第一篇：利用ERP實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算

利用ERP實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的設(shè)想

摘要：本文通過了解ERP與全面預(yù)算管理的含義，分析出兩者融合的可行性，并對利用ERP實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)、設(shè)計(jì)以及實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行了探討

關(guān)鍵詞：ERP 全面預(yù)算管理 實(shí)際應(yīng)用

一、引言

今天, 面對加速的全球競爭和消費(fèi)者不斷增長的對速度、質(zhì)量、價(jià)值的需求, 所有行業(yè)的公司都要借助于信息技術(shù)以改善組織控制和決策并保持競爭優(yōu)勢。ERP 的開發(fā)和應(yīng)用使公司能夠用一個(gè)統(tǒng)一的整體的系統(tǒng), 替換現(xiàn)存的互不兼容的的信息系統(tǒng)，但是, ERP 的實(shí)施并不能夠像希望的那樣滿足公司各方面的需要,有研究證明,ERP 實(shí)施成功率低的主要問題不在于ERP技術(shù)的本身,關(guān)鍵是ERP與全面預(yù)算管理的融合不到位或存在斷裂。

筆者認(rèn)為預(yù)算控制系統(tǒng)與ERP 在實(shí)踐中的有效整合或許是我國企業(yè)管理信息化的一個(gè)切實(shí)可行的切入點(diǎn), 那么兩者到底應(yīng)該如何有效整合, 在實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中如何處理好兩者的關(guān)系, 本文想就此問題做一些探討。

二、了解ERP與全面預(yù)算管理(一)ERP 概述

ERP 是在西方市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，通過多年實(shí)踐產(chǎn)生的科學(xué)管理概念、管理思想和管理方法的綜合。它是由美國加特納公司于20 世紀(jì)九十年代初提出的，是信息時(shí)代企業(yè)向國際化發(fā)展的更高層管理模式。它既是一種新型的管理思想和模式，又是一套先進(jìn)的系統(tǒng)；它致力于在企業(yè)管理的各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)中，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

(二)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算就是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般不超過一年）經(jīng)營、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的總體預(yù)算，完整的預(yù)算制度應(yīng)包括四大部分，即：預(yù)算規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制。預(yù)算編制前，應(yīng)做好預(yù)算規(guī)劃與分析工作。一個(gè)健全而完美的企業(yè)預(yù)算制度，應(yīng)同時(shí)兼顧預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行及控制各階段，而欲使各階段均完善，則必須同時(shí)兼顧企業(yè)預(yù)算的技術(shù)面與人性面。如果只著眼于技術(shù)面而忽略人性面，則如同一個(gè)完善的工具而無人使用；如果只著眼于人性面而忽略技術(shù)面，則必難以編制一套完美的制度，故二者不可偏廢。

三、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在越需要將ERP與全面預(yù)算管理融合起來，其可行性如下

（一）ERP 為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障

ERP 系統(tǒng)作為一種高度集成的信息系統(tǒng)，可以對職能部門進(jìn)行更緊密的整合和更通暢的信息溝通，并從流程上改進(jìn)管理，可以把多個(gè)工作現(xiàn)場作為一個(gè)單獨(dú)實(shí)體進(jìn)行管理。所以實(shí)施ERP 的過程也是企業(yè)內(nèi)部管理功能重組和整合的過程，不但進(jìn)一步理順了全面預(yù)算管理的工作流程，也整頓了企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)章制度和生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。由于ERP系統(tǒng)采用的數(shù)據(jù)倉庫的技術(shù)，不受部門分工和界限的限制，保證了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只有一個(gè)來源，可以被所有部門和應(yīng)用領(lǐng)域所共享，使預(yù)算控制實(shí)施中所需要的數(shù)據(jù)更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，從一定程度上緩解了信息不對稱，減輕了部門與企業(yè)總體的利益沖突，保證了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）提高了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和差異分析的可靠性，增強(qiáng)了生產(chǎn)的平衡能力

各個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行成功后，大量的數(shù)據(jù)，包括靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，像產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目定義、工藝路線、出人庫單據(jù)、實(shí)際完成的工時(shí)等數(shù)據(jù)都給公司的預(yù)算管理提供了統(tǒng)一集成的數(shù)據(jù)，可以充分利用公司各個(gè)方面的數(shù)據(jù)信息資源。通過ERP 系統(tǒng)提供的查詢功能可以及時(shí)得到很多管理工作所需要的信息。例如，可以查詢?nèi)我猱a(chǎn)品當(dāng)前的狀態(tài)及配置信息，各種產(chǎn)品及物料的庫存情況，包括全國各地的產(chǎn)品庫存情況；產(chǎn)品裝配的質(zhì)量情況及配套件的質(zhì)量情況。這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，可以給企業(yè)管理人員和公司的高級領(lǐng)導(dǎo)提供有效的預(yù)算管理分析依據(jù)。

（三）使內(nèi)部控制功能得以“自動(dòng)”實(shí)現(xiàn)

對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施有效的內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的基本 要求。對于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，它們要受到預(yù)算的事前控制；在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中，申請的業(yè)務(wù)若超出預(yù)算，業(yè)務(wù)就無法繼續(xù)流轉(zhuǎn)，而立即被駁回；預(yù)算的調(diào)整也決不再是領(lǐng)導(dǎo)者同意即可，而要經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，多級審核批準(zhǔn)后才能實(shí)施；各項(xiàng)業(yè)務(wù)要依據(jù)權(quán)限金額，經(jīng)主辦部門、會辦部門、總會計(jì)師或分管副廠長（副經(jīng)理）、廠長（經(jīng)理）和財(cái)務(wù)部門的審核審批，絕對不可能跳越任何一個(gè)環(huán)節(jié)，從而可以避免越權(quán)處理情況的發(fā)生，解決了程序控制的問題這種分層的控制方式經(jīng)過一定時(shí)間段的實(shí)施后，企業(yè)各部門的工作人員自然會樹立起嚴(yán)格的內(nèi)部控制觀念，會自覺地提高自身對企業(yè)的管理工作和內(nèi)部控制的認(rèn)識，這反過來又會促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

（四）使預(yù)算管理作為企業(yè)基本管理制度得到真正實(shí)現(xiàn) 通過全面預(yù)算管理與企業(yè)資源計(jì)劃的融合，使得預(yù)算管理不再簡單是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，而成為整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)的起點(diǎn)，是企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)的導(dǎo)向。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，預(yù)算成為整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的起點(diǎn)，其次，預(yù)算已成為引導(dǎo)、控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程的標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算分別分為中長期、年度和月度預(yù)算，使得企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開。此外，在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要受到預(yù)算信息的引導(dǎo)和制約，它成為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能否順利流轉(zhuǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。再次，預(yù)算成為員工規(guī)范自身行為、提高其工作績效的行為導(dǎo)向。最后，預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評成為協(xié)調(diào)企業(yè)各方關(guān)系的重要手段。它使得企業(yè)各部門職能協(xié)調(diào)行使，企業(yè)內(nèi)部各種正式和非正式的關(guān)系有機(jī)統(tǒng)一、合理作用，減少了因各部門工作不協(xié)調(diào)而給企業(yè)帶來的效益損失。

綜上所述，預(yù)算已不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業(yè)管理的一項(xiàng)基本制度，在管理流程再造、員工行為優(yōu)化和組織關(guān)系調(diào)整等方面發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用。

四、分析兩者融合運(yùn)用的理論基礎(chǔ)

(一)全面預(yù)算管理與ERP 系統(tǒng)具有相同的資源觀基礎(chǔ) 預(yù)算管理的早期形成主要受政府預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本制度的影響,主要是對成本和部分費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)施控制,如今，預(yù)算管理的對象從以實(shí)物和資金為主的財(cái)務(wù)資源擴(kuò)大為包括人力資源、信息資源在內(nèi)的整個(gè)組織資源,成為配置企業(yè)資源的最佳手段和方法。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營過程的各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié),預(yù)算的對象就是資源需求部門和資源需求行為;預(yù)算的編制過程,就成為資源的分配過程,應(yīng)該說預(yù)算與資源配置具有天然的一致性。ERP 系統(tǒng)則是以企業(yè)價(jià)值運(yùn)動(dòng)為中心,協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門,對企業(yè)擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、方法、信息等各種資源進(jìn)行綜合,平衡供、產(chǎn)、銷活動(dòng),最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化,為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與評估經(jīng)營業(yè)績的全方位管理平臺。因此,我們可以說全面預(yù)算管理與ERP 系統(tǒng)的資源觀是同一問題的不同觀察角度。

(二)全面預(yù)算管理與ERP 系統(tǒng)體現(xiàn)了相同的管理思想 ERP 系統(tǒng)能夠支持混合型生產(chǎn)方式的管理,其管理思想表現(xiàn)在3個(gè)方面:

1、支持“適時(shí)生產(chǎn)”方式,追求一種無庫存,或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

2、體現(xiàn)“精益生產(chǎn)”的思想,企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位都納入到生產(chǎn)體系之中,同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系,進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈;

3、“敏捷制造”的思想,當(dāng)市場上出現(xiàn)新的機(jī)會,企業(yè)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期供應(yīng)鏈,形成一個(gè)“虛擬工廠”,把供應(yīng)商和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分來組織生產(chǎn),用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場。同時(shí),適時(shí)生產(chǎn)、精益生產(chǎn)和敏捷制造這3種管理思想也恰恰是預(yù)算管理在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下需要借簽和融合的思想，進(jìn)而建立共存的聯(lián)合體,發(fā)揮聯(lián)合體中每一個(gè)成員的優(yōu)勢和特長,以整合各個(gè)企業(yè)有限的資源去迎擊無限的市場機(jī)遇

五、ERP與全面預(yù)算管理有效融合需要考慮的問題(一)認(rèn)識問題

雖然ERP 是一種先進(jìn)的管理思想, 但放到中國這樣特定的市場環(huán)境中, 照搬國外的ERP 建設(shè)思路是不符合實(shí)際情況的,必須創(chuàng)造性地構(gòu)建有中國企業(yè)特色的ERP 管理體系。首先要有全面準(zhǔn)確的認(rèn)識。ERP 的應(yīng)用是一項(xiàng)管理工程, 其應(yīng)用意味著企業(yè)管理模式的創(chuàng)新, 要從企業(yè)整體運(yùn)作的層次上對原有的管理模式進(jìn)行變革。這種管理模式的巨大變革必然面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn), 企業(yè)家必須明確回答現(xiàn)階段你的企業(yè)是否能夠承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn), 有沒有防范這種風(fēng)險(xiǎn)的能力和機(jī)制。其次應(yīng)認(rèn)識到ERP 系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的, 不應(yīng)該讓企業(yè)過多地屈就現(xiàn)有ERP 系統(tǒng), 技術(shù)專家必須按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)。當(dāng)然這也要求ERP 產(chǎn)品供應(yīng)商或咨詢公司能全心全意地為用戶服務(wù)

(二)管理基礎(chǔ)與創(chuàng)新的關(guān)系問題

1、實(shí)施ERP 系統(tǒng)管理過程實(shí)際上是企業(yè)全面的管理變革過程。實(shí)施ERP 的基本思路應(yīng)該是業(yè)務(wù)集成, 即經(jīng)營戰(zhàn)略、人員組織、業(yè)務(wù)流程和信息的集成。企業(yè)ERP 方案必須是在程和信息, 這就是業(yè)務(wù)集成想。這種指導(dǎo)思想?yún)s令企業(yè)容易忽視ERP 的另外一個(gè)重要方面, 即基礎(chǔ)管理。而事實(shí)上, 我國企業(yè)現(xiàn)今實(shí)施ERP 要解決的首要問題就是提高基礎(chǔ)管理，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性等。

2、全面預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序, 是實(shí)施價(jià)值集中管理的有效模式。企業(yè)要求改變目前預(yù)算形同虛設(shè)的狀況, 就必須建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制, 對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度, 把經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都納入到控制范圍之內(nèi), 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用, 為全面預(yù)算和及時(shí)結(jié)算提供了可能, 從而使資金的集中管理及財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化成為可行。從這個(gè)角度來說, 實(shí)施全面預(yù)算管理也是運(yùn)作ERP 的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。ERP 系統(tǒng)的推進(jìn)過程, 也是技術(shù)和管理思想相結(jié)合的過程, 因此ERP 應(yīng)該與管理創(chuàng)新相融合, 全面預(yù)算管理的運(yùn)用就是一個(gè)很好的契機(jī), 它們兩者將會相輔相成、相互促進(jìn)

六、在上述理論基礎(chǔ)上進(jìn)行ERP 環(huán)境下全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)

ERP 的全面預(yù)算管理模塊對預(yù)算管理提供了實(shí)用工具，也提供了一套預(yù)算新思路。它主要包括6個(gè)方面的內(nèi)容：

1、銷售量計(jì)劃。主要是根據(jù)歷史產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價(jià)，制定下年銷售量的預(yù)測。

2、價(jià)格預(yù)測。主要是企業(yè)計(jì)劃部門結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價(jià)、企業(yè)定價(jià)策略、當(dāng)年的實(shí)際價(jià)格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等因素，制定價(jià)格預(yù)測。

3、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算。根據(jù)銷售量計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和物料單，計(jì)算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，并分析成本構(gòu)成。

4、間接費(fèi)用計(jì)劃。由營銷、財(cái)務(wù)、企管等銷售和管理部門制定間接費(fèi)用預(yù)算。

5、差距分析和預(yù)算調(diào)整。主要是匯總各級各部門預(yù)算，分析預(yù)算利潤和管理預(yù)期的差距，進(jìn)一步調(diào)整預(yù)算。

6、預(yù)算通過并凍結(jié)修改。

七、ERP 環(huán)境下全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的實(shí)施各步驟分析

（一）確定全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理的骨架和支點(diǎn)，為保證ERP 項(xiàng)目全面預(yù)算管理模塊的順利實(shí)施，首先要成立全面預(yù)算管理實(shí)施小組，由企業(yè)總經(jīng)濟(jì)師、ERP 項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任小組組長，以財(cái)務(wù)部門為核心，供應(yīng)部門、銷售部門、信息中心等相關(guān)職能部門派出骨干力量參與。在預(yù)算啟動(dòng)編制的過程中，ERP 實(shí)施顧問與小組相關(guān)部門和關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行充分的跟蹤溝通，共同探討現(xiàn)行管理中存在的問題，并尋找解決

問題的辦法、方式，最終達(dá)成共識。此時(shí)，充分的溝通是十分必要的，一定要消除員工對ERP 系統(tǒng)的抵觸情緒，這一步做好了才能為全面預(yù)算管理模塊的順利實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）開展全方位、多層次培訓(xùn)

全面預(yù)算管理始于數(shù)字，終于數(shù)字，我們說數(shù)字的準(zhǔn)確程度決定其成敗一點(diǎn)也不為過。為提高數(shù)字的準(zhǔn)確度和滿足預(yù)算管理對數(shù)字的需求，全面預(yù)算管理實(shí)施小組全體成員，以及原料采購、物資供應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營銷售各環(huán)節(jié)掌握第一手資料的關(guān)鍵崗位上的員工要進(jìn)行培訓(xùn)，熟悉ERP系統(tǒng)的工作環(huán)境，掌握基本的操作知識。

（三）建立預(yù)算運(yùn)作體系

通過培訓(xùn)，員工把企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入ERP 系統(tǒng)，建立全面預(yù)算管理的基本數(shù)據(jù)庫，這是最終確定預(yù)算方案的依據(jù)。只有準(zhǔn)確無誤、完整可靠的數(shù)據(jù)庫，才能為以后預(yù)算的編制打下良好基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及歷史數(shù)據(jù)，重新審校企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，正式啟動(dòng)ERP 系統(tǒng)的全面預(yù)算管理模塊。

（四）建立預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系

預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃建立以后，還要建立月度經(jīng)營分析制度，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。相關(guān)崗位每月應(yīng)在系統(tǒng)中輸入上月計(jì)劃的執(zhí)行情況，由每月初向企業(yè)提供一份計(jì)劃完成情況的分析報(bào)告，通過及時(shí)的預(yù)算分析，一方面對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的問題所在；另一方面結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。通過全面經(jīng)營分析體系，不但能夠增加分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)。通過ERP 系統(tǒng)中及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，可以更加全面、有效、細(xì)致地進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)部門在ERP 系統(tǒng)的支持下，可以定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)施有力監(jiān)控。

（五）構(gòu)建預(yù)算調(diào)控體系

預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。對于每一項(xiàng)費(fèi)用，每月都要由各職能單位申報(bào)計(jì)劃，如果無計(jì)劃，發(fā)生費(fèi)用在財(cái)務(wù)上就無法入賬。在這樣一個(gè)系統(tǒng)的管理模式下，各單位均加強(qiáng)了管理的計(jì)劃性，同時(shí)，也有力的保證了預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。以上是以預(yù)算管理的通用流程為基礎(chǔ)，以ERP 環(huán)境下系統(tǒng)的建設(shè)為指導(dǎo)，提出的基于ERP 環(huán)境的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)與職能一體化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳配置和降低成本，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的使用效率、經(jīng)營決策、和籌資決策提供了重要的科學(xué)依據(jù)。■

第二篇：全面預(yù)算討論稿

山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán) 全面預(yù)算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動(dòng)山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán)（以下簡稱本集團(tuán)）全面預(yù)算管理的實(shí)施，按照《會計(jì)法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的管理方法。是以全面預(yù)算管理制度為依托，建立在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的目標(biāo)責(zé)任體系。通過業(yè)績評價(jià)和有效的激勵(lì)機(jī)制，使集團(tuán)各部門和各子分公司圍繞著集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)營。

第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)

全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合集團(tuán)的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：建立預(yù)算指標(biāo)體系、信息反饋體系、激勵(lì)體系和目標(biāo)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價(jià)各部門各公司的行為提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；預(yù)算管理中的激勵(lì)體系為集團(tuán)各部門全體員工實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)注入動(dòng)力，使集團(tuán)的管理和運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)；目標(biāo)責(zé)任體系使得集團(tuán)各部門和員工在追求“個(gè)體”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)完成集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四條

全面預(yù)算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優(yōu)先，確保重點(diǎn) 3.權(quán)責(zé)明確，分級實(shí)施 4.科學(xué)考核，獎(jiǎng)懲分明 第五條

全面預(yù)算的編制依據(jù)

1.國家的有關(guān)方針政策和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場發(fā)展趨勢 2.董事會確定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營策略 3.過去實(shí)際經(jīng)營情況及本期預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)指標(biāo) 第六條

全面預(yù)算管理的期間

1.短期預(yù)算為預(yù)算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預(yù)算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機(jī)構(gòu)

第八條

集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位（包括集團(tuán)各部門及各子分公司）。

第五條

預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項(xiàng)，委員會主任由集團(tuán)董事長兼任，委員會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算管理辦公室主任由

兼任。成員由項(xiàng)目部、安全部、技術(shù)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由集團(tuán)各部門和各子分公司組成。集團(tuán)全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。各子分公司比照集團(tuán)總部成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級預(yù)算管理。

第九條

預(yù)算管理委員會的職責(zé)

1.審議通過有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度。2.組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。

3.審議批準(zhǔn)目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序。

4.審查整體預(yù)算方案及各部門各子分公司編制的預(yù)算草案，并就必要的改進(jìn)對策提出建議。

5.在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)。

6.定期接受預(yù)算與實(shí)際比較的預(yù)算報(bào)告并予以審查、分析，提出改進(jìn)的建議。

7.對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

8.對預(yù)算責(zé)任單位提出的預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審批。

第十條 預(yù)算管理辦公室的職責(zé)

1．傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門各子分公司預(yù)算草案的編制。

2．根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門各子分公司編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制集團(tuán)的預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預(yù)算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況

5．編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，提交預(yù)算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。

7．協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

第十一條

預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)

1．嚴(yán)格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

2．將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合。

3．提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)際業(yè)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

預(yù)算責(zé)任單位按照性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本費(fèi)用中心和利潤中心、投資中心。集團(tuán)各職能部門為費(fèi)用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確從、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。

第三章

預(yù)算管理體系

第十三條

預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報(bào)、審批、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、評價(jià)和考核。集團(tuán)對預(yù)算實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、分級管理的預(yù)算管理體制。第十四條

統(tǒng)一計(jì)劃是指集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由集團(tuán)統(tǒng)一向各部門和各子分公司分解下達(dá)。已經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各部門和各子分公司負(fù)責(zé)落實(shí)。

第十五條

集團(tuán)各部門和各子分公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動(dòng)和進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的依據(jù)，切實(shí)保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成。集團(tuán)通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)既定的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰。

第四章

預(yù)算編制

第十六條

集團(tuán)預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進(jìn)行。具體編制程序和時(shí)間要求如下：

1.每年9月15日前集團(tuán)預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會確定的經(jīng)營方針，制定下一年的預(yù)算目標(biāo)。每年10月1日前，預(yù)算管理辦公室制定下一的預(yù)算編制大綱，報(bào)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。

2.各預(yù)算責(zé)任單位按照集團(tuán)預(yù)算管理委員會下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際情況，按照統(tǒng)一格式，編制本單位（部門）的預(yù)算草案，于10月30日前報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。

3.預(yù)算管理辦公室對各單位（部門）上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行修改。

4.預(yù)算管理辦公室在各責(zé)任單位修改調(diào)整草案的基礎(chǔ)上，匯總編制 集團(tuán)的全面預(yù)算草案，于11月30日前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會審議。

5.審議批準(zhǔn)后的總預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室組織落實(shí)，逐級下達(dá)各預(yù)算責(zé)任單位（部門）。

第十七條

預(yù)算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標(biāo)利潤 2.各公司市場開發(fā)及經(jīng)營方針 3.投融資計(jì)劃 4.資本運(yùn)營計(jì)劃 5.部門費(fèi)用預(yù)算編制方針 6.其他與預(yù)算有關(guān)的測算 第十八條

預(yù)算編制的分工

集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算本著“誰執(zhí)行預(yù)算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作

在編制每年的預(yù)算之前，預(yù)算管理辦公室與各責(zé)任單位要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。

第五章

預(yù)算的執(zhí)行

第二十條

各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人要與集團(tuán)預(yù)算管理委員會簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，獎(jiǎng)罰分明。

第二十一條

預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織落實(shí)。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構(gòu)建“千斤 重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第六章

預(yù)算控制和考評

第二十二條

預(yù)算管理委員會負(fù)有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門預(yù)算內(nèi)支出由各部門經(jīng)理進(jìn)行控制，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。預(yù)算外支出原則上由預(yù)算管理委員會審批。

第二十四條

各預(yù)算責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額和差異額。

第二十五條

在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒有預(yù)算的要堅(jiān)決控制其發(fā)生。集團(tuán)預(yù)算管理委員會對各預(yù)算責(zé)任單位的費(fèi)用預(yù)算實(shí)行總額控制

第二十六條

預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，不得調(diào)整。

1．無爭議地證明現(xiàn)時(shí)條件與預(yù)算編制時(shí)的條件發(fā)生了重大變化。

2．技術(shù)性調(diào)整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第二十九條

預(yù)算修正的權(quán)限與程序 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會。當(dāng)遇到特殊情況時(shí)，必須由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算修正分析報(bào)告，詳細(xì)說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

第三十條 每年年末，各預(yù)算責(zé)任單位對本單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析并出具分析報(bào)告，于次年2月1日前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告并上報(bào)預(yù)算管理委員會，同時(shí)報(bào)集團(tuán)資料室備案。

第三十一條

為調(diào)動(dòng)預(yù)算責(zé)任單位的積極性，集團(tuán)要制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。對各子分公司獎(jiǎng)懲的基本原則是費(fèi)用、成本、利潤、投資全面考核，實(shí)行“嚴(yán)考核，應(yīng)兌現(xiàn)；先審計(jì)，后兌現(xiàn)”；確保全年預(yù)算的切實(shí)完成。對職能部門獎(jiǎng)懲的基本原則是：預(yù)算中規(guī)定的費(fèi)用總額不得突破，節(jié)約的辦公費(fèi)用根據(jù)工作完成情況，按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給相應(yīng)部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦公室擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。

第三十三條

本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)預(yù)算管理委員會。

第三篇：ERP實(shí)現(xiàn)PMC

ERP系統(tǒng)PMC工作流程說明

時(shí)間:2013-01-20 07:58來源:本站整理 作者:秩名 點(diǎn)擊: 66446次

PMC流程圖：工作單（訂單）——生產(chǎn)排程——物料需求申請——采購流程——倉庫流程——生產(chǎn)流程——出庫

一、PC工作指引

1、得到工作單、客戶訂單信息查庫存是否有成品出貨，A）成品庫存夠出貨數(shù)量，將鎖定數(shù)量，等待出貨安排。

B）庫存成品不夠出貨數(shù)量，根據(jù)要求完成時(shí)間、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)能力、及庫存等信息，寫入生產(chǎn)排程表中。如完成時(shí)間有差異的即時(shí)跟市場部溝通協(xié)調(diào)。

2、每天下午4點(diǎn)30系統(tǒng)要求PC完成《生產(chǎn)排程表》的修改。PC根據(jù)每一工作單（訂單）的進(jìn)度情況合理的修改《生產(chǎn)排程表》。如《生產(chǎn)排程表》中第二天所生產(chǎn)的工作單（訂單）目前到料情況、生產(chǎn)部等相關(guān)信息顯示不能滿足而修改的，需注明原因，申請修改，同時(shí)記錄修改次數(shù)。完成修改后，系統(tǒng)自動(dòng)將信息發(fā)給相關(guān)人員。當(dāng)5點(diǎn)沒有完成《生產(chǎn)排程表》時(shí)，系統(tǒng)會將此未完成的信息推給PMC主管。需求相關(guān)資料：

A）查每一訂單的物料情況；顯示每一物料實(shí)際用料數(shù)量及庫存數(shù)量，當(dāng)庫存數(shù)量少于實(shí)妹際用料數(shù)量時(shí)以紅色字體表示，如有待交料的顯示交料日期、數(shù)量； B）指定某一物料的所有狀態(tài)查詢；有庫存可用數(shù)量、如已鎖定庫存數(shù)、在產(chǎn)線上庫存數(shù)、待交料的數(shù)量及交料時(shí)間等、需求數(shù)等相關(guān)信息。C）替代料查存。

D）查詢每一組別訂單情況，顯示此組別所以訂單的基本情況，E）查詢每一個(gè)訂單情況，如數(shù)量，機(jī)型、產(chǎn)能、生產(chǎn)時(shí)間、清尾時(shí)間、完成日期。

F）每一機(jī)型的訂單評審查詢。

3、推送完《生產(chǎn)排程表》信息后系統(tǒng)要求PC對加班申請安排，結(jié)合交貨期、訂單量、生產(chǎn)情況等信息，跟生產(chǎn)溝通，編寫加班申請給到相關(guān)人員審批。加班申請必須在5點(diǎn)之前給到相對應(yīng)的部門作加班的準(zhǔn)備工作。將前一天的實(shí)際加班工時(shí)與計(jì)劃加班工時(shí)相比較，如差異超過規(guī)定范圍時(shí)要求生產(chǎn)部、PC等相關(guān)人員分析注明原因。

4、每天上午9點(diǎn)系統(tǒng)將當(dāng)天的出貨數(shù)及次日出貨數(shù)據(jù)，提示庫存成品數(shù)量及需生產(chǎn)入庫的數(shù)量，要求PC修改確認(rèn)后將信息推送給生產(chǎn)線、倉庫、市場部。生產(chǎn)線及倉庫準(zhǔn)備好貨品，待出貨。生產(chǎn)線、倉庫、市場部收到此信息發(fā)現(xiàn)有不能夠按要求完成的及時(shí)反饋到PC。上午11點(diǎn)PC仍未推送出貨信息給到相關(guān)人員時(shí)，系統(tǒng)將會提示PMC主管PC未完成此項(xiàng)任務(wù)。需求相關(guān)資料：

A）查每一訂單交貨明細(xì)。

B）查每一機(jī)型出貨情況。在指定時(shí)間段某一機(jī)型的出貨明細(xì) C）查某一組別生產(chǎn)情況。D）查成品庫存

E）成品入庫的查詢。

5、每天上午10點(diǎn)系統(tǒng)將自動(dòng)將已到交貨期的訂單生成當(dāng)天的出貨計(jì)劃，根據(jù)當(dāng)天的出貨計(jì)劃要求PC完成出貨申請，給相關(guān)部門相關(guān)人員審批后推給倉庫，后走倉庫出貨流程。跟蹤直到貨品出給客戶。需求相關(guān)資料：

A）訂單交期查詢，物料交期查詢 B）成品庫存查詢

6、系統(tǒng)每天上午9點(diǎn)30分匯總統(tǒng)計(jì)各部門生產(chǎn)日報(bào)表，并將生產(chǎn)實(shí)際與計(jì)劃數(shù)量相比較出每日生產(chǎn)報(bào)告，如差異超過規(guī)定數(shù)據(jù)的要求生產(chǎn)部、PC等到相關(guān)人員分析注明原因。需求相關(guān)資料：

A）每一組別前一天生產(chǎn)日報(bào)表，B）每一機(jī)型以往生產(chǎn)報(bào)表

7、系統(tǒng)每天上午10點(diǎn)要求PC回復(fù)市場部每一工作單（訂單）出貨進(jìn)度、完成情況。如有不能在在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成的編寫〈影響生產(chǎn)排程表〉發(fā)給相關(guān)部門。要求相關(guān)人員回復(fù)處理方案、完成時(shí)間。需求相關(guān)資料：

A）查每一訂單的物料情況，同上 B）查物料的交料情況，同上 C）查訂單生產(chǎn)情況。同上

8、MC發(fā)出的〈緊急物料表〉之物料到料后，影響到生產(chǎn)排程來料且存在品質(zhì)問題的，即時(shí)聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門及時(shí)處理。信息以緊急的方式提示、顯示。需求相關(guān)資料：

A）緊急欠物料的查詢 B）急料交料后跟蹤查詢 C）物料庫存的查詢。

9、每一工作單（訂單）延期的分析，注明原因。每個(gè)月底匯總分析上報(bào)。要求PC在結(jié)單后一個(gè)工作日完成。如示能完成的系統(tǒng)將信息推送給PMC主管，并記錄次數(shù)。

10、未能及時(shí)清尾的工作單（訂單），系統(tǒng)將會在規(guī)定時(shí)間內(nèi)仍未清完結(jié)單的，要求PC分析，生產(chǎn)部、工程、PC等相關(guān)人員解釋原因，及其處理方案，完成日期。要求PC在4個(gè)小時(shí)內(nèi)追相關(guān)人員完成并錄入電腦，系統(tǒng)將記錄處理次數(shù)。系統(tǒng)將跟蹤到結(jié)單。需求相關(guān)資料： A）物料庫存查詢，B）替代料查詢

C）欠料查詢，顯示所欠物料交料期，訂單交貨期，D）訂單狀態(tài)查詢。

11、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常、停拉報(bào)告等，及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)，必要時(shí)在系統(tǒng)中建立任務(wù)事件。停拉報(bào)告生產(chǎn)部注明原因，要求相關(guān)人員解釋，并給出處理方案、完成日期，從停拉報(bào)告發(fā)起到給到處理方案錄入電腦要求PC在2小時(shí)內(nèi)成，系統(tǒng)并完記錄次數(shù)，每周五下午3點(diǎn)系統(tǒng)將匯總生產(chǎn)問題等信息，要求PC分析、總結(jié)上報(bào)。

12、每月的每一個(gè)工作日系統(tǒng)生成上一個(gè)月的匯總報(bào)表，報(bào)表顯示的信息有：成品出庫情況、生產(chǎn)成品入庫情況、到料情況、未完成訂單情況、加班工時(shí)情況等等

同時(shí)跟催物料，已設(shè)置的緊急物料，物料到廠后在通料通知單、物料檢收單上明顯的顯示“急”、“加急”等字樣，物料到待檢區(qū)后，系統(tǒng)的在整個(gè)環(huán)節(jié)中都將以紅色字體顯示，MC的跟進(jìn)直到物料入庫為結(jié)束，如IQC檢驗(yàn)急料不合格的，系統(tǒng)會強(qiáng)制強(qiáng)求走RMB裁決流程，掛起緊急物料后的每個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)都會將信息要求相關(guān)人員及時(shí)的處理。MC將物料進(jìn)度時(shí)時(shí)知會到生產(chǎn)線、PC情況，直到物料發(fā)到生產(chǎn)線。注：當(dāng)倉庫打印到料單后視為物料已到廠，當(dāng)IQC打印檢驗(yàn)單后視為物料已在檢驗(yàn)中，當(dāng)IQC錄入結(jié)果后視為物料已檢驗(yàn)完必。

6、清尾物料跟進(jìn)，在清尾過程中對不良物料對換、損壞超領(lǐng)等所有物料跟進(jìn)，及時(shí)處理所有清尾物料，直到物料發(fā)到生產(chǎn)線，需求相關(guān)資料：

A）某一工作單（訂單）用料的查詢。顯示退換物料明細(xì)。B）某一物料出入庫的查詢。可選某一時(shí)間段、某一批次。C）庫存查詢；

D）PR查詢，顯示PR的交料情況、PR的到料情況。E）

7、不良物料處理跟進(jìn)。系統(tǒng)根據(jù)庫存的時(shí)間、數(shù)量的規(guī)定會自動(dòng)生成不良物料退供應(yīng)商的信息給到采購及MC，對系統(tǒng)提示不良物料信息，跟催采購，直到不良物料處理完必。需求相關(guān)資料： A）不良庫存查詢；

B）某一物料不良出入庫明細(xì)查詢。C）

8、生產(chǎn)物料損壞控制，生產(chǎn)損壞超出公司允許范圍的，要求生產(chǎn)部經(jīng)理作合理的解釋。當(dāng)工作單（訂單）的數(shù)量已完全入庫后，系統(tǒng)在1天內(nèi)將此單余料完全的退倉，如不能完全退回的要求申請并注明原因，MC在系統(tǒng)開啟方可退回物料，沒有退回的視為遺失處理。系統(tǒng)要求MC在物料退完入庫后1個(gè)工作日對每一工作單（訂單）物料損耗的分析。每周進(jìn)行匯總，將損耗價(jià)值制表匯報(bào)給上級。

9、呆滯物料制定生成，對每月生成呆滯報(bào)表分析、注明原因，發(fā)給設(shè)計(jì)部、IE部、市場部等要求回復(fù)處理方案。需求相關(guān)資料： A）ECN查詢 B）庫存查詢

C）BOM表查詢，物料查BOM表。

10、對呆滯物料使用統(tǒng)計(jì)，每月發(fā)出使用呆滯物料情況。

11、抽查倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性——抽盤物料；

三、采購流程（見采購工作流程指引）

四、庫存管理流程及出庫（見倉管員工作流程指引）

五、生產(chǎn)流程（見生產(chǎn)管理流程指引）

PMC工作內(nèi)容：

1、停拉報(bào)告分析，相關(guān)人員的解釋。

2、每周固定會議時(shí)間、公司領(lǐng)導(dǎo)可以將一些內(nèi)容指定。如訂單延期交貨報(bào)告給領(lǐng)導(dǎo)看后認(rèn)為有必須在每周的固定會議討論并今后的防止等，即可看到這報(bào)告后直接轉(zhuǎn)入到會議內(nèi)容中。會議結(jié)束后將處理結(jié)果錄入到系統(tǒng)中。

3、收到每一個(gè)ECN，認(rèn)真查閱其內(nèi)容，查清些MODEL是否有生產(chǎn)、是否有工作單（訂單）在購料中。如有生產(chǎn)立即作相應(yīng)的調(diào)整；如有在購料中的，立即通知采購HODL住采購PO；由此造成呆料的發(fā)起《呆料誕生表》發(fā)給設(shè)計(jì)部、IE部、市場部等要求回復(fù)處理方案。

4、盤點(diǎn)工作協(xié)調(diào)安排。

5、工作日志

PMC需求的相關(guān)資料：

1、庫存查詢，（良品、不良品、倉位、鎖定）

2、PR查詢，用物料查詢，用SO單查詢、PR單詢。

3、生產(chǎn)日程表查詢，今后的查詢，之前的查詢。

4、某一工作單（訂單）所用物料的領(lǐng)、退、補(bǔ)等查詢

5、每一物料出入明細(xì)庫查詢。

6、每天來料明細(xì)查詢。

7、替代物料查詢。

8、成品每月出貨報(bào)表查詢。

9、ECN的查詢。有機(jī)型，有指定的BOM表，有某一物料，10、呆滯物料查詢

第四篇：全面預(yù)算管理制度

某建設(shè)股份有限公司 全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費(fèi)用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

（一）實(shí)現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)，使員工對公司的理念、價(jià)值觀、企業(yè)文化等有一致的認(rèn)同，充分調(diào)動(dòng)各部門、各級員工的積極性和主動(dòng)性；

（二）實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵(lì)與自我約束相結(jié)合；

（三）實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；

（四）實(shí)現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行總體規(guī)劃、對管理過程進(jìn)行控制、對經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算；兩級考核是指公司對分公司進(jìn)行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進(jìn)行全面預(yù)算考核；一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項(xiàng)目小組編制和執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算，工程處對工程項(xiàng)目小組實(shí)行項(xiàng)目考核。

第四條

公司實(shí)行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計(jì)相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時(shí)，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機(jī)構(gòu)

第六條

為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。

第七條

全面預(yù)算由公司和分公司財(cái)務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報(bào)預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第八條

預(yù)算管理委員會是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。

第九條

預(yù)算管理委員會由董事長擔(dān)任主任，總經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

第十條

預(yù)算管理委員會履行以下職責(zé)：

（一）審查和批準(zhǔn)公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實(shí)施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎(jiǎng)懲辦法；

（二）批準(zhǔn)和下達(dá)公司的全面預(yù)算方案；

（三）確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項(xiàng)，并根據(jù)該等例外事項(xiàng)批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；

（四）批準(zhǔn)公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；

（五）批準(zhǔn)預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲方案；

（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。

第十一條

預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負(fù)責(zé)召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時(shí)間和地點(diǎn)通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎(jiǎng)懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。

第十二條

預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標(biāo)和本制度規(guī)定，確定下的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準(zhǔn)本預(yù)算；當(dāng)出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項(xiàng)時(shí)，需召開會議，修改預(yù)算。

第十三條

預(yù)算委員會對全部事項(xiàng)的表決實(shí)施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報(bào)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第十四條

預(yù)算工作組是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第十五條

預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔(dān)任主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

第十六條

預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財(cái)務(wù)部設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計(jì)核算處和財(cái)務(wù)管理處兩個(gè)二級部門，并在會計(jì)核算處和財(cái)務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計(jì)核算處負(fù)責(zé)核算責(zé)任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第十九條

財(cái)務(wù)管理處負(fù)責(zé)起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計(jì)核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進(jìn)行預(yù)算的編制并報(bào)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎(jiǎng)懲等工作有關(guān)的資料。

第二十條

分公司預(yù)算工作小組是分公司實(shí)施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

第二十一條

預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔(dān)任主任，財(cái)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。

第二十二條

分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。

第二十三條

分公司財(cái)務(wù)部設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計(jì)核算處和財(cái)務(wù)管理處兩個(gè)二級部門。分公司在會計(jì)核算處和財(cái)務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計(jì)核算處負(fù)責(zé)核算分公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。

第二十五條

財(cái)務(wù)管理處負(fù)責(zé)起草分公司的全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則，匯總和加工會計(jì)核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實(shí)際情況編制公司預(yù)算方案，報(bào)分公司經(jīng)理批準(zhǔn)后上報(bào)公司財(cái)務(wù)部，根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算及考核方案進(jìn)行分公司預(yù)算的編制并報(bào)分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實(shí)施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎(jiǎng)懲等工作有關(guān)的資料。

第二十六條

在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費(fèi)用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)是成本費(fèi)用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費(fèi)用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)是可控利潤。

第二十七條

責(zé)任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責(zé)任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)

第二十八條

本公司全面預(yù)算以利潤為目標(biāo)，按照先專項(xiàng)預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔(dān)不同的預(yù)算指標(biāo)。

第二十九條

生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算。

（一）收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財(cái)務(wù)安排。主要依據(jù)利潤目標(biāo)、公司的軟硬件條件、各通信運(yùn)營商的發(fā)展?fàn)顩r和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設(shè)直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據(jù)收入預(yù)算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費(fèi)，材料費(fèi)，折舊費(fèi)，設(shè)備、工具、器具、車輛使用費(fèi)，賠補(bǔ)費(fèi)等分項(xiàng)目編制。

（三）期間費(fèi)用是預(yù)算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責(zé)劃分、部門設(shè)臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報(bào)情況由公司財(cái)務(wù)部編制，權(quán)益投資和債券投資預(yù)算由公司財(cái)務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計(jì)劃編制。

第三十一條

籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準(zhǔn)文件、期初借款余額及利率等因素由公司財(cái)務(wù)部編制。

第三十二條

總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（一）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負(fù)債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財(cái)務(wù)部編制。

（二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財(cái)務(wù)部編制。

（三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報(bào)表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財(cái)務(wù)部編制。

第三十三條

公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項(xiàng)目時(shí)，要預(yù)計(jì)公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計(jì)入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

第三十四條

為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時(shí)，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度。

第三十五條

為了制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財(cái)務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學(xué)性和合理性，并根據(jù)市場和技術(shù)的變化進(jìn)行修改，作為編制下一預(yù)算的基礎(chǔ)。定額的修改既要考慮定額的科學(xué)性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的依據(jù)，但不是公司進(jìn)行工程項(xiàng)目對外投標(biāo)的依據(jù)，公司內(nèi)部下達(dá)工程項(xiàng)目的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與公司承攬工程的價(jià)格無直接關(guān)系。

第三十六條

公司承攬的項(xiàng)目，由公司財(cái)務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素，套用工程定額，計(jì)算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達(dá)工程項(xiàng)目時(shí)，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預(yù)算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內(nèi)外條件成熟時(shí)，公司承攬的工程項(xiàng)目，可以由公司進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達(dá)到分公司，招標(biāo)價(jià)應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財(cái)務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素，套用工程定額，計(jì)算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達(dá)工程項(xiàng)目時(shí)，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預(yù)算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內(nèi)外條件成熟時(shí)，公司下達(dá)的項(xiàng)目和分公司承攬的工程項(xiàng)目，可以由分公司進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)，通過招投標(biāo)程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達(dá)到工程處，招標(biāo)價(jià)應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。

（一）由工程處承攬的工程項(xiàng)目，分公司在向工程處下達(dá)工程項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當(dāng)提高，具體數(shù)值在分公司預(yù)算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，詳細(xì)規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預(yù)算單位相互轉(zhuǎn)讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

第四十二條

工程處在給項(xiàng)目小組下達(dá)工程項(xiàng)目時(shí)，嚴(yán)格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達(dá)工程定額成本，由項(xiàng)目經(jīng)理對工程成本負(fù)責(zé)。

第四十三條

由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計(jì)提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進(jìn)行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。

第四十四條

由某一個(gè)工程處使用的設(shè)備，其折舊費(fèi)全部由該工程處負(fù)擔(dān)。由多個(gè)工程處使用的設(shè)備，由分公司財(cái)務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價(jià)格，由工程處按照使用設(shè)備時(shí)間的長短支付租金。

（一）工程處有權(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。

（二）分公司租金標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該盡量接近市場價(jià)格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補(bǔ)的差額由分公司承擔(dān)，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運(yùn)營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財(cái)務(wù)決策，提出下一的公司經(jīng)營目標(biāo)。

（一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標(biāo)和各分公司的實(shí)際情況，確定下一公司全面預(yù)算的初步目標(biāo)和預(yù)算編制政策。

（二）全面預(yù)算的初步目標(biāo)以利潤目標(biāo)為核心，包括利潤目標(biāo)、業(yè)務(wù)收入目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。

（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；

3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)資源、以客觀實(shí)際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；

4．預(yù)算指標(biāo)必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標(biāo)作為季度、考核指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)。

第四十七條

公司財(cái)務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標(biāo)進(jìn)行量化、將核心指標(biāo)按分級歸口原則進(jìn)行層層分解，形成預(yù)算方案，下達(dá)各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費(fèi)用指標(biāo)分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達(dá)給公司有關(guān)職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項(xiàng)目在下達(dá)給各分公司時(shí)，工程承攬價(jià)格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格后的部分，這一收入指標(biāo)下達(dá)給公司市場部；其余收入指標(biāo)根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費(fèi)用指標(biāo)分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，將成本費(fèi)用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費(fèi)用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動(dòng)成本費(fèi)用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達(dá)到各分公司。

（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達(dá)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量，并要求分公司上報(bào)預(yù)算時(shí)上報(bào)固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。

（三）公司財(cái)務(wù)管理處在對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當(dāng)?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當(dāng)提高預(yù)算指標(biāo)值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當(dāng)降低預(yù)算指標(biāo)值，所有指標(biāo)要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達(dá)預(yù)算方案時(shí)，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。

1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報(bào)預(yù)算時(shí)提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財(cái)務(wù)部會同設(shè)備部進(jìn)行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進(jìn)行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報(bào)公司批準(zhǔn)。

2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財(cái)務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報(bào)的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財(cái)務(wù)部下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)，考慮本部門實(shí)際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報(bào)送財(cái)務(wù)管理處。

（一）各部門根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。

（二）為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；

（三）對酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所費(fèi)與所得進(jìn)行對比，用來對各個(gè)費(fèi)用開支方案進(jìn)行評價(jià)；

（四）在對各個(gè)費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，結(jié)合財(cái)務(wù)管理處下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算，匯總得出本部門費(fèi)用預(yù)算。

第四十九條

各分公司按照公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報(bào)公司財(cái)務(wù)管理處。

（一）分公司財(cái)務(wù)管理處應(yīng)該從公司財(cái)務(wù)部下達(dá)的收入、成本費(fèi)用和利潤預(yù)算目標(biāo)出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進(jìn)行初步的分解并下達(dá)到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標(biāo)分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達(dá)給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項(xiàng)目在下達(dá)給各工程處時(shí)，工程承攬價(jià)格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，可以比照公司總部的做法，將成本費(fèi)用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費(fèi)用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動(dòng)成本費(fèi)用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達(dá)到各工程處。

4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報(bào)購臵計(jì)劃，分公司財(cái)務(wù)管理處和設(shè)備部進(jìn)行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報(bào)公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財(cái)務(wù)管理處下達(dá)的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進(jìn)行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在 預(yù)算所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費(fèi)用，要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時(shí)，可以召開全部項(xiàng)目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。

2．市場部要在詳細(xì)調(diào)查各通信運(yùn)營商的發(fā)展?fàn)顩r、計(jì)劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價(jià)格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動(dòng)態(tài)、價(jià)格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價(jià)格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進(jìn)行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財(cái)務(wù)管理處進(jìn)行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報(bào)預(yù)算工作小組會議。

（四）分公司財(cái)務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。

1．財(cái)務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，向公司財(cái)務(wù)管理處上報(bào)。

2．分公司財(cái)務(wù)管理處在匯總預(yù)算時(shí)，對于個(gè)別難以預(yù)見的費(fèi)用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項(xiàng)，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財(cái)務(wù)管理處后，由公司財(cái)務(wù)管理處進(jìn)行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報(bào)公司即將召開的預(yù)算工作組會議。

（一）財(cái)務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財(cái)務(wù)管理處在匯總預(yù)算時(shí)，對于個(gè)別難以預(yù)見的費(fèi)用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項(xiàng)，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。

（二）財(cái)務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。

（三）財(cái)務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負(fù)債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準(zhǔn)書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動(dòng)預(yù)算。

（四）財(cái)務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算委員會所下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報(bào)預(yù)算工作組會議討論。

（五）財(cái)務(wù)管理處完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進(jìn)行綜合平衡。

第五十一條

經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財(cái)務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報(bào)預(yù)算委員會，否則，將分歧上報(bào)預(yù)算委員會，申請仲裁，財(cái)務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報(bào)預(yù)算委員會。

第五十二條

預(yù)算委員會接到財(cái)務(wù)管理處上報(bào)的預(yù)算之后，在12月初召開會議進(jìn)行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達(dá)，有修改的，返回公司財(cái)務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進(jìn)行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至?xí)炌ㄟ^，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達(dá)。

第五十四條

分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報(bào)的預(yù)算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議。小額的調(diào)整進(jìn)行部門之間的個(gè)別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達(dá)到各工程處、各職能部門，財(cái)務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報(bào)總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第五十五條

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格執(zhí)行。

第五十六條

為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第五十八條

公司和分公司財(cái)務(wù)管理處應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準(zhǔn)備。

（一）對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。

（二）對于預(yù)算外的項(xiàng)目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財(cái)務(wù)管理處制定并報(bào)預(yù)算委員會批準(zhǔn)。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出，不予支付。

第五十九條

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進(jìn)行調(diào)整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時(shí)，向分公司財(cái)務(wù)管理處提出申請，分公司財(cái)務(wù)管理處根據(jù)例外事項(xiàng)的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．如果例外事項(xiàng)影響較小，本制度第四十八條第四款所述費(fèi)用預(yù)留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動(dòng)用分公司費(fèi)用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項(xiàng)，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

（二）公司財(cái)務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請

經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項(xiàng)的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項(xiàng)，如果對預(yù)算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費(fèi)用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，動(dòng)用公司費(fèi)用預(yù)留，不進(jìn)行調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項(xiàng)，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，由公司財(cái)務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報(bào)的預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告，詳細(xì)說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后，提請預(yù)算委員會召開會議討論，批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條

在一個(gè)預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時(shí)，堅(jiān)持以下原則：

（一）目標(biāo)一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求；

（二）講求經(jīng)濟(jì)原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟(jì)上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責(zé)任落實(shí)原則，即對常規(guī)事項(xiàng)產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第七章 全面預(yù)算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與考核，公司總部和分公司的會計(jì)核算處在進(jìn)行正常的會計(jì)核算之外，還必須進(jìn)行責(zé)任會計(jì)記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格分割后，責(zé)任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達(dá)到分公司和分公司自攬的工程項(xiàng)目，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格分割后，責(zé)任收入分別計(jì)入分公司和工程處。

（一）公司下達(dá)到分公司的工程，在公司考核分公司的責(zé)任收入、分公司考核工程處的責(zé)任收入時(shí)，按工程進(jìn)度確認(rèn)收入，與工程款的 回收無關(guān)。

（二）在公司總部的責(zé)任核算中，公司總部的全部工程收入，都計(jì)入市場部，但收入的確認(rèn)堅(jiān)持收付實(shí)現(xiàn)制原則，以促使市場部及時(shí)收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認(rèn)分公司的責(zé)任收入時(shí)，完全按照收付實(shí)現(xiàn)制原則。

（四）在分公司內(nèi)部的責(zé)任核算中，在確認(rèn)工程處和市場部的責(zé)任收入時(shí)，部分按工程進(jìn)度確認(rèn)，部分按收付實(shí)現(xiàn)制原則確認(rèn)，具體比例和方法由各分公司財(cái)務(wù)管理處制定，報(bào)本公司預(yù)算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費(fèi)用中心，公司在進(jìn)行費(fèi)用核算時(shí)，管理費(fèi)用除按費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行二級明細(xì)核算外，還必須按各職能部門進(jìn)行明細(xì)核算。營銷費(fèi)用全部計(jì)入市場部，財(cái)務(wù)費(fèi)用全部計(jì)入財(cái)務(wù)管理處。分公司的有關(guān)費(fèi)用比照這一辦法進(jìn)行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發(fā)生的費(fèi)用，全部納入公司總部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費(fèi)用，作為分公司可控費(fèi)用，納入分公司預(yù)算范圍。

第六十五條

工程處發(fā)生的費(fèi)用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費(fèi)用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補(bǔ)費(fèi)，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責(zé)任成本的范圍在編制預(yù)算時(shí)，由分公司財(cái)務(wù)管理處提出，并報(bào)預(yù)算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個(gè)工程處承擔(dān)的大工程項(xiàng)目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費(fèi)用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項(xiàng)目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個(gè)分公司承擔(dān)的項(xiàng)目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費(fèi)用，不納入各分公司預(yù)算，作為例外項(xiàng)目，由公司總經(jīng)理審批

第六十七條

一個(gè)工程處的工程項(xiàng)目，工程成本定額下達(dá)給工程項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理對工程成本負(fù)責(zé)。工程處處長應(yīng)該指定項(xiàng)目小組內(nèi)一人為項(xiàng)目內(nèi)勤，負(fù)責(zé)管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項(xiàng)目的管理和責(zé)任成本的核算。

第六十八條

為了加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報(bào)告制度。

（一）各分公司會計(jì)核算處每月向財(cái)務(wù)管理處報(bào)送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（二）分公司財(cái)務(wù)管理處對會計(jì)核算處報(bào)送的預(yù)算執(zhí)行資料進(jìn)行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表，上報(bào)分公司經(jīng)理和公司財(cái)務(wù)管理處。

（三）公司總部會計(jì)核算處每月向公司財(cái)務(wù)管理處報(bào)送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。

（四）公司總部財(cái)務(wù)管理處匯總上述資料和報(bào)表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表，上報(bào)公司總經(jīng)理辦公會。

（五）條件成熟時(shí)，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進(jìn)的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表由公司財(cái)務(wù)管理處上報(bào)給預(yù)算工作組會議。

第六十九條

公司審計(jì)部定期或不定期審計(jì)分公司和各職能部門對公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報(bào)的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表的真實(shí)性。

第七十條

審計(jì)工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，詳細(xì)說明審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計(jì)報(bào)告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標(biāo)以利潤指標(biāo)為核心。

（一）分公司考核指標(biāo)包括效益指標(biāo)和規(guī)模指標(biāo)兩大類，效益指標(biāo)以資產(chǎn)報(bào)酬率為主，規(guī)模指標(biāo)以總收入和利潤總額為主，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時(shí)，由公司財(cái)務(wù)管理處提出并報(bào)預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

（二）工程處考核指標(biāo)主要是利潤總額和總收入，具體考核指標(biāo)及權(quán)重在每年編制預(yù)算時(shí)，由分公司財(cái)務(wù)管理處提出并報(bào)預(yù)算工作組會議討論通過。

（三）在計(jì)算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，有關(guān)收入和成本費(fèi)用指標(biāo)的確認(rèn)，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進(jìn)行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費(fèi)用預(yù)算的完成情況和進(jìn)行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計(jì)部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

（二）審計(jì)部不接受360度打分，考核其完成審計(jì)委員會交辦審計(jì)任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計(jì)委員會對審計(jì)部工作的評價(jià)和費(fèi)用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項(xiàng)目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達(dá)給各分公司之前，由公司總部財(cái)務(wù)管理處和工程管理部套定額、計(jì)算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達(dá)給工程處之前，由分公司財(cái)務(wù)管理部和工程管理部套定額計(jì)算工程成本定額。

（二）項(xiàng)目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項(xiàng)目的工程成本定額完成情況進(jìn)行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項(xiàng)目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標(biāo)是工程成本節(jié)約率。

2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實(shí)際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項(xiàng)目分別計(jì)算，然后加權(quán)平均，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標(biāo)為負(fù)，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

4．在每年末，各工程處要以項(xiàng)目經(jīng)理為對象，匯總計(jì)算各項(xiàng)目

經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

（三）在實(shí)際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素與計(jì)算工程定額成本時(shí)的預(yù)計(jì)情況有較大差別的，可以由實(shí)際承擔(dān)工程的工程項(xiàng)目小組提出詳細(xì)的情況說明，逐級上報(bào)工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強(qiáng)對工程項(xiàng)目小組民工費(fèi)的管理，財(cái)務(wù)部和公司審計(jì)部加強(qiáng)監(jiān)督。

1.分公司長期聘用的民工，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計(jì)核算處發(fā)放，不通過工程項(xiàng)目小組。

2.將工程承包給民工隊(duì)的，由各分公司制定嚴(yán)格的價(jià)格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財(cái)務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計(jì)核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費(fèi)。

3.工程項(xiàng)目小組需要個(gè)別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時(shí)間和勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等情況報(bào)工程處處長和財(cái)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行，會計(jì)核算處根據(jù)上述批準(zhǔn)文件發(fā)放工資。工程項(xiàng)目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的制定。

4.工程項(xiàng)目內(nèi)勤必須根據(jù)會計(jì)核算處的要求，詳細(xì)記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報(bào)財(cái)務(wù)管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎(jiǎng)金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準(zhǔn)。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財(cái)務(wù)部擬定，報(bào)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實(shí)施。

第五篇：全面預(yù)算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預(yù)算的管理體系............................................全面預(yù)算管理職責(zé)分工..........................................全面預(yù)算編報(bào)及審批程序........................................固定資產(chǎn)預(yù)算..................................................資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算..........................................預(yù)算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預(yù)算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，加強(qiáng)對施工等生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資本效益最大化，在公司內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理制度。根據(jù)財(cái)務(wù)會計(jì)管理制度，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制辦公室、預(yù)算考核辦公室是企業(yè)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)。

第三條 實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先從工程預(yù)算著手，再考慮其他預(yù)算安排。

2、全面預(yù)算，系統(tǒng)規(guī)劃。即預(yù)算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，同時(shí)注意各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。

3、科學(xué)合理，實(shí)事求是。即在預(yù)算編制中既要考慮到行業(yè)的先進(jìn)水平，同時(shí)也要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況和本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，使確定的預(yù)算目標(biāo)通過努力可以達(dá)到。

4、歸口管理，權(quán)責(zé)結(jié)合。即將確定的預(yù)算指標(biāo)層層分解，責(zé)任落實(shí)到部門，落實(shí)到具體執(zhí)行的每個(gè)崗位和人員，最終形成預(yù)算責(zé)任制，同時(shí)賦予履行職責(zé)的權(quán)限，使崗位責(zé)任制度和全面預(yù)算管理制度有機(jī)結(jié)合，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

4、上下結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧。在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標(biāo)。根據(jù)編制要求、下一預(yù)算期間提出的目標(biāo)和任務(wù)要求、對下一預(yù)算期間完成工程量、成本（費(fèi)用）和利潤進(jìn)行重新預(yù)測和估算，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。預(yù)算委員會匯總后，要將決策機(jī)構(gòu)的質(zhì)詢意見和各單位的建議重新調(diào)整反復(fù)結(jié)合，最終達(dá)成一致的預(yù)算指標(biāo)。

5、績效考核，目標(biāo)管理。預(yù)算指標(biāo)與業(yè)績考核掛鉤，公司根據(jù)各預(yù)算部門每年預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合其他考核指標(biāo)來考核各部門經(jīng)營業(yè)績。決策機(jī)構(gòu)應(yīng)按季度檢查各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進(jìn)行分析和糾正，指導(dǎo)督促完成預(yù)算指標(biāo)。

第四條 全面預(yù)算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

第五條 實(shí)施全面預(yù)算管理制度的目標(biāo)：

1、規(guī)劃未來經(jīng)營期間的經(jīng)營活動(dòng)及經(jīng)營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預(yù)算指標(biāo)的分解，明確責(zé)任，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、為實(shí)施對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全過程監(jiān)控提供依據(jù)。

制和管理目標(biāo)。在預(yù)算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動(dòng)為依據(jù)，合理確定各項(xiàng)收入、成本、投資、融資等預(yù)算指標(biāo)的影響因素，科學(xué)預(yù)測各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制的具體程序：

1、預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營目標(biāo)。

2、預(yù)算編制辦公室對預(yù)算的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，歸口到責(zé)任預(yù)算單位。

3、各責(zé)任預(yù)算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標(biāo)，編制部門責(zé)任預(yù)算報(bào)財(cái)務(wù)部。

4、財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門責(zé)任預(yù)算編制企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，報(bào)預(yù)算編制辦公室。

5、預(yù)算編制辦公室經(jīng)綜合平衡，編制綜合企業(yè)總預(yù)算，連同部門責(zé)任預(yù)算報(bào)預(yù)算管理委員會。

6、預(yù)算管理委員會審議通過后，報(bào)上級主管部門核準(zhǔn)。

第十三條 預(yù)算編制的時(shí)間要求：每年9月上旬，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標(biāo)，下達(dá)下預(yù)算編制任務(wù)，并提出具體編制要求。各責(zé)任單位和相關(guān)部門應(yīng)于每年10月初，根據(jù)有關(guān)要求填報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，將下一各自負(fù)責(zé)的預(yù)算及編制說明報(bào)財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預(yù)算草案于10月底提交公司預(yù)算管理委員會審定后，報(bào)上級主管部門審批確定。各種預(yù)算采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的原則編制。

第十四條 根據(jù)公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)數(shù)，由預(yù)算編制辦公室分解后下達(dá)給各單位執(zhí)行。在預(yù)算上報(bào)、審批和下達(dá)過程中，預(yù)算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預(yù)算編制的調(diào)整工作。

第十五條 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算企業(yè)預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補(bǔ)完成。預(yù)算調(diào)整程序：

1、由各責(zé)任預(yù)算單位提出調(diào)整預(yù)算的初步方案。

2、由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計(jì)部進(jìn)行調(diào)查。

3、由財(cái)務(wù)部對預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審核。

4、預(yù)算編制辦公室根據(jù)財(cái)務(wù)部的審核意見和審計(jì)部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算調(diào)整方案報(bào)預(yù)算管理委員會。

5、預(yù)算管理委員會審查核準(zhǔn)。

6、涉及資本性支出預(yù)算調(diào)整的，須報(bào)上級主管部門核準(zhǔn)后方可實(shí)施。

第十六條 預(yù)算增減 預(yù)算增減變動(dòng)是指改變預(yù)算總額，總預(yù)算發(fā)生了變化。由于政策原因或出現(xiàn)不可抗力因素時(shí)，可追加或減少總預(yù)算，預(yù)算追增減程序：

1、由各責(zé)任預(yù)算單位提出追增（減）預(yù)算的初步方案。

2、由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計(jì)部進(jìn)行調(diào)查。

3、由財(cái)務(wù)部對預(yù)算追增（減）方案進(jìn)行審核。

4、預(yù)算編制辦公室根據(jù)財(cái)務(wù)部的審核意見和審計(jì)部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算追增（減）方案報(bào)預(yù)算管理委員會。

5、經(jīng)預(yù)算管理委員會審議后，報(bào)上級主管部門審核批準(zhǔn)。

6、預(yù)算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調(diào)整總預(yù)算。第十七條 各單位應(yīng)對預(yù)算根據(jù)管理需要于每季度最后一個(gè)月月底編制分季度預(yù)算，根據(jù)季度預(yù)算于每月月底最后一周編制月份資金計(jì)劃。季度預(yù)算和月份資金計(jì)劃應(yīng)對預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)分解，按項(xiàng)目編制，盡可能細(xì)化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產(chǎn)預(yù)算

第十八條 各部門計(jì)劃在下一預(yù)算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)，須先上報(bào)固定資產(chǎn)預(yù)算。在固定資產(chǎn)預(yù)算內(nèi)須對計(jì)劃購置的固定資產(chǎn)名稱、計(jì)劃購置價(jià)格、數(shù)量及金額詳細(xì)列明。

第十九條 在固定資產(chǎn)預(yù)算中，各預(yù)算單位須對單價(jià)1萬元以上的項(xiàng)目逐項(xiàng)說明購置原因。

第六章

資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算

第二十條 財(cái)務(wù)部在經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及各預(yù)算單位分預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制總資金需求預(yù)算，對各部門資金需求進(jìn)行確定。資金部門根據(jù)資金需求量，確定資金供應(yīng)計(jì)劃的結(jié)構(gòu)、種類、方式。在現(xiàn)有資金供應(yīng)資源與需求量出現(xiàn)缺口時(shí)，判定彌補(bǔ)缺口能力的可能性及采用的方式、結(jié)構(gòu)、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預(yù)算包括貸款信用預(yù)算和工程款回收預(yù)算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預(yù)算主要指業(yè)主對工程款支付進(jìn)度的預(yù)算。

第二十二條 財(cái)務(wù)部按規(guī)定認(rèn)真編制現(xiàn)金流量預(yù)算。

第七章

預(yù)算的分析與考核

第二十三條 各責(zé)任預(yù)算單位建立部門責(zé)任預(yù)算臺賬，登記部門責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，并以例會的形式定期（一般為一個(gè)月）分析預(yù)算的執(zhí)行情況，對比預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并將執(zhí)行分析情況上報(bào)。在每季度末及末上報(bào)總結(jié)，提出完成預(yù)算的工作措施。

第二十四條 財(cái)務(wù)部每月復(fù)核與分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差異，及時(shí)跟蹤并向有關(guān)