第一篇：《賦能》讀書(shū)筆記

《賦能》讀書(shū)筆記

第一章 不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)

我們必須按照極端透明的信息分享原則（也就是我們所說(shuō)的“共享意識(shí)”）重新搭建我們的部隊(duì)，并且進(jìn)行決策權(quán)力的“去中心化”（也就是“賦能”）。我們消除了障礙——各單位間的隔絕壁壘和我們等級(jí)制度的天花板——而這些障礙曾經(jīng)使我們效率頗高。

第二章 還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代

泰勒的系統(tǒng)意味著，在經(jīng)過(guò)研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，這些罷工工人的工作已經(jīng)被分解成可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟。他能夠找到愿意合作的新工人，而他高效的系統(tǒng)也大大增加了產(chǎn)量，他能夠給予新工人的工資也提升了。泰勒不再害怕工人的辭職，他設(shè)定一個(gè)工人經(jīng)過(guò)一天努力的工作應(yīng)該達(dá)到的速度，達(dá)不到這個(gè)速度的人，都會(huì)被解雇。

通過(guò)制定極為精確的操作指南和幾張圖表，泰勒就不會(huì)再擔(dān)心失去擁有幾十年經(jīng)驗(yàn)的、工資高昂的熟練工，代之以那些對(duì)于頂層設(shè)計(jì)流程沒(méi)有絲毫質(zhì)疑的年輕勞動(dòng)者。

第三章 從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜

“錯(cuò)綜復(fù)雜”和“復(fù)雜”是兩回事。復(fù)雜的事物或許有多個(gè)部分，這些部分以比較簡(jiǎn)單的方式彼此連接、彼此相依：一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，以此類推。復(fù)雜裝置的運(yùn)行，比如內(nèi)燃機(jī)的運(yùn)行，或許令人困惑，但它們最終可以被分解成許多有內(nèi)在聯(lián)系的部件。最終，當(dāng)設(shè)備的一個(gè)部分被激活或者改變時(shí)，你能夠比較確定地預(yù)測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

而“錯(cuò)綜復(fù)雜”是在多個(gè)元素間的互動(dòng)劇烈增加的情況下發(fā)生的——萬(wàn)物的關(guān)聯(lián)性使得病毒和銀行倒閉的影響能夠擴(kuò)散，就這樣，事物迅速變得無(wú)法預(yù)測(cè)。

我們已經(jīng)走向“錯(cuò)綜復(fù)雜”的“多對(duì)多”環(huán)境，而我們?cè)O(shè)計(jì)的仍然是日益“復(fù)雜”的解決方式：天才的管理者制定出精細(xì)的操作條例以及自上而下的組織架構(gòu)，試圖覆蓋所有的可能性。這樣做的基本理念在于他們相信任何問(wèn)題都可以窺知其全貌，這種理念至今未曾消散。

第四章 建立有效組織

“韌性思維”是一個(gè)迅速發(fā)展的領(lǐng)域，并通過(guò)這種新的方式來(lái)處理錯(cuò)綜復(fù)雜局面所帶來(lái)的新挑戰(zhàn)。在一個(gè)“韌性十足”的體系里，管理者會(huì)接受這樣一個(gè)事實(shí)：他們不可避免地會(huì)遭遇到不曾預(yù)料到的威脅，他們不會(huì)試圖建立堅(jiān)強(qiáng)的、專門(mén)化的防御力量，而是建立一些體系來(lái)抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利?！绊g性體系”能夠應(yīng)對(duì)未曾預(yù)料到的威脅，如果有必要，它還會(huì)在遭到無(wú)情的擊打后恢復(fù)如初。投資家兼作家納齊姆·塔利布也提及了一個(gè)類似的概念——“反脆弱體系”。他認(rèn)為，“脆弱體系”一旦遇到?jīng)_擊就會(huì)毀壞；“堅(jiān)強(qiáng)體系”能夠在沖擊下平安度過(guò)；而“反脆弱體系”如同免疫系統(tǒng)，能夠從沖擊中獲益。

我們固然需要敏捷性，但同時(shí)也需要與效率相伴相生的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。我們必須找到一種方法，在保持傳統(tǒng)力量的同時(shí)，獲得那種調(diào)整適應(yīng)能力。這將是困難的，因?yàn)樘嵘实男袆?dòng)往往會(huì)直接限制調(diào)整適應(yīng)能力。

第五章 建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)

類似于海豹突擊隊(duì)以及機(jī)組人員這樣的團(tuán)隊(duì)，都是要在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下運(yùn)行的。在這樣的環(huán)境下根據(jù)客觀條件精準(zhǔn)地調(diào)整反應(yīng)是很關(guān)鍵的，比單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測(cè)、監(jiān)督和控制的能力更為重要。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員在行動(dòng)時(shí)不能僅僅依賴于命令，整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作是一個(gè)重新評(píng)估、協(xié)調(diào)和調(diào)整的過(guò)程。所有參與者都不停地向隊(duì)友發(fā)出信息，并且接收隊(duì)友發(fā)來(lái)的信息，這些參與者必須互相理解彼此的行動(dòng)和目的。

應(yīng)付錯(cuò)綜復(fù)雜局面的團(tuán)隊(duì)成員必須全面了解團(tuán)隊(duì)境況和總體目標(biāo)。只有當(dāng)所有的成員都理解任務(wù)的目標(biāo)以及戰(zhàn)略背景時(shí)，大家才能夠?qū)φ诋a(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)做出評(píng)估，并且明白該如何與隊(duì)友進(jìn)行互動(dòng)。

問(wèn)題的關(guān)鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)在一起。并行計(jì)算、“聯(lián)合認(rèn)知”以及團(tuán)隊(duì)的一致性都是在朝同一個(gè)目標(biāo)行進(jìn)：建立一張網(wǎng)絡(luò)，使你能夠解決規(guī)模更為龐大、更加錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題。創(chuàng)建和維系一支團(tuán)隊(duì)必須兩手抓：管理的“看得見(jiàn)的手”和自發(fā)的“看不見(jiàn)的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)的工作。海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練的課程，就是用來(lái)鍛造自發(fā)智慧的，這樣即便在沒(méi)有計(jì)劃或者出現(xiàn)計(jì)劃外的情況時(shí)，團(tuán)隊(duì)依然能夠正確地做事。

應(yīng)對(duì)當(dāng)今世界，大家的戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)是尋求更為強(qiáng)大的調(diào)整適應(yīng)能力，而小型互助團(tuán)隊(duì)相比于自上而下的統(tǒng)治性機(jī)構(gòu)，更具備這種能力。

第六章 突破“深井”，建立關(guān)系

為了打破這個(gè)瓶頸，我們必須對(duì)導(dǎo)致這種瓶頸的管理體系和組織文化開(kāi)刀。用團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的眼光來(lái)看我們的組織，尋找橫向聯(lián)系上的薄弱點(diǎn)，而不是讓上級(jí)制訂新的計(jì)劃，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的瓶頸在組織內(nèi)所有的團(tuán)隊(duì)之間比比皆是，這被稱為“斷點(diǎn)”。

我們必須想辦法，在我們整個(gè)組織內(nèi)部，建立起交錯(cuò)混亂的連接通道，而這種連接通道在我們的小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部已經(jīng)有效地建立起來(lái)了。

小團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)之所以能夠在局部見(jiàn)效，因?yàn)樗容^小——在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)，成員彼此熟悉，并且共同度過(guò)成百上千個(gè)小時(shí)；而在大型組織內(nèi)，大多數(shù)人不可避免地會(huì)互不認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，小團(tuán)隊(duì)身上的一些特性，一方面使小團(tuán)隊(duì)自身能夠變得強(qiáng)悍，另一方面卻使小團(tuán)隊(duì)的類型無(wú)法在一個(gè)更廣闊的范圍內(nèi)見(jiàn)效。

我們不需要每一個(gè)特遣部隊(duì)的成員去認(rèn)識(shí)整個(gè)部隊(duì)中的其他每一個(gè)成員，只需要每一個(gè)人去了解其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人，這樣當(dāng)他們想到駐扎在隔壁的部隊(duì)時(shí)，或者想到那些在華盛頓特區(qū)工作的情報(bào)人員時(shí)，腦海里浮現(xiàn)的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可惡形象，而是一張友善的面容。我們不需要每個(gè)人去跟進(jìn)所有正在實(shí)時(shí)進(jìn)行的軍事行動(dòng)，這是不可能的，就好像任何一個(gè)人都不可能與7000個(gè)人保持終身的友誼；我們需要讓一支團(tuán)隊(duì)能夠在一個(gè)各因素互賴性很高的環(huán)境中行動(dòng)，從而讓他們明白自己的行動(dòng)有可能引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”。這樣，這支團(tuán)隊(duì)就會(huì)清楚與自己合作的其他團(tuán)隊(duì)工作的難處和重要性，這有利于這支團(tuán)隊(duì)去達(dá)成戰(zhàn)略上的成功，而非戰(zhàn)術(shù)上的成功。

第七章 打造體系思維

在信息無(wú)法充分共享的情況下，指揮控制式上層結(jié)構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)下層的敏捷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)產(chǎn)生這樣的困擾。

大部分組織更關(guān)心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

第八章 培養(yǎng)共享意識(shí)

我們所需要的物理空間無(wú)須去契合有序的、如同機(jī)械一般的文書(shū)工作流水線，我們需要的物理空間能夠契合敏捷的、網(wǎng)絡(luò)狀的思維匯集方式。也就是說(shuō)，我們要的建筑物不是為了分隔，而是為了融合。

“敞開(kāi)式”辦公室，工程師可以到這種辦公室中取走資料，并且在開(kāi)放式空間的任何一個(gè)地方落座，這樣就使每個(gè)工程師有更多機(jī)會(huì)與團(tuán)隊(duì)其他成員“偶遇”

要想獲得意識(shí)共享的效果，就要最大限度地在我們特遣部隊(duì)內(nèi)部，以及和友軍之間提升透明度。這里的“透明度”和商業(yè)世界里經(jīng)常使用到的“透明度”一詞并不是同一個(gè)意思，后者往往是指?jìng)€(gè)人品質(zhì)的正直；我們所需要的“透明度”是指組織內(nèi)每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能毫無(wú)障礙地隨時(shí)知道組織其他部分的情況。

我們還是在試圖構(gòu)建一種分享的文化：特遣部隊(duì)中任何一名成員，與我們相關(guān)的任何一支兄弟部隊(duì)，都可以用自己的筆記本電腦安全地介入我們的作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)，并且通過(guò)戴在頭上的受話器傾聽(tīng)簡(jiǎn)報(bào)內(nèi)容。

隨著特遣部隊(duì)在全球的活動(dòng)范圍擴(kuò)張，我們將越來(lái)越多的人整合進(jìn)我們的網(wǎng)絡(luò)。每周開(kāi)6天會(huì)，而且從來(lái)沒(méi)有取消過(guò)一次會(huì)議。每次我們都是在東部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間早上9點(diǎn)通過(guò)視頻電話舉行會(huì)議，這時(shí)位于華盛頓的部門(mén)正好開(kāi)始上班，便于它們參會(huì)，而我們也希望將這些部門(mén)更緊密地整合進(jìn)我們的行動(dòng)中。而在伊拉克，會(huì)議開(kāi)始的時(shí)間是當(dāng)?shù)叵挛?點(diǎn)，我們的行動(dòng)人員在將近中午時(shí)起床，訓(xùn)練、準(zhǔn)備、參加完作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議后就可以為夜襲做好準(zhǔn)備，夜襲行動(dòng)會(huì)從黃昏持續(xù)到破曉。這些人和部門(mén)形成了一個(gè)“協(xié)調(diào)同步的圈子”，我們將之稱為“作戰(zhàn)節(jié)奏”，它從作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)中獲取給養(yǎng)，而作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)將信息和背景材料輸送到整個(gè)特遣部隊(duì)中。

就像古老的諺語(yǔ)所說(shuō)的：“知識(shí)就是力量?！蔽覀冋趯⑦@種力量拋向空中，讓它隨風(fēng)傳播。我們的想法是，信息分享得越廣泛，其價(jià)值就越高，其所能激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。

目前信息分享的程度，還不會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的信息泄露。即便會(huì)導(dǎo)致，這種信息分享所能帶來(lái)的利益，也要超過(guò)潛在的代價(jià)。與曼寧和斯諾登之流所帶來(lái)的損害相比，“9·11”事件后在美國(guó)情報(bào)圈子里分享信息的做法拯救了許多生命的好處顯然要大得多。然而好事不出門(mén)、壞事傳千里。這些壞事一登上報(bào)紙頭條就開(kāi)始扭曲我們的判斷了。

第九章 擊敗“囚徒困境”

我們最具爭(zhēng)議的行動(dòng)莫過(guò)于“嵌入計(jì)劃”，這是一種交換制度，大約在2003年后半年開(kāi)始施行。根據(jù)這種制度，我們會(huì)從一支團(tuán)隊(duì)中抽取一個(gè)人分配到另一支團(tuán)隊(duì)里工作6個(gè)月，比如，把一名陸軍特種部隊(duì)的作戰(zhàn)人員調(diào)到海豹突擊隊(duì)中工作6個(gè)月，或者把一群分析師調(diào)入海豹突擊隊(duì)工作6個(gè)月。之所以這么做，是希望讓我們的行動(dòng)作戰(zhàn)人員從其他團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看一下整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)他也可以與其他團(tuán)隊(duì)的人建立起私人關(guān)系，這樣一來(lái)各團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系就十分融洽了，而這種融洽以前只會(huì)出現(xiàn)在一支團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。

雖然這是一個(gè)帶有強(qiáng)迫性的命令，可一旦指令下達(dá)，精銳部隊(duì)還是自然而然地把自己最優(yōu)秀的作戰(zhàn)人員和軍官送出去。這些被送出去的人代表的是各自的組織，因此團(tuán)體榮譽(yù)感讓這些團(tuán)隊(duì)要把本團(tuán)隊(duì)內(nèi)的精英輸送出去，而這些團(tuán)隊(duì)本身就已經(jīng)是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的楷模了。

在提名一些關(guān)鍵位置的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官時(shí)，我們遵循兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，如果這個(gè)人從你的團(tuán)隊(duì)中離去讓你覺(jué)得無(wú)所謂，那么肯定要換一個(gè)人；第二，如果這個(gè)人半夜兩點(diǎn)打電話給你，你卻認(rèn)不出他的聲音來(lái)，那么肯定要換一個(gè)人。

整體系統(tǒng)的理解和牢固的互相聯(lián)系是兩塊基石，正是這兩塊基石合在一起，才讓我們具備了共享意識(shí)。這兩塊基石與MECE有很大的不同，我們?cè)谝簧写蟛糠謺r(shí)間里秉持的是還原論的教條，但在新的環(huán)境里、在應(yīng)對(duì)新的威脅時(shí)，這兩塊基石見(jiàn)效了。

他看到公司內(nèi)部有太多小型會(huì)議，以至讓公司四分五裂，于是他把這些會(huì)議統(tǒng)統(tǒng)取消，代之以每周一次的公司級(jí)會(huì)議——“業(yè)務(wù)計(jì)劃復(fù)核”。他不允許單獨(dú)討論，不允許對(duì)公司內(nèi)部其他同事保密，不允許使用黑莓手機(jī)，也不允許開(kāi)玩笑貶低公司內(nèi)的其他人。

新的架構(gòu)就是共享意識(shí)，它包含了兩個(gè)因素。首先，極端的、分享性的透明度，也就是美國(guó)航空航天局的“體系管理”，我們也在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)論壇和物理辦公空間布置中模擬過(guò)這種做法。這種做法讓所有的參與者都能意識(shí)到整體的情況，就如同我們?cè)谛F(tuán)隊(duì)中已經(jīng)看到的一些特質(zhì)，包括了解背景信息和追求共同目標(biāo)。其次，在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)——我們通過(guò)“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”做到了這一點(diǎn)。

第十章 應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵：賦能

在日常情況下，我的批準(zhǔn)并不能帶來(lái)巨大的價(jià)值，因此我更改了流程。我告訴整個(gè)司令部里的所有人，在做出類似空襲這樣的決策時(shí)，我的思維過(guò)程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過(guò)程做出決定。任何人做出決定，我都是最終的負(fù)責(zé)人。在更多的情況下，我的手下所得出的結(jié)論與我一致，但通過(guò)這種方式，我們的團(tuán)隊(duì)就獲得了“自行其是”的授權(quán)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我發(fā)現(xiàn)自己最能起到作用的時(shí)候，并不是去一個(gè)一個(gè)地做出行動(dòng)決策，而是監(jiān)控各種流程。從情報(bào)行動(dòng)流程到資源分配流程，我通過(guò)監(jiān)控這些流程，來(lái)避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。第十一章 像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

我采用了一個(gè)被我稱為“大聲想出來(lái)”的做法。在做這件事時(shí)，我會(huì)對(duì)我所聽(tīng)到的事情做一個(gè)概括，描述一下我是如何獲取信息的，并且大概說(shuō)一下當(dāng)碰到這些事情時(shí)，我的第一反應(yīng)是怎樣的。這種做法會(huì)讓整個(gè)指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時(shí)，他們還可以修正我的思維軌跡。在我做了這些事情后，為了能夠順利實(shí)施賦能，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)手下，怎樣的行動(dòng)才是合適的，并且讓他們告訴我他們打算怎樣做。

第十二章 新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)

第二篇：讀書(shū)筆記-賦能 （5）

賦能5：打破傳統(tǒng)界限！讓生態(tài)發(fā)揮作用

各位書(shū)友大家好，歡迎繼續(xù)做客老齊的讀書(shū)圈，今天我們繼續(xù)來(lái)講這本書(shū)，賦能，昨天我們說(shuō)到了，突擊隊(duì)行動(dòng)之中，幾乎沒(méi)有一次是按照計(jì)劃完全執(zhí)行的，總有非常多的意外發(fā)生。盡管他們也有很多備用方案以備不測(cè)，但是這些備用方案往往也趕不上迅速的變化，而最后最有用的應(yīng)對(duì)方法，就是讓他們的作戰(zhàn)人員之間建立足夠的信任。

在經(jīng)濟(jì)中，亞當(dāng)斯密早就說(shuō)過(guò)，市場(chǎng)是一只看不見(jiàn)的手，這也就是說(shuō)經(jīng)濟(jì)秩序并非來(lái)自集權(quán)的設(shè)計(jì)，而是通過(guò)底層的逐利行為從而自發(fā)實(shí)現(xiàn)的，如果在一個(gè)組織中，經(jīng)常發(fā)生高層互動(dòng)，即便沒(méi)有一個(gè)天才的設(shè)計(jì)者，那么這個(gè)組織還是能夠涌現(xiàn)出很多的天才方案。這就是我們所說(shuō)的生態(tài)的意義，一旦每個(gè)人都在這個(gè)生態(tài)上面想賺錢(qián)，那么這個(gè)生態(tài)也就能夠不斷的創(chuàng)造活力。比如蘋(píng)果的IOS和谷歌的安卓，你現(xiàn)在說(shuō)不清楚是這些操作系統(tǒng)成就了那些應(yīng)用，還是那些應(yīng)用成就了這兩大操作系統(tǒng)?，F(xiàn)在的系統(tǒng)肯定不是喬布斯和拉里佩奇當(dāng)年設(shè)計(jì)的模樣。

而互聯(lián)網(wǎng)本身就是這么一個(gè)相互交互的產(chǎn)物，讓信息錯(cuò)綜復(fù)雜的交叉，創(chuàng)造出了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。未來(lái)我們可能還會(huì)走向區(qū)塊鏈時(shí)代，每臺(tái)電腦都是記賬的賬本，這些數(shù)據(jù)交織在一起，就進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)了去中心化，屆時(shí)不是誰(shuí)說(shuō)刪稿就能刪稿的了，有些信息瞬間就會(huì)被數(shù)以億計(jì)的電腦記錄在案。所以屆時(shí)將不再有機(jī)構(gòu)能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)號(hào)施令，也不可能再篡改信息。一些謠言和詐騙信息也將無(wú)所遁形，整個(gè)社會(huì)將構(gòu)筑一個(gè)真實(shí)的生態(tài)，不再以集權(quán)命令為轉(zhuǎn)移。

昨天我們說(shuō)到了美聯(lián)航飛機(jī)墜毀的例子，機(jī)長(zhǎng)本有機(jī)會(huì)安全著陸，但是因?yàn)閷?duì)起落架擔(dān)憂過(guò)度最后導(dǎo)致燃油耗盡，最終釀成空難。后來(lái)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著飛機(jī)性能越來(lái)越好，儀表盤(pán)和電子設(shè)備越來(lái)越多，這導(dǎo)致了飛機(jī)的故障率反而上升，很多小故障開(kāi)始爆發(fā)。這反而把復(fù)雜的飛機(jī)，變成了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。而機(jī)長(zhǎng)則沒(méi)有適應(yīng)這種環(huán)境，并未對(duì)機(jī)組人員建立充分信任，看到故障燈，就開(kāi)始過(guò)分擔(dān)心。后來(lái)美國(guó)航天局調(diào)查結(jié)果顯示，70%的空難完全是認(rèn)為錯(cuò)誤造成的，以美聯(lián)航這架飛機(jī)為例，他們把大量的時(shí)間，浪費(fèi)在信號(hào)燈，穿救生衣，以及安撫乘客上面，造成了巨大的浪費(fèi)。也就是說(shuō)，他們對(duì)既定流程過(guò)于執(zhí)著，而沒(méi)有隨機(jī)應(yīng)變。本來(lái)就是一個(gè)小小的活塞故障，頂多讓起落架更加顛簸一些，但是最終卻形成了空難。他在遇到引擎故障的時(shí)候，應(yīng)該不顧一切的先把飛機(jī)停穩(wěn)再說(shuō)。

擺在航空業(yè)有兩條路，一個(gè)是專門(mén)找個(gè)人來(lái)盯著燃油狀況，然后給機(jī)長(zhǎng)提供個(gè)反饋，還有第二條路是增強(qiáng)調(diào)整的適應(yīng)能力，而不是刻板的消除隱患，也就是接受機(jī)械故障是無(wú)法避免的這個(gè)事實(shí)。建立一個(gè)靈活的體系，來(lái)應(yīng)對(duì)未知的情況。

其實(shí)很明顯，第二條路就是機(jī)組資源管理的解決方案，這需要對(duì)機(jī)組成員進(jìn)行協(xié)助性的訓(xùn)練，一開(kāi)始機(jī)長(zhǎng)們也是很抗拒，他們認(rèn)為自己有能力應(yīng)對(duì)一切，而所謂的培訓(xùn)就是一些簡(jiǎn)單的禮儀和心靈雞湯，大概就跟我們現(xiàn)在強(qiáng)烈抗議團(tuán)建是一樣的。覺(jué)得那玩意根本就是在作秀。不過(guò)后來(lái)的事實(shí)表明，這些訓(xùn)練確實(shí)是有效的。1989年美聯(lián)航的232號(hào)航班飛到一半引擎突然解體了，就好比高速行駛的汽車，方向盤(pán)壞了一樣。這發(fā)生在萬(wàn)米高空上，不說(shuō)你也應(yīng)該知道這有多危險(xiǎn)。在沒(méi)有任何預(yù)案的情況下，憑借機(jī)組人員的訓(xùn)練有素，他們臨時(shí)設(shè)計(jì)了一套方案，把飛機(jī)迫降在了旁邊。后來(lái)航空公司還做了復(fù)盤(pán)，發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)時(shí)使用的方案幾乎就是最佳方案，大大超出了合理的預(yù)期。從數(shù)據(jù)也能反映出來(lái)，自打進(jìn)行了這種協(xié)作性培訓(xùn)之后，死亡數(shù)字逐年下降。

回到伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，基地組織每個(gè)人的能力跟美軍特種部隊(duì)比，都根本是天壤之別，但是他們這種互助式的組織形式，讓他們形成了一張網(wǎng)，即使節(jié)點(diǎn)很弱，整張網(wǎng)卻很強(qiáng)。他們也是花了好長(zhǎng)時(shí)間才了解了這個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，接著他們就要進(jìn)行有效的改造。

他們?cè)瓉?lái)有過(guò)無(wú)數(shù)的軍事演習(xí)，模擬恐怖分子劫持了外交官，然后海豹突擊隊(duì)奪取灘頭陣地，關(guān)閉防控雷達(dá)，運(yùn)輸機(jī)帶著特種部隊(duì)進(jìn)入目標(biāo)，于是一場(chǎng)極其精確地狙擊戰(zhàn)展開(kāi)，恐怖分子在很短的時(shí)間內(nèi)全部被擊斃，人質(zhì)獲救。這一切聽(tīng)起來(lái)很爽，但是卻一點(diǎn)也不真實(shí)。在伊拉克他們每次行動(dòng)遇到的狀況就完全都不一樣。甚至根本不敢展開(kāi)這個(gè)精密的計(jì)劃，很可能在一開(kāi)始就偏離了軌道。

上面的軍隊(duì)演戲是MECE式的，也就是相互獨(dú)立完全窮盡的縮寫(xiě)，每個(gè)參戰(zhàn)部隊(duì)只負(fù)責(zé)自己的工作，海豹突擊隊(duì)就負(fù)責(zé)奪取灘頭陣地關(guān)閉防空雷達(dá)，其他的事情都不用管，也不需要知道。而游騎兵部隊(duì)只負(fù)責(zé)控制機(jī)場(chǎng)，解救人質(zhì)全都是特種部隊(duì)的工作。作者說(shuō)這就好比一場(chǎng)球賽，每個(gè)隊(duì)員上場(chǎng)都在盯著教練，教練讓他怎么跑他就怎么跑，而完全不在意隊(duì)友和球的表現(xiàn)。那么這場(chǎng)比賽必然是荒謬的。而球隊(duì)要做的是緊密協(xié)作，中后衛(wèi)漏人，邊后衛(wèi)就要趕緊去補(bǔ)防，而不能說(shuō)，這個(gè)關(guān)我屁事。同樣前鋒被看死之后，中場(chǎng)后衛(wèi)要后插上得分，不能說(shuō)我得分不是我的任務(wù)。球隊(duì)每個(gè)隊(duì)員必須清晰，我們的目標(biāo)是一致的那就是贏得比賽。因此在訓(xùn)練的時(shí)候，就要建立二打一，二打二，甚至多人小組傳遞這樣的協(xié)調(diào)配合。還要有前鋒回撤，兩翼內(nèi)收，邊后衛(wèi)助攻等戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)。這些的基礎(chǔ)都是默契。

在他們?cè)缙谠谝晾俗鲬?zhàn)的時(shí)候，特種部隊(duì)會(huì)在每次戰(zhàn)斗后，把繳獲的東西裝到編織袋里，然后運(yùn)往后方，這里面有大量的文字資料和線索，但是這些東西被當(dāng)成垃圾堆在墻邊，當(dāng)時(shí)的指揮官給出的解釋是，他們根本沒(méi)有空閑去翻閱這些情報(bào)。而等他們有空閑了，再去翻閱的時(shí)候可能這些情報(bào)已經(jīng)變得毫無(wú)價(jià)值了。這就是一個(gè)典型的，前方后方脫節(jié)的細(xì)節(jié)，特種部隊(duì)沖鋒很在行，但是對(duì)于情報(bào)分析卻完全不了解，他們不懂得如何去打標(biāo)簽，而且也缺乏同后方資料整理人員的溝通，所以讓大量的有價(jià)值的信息都被浪費(fèi)了。

作戰(zhàn)人員抱怨他們付出生命代價(jià)得到的情報(bào)，沒(méi)有被重視，而后方情報(bào)分析人員則抱怨任務(wù)太多，太繁雜無(wú)從下嘴。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)。作者作為指揮官，要打破這種情況，就必須要建立一種橫向的連接，讓兩支部隊(duì)利益一致，并相互溝通協(xié)作。這種情況其實(shí)在各行各業(yè)都出現(xiàn)過(guò)，比如我們常見(jiàn)的，一個(gè)公司里產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品和銷售，運(yùn)營(yíng)和銷售，各個(gè)團(tuán)隊(duì)都出現(xiàn)了巨大的斷點(diǎn)，銷售認(rèn)為產(chǎn)品做得猶如一坨屎，而產(chǎn)品則認(rèn)為，銷售的能力才是一坨屎。他們不肯為客戶需求而改變，技術(shù)只顧做自己的東西，根本就不參與產(chǎn)品。最后導(dǎo)致很多原始設(shè)計(jì)的問(wèn)題。而現(xiàn)代公司的做法是，通過(guò)一些機(jī)會(huì)，把這些小組建立聯(lián)系，比如公司里的興趣小組，就是把來(lái)自各個(gè)團(tuán)隊(duì)的人整合在一起，按照一個(gè)興趣讓他們交流。另外，有的時(shí)候還專門(mén)成立項(xiàng)目組，把技術(shù)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)銷售混編在一起，成立一個(gè)類似于小公司的團(tuán)隊(duì)。方便他們協(xié)作溝通。

越來(lái)越多的公司，用這種化整為零的方式，把原來(lái)的幾大部門(mén)，整合成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組。

這也是作者想到的方式，他要打破原有的兵種之間的界限，而形成的小分隊(duì)，再由這種小團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)。小團(tuán)隊(duì)和小團(tuán)隊(duì)之間，要進(jìn)行交叉，讓他們相互聯(lián)動(dòng)，而不能是老死不相往來(lái)。

2004年，伊拉克局勢(shì)逐步升級(jí)，越來(lái)越多的外國(guó)雇傭軍進(jìn)入伊拉克，這些人都是激進(jìn)分子，也可能會(huì)是自殺式爆炸者，他們進(jìn)入可能隨時(shí)奪走幾十條人命，這一年是恐怖的，每天美國(guó)軍隊(duì)都會(huì)平均遭遇87起襲擊事件，全年美國(guó)人死亡人數(shù)超過(guò)1000人。2005年2月，一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)了，情報(bào)證實(shí)，基地組織首腦扎卡維坐在一輛小轎車?yán)锏教幭罐D(zhuǎn)悠，無(wú)人機(jī)也已經(jīng)鎖定了這輛車的位置，于是特遣部隊(duì)開(kāi)始準(zhǔn)備行動(dòng)，同時(shí)請(qǐng)求常規(guī)部隊(duì)配合，防止被他逃脫。那么這次行動(dòng)，到底抓到這個(gè)恐怖分子頭目了嗎？咱們明天接著講。

第三篇：讀書(shū)筆記-賦能 （7）

賦能7：囚徒困境的啟示

各位書(shū)友大家好，歡迎繼續(xù)做客老齊的讀書(shū)圈，今天我們繼續(xù)來(lái)講這本書(shū)賦能。昨天我們說(shuō)到了，作者他們?cè)谝晾烁淖兞宿k公方式，讓60個(gè)人坐在了一間屋子里，不再劃分辦公室，作者自己有一個(gè)私人辦公室，但他基本不用，也坐在大廳辦公，情報(bào)部門(mén)和行動(dòng)部門(mén)的主管，就坐在他的旁邊，他們隨時(shí)隨地溝通。

以上這些只不過(guò)是形勢(shì)的變化，而他們要通過(guò)這種形勢(shì)去積極推動(dòng)的，是作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)，這是一個(gè)軍事標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，是一個(gè)司令部的領(lǐng)導(dǎo)層，在舉行日常例會(huì)中，將已知要處理的所有事情統(tǒng)籌一下。當(dāng)時(shí)的美軍已經(jīng)建立了非常先進(jìn)的通訊條件，無(wú)論在何處，都可以輕松的實(shí)現(xiàn)相互通信，作戰(zhàn)部隊(duì)無(wú)論身在何處，也可隨時(shí)的接入作者的作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)，也就是說(shuō)，他需要通過(guò)這種溝通，讓所有的軍隊(duì)，所有的人員都了解整個(gè)戰(zhàn)局，知道全局的行動(dòng)方向。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都為這個(gè)大局貢獻(xiàn)智慧，相互協(xié)作，相互補(bǔ)位。

那么有沒(méi)有可能讓這些機(jī)密信息泄露出去呢，或者被一些人加以利用？作者說(shuō)這些擔(dān)心都是存在的，但是相比于共享信息所帶來(lái)的好處，更新微信90147

74這些的危害都是微乎其微，他們必須趨利避害，抓住主要矛盾。他必須要讓所有部隊(duì)捏成一個(gè)整體，降低接口的成本。

一開(kāi)始這種做法，也讓很多人不適應(yīng)，大家覺(jué)得這種工作環(huán)境太吵鬧，也讓一些官僚們覺(jué)得很不舒服，但他們知道必須要推進(jìn)這種聯(lián)系，這一切都需要訓(xùn)練，在作者的職權(quán)范圍內(nèi)，他們能做到的就是盡可能的分享信息出去，自己保持慷慨一些，這樣別人也會(huì)對(duì)你更大方，你對(duì)兄弟部隊(duì)給予了更多協(xié)助，那么別人也會(huì)這么回饋你。比如作者就要求作戰(zhàn)部隊(duì)，要對(duì)每次收獲的情報(bào)做必要的整理，不能再胡子眉毛一把抓的扔進(jìn)編織袋，都指望后方的情報(bào)分析師團(tuán)隊(duì)來(lái)做整理，他們必須給情報(bào)貼上標(biāo)簽，并通過(guò)寬帶網(wǎng)絡(luò)輸送給情報(bào)分析師，保持及時(shí)的溝通，與人方便就是與己方便。這樣做就大大提高了信息分享的效率，當(dāng)然得到的情報(bào)反饋，也就更快。

2005年他們就切實(shí)感受到好處，特遣部隊(duì)獲得的情報(bào)，更快更準(zhǔn)，作者意識(shí)到，他們的流程已經(jīng)開(kāi)始產(chǎn)生了向心力。后來(lái)情報(bào)分析師也被作者爭(zhēng)取，派到了前線，這就是形成了我們之前說(shuō)的，五臟俱全的小團(tuán)隊(duì)，這些情報(bào)分析師不再坐在五角大樓的辦公室去整合資料，而是直接接觸犯人的審訊，直接與作戰(zhàn)部隊(duì)一起行動(dòng)。他們?cè)谇胺教幚聿涣说南?，才?huì)反饋到后方。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，每個(gè)賽車都配備一名機(jī)械師，車手可以隨時(shí)跟機(jī)械師溝通，而機(jī)械師也能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，只有他解決不了的問(wèn)題才要求修理廠去做大修。這就增強(qiáng)了橫向跨部門(mén)，以及縱向部門(mén)間的溝通與合作，畢竟同工種之間的溝通是更加順暢的。

作者他們每天都會(huì)有7000人，花2個(gè)小時(shí)參加會(huì)議，這在管理學(xué)上肯定會(huì)認(rèn)為效率極低，浪費(fèi)這么多人的時(shí)間，但是在作戰(zhàn)部隊(duì)方面，大家都認(rèn)為這些時(shí)間的付出是值得的，沒(méi)人愿意錯(cuò)過(guò)他。大家都希望了解整個(gè)戰(zhàn)局的最新動(dòng)態(tài)，以便自己制定行動(dòng)計(jì)劃。

有的時(shí)候一名圖像分析師，做出戰(zhàn)情匯報(bào)后，游騎兵作戰(zhàn)部隊(duì)，就能在數(shù)小時(shí)后對(duì)這一地點(diǎn)實(shí)行打擊，而第二天這次打擊之后獲得的情報(bào)，就會(huì)在作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議上呈現(xiàn)出來(lái)，這讓分析師們得到了無(wú)比的滿足感，他們的工作切實(shí)的得到了反饋，挽救了生命，創(chuàng)造了價(jià)值，而不僅僅只是一堆文書(shū)。大家做起事來(lái)積極型更高了。

不過(guò)作者也并不掩飾，這種信息分享也曾闖過(guò)大禍，2010年之后，美軍幾十萬(wàn)份機(jī)密文件被人外泄，放在了維基解密網(wǎng)上，向全球公開(kāi)。而這么多機(jī)密都是一個(gè)22歲的士兵，也是一個(gè)專科醫(yī)生帶出來(lái)的。這不免讓人大吃一驚，美軍到底還有沒(méi)有秘密。其實(shí)911事件之后，他們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了工作方式，從信息保密，到信息分享，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有個(gè)結(jié)論是，他們其實(shí)已經(jīng)獲取了911恐怖襲擊的蛛絲馬跡，但是沒(méi)有把這些碎片好好利用，才形成了巨大的災(zāi)難，所以在此后，他們更加注重分享信息，希望通過(guò)分享，讓更多的部門(mén)和人員參與進(jìn)來(lái)，讓信息更加有效，而不會(huì)把這些情報(bào)浪費(fèi)掉。這些變化，就讓更多的人，其實(shí)有機(jī)會(huì)接觸更多的絕密信息。

作者最后總結(jié)，他們其實(shí)可以做的更好，比如不應(yīng)該讓個(gè)人復(fù)制這些文件，也不應(yīng)該讓這些信息以光盤(pán)的形勢(shì)帶出安全區(qū)，不應(yīng)該讓這樣危險(xiǎn)的一個(gè)人，部署到伊拉克。但是讓一個(gè)士兵和?？漆t(yī)生接觸到這些信息，卻絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)。即便泄密了，也不必過(guò)分擔(dān)心，因?yàn)樗麄兯玫降暮锰?，要遠(yuǎn)大于泄密本身帶來(lái)的麻煩。

大家都知道博弈論里的囚徒困境，囚犯被警察相互分割關(guān)押，接受審訊，保持沉默，被判一年，如果你出賣同伴，被無(wú)罪釋放，如果同伴出賣了你，你就會(huì)被監(jiān)禁兩年。利益最大化的方式，是都保持沉默，但是如果為了私利，兩個(gè)囚徒最后都會(huì)出賣對(duì)方。最終會(huì)變成，一起蹲兩年監(jiān)獄。

囚徒困境其實(shí)告訴我們一個(gè)道理，那就是合作要比競(jìng)爭(zhēng)好，在當(dāng)前的很多公司里，大家的認(rèn)識(shí)則剛好相反，很多企業(yè)家傾向于競(jìng)爭(zhēng)很重要，甚至故意要讓團(tuán)隊(duì)之間展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，但這個(gè)度其實(shí)很難拿捏，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)企圖讓自己的利益變大，然后就會(huì)害怕分享信息，這顯然與我們上面講的，讓信息高效的傳播相悖。所以每個(gè)企業(yè)其實(shí)都有囚徒困境的煩惱，希望競(jìng)爭(zhēng)相互促進(jìn)，但又害怕阻礙信息分享。最后反而變成企業(yè)發(fā)展的掣肘。

囚徒困境之所以稱之為困境，其實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)就在于被警察分隔開(kāi)了，讓他們不能有效的了解全局，如果他們能夠知道對(duì)方的態(tài)度和意圖，那么自己也會(huì)做出最有效的應(yīng)對(duì)。所以這也需要訓(xùn)練。比如作者他們?cè)谝晾?，就把兄弟單位看作是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點(diǎn)，而不僅僅是一個(gè)信息上的反饋，他們要相互建立信任關(guān)系，確保這些兄弟單位能夠自發(fā)的主動(dòng)的為整個(gè)大局提供支持。

一開(kāi)始他們采取了嵌入式計(jì)劃，就是從一支團(tuán)隊(duì)里抽取一個(gè)人，把他編入到另外一支團(tuán)隊(duì)工作六個(gè)月，希望他們可以用另外的視角去全面的看待這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)也可以和其他團(tuán)隊(duì)建立很深厚的私人關(guān)系，有利于成為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的橋梁。一開(kāi)始，這種做法被抵制，有人說(shuō)，訓(xùn)練方式不同，所以隊(duì)員根本無(wú)法適應(yīng)。強(qiáng)塞進(jìn)一個(gè)其他團(tuán)隊(duì)的成員，會(huì)讓整個(gè)固有團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更高的行動(dòng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，比如海豹突擊隊(duì)里，加入了一個(gè)陸軍特種部隊(duì)成員，他們可能會(huì)在很多行動(dòng)上形成巨大的分歧。海豹突擊隊(duì)都以創(chuàng)造性思維為榮，而陸軍特種部隊(duì)，則提倡高度的紀(jì)律性，所以根本不兼容，這完全屬于離經(jīng)叛道的做法，但是作者他們，還是固執(zhí)的強(qiáng)制推行，軍隊(duì)就是這點(diǎn)好，服從命令仍然是天職，盡管老大不樂(lè)意，但是各大部隊(duì)，仍然把最優(yōu)秀的人才送到了司令部，他們認(rèn)為送出去的這個(gè)人，就代表了自己的團(tuán)隊(duì)，所以也是要為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)光的。

這種交換生一開(kāi)始確實(shí)會(huì)有一些問(wèn)題，但是經(jīng)過(guò)充分的溝通之后，大家會(huì)相互學(xué)習(xí)身上的優(yōu)點(diǎn)，特別是會(huì)對(duì)其他團(tuán)隊(duì)的工作方式和思維方式有了更深刻的理解，這樣有助于相互溝通，最后戰(zhàn)勝囚徒困境。另外，他們也拓展了聯(lián)絡(luò)官制度，向兄弟單位派遣聯(lián)絡(luò)官，其實(shí)原來(lái)也有聯(lián)絡(luò)官，但是之前的這些聯(lián)絡(luò)官都是臨近退休人員，或者在本單位受到排擠的人，所以他們根本就不被重視，也不好好工作。但是現(xiàn)在既然他們已經(jīng)意識(shí)到，接口的重要性，于是對(duì)于聯(lián)絡(luò)官就要好好的篩選。

他們的目標(biāo)分為兩個(gè)層次，1是更好的了解，從兄弟部隊(duì)的視野來(lái)看戰(zhàn)爭(zhēng)的全貌，2希望自己派出的聯(lián)絡(luò)官，能夠給兄弟單位的工作切實(shí)的提供幫助。能夠在整張網(wǎng)絡(luò)中增加信任。慢慢的兄弟單位對(duì)于他們的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官，越來(lái)越欣賞，于是也就對(duì)于他們的態(tài)度有了很大的轉(zhuǎn)變，雙方的協(xié)作越來(lái)越默契。作者說(shuō)，這并不是一個(gè)零和游戲，你得到的，就是別人失去，并非如此，而是你向體系投入的越多，那么就能收到的反饋越多。大家都在積極的往這個(gè)體系里投入資源，于是這個(gè)體系就會(huì)越來(lái)越有效。那么有什么具體的例子能證明這一點(diǎn)呢？明天我們接著來(lái)講，具體的戰(zhàn)爭(zhēng)中的案例。

第四篇：《賦能》心得體會(huì)

《賦能》心得體會(huì)

近日，專門(mén)學(xué)習(xí)了有美國(guó)學(xué)者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫(xiě)的《賦能》這本書(shū)，實(shí)際上，這本書(shū)自己也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是卻沒(méi)有真正的用心去讀過(guò)。同時(shí)，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書(shū)看的很重，這本書(shū)向我們展示了新的社會(huì)環(huán)境下如何面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的問(wèn)題，向我們傳達(dá)了一種方法論的東西。其實(shí)，從這本書(shū)的副標(biāo)題就可見(jiàn)一斑，也就是打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)。**曾經(jīng)號(hào)召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書(shū)，可見(jiàn)，這本書(shū)對(duì)于一個(gè)公司的管理是多么的重要。如果我們?cè)賮?lái)看一下這本書(shū)的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書(shū)的重要性，其是美國(guó)陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎(jiǎng)學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國(guó)海軍海豹突擊隊(duì)軍官。他們用他們自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)甚至是生命來(lái)書(shū)寫(xiě)了這本書(shū)。

《賦能》這本書(shū)主要包含五大部分十二章的內(nèi)容，其中，第一部分是應(yīng)對(duì)不確定性，具體包括不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)等四章的內(nèi)容；第二部分是化繁為簡(jiǎn)，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)等兩章內(nèi)容；第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容；第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容；第五部分是走在時(shí)代前面，也就是第十二章，新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)。通過(guò)對(duì)這本書(shū)的全

面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點(diǎn)體會(huì)。

一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢(shì)與不足

關(guān)于面對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，我們所能聽(tīng)到的最常見(jiàn)的一句話就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這句話的前提就是你的長(zhǎng)處是永恒的，換句話說(shuō)就是你的長(zhǎng)處永遠(yuǎn)都是長(zhǎng)處?？墒?，通過(guò)閱讀這本書(shū)，對(duì)于長(zhǎng)處與短處也要辯證的看待，切不可將長(zhǎng)處簡(jiǎn)單的歸為永恒的，因?yàn)橛袝r(shí)候我們的長(zhǎng)處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)軍隊(duì)?wèi){借著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對(duì)沒(méi)有薩達(dá)姆軍隊(duì)的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無(wú)法自拔。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，就是因?yàn)槊绹?guó)軍隊(duì)的所謂的巨大優(yōu)勢(shì)在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，相反，已經(jīng)成為制約美國(guó)軍隊(duì)打擊恐怖襲擊的最大短板，美國(guó)軍隊(duì)所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對(duì)恐怖主義的打擊。從這個(gè)事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢(shì)不是一層不變的，要學(xué)會(huì)根據(jù)對(duì)手的變化或是時(shí)代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，做好優(yōu)勢(shì)和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢(shì)和不足，切不可簡(jiǎn)單的拿自己所謂的優(yōu)勢(shì)去和對(duì)方盲目的對(duì)比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時(shí)地調(diào)整充實(shí)自己，堅(jiān)持學(xué)習(xí)要有針對(duì)性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢(shì)的需要。

二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)

對(duì)于美國(guó)海豹突擊隊(duì)我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國(guó)的影片上我們也可以了解到一些美國(guó)的軍隊(duì)和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個(gè)人英雄主義，但是實(shí)際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊(duì)的力量，絕不是某一個(gè)英雄所能單獨(dú)完成的。實(shí)際上，美國(guó)海豹突擊隊(duì)隊(duì)員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長(zhǎng)期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來(lái)臨時(shí)能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項(xiàng)工作，我們都不是作為一個(gè)獨(dú)立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，扎實(shí)努力做好自的本職工作，同時(shí)，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營(yíng)造出一種樂(lè)觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)單位的貢獻(xiàn)。

三、每一個(gè)人都要做到賦能

所謂賦能，簡(jiǎn)單來(lái)講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實(shí)現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書(shū)的中心主旨，通過(guò)能力的提升，通過(guò)能力的充分發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各種不確定性的成功應(yīng)對(duì)。通過(guò)閱讀，對(duì)于賦能的認(rèn)識(shí)，就我個(gè)人的理解來(lái)看主要包括兩層含義，第一層就是針對(duì)自身而言的，針對(duì)自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識(shí)自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點(diǎn)并對(duì)不足加以改造，從而實(shí)現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個(gè)公司的各個(gè)層級(jí)中，在不同的管理團(tuán)隊(duì)中，上一層級(jí)的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會(huì)賦予下一層級(jí)的人以更多的能力，帶動(dòng)更多的人實(shí)現(xiàn)能力的提升。同時(shí)，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

總之，在學(xué)習(xí)過(guò)《賦能》這本書(shū)之后，自己對(duì)很多問(wèn)題的看法有了更深的認(rèn)識(shí)，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問(wèn)題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們?cè)谌粘５墓ぷ髦卸茧x不開(kāi)《賦能》這本書(shū)中所反應(yīng)的種種問(wèn)題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢(shì)予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

第五篇：《阿房宮賦》讀書(shū)筆記

讀了《阿房宮賦》這篇文章，我的內(nèi)心久久不能平靜，為阿房宮綿延幾百里，氣勢(shì)雄偉而感嘆，為六國(guó)粉黛齊聚一宮而驚奇，為那么美麗壯觀的宮殿最終化為焦土而哀惋。但對(duì)我觸動(dòng)最大的還是文章末尾的一句話：“滅六國(guó)者六國(guó)也，非秦也;族秦者秦也，非天下也?！笔前?，六國(guó)經(jīng)過(guò)春秋爭(zhēng)霸，自身均很有實(shí)力，不用說(shuō)六國(guó)合縱，只要各自穩(wěn)住陣腳，秦國(guó)就難以東向。秦國(guó)蕩平群雄，諸侯莫敢與之爭(zhēng)鋒。但是，秦也被打敗了。他們都是被自己打敗的啊!

被自己打敗的又何止是六國(guó)?何止是秦?

項(xiàng)羽，楚漢相爭(zhēng)時(shí)著名英雄，氣蓋世，力拔山。當(dāng)年垓下被圍時(shí)，他仗一匹烏騅馬，一桿烏龍槍，面對(duì)漢王劉邦的十里埋伏，百萬(wàn)雄師，而毫無(wú)懼色!但是，他失敗了!對(duì)于失敗，他自己說(shuō)：“此天亡我，非戰(zhàn)之罪也!”自然是非戰(zhàn)之罪，只不過(guò)我以為，句中的“天”要換成“項(xiàng)羽自己”，他沽名釣譽(yù)，劉邦的幾句恭維話就叫他打消了消滅異己的動(dòng)機(jī);“富貴不歸故鄉(xiāng)，如衣錦夜行，誰(shuí)知之者?”他自稱霸王，將劉邦趕入漢中就萬(wàn)事大吉，沒(méi)有憂患意識(shí)，急于表現(xiàn)自己，容易滿足，是他滅亡的重要原因。

三國(guó)時(shí)的周瑜，赤壁之戰(zhàn)時(shí)，談笑間使曹操“檣櫓灰飛煙滅”，可是，他竟被諸葛亮活活氣死!他戰(zhàn)勝不了來(lái)自內(nèi)心的敵人——過(guò)分的自尊。他臨死時(shí)說(shuō)什么“既生亮，何生瑜?”他容不下比自己強(qiáng)的人啊!

中興之主唐玄宗，開(kāi)元天寶讓人津津樂(lè)道。但他戰(zhàn)勝不了自己，要美人不要江山，最后落得棄宮逃跑，連自己心愛(ài)的女人也保不住的下場(chǎng)。

現(xiàn)代社會(huì)那些貪官，又有誰(shuí)是能戰(zhàn)勝自己的呢?他們不知道“手莫伸，伸手必被捉”的道理嗎?成克杰、陳希同、胡長(zhǎng)清。他們一個(gè)個(gè)落馬，不同樣是被自己打敗的嗎?

我們青年學(xué)生，明知道不能貪玩，要認(rèn)真學(xué)習(xí)，但就是不能戰(zhàn)勝自己，最后導(dǎo)致學(xué)習(xí)成績(jī)飛速下滑。

能戰(zhàn)勝自己的人，才是最后的勝利者。劉邦原來(lái)是一個(gè)“貪于財(cái)貨，好美姬”的地痞無(wú)賴，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)要成就大事，必須戰(zhàn)勝自己，克服自己時(shí)，他會(huì)毫不猶豫地做出決斷。他攻下關(guān)中后，“籍吏民，封府庫(kù)，還軍霸上”，“財(cái)物無(wú)所取，婦女無(wú)所幸”，他成功了。唐太宗經(jīng)常想到“水能載舟，亦能覆舟”，倚重直言敢諫的魏征，戰(zhàn)勝了自己，獲得了貞觀之治的美譽(yù)。朱元章聽(tīng)從謀士的建議，“廣積糧，緩稱王”克服自己急于求成的心理他也成功了。這樣的例子在當(dāng)今就更多了：孔繁生、鄭培民、陳景潤(rùn)、袁農(nóng)平，以及奧運(yùn)健兒，他們無(wú)不是先戰(zhàn)勝自己，才戰(zhàn)勝別人，才戰(zhàn)勝困難的。

杜牧說(shuō)：“使六國(guó)各愛(ài)其人，則足以拒秦;使秦復(fù)愛(ài)六國(guó)之人，則遞三世可至萬(wàn)世而為君，誰(shuí)得而族滅也?”不是嗎?項(xiàng)羽如果多想想養(yǎng)虎貽患的后果，周瑜如果能容得下別人比自己強(qiáng)，那些貪官如果能克制自己的私欲……那么，結(jié)果怎么樣呢?

因此，我們有必要時(shí)時(shí)檢討自己，在前進(jìn)的路途中，除了要戰(zhàn)勝外在的敵人，還要注重自身修養(yǎng)，打鐵還要本身健啊。只有注意自身修養(yǎng)，在成功的時(shí)候不得意忘形，在失敗的時(shí)候不垂頭喪氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，記取教訓(xùn)，改正錯(cuò)誤，才能不被自己打敗，才能取得最后成功!