第一篇：關(guān)于某創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)賦能某城市更新的思考

關(guān)于xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)賦能xx城市更新的思考

城市更新是一個系統(tǒng)工程，從國際化大都市發(fā)展實踐看，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)已成為都市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向、城市更新的關(guān)鍵動力和新范式，也越來越成為決定城市全球話語權(quán)的一個非常重要的元素。城市更新重點著力于通過城市產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新賦予城市新活力，重塑城市新功能，使城市重新發(fā)展與持續(xù)繁榮，進而使城市更加宜居宜業(yè)，達到城市讓人民生活更美好的目標。當(dāng)前，隨著非xx功能疏解和不適應(yīng)xx城市戰(zhàn)略定位的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)退出，通過產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新推動xx城市更新的過程就是貫徹落實黨的十九大精神、習(xí)近平總書記視察xx重要指示講話精神、《xx城市總體規(guī)劃（20xx年-2035年）》、xx市委書記蔡奇講話要求，解決xx人民對美好生活向往與城市發(fā)展不平衡不充分間的矛盾，建設(shè)國際一流和諧宜居之都的主要路徑。本文擬從城市產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型的視角，對xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)賦能xx城市更新做出初步思考。

一、xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)賦能城市更新的實踐

（一）xx的城市更新

眾所周知，xx是世界知名的創(chuàng)意之都，創(chuàng)意經(jīng)濟就是從這座城市誕生，xx時裝周這一xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)品牌更是享譽全世界，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)在推動xx產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和城市更新中發(fā)揮了極其重要的作用。上世紀xx年代，在城市轉(zhuǎn)型的背景下，xx將以文化為核心的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)納入了經(jīng)濟門類，作為城市產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重要方向。在xx，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)具體包括廣播電視、電影錄像、xx設(shè)計、電子游戲等xx個子行業(yè)，是該國經(jīng)濟中增長速度最快的一個產(chǎn)業(yè)。據(jù)xx數(shù)字、文化、媒體和體育部公布報告，20xx年創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為xx經(jīng)濟做出了創(chuàng)紀錄的貢獻，產(chǎn)值超過xxxx億英鎊，在這其中，僅時裝業(yè)，20xx年為xx國內(nèi)生產(chǎn)總值直接貢獻了xxx億英鎊，與20xx年相比增長了x.x％，增幅相比其他產(chǎn)業(yè)高出x.x％。這也可見，品牌服裝在xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的地位和作用。從xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的街區(qū)建設(shè)看，薩維爾街(savilerow)是xx西區(qū)一條兩百多年歷史的小街，從xx世紀初，薩維爾街(savilerow)便逐漸聚集并培養(yǎng)了世界一些最頂尖的裁縫師，現(xiàn)在這里已成為高級定制男裝的圣地，這個區(qū)域可以說是xx的時裝高級定制街區(qū)，它傳遞著不僅僅是xx品牌文化，更傳遞著精益求精的“工匠精神”，賦予了城市文化內(nèi)涵。此外，xx國王十字區(qū)曾經(jīng)是一片和車站配套的倉儲庫區(qū)及工業(yè)用地，目前已成為集xx文化、藝術(shù)設(shè)計、商業(yè)消費、市民生活融合一體的xx創(chuàng)意集聚區(qū)，是產(chǎn)、人、城完美融合的典范。

（二）xx的城市更新

上世紀90年代以來，隨著以紡織為代表的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退，xx進入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級和經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)城市功能重塑和城市更新。也正是在這樣的時代背景下，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)在xx應(yīng)運而生，推動了xx城市更新與發(fā)展。以xx區(qū)為例，該區(qū)將xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展與城市更新融合，20xx年發(fā)布了《xx虹橋xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)建設(shè)總體方案》，到2020年，xxxx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)將完成三大領(lǐng)域目標，包括累計引進和培育xx家xx創(chuàng)意領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，集聚xx-xx個xx和文化品牌，形成一批國內(nèi)外有影響的龍頭企業(yè)和xx品牌活動；

依托協(xié)會、企業(yè)和園區(qū)，建成x個xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)公共服務(wù)平臺，重點推進xxxx之都促進中心市級綜合平臺建設(shè)；

累計引進國際、國內(nèi)設(shè)計師工作室和名家工作室xx個左右，引進和培養(yǎng)一批國內(nèi)領(lǐng)先的xx創(chuàng)意人才。同時，還將建設(shè)成為xxxx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的重要承載區(qū)，促進xx設(shè)計、新媒體、影視服務(wù)、娛樂演藝、會展等特色產(chǎn)業(yè)形成良好生態(tài)，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)稅收年均增速預(yù)計將達到xx%以上。從長寧區(qū)的發(fā)展看，xx品牌是xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的根基，該區(qū)集聚了一批國際知名品牌和國內(nèi)知名原創(chuàng)品牌，高端時裝為引領(lǐng)的xx設(shè)計產(chǎn)業(yè)稅收已經(jīng)占到區(qū)域xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)整體稅收一半以上；

與此同時，xx行業(yè)一種新型商業(yè)運作模式——設(shè)計師品牌集合店xx迅速發(fā)展并相繼在該區(qū)落地。可見，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為xx城市的更新發(fā)展注入了新的活力，這個是值得我們學(xué)習(xí)參照借鑒的。

二、xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)推動xx城市更新的困境

xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)作為文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的重要內(nèi)容，既是契合xx城市功能的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，也是滿足xx市民美好生活需求的幸福產(chǎn)業(yè)，更是實現(xiàn)xx城市更新的重要內(nèi)容。在xx文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)九大領(lǐng)域中，創(chuàng)意設(shè)計服務(wù)收入占比最大。第一批認定xx家市級文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有的已成為xx城市文化新地標。不難看出，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特別是xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)確實為xx城市更新注入了新活力，為xx經(jīng)濟發(fā)展提供了新動能。但是，目前xx的xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展也面臨著一些困境。

（一）對xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)關(guān)注度不夠

在出臺的相關(guān)文件中，我們經(jīng)常會看到文化產(chǎn)業(yè)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)等詞語的表述，但均未見到對xx文化及xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的描述，也缺乏產(chǎn)業(yè)政策的跟進、引導(dǎo)和支持。此外，事實上，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的xx品牌完全可以成為一座城市的品牌形象和靚麗名片，以此躍升城市活力和魅力，眾所周知的世界時裝之都、世界xx之都xx、xx、xx、xx概不如此。

（二）創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)聚合效應(yīng)作用發(fā)揮不明顯

20xx年首批認定的xx家市級文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)分布在八個城區(qū)，分布比較分散且存在一定的同質(zhì)化現(xiàn)象，尚未形成聚合效應(yīng)。此外，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知名企業(yè)品牌、知名平臺品牌缺少，尤其是具有國內(nèi)乃至國際影響力的品牌缺少，均不利于國際間的xx文化交流，影響xx國際化大都市建設(shè)。此外，在xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的品牌建設(shè)方面，xx比較成熟的xx文化品牌應(yīng)該有三個，一個是xx國際電影節(jié)，一個是xx國際設(shè)計周，再一個是xx時裝周，但從參與的國際化程度來看，國際吸引力、全球影響力有些弱，品牌效應(yīng)也未形成。

（三）創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)“生態(tài)營造”思維缺失

xx在推進全國文化中心建設(shè)過程中，非常鮮明的特色就是推動老舊工業(yè)廠房轉(zhuǎn)型文創(chuàng)園區(qū)，尤其是在朝陽形成了若干片文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。但是，這些園區(qū)更多是從形體上構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)園，即塑造了一個封閉的園區(qū)形態(tài)，而并未構(gòu)筑、融合成一種開放的生態(tài)。這種“生態(tài)營造”既是產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，又是融入商業(yè)與社區(qū)（街區(qū)）生態(tài)，很難提升該區(qū)域的城市xx文化消費品質(zhì)。

三、xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)賦能xx城市更新的思路

基于xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)對城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與城市更新的重要作用和在國內(nèi)國際大都市中的成功實踐，結(jié)合xxxx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)在xx城市更新中的困境，我認為可以從以下幾個方面著手解決。

（一）城市規(guī)劃建設(shè)要注重營造xx創(chuàng)意文化空間

xx創(chuàng)意文化空間營造是城市更新的重要手段，在城市規(guī)劃建設(shè)中要注重堅持xx審美理念，打造具有文化范兒、xx范兒、xx范兒、國際范兒的城市xx創(chuàng)意空間，建設(shè)xx創(chuàng)意品牌聚集的xx創(chuàng)意街區(qū)或者xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)。無論是新建，還是保護性開發(fā)，都要使這些城市空間兼具“文化環(huán)境”、“商業(yè)環(huán)境”和“人的環(huán)境”，真正的讓xx文化、創(chuàng)意人才、商業(yè)消費和市民活動融入城市空間，充分發(fā)揮xx創(chuàng)意街區(qū)（園區(qū)）的文化教育功能、xx藝術(shù)熏陶功能、促進消費升級功能、品質(zhì)生活體驗功能，真正讓xx創(chuàng)意街區(qū)（園區(qū)）的功能嵌入到整座城市的功能中去，進而提升城市品質(zhì)和國際形象。這也是實現(xiàn)xx品牌與大眾消費者零距離接觸的一個重要途徑。

（二）創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)要更多注重專業(yè)化和集聚化

城市崛起源于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)崛起，城市更新基于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新支撐城市更新，要通過新產(chǎn)業(yè)塑造城市新功能。文化產(chǎn)業(yè)已然是xx的重要支柱性產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的承載空間，要按照全國文化中心建設(shè)“一核一城三帶兩區(qū)”總體框架進行提升，而提升的重點方向就是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的專業(yè)化和集聚化。專業(yè)化主要強調(diào)的是園區(qū)中產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建。在2019年認定的首批33家文創(chuàng)園區(qū)中，據(jù)了解大部分園區(qū)內(nèi)業(yè)態(tài)紛雜，并沒有以創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的某一個子產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè)鏈，比如時裝產(chǎn)業(yè)。集聚化主要強調(diào)的是各區(qū)要按照區(qū)位優(yōu)勢和功能定位，堅持政府引導(dǎo)和市場主導(dǎo)，重點就創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的一個或者幾個子產(chǎn)業(yè)形成集聚效應(yīng)。只有產(chǎn)業(yè)園區(qū)實現(xiàn)了專業(yè)化、集聚化的目標，才有可能培育成具有國際影響力的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)品牌。比如說，在xx城市空間規(guī)劃建設(shè)中是否可以考慮重點打造xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，如利用豐臺大紅門、木樨園等原服裝批發(fā)商圈轉(zhuǎn)型升級，南延至大興瀛海地區(qū)。2019年7月，xxxx控股京工集團依托自身優(yōu)勢，在豐臺打造了首個專注于xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的京工xx創(chuàng)新園，這個園區(qū)就是一個開放的園區(qū)生態(tài)，將xx融入城市，融入社區(qū)，融入市民生活。

（三）打造具有影響力的xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)平臺品牌

據(jù)統(tǒng)計，目前xx在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)平臺品牌方面擁有xx文博會（已并入中國（xx）國際服務(wù)貿(mào)易交易會）、xx國際電影節(jié)、xx國際音樂節(jié)、xx國際設(shè)計周等平臺品牌?？陀^的說，這些平臺在拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展、推動城市更新、提升國際形象中的作用發(fā)揮尚不充分。在市級層面，20xx年起步，作為xx國際設(shè)計周中的xxxx板塊，兼具文化交流、品牌推廣、產(chǎn)業(yè)帶動、消費升級、品質(zhì)生活功能的xx時裝周平臺可以發(fā)揮更大作用。從國際化大都市看，xx時裝周早已成為xx的城市名片，帶動xxxx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)每年xx%以上的增長；

xx時裝周當(dāng)之無愧是xx的城市名片；

時裝周的影響力超越電影節(jié)的影響力。從國內(nèi)大城市看，xx時裝周已成為xx的城市名片，國際影響力與日俱增，201x年x月份經(jīng)xx市政府協(xié)調(diào)，xx時裝周成為了國家注冊商標；

深圳時裝周已成為深圳的城市名片，女裝品牌特色比較突出。相比而言，作為文化底蘊深厚和全國文化中心的xxxx，同樣具有打造xx時裝周品牌的突出優(yōu)勢，首先就是文化優(yōu)勢，xx本身就是文化的一種表現(xiàn)形式，xx的文化地標在國內(nèi)外都具有無可比擬的優(yōu)勢；

其次是品牌優(yōu)勢，xx品牌是xx產(chǎn)業(yè)發(fā)展的根基，國內(nèi)有影響力的自主品牌包括老字號品牌和設(shè)計師品牌在xx基本都有，完全可以整合打造xxxx品牌旗艦；

其三是xx設(shè)計師資源豐富的優(yōu)勢，xx適合xx創(chuàng)意設(shè)計的創(chuàng)新環(huán)境、營商環(huán)境、平臺優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)生態(tài)都在躍升，對國內(nèi)國際高端xx創(chuàng)意設(shè)計人才的集聚有很強的吸引力；

其四是傳媒資源的突出優(yōu)勢，主流媒體、xx媒體基本都在xx。

（四）借助融媒體傳播擴大xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)品牌影響

如何充分發(fā)揮xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)品牌在城市更新中的重要作用，做好品牌的傳播推廣，擴大品牌的影響力、輻射力非常重要。面對以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體的迅速崛起和傳媒生態(tài)的系統(tǒng)變革，在新與舊的交織中，傳統(tǒng)媒體和新興媒體的互動、互融開啟了融媒體時代，所以說在融媒體時代我們的品牌就要用好融媒體的優(yōu)勢做好精準分眾傳播。所謂融媒體，就是多種形式的媒體相互打通、互補共生，形成你中有我、我中有你、融合融通，以實現(xiàn)對不同人群、不同場景、不同內(nèi)容的傳播，使人們交往溝通更便利、更快捷、更直接的媒體形態(tài)。那么，在融媒體背景下，我們的xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)品牌如何開展品牌傳播，做大品牌影響，做融媒體時代品牌傳播的贏家呢？

一是以內(nèi)容為核心建立品牌與受眾的情感鏈接。內(nèi)容是品牌與受眾溝通、建立聯(lián)系的重要手段。這就需要我們有清晰的品牌使命、愿景、價值觀的構(gòu)建和精準的受眾需求把握。也就是說我們的xx品牌、包括許多的xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)都有很多的故事，要以受眾為中心，在全面了解受眾的基礎(chǔ)上，用受眾易于接受的語言講述品牌故事、講述品牌與受眾之間的故事，通過內(nèi)容故事建立品牌與受眾的情感鏈接，以此加深品牌與受眾的情感，達到良好的傳播效果。舉個例子，xx電視臺xx新聞中的“我愛xx”欄目傳播效果就很好，就是通過園區(qū)的人講園區(qū)發(fā)展變化的事，很容易與受眾產(chǎn)生情感共鳴。

二是整合傳播渠道形成傳播矩陣。在融媒體背景下，品牌傳播的平臺更加多元，包括報紙端、電視端、廣播端、網(wǎng)絡(luò)端、手機端，不同媒介端口都有其特定的受眾人群，這就需要根據(jù)品牌的定位，在去中心化的傳播環(huán)境中，利用融媒體的優(yōu)勢，進行全渠道的品牌傳播，做到全媒體覆蓋，觸達各個傳播場景中的受眾。

三是要抓住熱點制造爆點策劃品牌事件活動。主要是要有敏銳的市場和社會嗅覺，抓住社會熱點帶來的傳播機遇，善于策劃品牌活動，借熱點來制造品牌傳播的爆點，并借助全媒體渠道傳播，以此來擴大品牌的影響力。

總而言之，xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)在xx城市更新中發(fā)揮著重要作用，擔(dān)負著城市讓生活更美好的使命。在xx城市發(fā)展中，需要更加注重培育xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，更加注重培育xx創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)平臺品牌和xx品牌，更加注重借助融媒體優(yōu)勢傳播品牌故事、提升品牌國內(nèi)國際影響力，通過這些“組合拳”必將為xx城市更新注入新的動能。

第二篇：《賦能》讀書筆記

《賦能》讀書筆記

第一章 不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)

我們必須按照極端透明的信息分享原則（也就是我們所說的“共享意識”）重新搭建我們的部隊，并且進行決策權(quán)力的“去中心化”（也就是“賦能”）。我們消除了障礙——各單位間的隔絕壁壘和我們等級制度的天花板——而這些障礙曾經(jīng)使我們效率頗高。

第二章 還原論的時代與全新的時代

泰勒的系統(tǒng)意味著，在經(jīng)過研究、評估和標準化后，這些罷工工人的工作已經(jīng)被分解成可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟。他能夠找到愿意合作的新工人，而他高效的系統(tǒng)也大大增加了產(chǎn)量，他能夠給予新工人的工資也提升了。泰勒不再害怕工人的辭職，他設(shè)定一個工人經(jīng)過一天努力的工作應(yīng)該達到的速度，達不到這個速度的人，都會被解雇。

通過制定極為精確的操作指南和幾張圖表，泰勒就不會再擔(dān)心失去擁有幾十年經(jīng)驗的、工資高昂的熟練工，代之以那些對于頂層設(shè)計流程沒有絲毫質(zhì)疑的年輕勞動者。

第三章 從復(fù)雜到錯綜復(fù)雜

“錯綜復(fù)雜”和“復(fù)雜”是兩回事。復(fù)雜的事物或許有多個部分，這些部分以比較簡單的方式彼此連接、彼此相依：一個齒輪轉(zhuǎn)動了，其他齒輪也會轉(zhuǎn)動，以此類推。復(fù)雜裝置的運行，比如內(nèi)燃機的運行，或許令人困惑，但它們最終可以被分解成許多有內(nèi)在聯(lián)系的部件。最終，當(dāng)設(shè)備的一個部分被激活或者改變時，你能夠比較確定地預(yù)測接下來會發(fā)生什么。

而“錯綜復(fù)雜”是在多個元素間的互動劇烈增加的情況下發(fā)生的——萬物的關(guān)聯(lián)性使得病毒和銀行倒閉的影響能夠擴散，就這樣，事物迅速變得無法預(yù)測。

我們已經(jīng)走向“錯綜復(fù)雜”的“多對多”環(huán)境，而我們設(shè)計的仍然是日益“復(fù)雜”的解決方式：天才的管理者制定出精細的操作條例以及自上而下的組織架構(gòu)，試圖覆蓋所有的可能性。這樣做的基本理念在于他們相信任何問題都可以窺知其全貌，這種理念至今未曾消散。

第四章 建立有效組織

“韌性思維”是一個迅速發(fā)展的領(lǐng)域，并通過這種新的方式來處理錯綜復(fù)雜局面所帶來的新挑戰(zhàn)。在一個“韌性十足”的體系里，管理者會接受這樣一個事實：他們不可避免地會遭遇到不曾預(yù)料到的威脅，他們不會試圖建立堅強的、專門化的防御力量，而是建立一些體系來抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利?！绊g性體系”能夠應(yīng)對未曾預(yù)料到的威脅，如果有必要，它還會在遭到無情的擊打后恢復(fù)如初。投資家兼作家納齊姆·塔利布也提及了一個類似的概念——“反脆弱體系”。他認為，“脆弱體系”一旦遇到?jīng)_擊就會毀壞；“堅強體系”能夠在沖擊下平安度過；而“反脆弱體系”如同免疫系統(tǒng)，能夠從沖擊中獲益。

我們固然需要敏捷性，但同時也需要與效率相伴相生的規(guī)模優(yōu)勢。我們必須找到一種方法，在保持傳統(tǒng)力量的同時，獲得那種調(diào)整適應(yīng)能力。這將是困難的，因為提升效率的行動往往會直接限制調(diào)整適應(yīng)能力。

第五章 建立互信和目標共享的團隊

類似于海豹突擊隊以及機組人員這樣的團隊，都是要在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下運行的。在這樣的環(huán)境下根據(jù)客觀條件精準地調(diào)整反應(yīng)是很關(guān)鍵的，比單個領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測、監(jiān)督和控制的能力更為重要。這樣一來，團隊成員在行動時不能僅僅依賴于命令，整個團隊工作是一個重新評估、協(xié)調(diào)和調(diào)整的過程。所有參與者都不停地向隊友發(fā)出信息，并且接收隊友發(fā)來的信息，這些參與者必須互相理解彼此的行動和目的。

應(yīng)付錯綜復(fù)雜局面的團隊成員必須全面了解團隊境況和總體目標。只有當(dāng)所有的成員都理解任務(wù)的目標以及戰(zhàn)略背景時，大家才能夠?qū)φ诋a(chǎn)生的風(fēng)險做出評估，并且明白該如何與隊友進行互動。

問題的關(guān)鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結(jié)在一起。并行計算、“聯(lián)合認知”以及團隊的一致性都是在朝同一個目標行進：建立一張網(wǎng)絡(luò)，使你能夠解決規(guī)模更為龐大、更加錯綜復(fù)雜的問題。創(chuàng)建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發(fā)的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導(dǎo)著團隊的工作。海豹突擊隊基本水下爆破訓(xùn)練的課程，就是用來鍛造自發(fā)智慧的，這樣即便在沒有計劃或者出現(xiàn)計劃外的情況時，團隊依然能夠正確地做事。

應(yīng)對當(dāng)今世界，大家的戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)是尋求更為強大的調(diào)整適應(yīng)能力，而小型互助團隊相比于自上而下的統(tǒng)治性機構(gòu)，更具備這種能力。

第六章 突破“深井”，建立關(guān)系

為了打破這個瓶頸，我們必須對導(dǎo)致這種瓶頸的管理體系和組織文化開刀。用團隊架構(gòu)的眼光來看我們的組織，尋找橫向聯(lián)系上的薄弱點，而不是讓上級制訂新的計劃，我們會發(fā)現(xiàn)類似的瓶頸在組織內(nèi)所有的團隊之間比比皆是，這被稱為“斷點”。

我們必須想辦法，在我們整個組織內(nèi)部，建立起交錯混亂的連接通道，而這種連接通道在我們的小團隊內(nèi)部已經(jīng)有效地建立起來了。

小團隊的架構(gòu)之所以能夠在局部見效，因為它比較小——在一個小團隊內(nèi)，成員彼此熟悉，并且共同度過成百上千個小時；而在大型組織內(nèi)，大多數(shù)人不可避免地會互不認識。事實上，小團隊身上的一些特性，一方面使小團隊自身能夠變得強悍，另一方面卻使小團隊的類型無法在一個更廣闊的范圍內(nèi)見效。

我們不需要每一個特遣部隊的成員去認識整個部隊中的其他每一個成員，只需要每一個人去了解其他團隊中的某個人，這樣當(dāng)他們想到駐扎在隔壁的部隊時，或者想到那些在華盛頓特區(qū)工作的情報人員時，腦海里浮現(xiàn)的不是競爭對手的可惡形象，而是一張友善的面容。我們不需要每個人去跟進所有正在實時進行的軍事行動，這是不可能的，就好像任何一個人都不可能與7000個人保持終身的友誼；我們需要讓一支團隊能夠在一個各因素互賴性很高的環(huán)境中行動，從而讓他們明白自己的行動有可能引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”。這樣，這支團隊就會清楚與自己合作的其他團隊工作的難處和重要性，這有利于這支團隊去達成戰(zhàn)略上的成功，而非戰(zhàn)術(shù)上的成功。

第七章 打造體系思維

在信息無法充分共享的情況下，指揮控制式上層結(jié)構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)下層的敏捷團隊，就會產(chǎn)生這樣的困擾。

大部分組織更關(guān)心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

第八章 培養(yǎng)共享意識

我們所需要的物理空間無須去契合有序的、如同機械一般的文書工作流水線，我們需要的物理空間能夠契合敏捷的、網(wǎng)絡(luò)狀的思維匯集方式。也就是說，我們要的建筑物不是為了分隔，而是為了融合。

“敞開式”辦公室，工程師可以到這種辦公室中取走資料，并且在開放式空間的任何一個地方落座，這樣就使每個工程師有更多機會與團隊其他成員“偶遇”

要想獲得意識共享的效果，就要最大限度地在我們特遣部隊內(nèi)部，以及和友軍之間提升透明度。這里的“透明度”和商業(yè)世界里經(jīng)常使用到的“透明度”一詞并不是同一個意思，后者往往是指個人品質(zhì)的正直；我們所需要的“透明度”是指組織內(nèi)每個團隊都能毫無障礙地隨時知道組織其他部分的情況。

我們還是在試圖構(gòu)建一種分享的文化：特遣部隊中任何一名成員，與我們相關(guān)的任何一支兄弟部隊，都可以用自己的筆記本電腦安全地介入我們的作戰(zhàn)情報簡報，并且通過戴在頭上的受話器傾聽簡報內(nèi)容。

隨著特遣部隊在全球的活動范圍擴張，我們將越來越多的人整合進我們的網(wǎng)絡(luò)。每周開6天會，而且從來沒有取消過一次會議。每次我們都是在東部標準時間早上9點通過視頻電話舉行會議，這時位于華盛頓的部門正好開始上班，便于它們參會，而我們也希望將這些部門更緊密地整合進我們的行動中。而在伊拉克，會議開始的時間是當(dāng)?shù)叵挛?點，我們的行動人員在將近中午時起床，訓(xùn)練、準備、參加完作戰(zhàn)情報簡報會議后就可以為夜襲做好準備，夜襲行動會從黃昏持續(xù)到破曉。這些人和部門形成了一個“協(xié)調(diào)同步的圈子”，我們將之稱為“作戰(zhàn)節(jié)奏”，它從作戰(zhàn)情報簡報中獲取給養(yǎng)，而作戰(zhàn)情報簡報會將信息和背景材料輸送到整個特遣部隊中。

就像古老的諺語所說的：“知識就是力量。”我們正在將這種力量拋向空中，讓它隨風(fēng)傳播。我們的想法是，信息分享得越廣泛，其價值就越高，其所能激發(fā)出的力量也就越強大。

目前信息分享的程度，還不會導(dǎo)致大規(guī)模的信息泄露。即便會導(dǎo)致，這種信息分享所能帶來的利益，也要超過潛在的代價。與曼寧和斯諾登之流所帶來的損害相比，“9·11”事件后在美國情報圈子里分享信息的做法拯救了許多生命的好處顯然要大得多。然而好事不出門、壞事傳千里。這些壞事一登上報紙頭條就開始扭曲我們的判斷了。

第九章 擊敗“囚徒困境”

我們最具爭議的行動莫過于“嵌入計劃”，這是一種交換制度，大約在2003年后半年開始施行。根據(jù)這種制度，我們會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊里工作6個月，比如，把一名陸軍特種部隊的作戰(zhàn)人員調(diào)到海豹突擊隊中工作6個月，或者把一群分析師調(diào)入海豹突擊隊工作6個月。之所以這么做，是希望讓我們的行動作戰(zhàn)人員從其他團隊的角度來看一下整場戰(zhàn)爭，同時他也可以與其他團隊的人建立起私人關(guān)系，這樣一來各團隊之間的關(guān)系就十分融洽了，而這種融洽以前只會出現(xiàn)在一支團隊內(nèi)部。

雖然這是一個帶有強迫性的命令，可一旦指令下達，精銳部隊還是自然而然地把自己最優(yōu)秀的作戰(zhàn)人員和軍官送出去。這些被送出去的人代表的是各自的組織，因此團體榮譽感讓這些團隊要把本團隊內(nèi)的精英輸送出去，而這些團隊本身就已經(jīng)是經(jīng)過精挑細選的楷模了。

在提名一些關(guān)鍵位置的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官時，我們遵循兩個標準：第一，如果這個人從你的團隊中離去讓你覺得無所謂，那么肯定要換一個人；第二，如果這個人半夜兩點打電話給你，你卻認不出他的聲音來，那么肯定要換一個人。

整體系統(tǒng)的理解和牢固的互相聯(lián)系是兩塊基石，正是這兩塊基石合在一起，才讓我們具備了共享意識。這兩塊基石與MECE有很大的不同，我們在一生中大部分時間里秉持的是還原論的教條，但在新的環(huán)境里、在應(yīng)對新的威脅時，這兩塊基石見效了。

他看到公司內(nèi)部有太多小型會議，以至讓公司四分五裂，于是他把這些會議統(tǒng)統(tǒng)取消，代之以每周一次的公司級會議——“業(yè)務(wù)計劃復(fù)核”。他不允許單獨討論，不允許對公司內(nèi)部其他同事保密，不允許使用黑莓手機，也不允許開玩笑貶低公司內(nèi)的其他人。

新的架構(gòu)就是共享意識，它包含了兩個因素。首先，極端的、分享性的透明度，也就是美國航空航天局的“體系管理”，我們也在作戰(zhàn)情報簡報論壇和物理辦公空間布置中模擬過這種做法。這種做法讓所有的參與者都能意識到整體的情況，就如同我們在小團隊中已經(jīng)看到的一些特質(zhì)，包括了解背景信息和追求共同目標。其次，在各個團隊之間建立強關(guān)聯(lián)——我們通過“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”做到了這一點。

第十章 應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵：賦能

在日常情況下，我的批準并不能帶來巨大的價值，因此我更改了流程。我告訴整個司令部里的所有人，在做出類似空襲這樣的決策時，我的思維過程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定。任何人做出決定，我都是最終的負責(zé)人。在更多的情況下，我的手下所得出的結(jié)論與我一致，但通過這種方式，我們的團隊就獲得了“自行其是”的授權(quán)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我發(fā)現(xiàn)自己最能起到作用的時候，并不是去一個一個地做出行動決策，而是監(jiān)控各種流程。從情報行動流程到資源分配流程，我通過監(jiān)控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。第十一章 像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

我采用了一個被我稱為“大聲想出來”的做法。在做這件事時，我會對我所聽到的事情做一個概括，描述一下我是如何獲取信息的，并且大概說一下當(dāng)碰到這些事情時，我的第一反應(yīng)是怎樣的。這種做法會讓整個指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時，他們還可以修正我的思維軌跡。在我做了這些事情后，為了能夠順利實施賦能，我經(jīng)常會問手下，怎樣的行動才是合適的，并且讓他們告訴我他們打算怎樣做。

第十二章 新的時代需要新的組織架構(gòu)

第三篇：《賦能》讀后感

《賦能》讀后感

《賦能》讀后感1

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。

團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結(jié)到一起。

信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發(fā)出的.力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動著的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時、熱情回應(yīng)。共享意識是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰(zhàn)斗力。

《賦能》讀后感2

自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們上或喜或煩的`表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，奪眶而出。突然，是老師開始的，是帶頭的，是引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧?，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的上漂泊，總會遇見暴風(fēng)驟雨。揚起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。

不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。

《賦能》讀后感3

通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，弱化自我驅(qū)動力和工作人格自尊心，讓單個每個人都被譽為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。

首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、工程項目的重要決策會議會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的'活，還要時刻注意組織巨目標，自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局認知意識的大前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，披露有時候也要綜合主要考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及碼率缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體性開放性架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的愈缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使第三級這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要有馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。

其次，要進一步提高協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處并使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在計算機系統(tǒng)的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間每種由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，連續(xù)不斷存在數(shù)據(jù)信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法流暢地在部門與流動部門之間流動。解決方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心最最現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中的最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中，搶得先機。

綜上所述，無論是刷新邊界創(chuàng)出壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是互連建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是目地讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家躍上攀上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。

《賦能》讀后感4

近日，專門學(xué)習(xí)了有美國學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼、克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是生命來書寫了這本書。

《賦能》這本書主要包含五大部分十二章的內(nèi)容，其中，第一部分是應(yīng)對不確定性，具體包括不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)等四章的內(nèi)容;

第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內(nèi)容;

第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容; 第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容; 第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全 面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點體會。

一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足

關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處?？墒牵ㄟ^閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊?wèi){借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴謹?shù)能娛录o律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言。

相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會根據(jù)對手的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的'對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學(xué)習(xí)要有針對性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢的需要。

二、同事之間要相互信任，打造團結(jié)團隊

對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。

實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的夢想，實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己對單位的貢獻。

三、每一個人都要做到賦能

所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應(yīng)對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的人生價值。

《賦能》讀后感5

正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的信息，是沒辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，就把自己陷入被動、把團隊推上風(fēng)口浪尖。

“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。

當(dāng)然，賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的'充分信任?！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。

給團隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團隊的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。

但現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。

書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團隊成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

《賦能》讀后感6

新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

一、用數(shù)據(jù)賦能，提升“場”的效率

從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場效率。

信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

資金流：線下購物資金流與物流是同時發(fā)生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網(wǎng)上購物的一大痛點。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實現(xiàn)了先消費，再付錢的.可行性。

二、用坪效革命，提升“人”的效率

銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價*復(fù)購率

坪效=銷售額/店鋪面積

人效=銷售額/員工人數(shù)

為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價及復(fù)購率四個要素上想辦法。

流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。

轉(zhuǎn)化率：即消費者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟提高客戶轉(zhuǎn)化率。

客單價:利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

復(fù)購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復(fù)購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

三、用短效經(jīng)濟，提升“貨”的效率

定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

短路經(jīng)濟，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟模式（Costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟模式（必要商城）。

《賦能》讀后感7

1、“賦能“含義

“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。

相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對不確定性的'、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現(xiàn)。

02、“賦能“團隊

談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。

03、個人感悟

作為通信行業(yè)的一員，在當(dāng)下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應(yīng)對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。

《賦能》讀后感8

疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。

第十章“應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰(zhàn)中納爾遜將軍改變讓所有戰(zhàn)艦聽從旗艦指揮的緩慢應(yīng)戰(zhàn)的策略，通過“賦能”下屬，讓戰(zhàn)艦自己決定如何在對戰(zhàn)中迎敵。這種新的戰(zhàn)法出其不意，完全打破傳統(tǒng)套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰(zhàn)的最高潮，即便是主帥生命垂危戰(zhàn)斗仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰(zhàn)役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。

看起來放權(quán)就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰(zhàn)還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關(guān)鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學(xué)習(xí)的意義。

第一·統(tǒng)一認識

統(tǒng)一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環(huán)境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權(quán)之前，通過培訓(xùn)、共同工作達到?jīng)Q策方法統(tǒng)一才是“賦能”的實質(zhì)，不是簡單的放權(quán)。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。

第二·信息充分共享

工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的權(quán)威去強行深入這個團隊了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現(xiàn)在自己的部門里。在這樣的推動力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當(dāng)團隊間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓(xùn)和磨合養(yǎng)成指揮官般的決策能力。這里，通過學(xué)習(xí)《賦能》我們也看到信息共享對現(xiàn)代企業(yè)和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。

第三·建立明確的共同目標

決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結(jié)果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調(diào)動自身的潛能、判斷力、執(zhí)行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶滿意。一旦員工要對結(jié)果負責(zé)而不是對一條具體的指令負責(zé)，每個人都會更加認真地去權(quán)衡自己做事的.方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。

這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發(fā)揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當(dāng)然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執(zhí)行被賦予的更多權(quán)利時也要保證自己已經(jīng)具備了相應(yīng)的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權(quán)，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時內(nèi)他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰(zhàn)的勝利，這是之前幾十年團隊訓(xùn)練的結(jié)果!

愿我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。

《賦能》讀后感9

美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。

通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

1、世界存在不確定性，需學(xué)會適應(yīng)新變化

《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。

2、團隊需達到全面信息共享

《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認為非常重要。

因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

從書中得出，打造團隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的'環(huán)境變化，這比效率更加重要。

3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”

《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

因此，各部門應(yīng)該派最強的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協(xié)同發(fā)展。

4、團隊中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色

傳統(tǒng)的團隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。

《賦能》讀后感10

近日，專門學(xué)習(xí)了有美國學(xué)者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達了一種方法論的。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維西爾弗曼克里斯富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是來書寫了這本書。

第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內(nèi)容;。

第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。

第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。

第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點體會。

一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處。可是，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊?wèi){借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴謹?shù)能娛录o律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會根據(jù)對的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的`優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學(xué)習(xí)要有針對性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢的需要。

二、同事之間要相互信任，打造團結(jié)團隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的想，實現(xiàn)自己的，實現(xiàn)自己對單位的貢獻。

三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應(yīng)對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。

總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的價值。

《賦能》讀后感11

最近拜讀了HRGO創(chuàng)始人李舟安老師的《預(yù)見人力資源-新時代HR的進化方法論》一書，書中這樣描述了HR的工作：大多數(shù)企業(yè)更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業(yè)中的每個人實現(xiàn)成長，優(yōu)秀的團隊才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來，HR的工作就是賦能，為員工的成長賦能，進而為企業(yè)的發(fā)展賦能，這也正是未來HR部門的使命和價值。

過去，HR部門可能就是因為自己站到了管理的角度而非賦能的角度，去設(shè)計制度或開展工作導(dǎo)致工作中遇到了很多無法化解的難題。比如績效管理工作，績效管理的目的是提升組織和個人績效，但在實際執(zhí)行中經(jīng)常被用作考核員工的工具，沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設(shè)計制度，自然會導(dǎo)致績效管理在實施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓(xùn)工作，過去我們經(jīng)常說培訓(xùn)是企業(yè)給員工的最好福利，培訓(xùn)的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設(shè)計的，但到底適不適合員工，適合哪個層級或哪個崗位的員工考慮的卻遠遠不足，所以經(jīng)常會出現(xiàn)培訓(xùn)走形式和過場的現(xiàn)象。我想，如果HR能夠改變出發(fā)點，從賦能出發(fā)，很多工作難題自然會迎刃而解。當(dāng)然，這里的賦能不是想當(dāng)然的賦能，而是要跳出專業(yè)深井，實實在在地深入企業(yè)和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。

我認為成為賦能式HR，必須實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變：

一是HR必須懂財務(wù)，由成本思維向利潤思維轉(zhuǎn)變。過去，HR一直被視為花錢的部門，所以HR在工作過程中考慮的都是如何省錢。搞培訓(xùn)時，怕錢花多了老總不滿意，就拼著命的跟業(yè)務(wù)部門講條件，能不能少安排一場培訓(xùn)，能不能把老師的標準降一降；做績效時，擔(dān)心獎金發(fā)多了老總會生氣，左右平衡把本來無可厚非的績效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因為HR不懂財務(wù)，心中缺少利潤的概念和數(shù)據(jù)的思維。其實HR做的每一項工作，都是能夠帶來利潤的投資，關(guān)鍵是你如何能夠占到利潤的角度幫助老總理解你是在創(chuàng)造利潤。而且HR做的每一項工作都可以用數(shù)據(jù)來衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來可以預(yù)期的產(chǎn)出是多少，開除一名員工產(chǎn)生的投入是多少，預(yù)期損失又會是多少，其背后都有相應(yīng)地數(shù)據(jù)支撐。如果你是一名懂得財務(wù)，具有利潤思維和數(shù)據(jù)思維的HR，就可以計算出其背后的投入和產(chǎn)出，并把你計算出的產(chǎn)出大于投入的成果展示給老總和業(yè)務(wù)部門，那么你的工作也必然能夠得到老總和業(yè)務(wù)部門的認可。

二是HR必須懂業(yè)務(wù)，由職能思維向業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變。管理服務(wù)于經(jīng)營，我想這是企業(yè)管理的本質(zhì)，就我們東方控股集團實施管理咨詢而言，最終目的絕對不僅僅是規(guī)范人力資源管理、規(guī)范集團化管控，而是通過這樣的管理手段實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。HR部門作為企業(yè)管理的職能型部門，存在的意義也絕非為了完善組織架構(gòu)或者加強人力資源管控，而是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在華為管理經(jīng)典《價值為綱》一書中，任正非評價華為總部時曾指出，如果把總部停止運轉(zhuǎn)一個月，不影響各業(yè)務(wù)單位的正常運行，那么總部的存在就是沒有價值的。綜上可見，職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過來會制約企業(yè)發(fā)展。在科技不斷發(fā)展進步、商業(yè)模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業(yè)務(wù)，可能連企業(yè)要招什么樣的人都會搞不清楚。我們見過很多企業(yè)都存在這樣一個矛盾，一方面是人浮于事，關(guān)鍵時候又無人可用，這種人才配比結(jié)構(gòu)的不合理根源就在于HR不懂業(yè)務(wù)。因為企業(yè)中每一個部門的設(shè)置、每一個崗位的設(shè)置都是企業(yè)運營和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，相應(yīng)的.，作為HR部門，每一份部門職能書、每一份崗位說明書的設(shè)計都是要在對業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上才能使其更加合理，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，才能讓員工有用武之地，實現(xiàn)個人價值。

懂財務(wù)、懂業(yè)務(wù)，說起來容易但實際做起來卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。

第一，HR要轉(zhuǎn)變思維，一是要樹立跨界的思維，主動適應(yīng)新時代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹立主動支持業(yè)務(wù)的思維，主動將自己的目標與業(yè)務(wù)單位的目標相關(guān)聯(lián)；三是要樹立投資回報率思維，站在回報的角度去思考HR所花出去的每一分錢。

第二，HR要主動結(jié)合，一是要與業(yè)務(wù)結(jié)合，更好的支持業(yè)務(wù)；二是要與管理結(jié)合，圍繞經(jīng)營做管理，使管理服務(wù)于經(jīng)營；三是要與變化結(jié)合，時刻保持創(chuàng)新意識，時刻跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第三，HR要改變關(guān)注點，一是要關(guān)注溝通，特別是在績效考核中，要注重雙向溝通；二是要關(guān)注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關(guān)注價值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個人價值觀與企業(yè)價值觀一致的這一關(guān)鍵點。

《賦能》讀后感12

如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的`我們？不可以單起超越自己百倍的責(zé)任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當(dāng)一個人使勁墊起腳尖去看見的時候，都擋不住他的光輝。

你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當(dāng)你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句無悔。

《賦能》讀后感13

讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。

在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個社會都處在一種低效的，浪費的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗進行生產(chǎn)，一個有經(jīng)驗的技術(shù)工會被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。

這個時候泰勒應(yīng)運而生，這個思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過計算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的`人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場革命，推動了工業(yè)化的進步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。

但是隨著時代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，情感等引領(lǐng)也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。

在教育我中同樣也是這個道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。

現(xiàn)在的孩子會跟你講民主，會跟你據(jù)理力爭，會張揚個性，會用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強求呢?但是，我們這個“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。

《賦能》讀后感14

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。

文中提到的泰勒還原論將組織機構(gòu)各部門成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的`靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解團隊的運作方式，當(dāng)回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。

經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享――每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測試―再次修復(fù)―驗收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。

這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。

《賦能》讀后感15

讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強的團隊?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強團隊?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

一、為什么要賦能？

傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應(yīng)了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團隊組成的大團隊，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

當(dāng)然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時應(yīng)對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點?？偠灾?，我們面臨的形勢更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應(yīng)萬“變”，實現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。

二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實施賦能？

基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實際來領(lǐng)導(dǎo)推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導(dǎo)并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實業(yè)夢想的重要責(zé)任。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊?wèi)?yīng)對能力的提升。

公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的.作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

第四篇：讀書筆記-賦能 （5）

賦能5：打破傳統(tǒng)界限！讓生態(tài)發(fā)揮作用

各位書友大家好，歡迎繼續(xù)做客老齊的讀書圈，今天我們繼續(xù)來講這本書，賦能，昨天我們說到了，突擊隊行動之中，幾乎沒有一次是按照計劃完全執(zhí)行的，總有非常多的意外發(fā)生。盡管他們也有很多備用方案以備不測，但是這些備用方案往往也趕不上迅速的變化，而最后最有用的應(yīng)對方法，就是讓他們的作戰(zhàn)人員之間建立足夠的信任。

在經(jīng)濟中，亞當(dāng)斯密早就說過，市場是一只看不見的手，這也就是說經(jīng)濟秩序并非來自集權(quán)的設(shè)計，而是通過底層的逐利行為從而自發(fā)實現(xiàn)的，如果在一個組織中，經(jīng)常發(fā)生高層互動，即便沒有一個天才的設(shè)計者，那么這個組織還是能夠涌現(xiàn)出很多的天才方案。這就是我們所說的生態(tài)的意義，一旦每個人都在這個生態(tài)上面想賺錢，那么這個生態(tài)也就能夠不斷的創(chuàng)造活力。比如蘋果的IOS和谷歌的安卓，你現(xiàn)在說不清楚是這些操作系統(tǒng)成就了那些應(yīng)用，還是那些應(yīng)用成就了這兩大操作系統(tǒng)?，F(xiàn)在的系統(tǒng)肯定不是喬布斯和拉里佩奇當(dāng)年設(shè)計的模樣。

而互聯(lián)網(wǎng)本身就是這么一個相互交互的產(chǎn)物，讓信息錯綜復(fù)雜的交叉，創(chuàng)造出了巨大的經(jīng)濟效益。未來我們可能還會走向區(qū)塊鏈時代，每臺電腦都是記賬的賬本，這些數(shù)據(jù)交織在一起，就進一步的實現(xiàn)了去中心化，屆時不是誰說刪稿就能刪稿的了，有些信息瞬間就會被數(shù)以億計的電腦記錄在案。所以屆時將不再有機構(gòu)能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)號施令，也不可能再篡改信息。一些謠言和詐騙信息也將無所遁形，整個社會將構(gòu)筑一個真實的生態(tài)，不再以集權(quán)命令為轉(zhuǎn)移。

昨天我們說到了美聯(lián)航飛機墜毀的例子，機長本有機會安全著陸，但是因為對起落架擔(dān)憂過度最后導(dǎo)致燃油耗盡，最終釀成空難。后來調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著飛機性能越來越好，儀表盤和電子設(shè)備越來越多，這導(dǎo)致了飛機的故障率反而上升，很多小故障開始爆發(fā)。這反而把復(fù)雜的飛機，變成了一個錯綜復(fù)雜的環(huán)境。而機長則沒有適應(yīng)這種環(huán)境，并未對機組人員建立充分信任，看到故障燈，就開始過分擔(dān)心。后來美國航天局調(diào)查結(jié)果顯示，70%的空難完全是認為錯誤造成的，以美聯(lián)航這架飛機為例，他們把大量的時間，浪費在信號燈，穿救生衣，以及安撫乘客上面，造成了巨大的浪費。也就是說，他們對既定流程過于執(zhí)著，而沒有隨機應(yīng)變。本來就是一個小小的活塞故障，頂多讓起落架更加顛簸一些，但是最終卻形成了空難。他在遇到引擎故障的時候，應(yīng)該不顧一切的先把飛機停穩(wěn)再說。

擺在航空業(yè)有兩條路，一個是專門找個人來盯著燃油狀況，然后給機長提供個反饋，還有第二條路是增強調(diào)整的適應(yīng)能力，而不是刻板的消除隱患，也就是接受機械故障是無法避免的這個事實。建立一個靈活的體系，來應(yīng)對未知的情況。

其實很明顯，第二條路就是機組資源管理的解決方案，這需要對機組成員進行協(xié)助性的訓(xùn)練，一開始機長們也是很抗拒，他們認為自己有能力應(yīng)對一切，而所謂的培訓(xùn)就是一些簡單的禮儀和心靈雞湯，大概就跟我們現(xiàn)在強烈抗議團建是一樣的。覺得那玩意根本就是在作秀。不過后來的事實表明，這些訓(xùn)練確實是有效的。1989年美聯(lián)航的232號航班飛到一半引擎突然解體了，就好比高速行駛的汽車，方向盤壞了一樣。這發(fā)生在萬米高空上，不說你也應(yīng)該知道這有多危險。在沒有任何預(yù)案的情況下，憑借機組人員的訓(xùn)練有素，他們臨時設(shè)計了一套方案，把飛機迫降在了旁邊。后來航空公司還做了復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)時使用的方案幾乎就是最佳方案，大大超出了合理的預(yù)期。從數(shù)據(jù)也能反映出來，自打進行了這種協(xié)作性培訓(xùn)之后，死亡數(shù)字逐年下降。

回到伊拉克戰(zhàn)爭，基地組織每個人的能力跟美軍特種部隊比，都根本是天壤之別，但是他們這種互助式的組織形式，讓他們形成了一張網(wǎng)，即使節(jié)點很弱，整張網(wǎng)卻很強。他們也是花了好長時間才了解了這個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，接著他們就要進行有效的改造。

他們原來有過無數(shù)的軍事演習(xí)，模擬恐怖分子劫持了外交官，然后海豹突擊隊奪取灘頭陣地，關(guān)閉防控雷達，運輸機帶著特種部隊進入目標，于是一場極其精確地狙擊戰(zhàn)展開，恐怖分子在很短的時間內(nèi)全部被擊斃，人質(zhì)獲救。這一切聽起來很爽，但是卻一點也不真實。在伊拉克他們每次行動遇到的狀況就完全都不一樣。甚至根本不敢展開這個精密的計劃，很可能在一開始就偏離了軌道。

上面的軍隊演戲是MECE式的，也就是相互獨立完全窮盡的縮寫，每個參戰(zhàn)部隊只負責(zé)自己的工作，海豹突擊隊就負責(zé)奪取灘頭陣地關(guān)閉防空雷達，其他的事情都不用管，也不需要知道。而游騎兵部隊只負責(zé)控制機場，解救人質(zhì)全都是特種部隊的工作。作者說這就好比一場球賽，每個隊員上場都在盯著教練，教練讓他怎么跑他就怎么跑，而完全不在意隊友和球的表現(xiàn)。那么這場比賽必然是荒謬的。而球隊要做的是緊密協(xié)作，中后衛(wèi)漏人，邊后衛(wèi)就要趕緊去補防，而不能說，這個關(guān)我屁事。同樣前鋒被看死之后，中場后衛(wèi)要后插上得分，不能說我得分不是我的任務(wù)。球隊每個隊員必須清晰，我們的目標是一致的那就是贏得比賽。因此在訓(xùn)練的時候，就要建立二打一，二打二，甚至多人小組傳遞這樣的協(xié)調(diào)配合。還要有前鋒回撤，兩翼內(nèi)收，邊后衛(wèi)助攻等戰(zhàn)術(shù)設(shè)計。這些的基礎(chǔ)都是默契。

在他們早期在伊拉克作戰(zhàn)的時候，特種部隊會在每次戰(zhàn)斗后，把繳獲的東西裝到編織袋里，然后運往后方，這里面有大量的文字資料和線索，但是這些東西被當(dāng)成垃圾堆在墻邊，當(dāng)時的指揮官給出的解釋是，他們根本沒有空閑去翻閱這些情報。而等他們有空閑了，再去翻閱的時候可能這些情報已經(jīng)變得毫無價值了。這就是一個典型的，前方后方脫節(jié)的細節(jié)，特種部隊沖鋒很在行，但是對于情報分析卻完全不了解，他們不懂得如何去打標簽，而且也缺乏同后方資料整理人員的溝通，所以讓大量的有價值的信息都被浪費了。

作戰(zhàn)人員抱怨他們付出生命代價得到的情報，沒有被重視，而后方情報分析人員則抱怨任務(wù)太多，太繁雜無從下嘴。兩個團隊各自為戰(zhàn)。作者作為指揮官，要打破這種情況，就必須要建立一種橫向的連接，讓兩支部隊利益一致，并相互溝通協(xié)作。這種情況其實在各行各業(yè)都出現(xiàn)過，比如我們常見的，一個公司里產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品和銷售，運營和銷售，各個團隊都出現(xiàn)了巨大的斷點，銷售認為產(chǎn)品做得猶如一坨屎，而產(chǎn)品則認為，銷售的能力才是一坨屎。他們不肯為客戶需求而改變，技術(shù)只顧做自己的東西，根本就不參與產(chǎn)品。最后導(dǎo)致很多原始設(shè)計的問題。而現(xiàn)代公司的做法是，通過一些機會，把這些小組建立聯(lián)系，比如公司里的興趣小組，就是把來自各個團隊的人整合在一起，按照一個興趣讓他們交流。另外，有的時候還專門成立項目組，把技術(shù)產(chǎn)品運營銷售混編在一起，成立一個類似于小公司的團隊。方便他們協(xié)作溝通。

越來越多的公司，用這種化整為零的方式，把原來的幾大部門，整合成一個個項目組。

這也是作者想到的方式，他要打破原有的兵種之間的界限，而形成的小分隊，再由這種小團隊組成一個大的團隊。小團隊和小團隊之間，要進行交叉，讓他們相互聯(lián)動，而不能是老死不相往來。

2004年，伊拉克局勢逐步升級，越來越多的外國雇傭軍進入伊拉克，這些人都是激進分子，也可能會是自殺式爆炸者，他們進入可能隨時奪走幾十條人命，這一年是恐怖的，每天美國軍隊都會平均遭遇87起襲擊事件，全年美國人死亡人數(shù)超過1000人。2005年2月，一個機會來了，情報證實，基地組織首腦扎卡維坐在一輛小轎車里到處瞎轉(zhuǎn)悠，無人機也已經(jīng)鎖定了這輛車的位置，于是特遣部隊開始準備行動，同時請求常規(guī)部隊配合，防止被他逃脫。那么這次行動，到底抓到這個恐怖分子頭目了嗎？咱們明天接著講。

第五篇：讀書筆記-賦能 （7）

賦能7：囚徒困境的啟示

各位書友大家好，歡迎繼續(xù)做客老齊的讀書圈，今天我們繼續(xù)來講這本書賦能。昨天我們說到了，作者他們在伊拉克改變了辦公方式，讓60個人坐在了一間屋子里，不再劃分辦公室，作者自己有一個私人辦公室，但他基本不用，也坐在大廳辦公，情報部門和行動部門的主管，就坐在他的旁邊，他們隨時隨地溝通。

以上這些只不過是形勢的變化，而他們要通過這種形勢去積極推動的，是作戰(zhàn)情報簡報，這是一個軍事標準動作，是一個司令部的領(lǐng)導(dǎo)層，在舉行日常例會中，將已知要處理的所有事情統(tǒng)籌一下。當(dāng)時的美軍已經(jīng)建立了非常先進的通訊條件，無論在何處，都可以輕松的實現(xiàn)相互通信，作戰(zhàn)部隊無論身在何處，也可隨時的接入作者的作戰(zhàn)情報簡報，也就是說，他需要通過這種溝通，讓所有的軍隊，所有的人員都了解整個戰(zhàn)局，知道全局的行動方向。讓每個團隊，都為這個大局貢獻智慧，相互協(xié)作，相互補位。

那么有沒有可能讓這些機密信息泄露出去呢，或者被一些人加以利用？作者說這些擔(dān)心都是存在的，但是相比于共享信息所帶來的好處，更新微信90147

74這些的危害都是微乎其微，他們必須趨利避害，抓住主要矛盾。他必須要讓所有部隊捏成一個整體，降低接口的成本。

一開始這種做法，也讓很多人不適應(yīng)，大家覺得這種工作環(huán)境太吵鬧，也讓一些官僚們覺得很不舒服，但他們知道必須要推進這種聯(lián)系，這一切都需要訓(xùn)練，在作者的職權(quán)范圍內(nèi)，他們能做到的就是盡可能的分享信息出去，自己保持慷慨一些，這樣別人也會對你更大方，你對兄弟部隊給予了更多協(xié)助，那么別人也會這么回饋你。比如作者就要求作戰(zhàn)部隊，要對每次收獲的情報做必要的整理，不能再胡子眉毛一把抓的扔進編織袋，都指望后方的情報分析師團隊來做整理，他們必須給情報貼上標簽，并通過寬帶網(wǎng)絡(luò)輸送給情報分析師，保持及時的溝通，與人方便就是與己方便。這樣做就大大提高了信息分享的效率，當(dāng)然得到的情報反饋，也就更快。

2005年他們就切實感受到好處，特遣部隊獲得的情報，更快更準，作者意識到，他們的流程已經(jīng)開始產(chǎn)生了向心力。后來情報分析師也被作者爭取，派到了前線，這就是形成了我們之前說的，五臟俱全的小團隊，這些情報分析師不再坐在五角大樓的辦公室去整合資料，而是直接接觸犯人的審訊，直接與作戰(zhàn)部隊一起行動。他們在前方處理不了的消息，才會反饋到后方。舉個簡單的例子，每個賽車都配備一名機械師，車手可以隨時跟機械師溝通，而機械師也能第一時間發(fā)現(xiàn)問題，只有他解決不了的問題才要求修理廠去做大修。這就增強了橫向跨部門，以及縱向部門間的溝通與合作，畢竟同工種之間的溝通是更加順暢的。

作者他們每天都會有7000人，花2個小時參加會議，這在管理學(xué)上肯定會認為效率極低，浪費這么多人的時間，但是在作戰(zhàn)部隊方面，大家都認為這些時間的付出是值得的，沒人愿意錯過他。大家都希望了解整個戰(zhàn)局的最新動態(tài)，以便自己制定行動計劃。

有的時候一名圖像分析師，做出戰(zhàn)情匯報后，游騎兵作戰(zhàn)部隊，就能在數(shù)小時后對這一地點實行打擊，而第二天這次打擊之后獲得的情報，就會在作戰(zhàn)情報簡報會議上呈現(xiàn)出來，這讓分析師們得到了無比的滿足感，他們的工作切實的得到了反饋，挽救了生命，創(chuàng)造了價值，而不僅僅只是一堆文書。大家做起事來積極型更高了。

不過作者也并不掩飾，這種信息分享也曾闖過大禍，2010年之后，美軍幾十萬份機密文件被人外泄，放在了維基解密網(wǎng)上，向全球公開。而這么多機密都是一個22歲的士兵，也是一個?？漆t(yī)生帶出來的。這不免讓人大吃一驚，美軍到底還有沒有秘密。其實911事件之后，他們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了工作方式，從信息保密，到信息分享，因為當(dāng)時有個結(jié)論是，他們其實已經(jīng)獲取了911恐怖襲擊的蛛絲馬跡，但是沒有把這些碎片好好利用，才形成了巨大的災(zāi)難，所以在此后，他們更加注重分享信息，希望通過分享，讓更多的部門和人員參與進來，讓信息更加有效，而不會把這些情報浪費掉。這些變化，就讓更多的人，其實有機會接觸更多的絕密信息。

作者最后總結(jié)，他們其實可以做的更好，比如不應(yīng)該讓個人復(fù)制這些文件，也不應(yīng)該讓這些信息以光盤的形勢帶出安全區(qū)，不應(yīng)該讓這樣危險的一個人，部署到伊拉克。但是讓一個士兵和專科醫(yī)生接觸到這些信息，卻絕對沒有錯。即便泄密了，也不必過分擔(dān)心，因為他們所得到的好處，要遠大于泄密本身帶來的麻煩。

大家都知道博弈論里的囚徒困境，囚犯被警察相互分割關(guān)押，接受審訊，保持沉默，被判一年，如果你出賣同伴，被無罪釋放，如果同伴出賣了你，你就會被監(jiān)禁兩年。利益最大化的方式，是都保持沉默，但是如果為了私利，兩個囚徒最后都會出賣對方。最終會變成，一起蹲兩年監(jiān)獄。

囚徒困境其實告訴我們一個道理，那就是合作要比競爭好，在當(dāng)前的很多公司里，大家的認識則剛好相反，很多企業(yè)家傾向于競爭很重要，甚至故意要讓團隊之間展開良性競爭。推動企業(yè)前進，但這個度其實很難拿捏，每個團隊都會企圖讓自己的利益變大，然后就會害怕分享信息，這顯然與我們上面講的，讓信息高效的傳播相悖。所以每個企業(yè)其實都有囚徒困境的煩惱，希望競爭相互促進，但又害怕阻礙信息分享。最后反而變成企業(yè)發(fā)展的掣肘。

囚徒困境之所以稱之為困境，其實關(guān)鍵點就在于被警察分隔開了，讓他們不能有效的了解全局，如果他們能夠知道對方的態(tài)度和意圖，那么自己也會做出最有效的應(yīng)對。所以這也需要訓(xùn)練。比如作者他們在伊拉克，就把兄弟單位看作是一個網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點，而不僅僅是一個信息上的反饋，他們要相互建立信任關(guān)系，確保這些兄弟單位能夠自發(fā)的主動的為整個大局提供支持。

一開始他們采取了嵌入式計劃，就是從一支團隊里抽取一個人，把他編入到另外一支團隊工作六個月，希望他們可以用另外的視角去全面的看待這場戰(zhàn)爭，同時也可以和其他團隊建立很深厚的私人關(guān)系，有利于成為兩個團隊之間的橋梁。一開始，這種做法被抵制，有人說，訓(xùn)練方式不同，所以隊員根本無法適應(yīng)。強塞進一個其他團隊的成員，會讓整個固有團隊承擔(dān)更高的行動失敗的風(fēng)險，比如海豹突擊隊里，加入了一個陸軍特種部隊成員，他們可能會在很多行動上形成巨大的分歧。海豹突擊隊都以創(chuàng)造性思維為榮，而陸軍特種部隊，則提倡高度的紀律性，所以根本不兼容，這完全屬于離經(jīng)叛道的做法，但是作者他們，還是固執(zhí)的強制推行，軍隊就是這點好，服從命令仍然是天職，盡管老大不樂意，但是各大部隊，仍然把最優(yōu)秀的人才送到了司令部，他們認為送出去的這個人，就代表了自己的團隊，所以也是要為團隊爭光的。

這種交換生一開始確實會有一些問題，但是經(jīng)過充分的溝通之后，大家會相互學(xué)習(xí)身上的優(yōu)點，特別是會對其他團隊的工作方式和思維方式有了更深刻的理解，這樣有助于相互溝通，最后戰(zhàn)勝囚徒困境。另外，他們也拓展了聯(lián)絡(luò)官制度，向兄弟單位派遣聯(lián)絡(luò)官，其實原來也有聯(lián)絡(luò)官，但是之前的這些聯(lián)絡(luò)官都是臨近退休人員，或者在本單位受到排擠的人，所以他們根本就不被重視，也不好好工作。但是現(xiàn)在既然他們已經(jīng)意識到，接口的重要性，于是對于聯(lián)絡(luò)官就要好好的篩選。

他們的目標分為兩個層次，1是更好的了解，從兄弟部隊的視野來看戰(zhàn)爭的全貌，2希望自己派出的聯(lián)絡(luò)官，能夠給兄弟單位的工作切實的提供幫助。能夠在整張網(wǎng)絡(luò)中增加信任。慢慢的兄弟單位對于他們的關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官，越來越欣賞，于是也就對于他們的態(tài)度有了很大的轉(zhuǎn)變，雙方的協(xié)作越來越默契。作者說，這并不是一個零和游戲，你得到的，就是別人失去，并非如此，而是你向體系投入的越多，那么就能收到的反饋越多。大家都在積極的往這個體系里投入資源，于是這個體系就會越來越有效。那么有什么具體的例子能證明這一點呢？明天我們接著來講，具體的戰(zhàn)爭中的案例。