一層面。如果把整個金融控股公司的風(fēng)險管理框架看作傘形監(jiān)管的話，那么居于傘頂?shù)膭t為控股母公司，主要對各子公司的風(fēng)險管理和日常運營進行全面的評價，居于傘骨的則為包括控股母公司的風(fēng)險管理部門和各子公司的風(fēng)險管理部門。

傘形管理模式建立在二元監(jiān)管框架之上，是對控股母公司的整體風(fēng)險管理和各子公司的自有風(fēng)險管理以及宏觀金融監(jiān)管部門的有機統(tǒng)一。傘形管理在完善評級體系的同時，既維護存款類子公司的穩(wěn)健運營，又能促進非存款類子公司的創(chuàng)新，這樣減少了改革的成本，也提高了全面風(fēng)險管理體系的有效性，有利于防范整體性金融風(fēng)險。

6.兼顧內(nèi)部控制和外部控制制度，實現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)控制

金融控股公司實行內(nèi)部控制，可以評價控股母公司內(nèi)部風(fēng)險管理能力和內(nèi)部審計程序的充分性，包括對母公司和各子公司內(nèi)部審計小組財務(wù)報告和信息披露的精確性、實力和影響力的評估以及審查控制范圍是否獨立于管理層之外。同時，為健全全面風(fēng)險管理體系，在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，可以引進第三方審計制度，堅持內(nèi)外部控制相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部控制對控股公司股東大會負責(zé)，外部控制對宏觀監(jiān)管部門負責(zé)，共同監(jiān)測控股公司及其子公司的各類風(fēng)險。

四、結(jié)束語

全文以后危機時代為背景，以金融控股公司的風(fēng)險管理模式為研究對象進行展開。首先，對典型發(fā)達國家金融控股公司的風(fēng)險管理模式進行分類研究，發(fā)現(xiàn)美國純控股公司形式及其采用的傘形管理模式比較適合中國的金融市場環(huán)境和金融控股公司的實情。然后，文章提出了構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系的總體思路，即樹立系統(tǒng)意識，圍繞信息、控制、系統(tǒng)加強中國特色金融控股公司的傘形管理框架，逐步發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢。最后，對如何構(gòu)建中國金融控股公司全面風(fēng)險管理體系進行了六項展開。

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How to Build the Comprehensive Risk Management System for China's Financial Holding Companies

Sun Jingbing, Wang Pingzhen

(School of Economics and Administration of Xinjiang University, Urumqi830046,China)

Abstract：During the post-crisis era, to build the comprehensive risk management system for China's financial holding companies is imminent.This article firstly classified and studied the financial holding companies' risk management models typical developed countries and found that the America's pure holding companies and their umbrella management model are more suitable for China's financial market and financial holding company.On this basis, China proposed to build a comprehensive risk management of financial holding company system of general ideas, which foster awareness of the system around the information and control system with Chinese characteristics and enhance the financial holding company umbrella management framework, and gradually play the advantages of market allocation of resources.Finally, we made six branches for how to build a comprehensive risk management system for China's financial holding companies.Key Words:financial holding company;comprehensive risk management system;umbrella management