第一篇：NTTdocomo戰(zhàn)略分析作業(yè).

NTT docomo 第一章戰(zhàn)略領導、戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程和戰(zhàn)略優(yōu)勢

1.公司歷史的簡要說明,追蹤這家公司的戰(zhàn)略演變。確認這家公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是意圖的戰(zhàn)

略產(chǎn)物還是突發(fā)的戰(zhàn)略產(chǎn)物,或者是兩者的結(jié)合體。歷史: DOCOMO公司的歷史可追溯至電電公社及NTT的移動通信事業(yè)。1968年7月-開始提供傳呼機服務。1979年12月-開始提供汽車電話服務。

1985年11月-于同年4月民營化的日本電信電話(株高度通信服務事業(yè)本部設立移動體通信事業(yè)部。

1988年10月-設立NTT中央移動通信(株及各地區(qū)移動通信(株。1990年-決定自NTT中分離其移動體通信業(yè)務。1991年8月14日-設立NTT移動通信企劃(株。

1991年11月-設立各地區(qū)移動通信企劃(株(北海道、東北、東海、北陸、關西、中國、四國、九州。

1992年4月-NTT移動通信網(wǎng)(株獲得商號地位

1992年7月-自NTT獲得的移動通信事業(yè)(手機?汽車電話、傳呼機、船舶電話、航空機公共電話開始營業(yè)。

1993年7月-自NTT移動通信網(wǎng)(株中分出各地區(qū)DOCOMO(北海道、東北、東海、北陸、關西、中國、四國、九州8家分公司,確立了全國9社體制(各地區(qū)公司的名稱是NTT○○移動通信網(wǎng)(株:○○內(nèi)填入地區(qū)名稱

1993年10月-NTT移動通信網(wǎng)(株和各地區(qū)公司及各地區(qū)的業(yè)務委托公司合并,全國9家公司在其各自地區(qū)營業(yè),確立了分擔運營的體制。NTT移動通信網(wǎng)(株運營關東?甲信越地區(qū)的業(yè)務,并也有研究開發(fā)的業(yè)務。

1998年10月-于東京證券交易所第1部上市。

1998年12月-自NTT中央個人通信網(wǎng)(株獲得PHS業(yè)務(各地區(qū)公司亦同 2000年4月-改名為(株NTT DoCoMo(各地區(qū)亦同(各地區(qū)公司的名稱是(株 NTT DoCoMo○○:○○內(nèi)填入地區(qū)名稱

2002年11月-通過部分交換將各地區(qū)的DoCoMo公司完全子公司化。2008年7月-吸收合并各地區(qū)DoCoMo8家公司,使其改為支社。自此實現(xiàn)了全國1社的運營體制。同時,商標由以前的NTT DoCoMo改為現(xiàn)在的NTT docomo。

2010年6月18日-英文名稱由NTT DoCoMo, Inc.'改為NTT DOCOMO, INC.。戰(zhàn)略演變: 推出數(shù)字通信并在國內(nèi)上市;推出“i-mode”并中斷模擬電話服務;改名為“NTTDOC OMO”并在倫敦和紐約上市;終止2G業(yè)務,推行3.9G業(yè)務搶占國內(nèi)的3G市場。由此可見該公司的戰(zhàn)略是意圖與突發(fā)的結(jié)合體。

2.找出公司的使命和主要目標。

使命:為社會的持續(xù)發(fā)展做貢獻,為每一位顧客提供合適的、安全的、充實的、方便的、高品質(zhì)生活的服務。

主要目標:進行運營體制的改革;以顧客的觀點來推進市場營銷;扎扎實實提高客戶滿意程度。

3.對公司的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境中的機會和威脅進行簡略的分析。在分析的基礎上提

出你認為公司應當采取的戰(zhàn)略。

外部分析:在日本,信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入每人一部手機的成熟階段,且近些年來,日本的經(jīng)濟一直處于萎靡不振的狀況,各大運營商由于無法再繼續(xù)開發(fā)新的市場,正在加緊瓜分現(xiàn)有市場。導致競爭會越來越激烈。而本公司的優(yōu)勢是在于擁有最多的市場份額。

內(nèi)部分析:企業(yè)運用了很多的提高效率、提升質(zhì)量、增強客戶忠誠度的策略,使得公司在與別的公司競爭的過程中,始終保持良好的競爭力。

4.誰是這家公司的CEO?評估這位CEO的戰(zhàn)略領導能力。

答:CEO是山田隆持。山田先生在1973年4月開始他的職業(yè)生涯,電信工程碩士學位。在1994,他就在致力于“將普通的話音業(yè)務過渡到先進的IP服務”,可見其獨到的眼光。在1999年到2004年期間在日本電信業(yè)重組后,他NTT西工作,期間發(fā)揮了關鍵作用使得N TT成為短短三年就盈利的公司。在此之后他負責NTT DoCoMo的一所世界一流的研究中心,并行使在發(fā)展公司的下一代網(wǎng)絡(NGN的決定性的領導。山田先生是于2008年才成為該公司的CEO。通過,山田先生的過去的事跡,我認為山田先生的戰(zhàn)略領導能力很強。

第二章外部分析:識別產(chǎn)業(yè)機會與威脅

1.運用五種競爭力量模型,分析你的公司所在的產(chǎn)業(yè)。這一模型告訴你,產(chǎn)業(yè)競爭中的哪

些特點?

(1潛在競爭者:由于政策開放,NTT可以投資海外市場,即,進入其他國家的通信行

業(yè),有的國家的電信市場上會出現(xiàn)新的運營商,或者是老運營商推出新的,相似的業(yè)務。

(2產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度:在日本國內(nèi),現(xiàn)除了NTT以外,還有KDDI和 V odafone(軟銀。KDDI的產(chǎn)生就是為了打破NTT的壟斷而發(fā)生的,京瓷公司是最大股東,第二大股東DDI有兩個營業(yè)項目,一個是移動,一個國際電話,第三個股東主要是豐田。V odafone(軟銀通過收購了AT&T和大東等公司的股份,成為一個很強有力的競爭對手。

(3客戶的討價還價能力:消費者在這方面的能力較弱,原因有二,一是手機價格與花

話費并不是非常昂貴難以負擔,二是消費者的系統(tǒng)忠誠度難以改變。

(4供應商的討價還價能力:關于設備提供商,NTT與富士通、NEC、松下、夏普等公

司確立了長期合作關系,由于都是日本企業(yè),因此,相互之間的合作關系很穩(wěn)定。同時也和索愛、三星、LG、RIM、華為等國外設備提供公司進行合作(5產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似程度:在日本國內(nèi)的手機替代品主要是小型的隨身電腦。還

有就是目前與軟銀合作的IPONE,正同在中國一樣,刮起一場IPONE手機的旋風。

因此對于DOCOMO來說就是正在逐漸消失。

2.宏觀經(jīng)濟是否出現(xiàn)任何可能影響你的公司所在產(chǎn)業(yè)的變化,是正面的影響還是負面的影

響?這會引起什么樣的變化,他們將如何影響該產(chǎn)業(yè)? 答:會影響,在宏觀經(jīng)濟的影響下,如2008年的世界金融海嘯,造成負面的影響。并且由于其國內(nèi)的經(jīng)濟不景氣,再加上政治的不穩(wěn)定會對宏觀的經(jīng)濟形勢造成影響?？偟膩碚f現(xiàn)在的宏觀的經(jīng)濟環(huán)境對該公司來說并不有利。

3.找出該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組。不同戰(zhàn)略群組之間競爭強度是否存在差異? 答:在NTT的戰(zhàn)略組群中分別是KDDI和軟銀。不同戰(zhàn)略群組之間的競爭強度都很激烈。由于不同群組之間是一個依賴關系,因此相互的競爭激烈程度受到一定的影響。

4.你公司所在產(chǎn)業(yè)的競爭波動性如何?是否純在任何跡象表明創(chuàng)新將重塑競爭格局,或者

這一情況已經(jīng)發(fā)生? 答:該行業(yè)的競爭波動性不強,一直是處于一個高強度的競爭環(huán)境中。但是隨著最大運營商NTTdocomo的不振,會導致產(chǎn)業(yè)的競爭波動性增加。

5.你公司所在產(chǎn)業(yè)位于產(chǎn)品生命周期的哪一階段?當前和未來的競爭強度將會發(fā)生怎樣 的變化? 答:該產(chǎn)業(yè)在日本國內(nèi)已經(jīng)是成熟階段。該行業(yè)內(nèi)存在過度競爭,由于不斷有新技術被運用于市場上企業(yè)間的競爭還會加劇。

6.你公司所在產(chǎn)業(yè)是否會出現(xiàn)全球化趨勢?如果是,這對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度將會產(chǎn)生什么

樣的影響? 答:會出現(xiàn)全球化趨勢,且已經(jīng)開始朝著全球化方向發(fā)展。無疑會加劇產(chǎn)業(yè)的競爭強度。

7.分析國家背景對你公司所在產(chǎn)業(yè)的影響。國家背景是否有助于你公司取得全球性的競爭

優(yōu)勢? 答:會有影響,因為在過去NTT曾一度壟斷國內(nèi)市場,在日本加入WTO后,其成為了世界上最大的電信運營商。如今擁有國內(nèi)(日本最大的市場份額。并且,擁有自己獨特的技術支持。雄厚的資金和技術支持,有助于全球性戰(zhàn)略。

第三章內(nèi)部分析:獨特競爭力、競爭優(yōu)勢與贏利能力

1.你公司在其基本產(chǎn)業(yè)中是否擁有競爭優(yōu)勢或競爭劣勢(基本產(chǎn)業(yè)是公司產(chǎn)生最多銷售收

入的產(chǎn)業(yè)

答:NTT的基本產(chǎn)業(yè)是電信業(yè)。在日本國內(nèi),它既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢:國內(nèi)最大市場份額。劣勢:其特色的3G技術,由于自身的缺陷使其無法與2G的網(wǎng)絡兼容,在普及的時候無法在技術上取得優(yōu)勢

2.評估你的公司競爭優(yōu)勢4項構(gòu)成要素(效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應的狀況。這一練

習如何幫助理解你公司相對于其他公司的績效? 答:效率:投入與產(chǎn)出比在逐年減小,是由于收益在減小造成的

品質(zhì):就市場占有率來說其人然是最大的一塊,原來的傳統(tǒng)業(yè)務imode在市場上有很大的占有率,后推出的各項業(yè)務如FOMA及Xi,隨之“Xi”的導入,部分室內(nèi)最快通訊速度可達75Mbps,其他地區(qū)最快通訊速度可達37.5Mbps。

創(chuàng)新:公司很注重技術的創(chuàng)新,在很多地方都設有其研究設施(DOCOMO R&D中心

客戶響應:由于網(wǎng)絡傳輸?shù)男屎芸?在一項業(yè)務上線以后客戶就能夠在很短的時間內(nèi)進行使用,但是由于其自身的特點,有些服務性質(zhì)的業(yè)務更換離不開手機終端的更換,但是在日本國內(nèi)手機終端的更換很方便,且宣傳工作很到位,在一定程度上縮短了客戶響應時間

3.你公司獨特競爭的競爭力是什么? 答:不同于其他公司的技術?，F(xiàn)階段優(yōu)于其他運營商的市場占有率。還有就是,在國內(nèi)和海外的各種技術研究機構(gòu)和戰(zhàn)略投資。

4.先前戰(zhàn)略對于形成你公司的獨特企業(yè)競爭力的作用如何運氣的成分多少? 答:先前的戰(zhàn)略再加上一直以來的大環(huán)境下導致該企業(yè)現(xiàn)今的獨特競爭力。運氣的成分說不清楚。

5.你公司目前所實行的戰(zhàn)略是否建立在獨特的企業(yè)競爭力基礎上?他們是否試圖建立新 的企業(yè)競爭力? 答:是的。目前正在進行技術改良,意圖彌補該競爭力帶來的不足。6.模仿你公司獨特企業(yè)競爭力的壁壘是什么? 答:壁壘是技術的獨特性和市場的占有率。

7.是否有根據(jù)表明你公司很難適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化?如果是,你認為原因是什么?

答:有,例如最近幾年,利潤率和市場占有率在逐漸減少。原因一是,技術上的戰(zhàn)略在短期(就目前來看是失敗的。原因之二,市場飽和,發(fā)展空間縮小,原有的發(fā)展模式一進無法再繼續(xù)。

第四章運用職能層戰(zhàn)略創(chuàng)建競爭優(yōu)勢 1.你的企業(yè)是否使用了本章中提到過的提高效率的方法？ 你的企業(yè)是否使用了本章中提到過的提高效率的方法？ 答： 規(guī)模經(jīng)濟、營銷、研發(fā)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)、基礎設施、物料管理和供應鏈、人力資源戰(zhàn)略。2.你的企業(yè)是否使用了本章中討論過的提高品質(zhì)的方法？ 你的企業(yè)是否使用了本章中討論過的提高品質(zhì)的方法？ 答： 專注于顧客、建立組織對品質(zhì)的承諾、與供應商建立長期的關系、方便制造的產(chǎn)品設計、尋求員工的投入。3.你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善創(chuàng)新能力的方法？ 你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善創(chuàng)新能力的方法？ 答：建立企業(yè)在基礎研究和應用研究方面的技能、運用產(chǎn)品開發(fā)漏斗、實現(xiàn)跨職能整合、建 立產(chǎn)品開發(fā)團隊、壓縮開發(fā)時間和上市時間。4.你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善客戶響應的方法？ 你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善客戶響應的方法？ 答：有以客戶為中心，對客戶進行細分，得到不同的客戶群體，進行需求分析。滿足客戶需 求，針對每一客戶群體提供個性化的服務。5.的回答評估你的企業(yè)的競爭地位，根據(jù)你對問題 1~4 的回答評估你的企業(yè)的競爭地位，解釋如何才能進一步提高你的企 業(yè)的競爭地位。業(yè)的競爭地位。答：在產(chǎn)業(yè)內(nèi)很有競爭力。只有在技術上有創(chuàng)新，且進一步對客戶對顧客進行細分，需求分 析，然后針對不同的客戶群體提供個性化的服務。

第五章運用業(yè)務層戰(zhàn)略創(chuàng)建競爭優(yōu)勢 1.你公司的產(chǎn)品或服務的差異化程度如何？差異化的基礎是什么？ 你公司的產(chǎn)品或服務的差異化程度如何？差異化的基礎是什么？ 答：因為電信業(yè)是以技術為基礎的產(chǎn)業(yè)，由于技術上的差異，會導致產(chǎn)品和服務上的差別。同時，因公司的戰(zhàn)略、公司的文化、公司的理念和目標客戶的不同也會導致差異化。2.你的公司對細分市場的戰(zhàn)略是什么？如果他對市場進行細分，你的公司對細分市場的戰(zhàn)略是什么 ？ 如果他對市場進行細分，那么細分的原則是什 么？ 答：根據(jù)不同客戶的特征進行細分。其中最重要的一點就是

客戶的需求、客戶的忠誠度和客 戶的年齡。3.你的公司擁有什么獨特的企業(yè)競爭力？（運用上一章的職能層戰(zhàn)略單元所獲得的信息 你的公司擁有什么獨特的企業(yè)競爭力？（運用上一章的職能層戰(zhàn)略單元所獲得的信息 ？（回答這一問題）效率、創(chuàng)新、回答這一問題）效率、創(chuàng)新、客戶響應和這些要素的綜合是你的公司的主要驅(qū)動力量 嗎？ 答：獨特的競爭力有最大份額的市場、有別于其他公司的技術和強大的固定資產(chǎn)。是的，雖 然該公司不是一個制造型的企業(yè)。4.你的公司的基本商業(yè)模式是什么？它是如何通過業(yè)務層戰(zhàn)略實施這一商業(yè)模式的？ 你的公司的基本商業(yè)模式是什么？它是如何通過業(yè)務層戰(zhàn)略實施這一商業(yè)模式的？ 答：運用最新的通信技術，為用戶提供服務，從中收取費用。通過加強管理，提升業(yè)務開發(fā) 能力，并且對受眾及客戶進行研究，充分發(fā)掘他們的需求，為以后的業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展，提供 參考依據(jù)。5.你的公司所選擇的商業(yè)模式和業(yè)務層戰(zhàn)略的優(yōu)勢和缺陷是什么？ 你的公司所選擇的商業(yè)模式和業(yè)務層戰(zhàn)略的優(yōu)勢和缺陷是什么？ 答： 優(yōu)勢是能很快的更新?lián)Q代，滿足客戶多變的業(yè)務需求。并且能抓住客戶的需求進行開發(fā)。還有就是高效的管理使得企業(yè)的運轉(zhuǎn)反應速度能夠很好的保持。缺陷： 對于現(xiàn)有的市場沒有進行很好的保持，尤其是現(xiàn)在正在進行 2G 業(yè)務的逐漸縮減和 3G 業(yè)務的推進過程中，面臨的客戶數(shù)量在逐漸減少的問題。6.你的公司屬于市場上某一戰(zhàn)略群組嗎？是哪一個？ 你的公司屬于市場上某一戰(zhàn)略群組嗎？是哪一個？ 答：是的，屬于大型電信運營商。7.你的公司選擇哪一種投資戰(zhàn)略支持自己的基本戰(zhàn)略？ 你的公司選擇哪一種投資戰(zhàn)略支持自己的基本戰(zhàn)略？這一戰(zhàn)略如何配合公司在產(chǎn)業(yè)中 的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段 周期的具體階段？ 的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段？ 答：其投資的策略主要是對其技術方面進行支持和對財富的聚集，比如對領先的 NoSQL 數(shù) 據(jù)庫公司 Couchbase 公司進行投資。又如對 LTE 天線的開發(fā)商 SkyCross 進行投資。再如，對 Tensilica 公司（一個主要的半導體 IP（知識產(chǎn)權）供應商，專門從事數(shù)據(jù)處理器核心技 術）進行投資。明顯，這些投資對于 NTT 的戰(zhàn)略來說至關重要，不僅僅是對資本的獲取這 種軟實力，更是對通信技術這種硬實力的投資，為以后的戰(zhàn)略發(fā)展鋪平技術上的障礙。8.怎樣才能改善商業(yè)模式和業(yè)務層戰(zhàn)略、提高競爭優(yōu)勢？ 怎樣才能改善商業(yè)模式和業(yè)務層戰(zhàn)略、提高競爭優(yōu)勢？ 答： 改善商業(yè)模式必須對現(xiàn)有的服務模式進

行反思，因為對于電信運營商來說面臨的問題主 要是現(xiàn)階段國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，技術投資加大但是收益卻在逐漸減收這兩大問題。對于該行 業(yè)來說，技術的支持是絕對少不了的，因此只能從客戶的方面入手。繼續(xù)對客戶進行細分，并且把目光集中到新生代中，從中發(fā)掘新的市場。

第六章業(yè)務層戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)環(huán)境 1.你的企業(yè)在何種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中（例如萌芽、成長或成熟）運營？請運用其戰(zhàn)略管理單元 2 你的企業(yè)在何種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中（例如萌芽、成長或成熟）運營？請運用其戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理單元 的資料回答這個問題。中的資料回答這個問題。答：成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。經(jīng)過過去的十幾年時間的發(fā)展，在日本國內(nèi)已經(jīng)達到人手一部手機的 市場局面，再增加用戶數(shù)量已經(jīng)變得很困難，即在市場上三家大的運營商形成了三寡頭壟斷 的局面。在技術方面，形成了每個大公司對技術的壟斷。而就目前的競爭形式而言，出現(xiàn)了 過度競爭的局面。綜上所述，企業(yè)的進入門檻已經(jīng)很高了，該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入了成熟階段。2.討論你的企業(yè)采用了競爭戰(zhàn)略以加強自己的商業(yè)模式。例如，討論你的企業(yè)采用了競爭戰(zhàn)略以加強自己的商業(yè)模式。例如，如果你的企業(yè)處于萌芽 產(chǎn)業(yè)中，討論如何才能提高長期的競爭優(yōu)勢。如果在成熟產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)中，討論如何才能提高長期的競爭優(yōu)勢。如果在成熟產(chǎn)業(yè)中，應當如何管理企業(yè) 競爭。競爭。答：利用先進的技術，推出新的服務以吸引新的顧客，留住老顧客。并對顧客進行細分，向 用戶提供個性化的服務。3.你會建議企業(yè)采用何種新戰(zhàn)略以提高競爭優(yōu)勢？例如，你會建議企業(yè)采用何種新戰(zhàn)略以提高競爭優(yōu)勢？例如，如何在未來實現(xiàn)差異化或降低 成本結(jié)構(gòu)？ 成本結(jié)構(gòu)？ 答：建立一個虛擬的網(wǎng)絡應用平臺，讓客戶之間在平臺上進行信息交流，讓用戶從單一的信 息接收者，轉(zhuǎn)變成信息提供者。并且根據(jù)用戶的行為進行數(shù)據(jù)挖掘，細分客戶為用戶提供個 性化的服務。并積極拓展海外市場，同時繼續(xù)加強技術開發(fā)。4.根據(jù)上述分析，你的企業(yè)能否在未來保持自己的競爭優(yōu)勢？為什么？ 根據(jù)上述分析，你的企業(yè)能否在未來保持自己的競爭優(yōu)勢？為什么？ 答：能。在世界信息逐漸一體化的大背景下，作為運營商有很好的商機。但是由于國內(nèi)市場 的飽和，和原來戰(zhàn)略上的錯誤，會使這個保持自己競爭優(yōu)勢的任務十分艱巨。若能夠繼續(xù)保 持日本國內(nèi)的市場占有率，并用自己的服務主導市場，定能有所發(fā)展。

第二篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

Concordia品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司新的營銷目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展，戰(zhàn)略管理作業(yè)。

銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+pAE（計劃與評估體系）全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是： 銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理

銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準

銷售部人員工作遵循6大原則，通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展?！?+3”架構(gòu)模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF（銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）

3大軟件： TSD + SOS + pAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）

SLT—銷售領導小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負責整個銷售生意發(fā)展的組織建設的領導工作。

SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）的運作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運轉(zhuǎn)。

FSF—實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負責各個地區(qū)的具體生意運作。

TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式，調(diào)查報告《戰(zhàn)略管理作業(yè)》。

SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。

pAE—計劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設的發(fā)展模式，而pAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案。

銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發(fā)展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負責整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負責OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡和不斷充實與調(diào)整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水平。

（一）SLT組織

SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領導公司生意發(fā)展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協(xié)調(diào)與配合。

SLT職責：

1、生意發(fā)展 1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）； 2）制定公司整體銷售計劃，季度計劃，月度計劃； 3）實地工作并培訓市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。

2、組織建設 1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)； 2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍； 3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓系統(tǒng)。

3、多部門協(xié)同 1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合； 2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作。

第三篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

戰(zhàn)略管理作業(yè) 一．名詞解釋：

1企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)

或產(chǎn)權，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。

2.一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品、技術、市場、資源等方

面的優(yōu)勢，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈和物流的方向使自己的縱向邊界不斷延伸的一種成長模式。它主要包括：前向一體化和后向一體化。

3.雷達圖分析法：經(jīng)營分析用的“雷達圖”，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面，對企業(yè)財務狀態(tài)和經(jīng)營狀態(tài)進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用而得名。

4.戰(zhàn)略管理是從全局的、長遠的、動態(tài)的角度出發(fā)對企業(yè)實施的一種發(fā)展管理，其主旨在于明確行動方向和長期目標，形成和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以保障企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、簡答題：1.企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的目標有哪些？ 答：從戰(zhàn)略的深遠意義來看，戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)所要考慮的主要問題便是企業(yè)如何達成既定目標。結(jié)合斯坦勒的研究，可以看出企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)所要達成的目標是：第一，調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營領域；第二，加快增長與提高企業(yè)的營利能力；第三，對企業(yè)成長的機會與威脅進行全面的分析，協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理人員根據(jù)企業(yè)的實力與弱勢更好地挖掘潛力；第四，能有效地將資源集中于重大項目上；第五，進行機會與威脅分析，使企業(yè)更清晰地認識自己的優(yōu)勢與劣勢；第六，有助于企業(yè)進行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動；第七，建立與完善需要的、更切合現(xiàn)實的、可達到的目標；第八，培養(yǎng)企業(yè)管理干部，使之提高適應環(huán)境的能力；第九，考核與評判企業(yè)目前的經(jīng)營活動，根據(jù)環(huán)境所需，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。這些目標彼此交融，共同構(gòu)筑于戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的整體。有些情況下，企業(yè)可能只達成某幾個目標，但隨著時間的推移，企業(yè)最終將完成既定所有的目標。

2.簡述SWOT分析法。答：SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以 一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價。具體來說，SWOT分析是一項計劃活動，在此活動中，管理者需要確定組織的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境中的機遇和威脅。SWOT分析的第一步是認清組織的優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析的第二步是管理者著手進行全面的SWOT計劃活動，以明確環(huán)境中現(xiàn)在或者將來可能對組織產(chǎn)生影響的潛在機遇和威脅。當SWOT分析工作完成后，組織的優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅得以明確。隨后，管理者就可以著手進行計劃，制定完成組織使命和實現(xiàn)組織目標的戰(zhàn)略。最終形成的戰(zhàn)略應該能夠使組織通過利用機遇、抵制威脅、建立優(yōu)勢、改善劣勢來完成組織使命，實現(xiàn)組織目標。根據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)可以相機選擇不同的戰(zhàn)略。

3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括哪些方面的內(nèi)容？ 答：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括五個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力的分析，它包括企業(yè)素質(zhì)分析和企業(yè)經(jīng)營力的分析；第二，企業(yè)市場營銷能力分析，它包括市場環(huán)境分析、產(chǎn)品的市場強度分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析、市場決策能力分析；第三，企業(yè)財務分析，它包括財務管理分析和企業(yè)財務狀況分析；第四，企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析，它包括企業(yè)管理組織的分工狀況分析、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的管理效率分析、企業(yè)管理組織合理性評價；第五，企業(yè)其他內(nèi)部因素分析，它包括生產(chǎn)管理分析、企業(yè)文化分析。

4.簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。

答：概括起來，企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（1）總體性：形象地說，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動；（2）長遠性：企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來相當長一段時間內(nèi)的總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)戰(zhàn)略通常著眼于未來3年至5年乃至更長遠的目標。（3）指導性：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標，以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。（4）現(xiàn)實性：企業(yè)戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切從現(xiàn)有起點出發(fā)。（5）競爭性：企業(yè)戰(zhàn)略也像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵致勝，贏得市場競爭的勝利。（6）風險性：企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的、變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨有風險。（7）創(chuàng)新性：企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無法適應時代發(fā)展的。（8）穩(wěn)定性：企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。（9）適應性：企業(yè)戰(zhàn)略不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式基礎上，管理模式也必須調(diào)整以適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。（10）綜合性：企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相結(jié)合，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的效果。

第四篇：作業(yè)和總結(jié)+歸納+戰(zhàn)略

第一章 內(nèi)容歸納總結(jié)（閱讀理解）

? Firms use the strategic management process to achieve strategic competitiveness and

earn above-average returns.Strategic competitiveness is achieved when a firm has developed and learned how to implement a value-creating strategy.Above-average returns(in excess of what investors expect to earn from other investments with similar levels of risk)provide the foundation a firm needs to simultaneously satisfy all of its stakeholders.? The fundamental nature of competition is different in the current competitive landscape.As a result, those making strategic decisions must adopt a different mind-set, one that allows them to learn how to compete in highly turbulent and chaotic environments that are producing disorder and a great deal of uncertainty.The globalization of industries and their markets and rapid and significant technological changes are the two primary factors contributing to the turbulence of the competitive landscape.? Firms use two major models to help them form their vision and mission and then choose

one or more strategies to use in pursuit of strategic competitiveness and above-average returns.The core assumption of the I/O model is that the firm’s external environment has more of an influence on the choice of strategies than do the firm’s internal resources, capabilities, and core competencies.Thus, the I/O model is used to understand the effects an industry’s characteristics can have on a firm when deciding what strategy or strategies to use to compete against rivals.The logic supporting the I/O model suggests that above-average returns are earned when the firm locates an attractive industry or part of an industry and successfully implements the strategy dictated by that industry’s characteristics.The core assumption of the resource-based model is that the firm’s unique resources, capabilities, and core competencies have more of an influence on selecting and using strategies than does the firm’s external environment.Above-average returns are earned when the firm uses its valuable, rare, costly-to-imitate, and non-substitutable resources and capabilities to compete against its rivals in one or more industries.Evidence indicates that both models yield insights that are linked to successfully selecting and using strategies.Thus, firms want to use their unique resources, capabilities, and core competencies as the foundation for one or more strategies that will allow them to compete in industries they understand.? Vision and mission are formed in light of the information and insights gained from

studying a firm’s internal and external environments.Vision is a picture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve.Flowing from the vision, the mission specifies the business or businesses in which the firm intends to compete and the customers it intends to serve.Vision and mission provide direction to the firm and signal important descriptive information to stakeholders.? Stakeholders are those who can affect, and are affected by, a firm’s strategic outcomes.Because a firm is dependent on the continuing support of stakeholders(shareholders, customers, suppliers, employees, host communities, etc.),? they have enforceable claims on the company’s perfor-

? mance.When earning above-average returns, a firm has

? the resources it needs to at minimum simultaneously satisfy

? the interests of all stakeholders.However, when earning only average returns, the firm

must carefully manage its stakeholders in order to retain their support.A firm earning below-average returns must minimize the amount of support it loses from unsatisfied stakeholders.? Strategic leaders are people located in different parts of the firm using the strategic

management process to help the firm reach its vision and mission.In the final analysis, though CEOs are responsible for making certain that their firms properly use the strategic management process.Today, the effectiveness of the strategic management process is increased when it is grounded in ethical intentions and behaviors.The strategic leader’s work demands decision trade-offs, often among attractive alternatives.It is important for all strategic leaders and especially the CEO and other members of the top-management team to work hard, conduct thorough analyses of situations facing the firm, be brutally and consistently honest, and ask the right questions of the right people at the right time.? Strategic leaders predict the potential outcomes of their strategic decisions.To do this,they must first calculate profit pools in their industry that are linked to value chain activities.Predicting the potential outcomes of their strategic decisions reduces the likelihood of the firm formulating and implementing ineffective strategies.第一章 作業(yè)題（從以上內(nèi)容中查找并填寫中文答案）

1.What are strategic competitiveness, strategy, competitive advantage, above-average returns,and the strategic management process?

2.What are the characteristics of the current competitive landscape? What two factors are the

primary drivers of this landscape?

3.According to the I/O model, what should a firm do to earn above-average returns?

4.What does the resource-based model suggest a firm should do to earn above-average returns?

5.What are vision and mission? What is their value for the strategic management process?

6.What are stakeholders? How do the three primary stakeholder groups influence

organizations?

7.How would you describe the work of strategic leaders?

8.What are the elements of the strategic management process? How are they interrelated?

第二章的內(nèi)容總結(jié)和作業(yè)題在英文書的62頁。大家對照看了內(nèi)容總結(jié)后，寫作業(yè)。（或者請學習委員拷貝出內(nèi)容總結(jié) summary，）

? The firm’s external environment is challenging and complex.Because of the external

environment’s effect on performance, the firm must develop the skills required to identify opportunities and threats existing in that environment.? The external environment has three major parts:(1)the general environment(elements in the

broader society that affect industries and their firms),(2)the industry environment(factors that influence a firm, its competitive actions and responses, and the industry’s profit potential), and(3)the competitor environment(in which the firm analyzes each major competitor’s future objectives, current strategies, assumptions, and capabilities).? The external environmental analysis process has four steps: scanning, monitoring, forecasting,and assessing.Through environmental analyses, the firm identifies opportunities and threats.? The general environment has seven segments: demographic, economic, political/legal,socio-cultural, technological, global, and physical.For each segment, the firm wants to determine the strategic relevance of environmental changes and trends.? Compared with the general environment, the industry environment has a more direct effect

on the firm’s strategic actions.The five forces model of competition includes the threat of entry, the power of suppliers, the power of buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors.By studying these forces, the firm finds a position in an industry where it can influence the forces in its favor or where it can buffer itself from the power of the forces in order to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.? Industries are populated with different strategic groups.A strategic group is a collection of

firms following similar strategies along similar dimensions.Competitive rivalry is greater within a strategic group than between strategic groups.? Competitor analysis informs the firm about the future objectives, current strategies,assumptions, and capabilities of the companies with which it competes directly.A thorough analysis examines complementors that sustain a competitor’s strategy and major networks or alliances in which competitors participate.When analyzing competitors, the firm should also identify and carefully monitor major actions taken by firms with performance below the industry norm.? Different techniques are used to create competitor intelligence: the set of data, information,and knowledge that allows the firm to better understand its competitors and thereby predict their likely strategic and tactical actions.Firms should use only legal and ethical practices to gather intelligence.The Internet enhances firms’ capabilities to gather insights about competitors and their strategic intentions.作業(yè)

1.Why is it important for a firm to study and understand the external environment?

2.What are the differences between the general environment and the industry environment?

Why are these differences important?

3.What is the external environmental analysis process(four steps)? What does the firm

want to learn when using this process?

4.What are the seven segments of the general environment? Explain the differences

among them.5.How do the five forces of competition in an industry affectits profit potential?

Explain.6.What is a strategic group? Of what value is knowledge of the firm’s strategic group in

formulating that firm’s strategy?

7.What is the importance of collecting and interpreting data and information about

competitors? What practices should a firm use to gather competitor intelligence and why?

第五篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

案例分析

一 案例綜述

寶潔公司創(chuàng)始于1837年，是向雜貨零售商和批發(fā)商供貨的最大的制造商之一，并且在品牌消費品制造商如何進行市場定位的策略設計方面是一個領先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國與世界其他國家各占一半。公司的產(chǎn)品系列包括了許多種類的產(chǎn)品，公司組織成了5大產(chǎn)品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產(chǎn)品（如化學品）。

寶潔公司的大多數(shù)產(chǎn)品類別的競爭比較及集中，在每一個產(chǎn)品類別中，2個或3個品牌產(chǎn)品生產(chǎn)商控制了總品牌產(chǎn)品銷后額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產(chǎn)品通過多種渠道進行銷售，其中在產(chǎn)品銷售數(shù)量發(fā)面最重要的幾個渠道是雜貨零售商、批發(fā)商、超級市場、和俱樂部商店。盡管公司于零售商和批發(fā)商之間的關系并不總是那么的和諧，但是寶潔公司的管理層認識到，為了在市場中獲得成功，既要滿足消費者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產(chǎn)品的需求主要是由最終消費者的拉動通過渠道的，而不是通過貿(mào)易推動的。消費者對寶潔產(chǎn)品的強有力的需求拉動為公司在與零售商和批發(fā)商交易過程中提供了優(yōu)勢。

在150多年的經(jīng)營過程中，寶潔公司已經(jīng)在積極和成功地進行高質(zhì)量消費品的“世界級”的開發(fā)和營銷方面建立了聲譽。在公司發(fā)展的歷史中，寶潔公司強調(diào)給消費者提供能帶來良好的價值的出色的品牌產(chǎn)品。并且將公司定位于：為忠于品牌的消費者提供根據(jù)價值定價的產(chǎn)品的基礎上構(gòu)造公司的未來。

20世界70年代，產(chǎn)品促銷顯著發(fā)展。伴隨大量的促銷活動，使提前購買成為行業(yè)的慣例，而且導致了制造商很難準確的預測需求的變化。各個環(huán)節(jié)的庫存不斷擴大來滿足消費者的提前購買需求。它不僅提高了庫存成本，同時也導致了更高的制造成本和服務成本，也導致了品牌價值和供應鏈渠道的無效率。

90年代的渠道轉(zhuǎn)變的改革的目標之一，在于開發(fā)與渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的關系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費者的需要。通過將消費者的忠誠于改進的渠道效率和關系相結(jié)合，寶潔公司認為自己產(chǎn)品的市場份額將會增長，而渠道和消費者的服務成本將會下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

案例分析

1、你認為寶潔是否擁有獨特的企業(yè)競爭力？

寶潔擁有獨特的企業(yè)競爭力。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）寶潔實施多品牌戰(zhàn)略的經(jīng)營策略，寶潔公司的產(chǎn)品的種類很多，涉及保健、美容、食品、飲料、肥皂和紙類等，每種產(chǎn)品都有幾個大的品牌多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

（2）實施差異化的營銷密切配合多品牌戰(zhàn)略。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。

（3）不斷的創(chuàng)新也是寶潔成功的關鍵，幾十年來，寶潔一直是一種品牌管理制度，并且被認為是品牌管理的優(yōu)秀楷模企業(yè)。寶潔的品牌經(jīng)營之道 要樹立領導品牌，并使它保持長盛不衰，寶潔自然有不少過人之處：了解消費者，多品牌戰(zhàn)略，持續(xù)的創(chuàng)新，產(chǎn)品銷售能力等。對于了解消費者這個因素我們在前面已詳細敘述，這里不再更多涉及。

（4）獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)形象的核心和靈魂。企業(yè)形象是企業(yè)文化的外化，是企業(yè)文化在傳播媒介上的映射。企業(yè)文化是一種企業(yè)長期培植，員工共同創(chuàng)造形成的企業(yè)獨有的特質(zhì)和風格。企業(yè)形象的塑造就是企業(yè)文化的建設過程。企業(yè)文化影響企業(yè)發(fā)展方向，影響企業(yè)形象。企業(yè)形象是人們對企業(yè)的整體印象和評價。這其中也包含了對企業(yè)文化的認同和反應?？梢哉f企業(yè)形象是企業(yè)文化在人們頭腦中的反映。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以向社會公眾展示企業(yè)成功的精神風貌、價值觀念、管理風格和良好的經(jīng)營狀況，為企業(yè)樹立信譽，擴大影響，從而提升企業(yè)整體形象。企業(yè)文化的形成也標志著組織形象的整體確立。而良好的組織形象是企業(yè)的無形財富，是增強企業(yè)競爭力的法寶。企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關鍵因素。寶潔公司企業(yè)文化是一種價值觀。寶潔歷來重視招聘優(yōu)秀人才，擁有多元化的員工隊伍。

2、使用核心能力理論分析寶潔的產(chǎn)品創(chuàng)新

在寶潔的發(fā)展歷史中，公司的核心競爭力曾經(jīng)有三次重大的飛躍。寶潔公司初創(chuàng)初期，它的核心競爭力就是它所擁有的強勢的技術研發(fā)能力。寶潔因此開創(chuàng)了良好的開端，但是技術堡壘容易打破，很容易被模仿和復制。接下來，寶潔轉(zhuǎn)向了品牌管理，并最先運用了品牌管理的營銷理論，從而使營銷從商品時代進化到品牌時代。20世紀80年代中期，寶潔公司通過與最大的零售商的深度合作創(chuàng)造出了一種無間隙的合作方式，以物理的原理縮短商業(yè)環(huán)節(jié)，通過縮短距離，有效降低成本，從而更加深入的研究消費者。并開始了以ECR戰(zhàn)略作為指導一切的最高戰(zhàn)略。寶潔公司將財務、IT、物流、市場、市場研究等多個部門從后方的支持部門，改變?yōu)闉榭蛻糁苯臃盏牡谝痪€部門，從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。寶潔通過CBD模式，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，不僅加強了與合作伙伴的關系，而且更大程度上為消費者提供了服務。寶潔公司的核心能力：

1、強大的研發(fā)能力和技術創(chuàng)新，寶潔的5種獨特技術—在脂類、油類、皮膚化學試劑等方面的研發(fā)能力是他人所不能模仿的。寶潔公司有強大的技術創(chuàng)新和研發(fā)后盾，這個百年企業(yè)之所以能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，很大程度上歸結(jié)于其創(chuàng)新模式的不斷創(chuàng)新。這種模式包括：消費者決定創(chuàng)新、從研發(fā)到“聯(lián)發(fā)”、打破創(chuàng)新的疆界等步驟。寶潔公司產(chǎn)品的推出包括以下內(nèi)容：先確定要研發(fā)的產(chǎn)品；其次通過集思廣義的方法來決定研發(fā)產(chǎn)品的方法；最后是讓部分消費者來親身體驗公司產(chǎn)品的質(zhì)量，如沒有問題，再推向市場?？偨Y(jié)下來，寶潔的5種獨特技術——在脂類、油類、皮膚化學試劑等方面的研發(fā)能力是他人所不能模仿的，這也在一定程度上決定了它的成功。

技術開發(fā)，寶潔公司有很強的技術研發(fā)能力，開發(fā)新產(chǎn)品的速度較快。通過對寶潔公司價值鏈的分析，我們可以看出寶潔公司強大的技術后盾、超前的研發(fā)能力、對媒體的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能夠成功的原因。即：寶潔公司卓越的市場分銷能力和技術創(chuàng)新能力是寶潔公司成功的主要因素，是企業(yè)最有優(yōu)勢的活動。

2、獨特的市場營銷策略，如：利用“一品多牌”從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場細分，為滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，開拓不同的市場，很大程度上提高了市場占有率，同時給其他企業(yè)帶來進入壁壘。

3、卓越的市場分銷能力。如：寶潔公司使用ECR運作模式，它與零售商緊密合作，減少中間不必要的渠道，并以消費者為中心，創(chuàng)造需求、優(yōu)化供給。