第一篇：一位資深養(yǎng)老院院長的3大留人策略

一位資深養(yǎng)老院院長的3大留人策略（實(shí)操經(jīng)驗(yàn)）

一、事業(yè)留人

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略

很多養(yǎng)老院的企業(yè)戰(zhàn)略，是最高領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志決定的，沒有經(jīng)過反復(fù)的推敲和計(jì)算。并且戰(zhàn)略并沒有真正分解成具體工作，也就是說沒有真正的執(zhí)行性，它對于員工的激勵(lì)作用就非常有限。

養(yǎng)老院應(yīng)該首先由公司高層聯(lián)合制定一個(gè)明確的企業(yè)戰(zhàn)略，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略規(guī)劃分解至各部門(部門考慮應(yīng)達(dá)到什么條件才能保證公司戰(zhàn)略的完成，即是部門戰(zhàn)略)。部門再將部門戰(zhàn)略分解為工作計(jì)劃，計(jì)劃最后落實(shí)到個(gè)人。這樣，員工就會(huì)很清楚自己在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中的位置和重要性，對于自己工作的作用就會(huì)有不同的認(rèn)識。等所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都做出來之后，人事部門要配合做一項(xiàng)最重要的工作，就是關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳和溝通。養(yǎng)老院可以組織相關(guān)的部門活動(dòng)或者專題培訓(xùn)，為保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，就要讓員工及各級領(lǐng)導(dǎo)者完全明白公司的戰(zhàn)略，這樣執(zhí)行力才能體現(xiàn)出來，才會(huì)克服執(zhí)行力遞減的問題。戰(zhàn)略清晰了，養(yǎng)老院的組織承諾水平就會(huì)提高，員工的離職意愿自然降低。

（二）做好職業(yè)規(guī)劃

養(yǎng)老院的人事管理部門應(yīng)把員工發(fā)展作為一項(xiàng)重要的工作來做，真心的幫助員工(特別是新員工)制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個(gè)人長處，為老員工拓寬職業(yè)發(fā)展通道。作為部門工作，應(yīng)該健全員工的職業(yè)生涯體系，將職業(yè)發(fā)展建議作為對員工的一向常務(wù)性工作來執(zhí)行。針對有強(qiáng)烈個(gè)人提升意愿的員工，參考其工作能力和態(tài)度，可以考慮以外派發(fā)展或者定向培養(yǎng)等方式來支持。

（三）建立公平的晉升機(jī)制

養(yǎng)老院應(yīng)建立一套清晰公平的晉升機(jī)制。結(jié)合各個(gè)崗位的情況，將各個(gè)管理崗位以及專業(yè)崗位的晉升條件明確公開，并且要堅(jiān)決避免因人設(shè)崗的情況發(fā)生，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以考慮以公開競聘的方式來選人。這樣，不但能讓員工有更多的參與機(jī)會(huì)，還能讓員工更加明確自己的發(fā)展通道以及發(fā)展目標(biāo)。晉升通道透明化能提升員工對于企業(yè)的認(rèn)同感，增加企業(yè)與員工互信。執(zhí)行的重點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)一定要清晰，并且在實(shí)際晉升、評比等操作中一定要嚴(yán)格執(zhí)行。

二、機(jī)制留人

（一）做好招聘與人員合理配置工作

養(yǎng)老院人事部在招聘工作當(dāng)中，應(yīng)注重“引”和“用”的結(jié)合，崗位設(shè)置應(yīng)遵循適崗適人、人崗匹配的原則。雖然養(yǎng)老院對于人才的需求是迫切的，但是絕不能因?yàn)椤叭比恕保桶岩粋€(gè)不甚合適的應(yīng)聘者招進(jìn)公司。另外，選人應(yīng)該慎重如同婚姻，要兩情相悅才能天長地久，輕率的招聘既是對員工的不負(fù)責(zé)，也是對公司的不負(fù)責(zé)。合理的人崗匹配才能發(fā)揮人才的長處，為企業(yè)貢獻(xiàn)最大的效益。而找到合適的發(fā)展空間，員工工作激情才能保持旺盛，繼而取得更高的成就。

建議養(yǎng)老院對重要崗位人員招聘采取面試小組制，由崗位不同、知識背景不同、經(jīng)歷不同的三名部門經(jīng)理來參與面試，從不同的角度觀察候選人，這就大大地降低了鑒人失察的概率。最后由用人部門決定人員的考察和去留，人事部處于輔助位置，協(xié)助用人部門按照公司的標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)定完成人員招聘，替用人部門把關(guān)，回歸其服務(wù)角色。還有一個(gè)問題是謹(jǐn)防“招聘藝術(shù)照”現(xiàn)象，養(yǎng)老院的人事部門在做崗位和企業(yè)發(fā)展介紹的時(shí)候，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，適當(dāng)降低應(yīng)聘者的客戶預(yù)期。將養(yǎng)老院工作中的環(huán)境、壓力等負(fù)面因素表述出來，讓應(yīng)聘者清楚養(yǎng)老院工作的真實(shí)情況，再自己慎重的考慮就職決定。不要人為夸大企業(yè)成就或是美化工作狀態(tài)，這樣可以避免新員工因?yàn)閷ζ髽I(yè)期望值過高而離職。

在崗位的設(shè)置上，養(yǎng)老院有一套現(xiàn)成的崗位職責(zé)，但是還不夠清晰和完善。人事部門應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有情況，完善修正后頒布更加明確的崗位職 責(zé)和任職條件。各個(gè)崗位的設(shè)置應(yīng)該以做“事”為中心，按照因事設(shè)崗、事職相符、由崗擇人的原則和指導(dǎo)思想來進(jìn)行。這樣，員工在自己崗位上就會(huì)很明白職責(zé)是什么、權(quán)力是什么，哪些工作應(yīng)該做哪些工作不必做。崗位間的責(zé)任推諉現(xiàn)象就會(huì)減少，員工間的互信程度就會(huì)相應(yīng)提高。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)與開發(fā)工作

養(yǎng)老院現(xiàn)有的培訓(xùn)以部門內(nèi)的專業(yè)技能培訓(xùn)為主，部門間有一些交互性的普及型素質(zhì)培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要方向是基層員工，對于管理層的能力提高培訓(xùn)基本沒有，關(guān)于個(gè)人提高及思想性的培訓(xùn)也比較少。對于培訓(xùn)這項(xiàng)工作，養(yǎng)老院的領(lǐng)導(dǎo)者需樹立培訓(xùn)是投資而不是成本的概念，加大培訓(xùn)投入和力度。人事部門應(yīng)該進(jìn)行全面的員工培訓(xùn)需求調(diào)査，進(jìn)一步摸清楚員工的自我提升方向，有針對性的開發(fā)培訓(xùn)課程。具體需要完善以下工作:

1、建立健全培訓(xùn)體系

養(yǎng)老院應(yīng)不斷完善培訓(xùn)體系，推出針對各個(gè)層面的多種培訓(xùn)，具體可增設(shè):

人事部門主導(dǎo)的崗前培訓(xùn)(包括新經(jīng)理培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等，此類培訓(xùn)的目的是:讓員工盡快適應(yīng)新崗位工作)各部門主導(dǎo)的在崗培訓(xùn)(包括專業(yè)技能培訓(xùn)和個(gè)人素質(zhì)提升培訓(xùn)等，此類培訓(xùn)的目的是:使員工能夠更好更高效的完成工作、工作順心并且能實(shí)現(xiàn)一定的 個(gè)人提升)公司高層主導(dǎo)的高級管理人員培訓(xùn)(包括經(jīng)理訓(xùn)練營、領(lǐng)導(dǎo)能力成長、儲(chǔ)備干部培訓(xùn)等，此類培訓(xùn)的目的是:培養(yǎng)養(yǎng)老院的領(lǐng)導(dǎo)人才，穩(wěn)固優(yōu)秀員工。)

還有，人事部門組織各種工作以外員工感興趣的專項(xiàng)講座以及學(xué)習(xí)活動(dòng)等(包括子女教育、夫妻相處藝術(shù)、運(yùn)動(dòng)健身、興趣愛好等，此類培訓(xùn)的目的是:疏散員工壓力、提高人員素質(zhì)、增加企業(yè)凝聚力。)此外，為保證培訓(xùn)質(zhì)量。養(yǎng)老院還應(yīng)完善培訓(xùn)制度，將員工培訓(xùn)與薪酬級別和晉升等級等合理結(jié)合，以進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)的有效性。

2、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

以人為本的管理是以人的全面發(fā)展為核心的，人的發(fā)展才是企業(yè)發(fā)展的前提。養(yǎng)老院應(yīng)該不斷倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，在培訓(xùn)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性來展開，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，將養(yǎng)老院變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使員工通過學(xué)習(xí)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標(biāo)。養(yǎng)老院人事部門也要進(jìn)一步了解員工，使得企業(yè)目標(biāo)更能體現(xiàn)員工利益和員工價(jià)值?？梢钥紤]在養(yǎng)老院建立讀書會(huì)、為先進(jìn)員工設(shè)置光榮榜、以及各部門及員工間的學(xué)習(xí)互動(dòng)機(jī)制等。

（三）實(shí)施具有競爭力的薪酬與福利政策

首先，針對養(yǎng)老院現(xiàn)有的薪酬制度，要重新設(shè)計(jì)一套合理完善的薪酬體系。廢除不合理的談判工資制，將管理崗位和技能崗位分開，建立綜合管理類、專業(yè)管理類、專業(yè)技能類、后勤服務(wù)類四條薪酬通道。經(jīng)過多次不斷地培訓(xùn)和宣講工作，要使員工都能明白自己的薪酬等級、提升通道及提升標(biāo)準(zhǔn)。這樣，員工就知道勁兒往哪處使，合理調(diào)整自己的工作目標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

另外，人事部門在進(jìn)行新的薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，要堅(jiān)持三個(gè)公平的原則。即:外部公平、內(nèi)部公平以及崗位公平。

外部公平需考慮養(yǎng)老行業(yè)同行的薪酬競爭力，建議合理核算企業(yè)成本，在可行的情況下改變現(xiàn)在養(yǎng)老院整體薪酬偏低的情況，養(yǎng)老院人員的平均薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)達(dá)到最少行業(yè)75P以上。這樣，結(jié)合H園的品牌優(yōu)勢，才有人員競爭力。

內(nèi)部公平需體現(xiàn)出各部門員工薪酬的縱向區(qū)別。改變現(xiàn)有的模糊薪酬模式，明確崗位、職差等因素對薪酬的影響。還要重視平衡部門間的差距，將二線員工待遇相對提高。

崗位公平需要體現(xiàn)相同崗位的員工對工作勝任能力間的差距，也就是根據(jù)工作能力標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)全新的薪酬升級制度。對于福利問題，養(yǎng)老院不但要加大發(fā)放力度，還應(yīng)該在形式上有所改變。將物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合起來，制定多樣性福利政策，如旅游、聚餐、家 6 庭聚會(huì)、自主員工活動(dòng)等。這樣不但能夠切實(shí)滿足員工的生活需求，還能豐富員工活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

（四）促進(jìn)績效管理的有效性

養(yǎng)老院人員特別是護(hù)理員的績效考核工作一直是一大難題，因?yàn)榉?wù)行業(yè)工作的特殊性，很多指標(biāo)無法量化，也就沒有一個(gè)客觀衡量的標(biāo)準(zhǔn)，使考核流于形式。人事部門應(yīng)該聯(lián)合各個(gè)專業(yè)技能部門，進(jìn)行詳盡的工作分析，將繼而找出切實(shí)可行的KPI指標(biāo)。并且建議績效考核使用強(qiáng)制分布法，以激勵(lì)員工并體現(xiàn)公平性。人事部還要完善與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪酬福利支付和獎(jiǎng)懲措施，讓考核的結(jié)果能看得到，工作落到實(shí)處。

其實(shí)，績效管理的軸心不是嚴(yán)格的考核指標(biāo)和執(zhí)行，而是考核工作的有效溝通。人事部應(yīng)該針對組織者、考核者與被考核者之間，實(shí)現(xiàn)績效的計(jì)劃、實(shí)施與效果三方面的有效溝通。強(qiáng)調(diào)養(yǎng)老院發(fā)展和個(gè)人目標(biāo)的一致性，讓員工明白，員工可以和養(yǎng)老院同步成長，一致努力，最終形成“多贏”局面。這樣，員工在工作的時(shí)候，就能明白考核的意義，工作自然做得好，而考核者在實(shí)施考核時(shí)也會(huì)減少阻力，能更公平客觀的開展工作。

（五）設(shè)立員工關(guān)懷委員會(huì)

還有一項(xiàng)重要舉措是建議成立“員工關(guān)懷委員會(huì)”。其核心目的是打造以人為本的企業(yè)文化，該委員會(huì)需秉承“沒有滿意的員工就沒有滿意 的客戶”的原則，竭誠為員工服務(wù)。委員會(huì)的主要工作是服務(wù)員工、協(xié)調(diào)和跟蹤各個(gè)部門之間的工作，替員工解決實(shí)際問題。該委員會(huì)需要定期或不定期的發(fā)布公告，通報(bào)工作情況以及員工問題的執(zhí)行情況;定期推出員工關(guān)懷主題項(xiàng)目;協(xié)調(diào)高層約談；協(xié)助組織社工部的活動(dòng)等?！皢T工關(guān)懷委員”會(huì)要有明確的組織形式，建議由院長擔(dān)任主任，由一名中層干部擔(dān)任常務(wù)副主任，負(fù)責(zé)具體工作的開展。委員會(huì)人員由各部門選派，設(shè)專職人員一名，兼職人員數(shù)名。該委員會(huì)還應(yīng)該有明確的運(yùn)營機(jī)制，針對各種員工問題要有清晰的解決流程，并輔以制度和合理授權(quán)作為保證，決不能淪為“面子機(jī)構(gòu)”。

三、感情留人

（一）確立人性善的企業(yè)文化

相信“人性善”的第一個(gè)舉措就是信任。養(yǎng)老院想要做到“相信與尊重員工”，必須要首先做到以下幾點(diǎn):

首先，要尊重員工的知情權(quán)。養(yǎng)老院需要經(jīng)常召開員工大會(huì)，將養(yǎng)老院以及公司現(xiàn)在正在做的工作以及進(jìn)度、公司的經(jīng)營情況、上一周期反映出來的問題的解決方法、還有近期的主要發(fā)展規(guī)劃等，詳細(xì)的介紹給大家。這不但是尊重員工、信任員工的具體體現(xiàn)，而且通過這些能夠讓員工對自己所服務(wù)的養(yǎng)老院狀況有了深刻清晰的了解，對自己所做工作的作用有了更加明確的認(rèn)識。有助于提升員工的工作熱情和對養(yǎng)老院的歸屬感。還有，要適當(dāng)下發(fā)基層管理者的權(quán)利。一個(gè)真正的管理者必須具備對財(cái)權(quán)、用人權(quán)的控制。只要是部門預(yù)算內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)、權(quán)限內(nèi)的花費(fèi)，部門經(jīng)理就擁有決策權(quán)，日常工作層面上就沒有人再檢查，財(cái)務(wù)部門看到部門經(jīng)理的簽字后就可以給付。當(dāng)然，部門經(jīng)理有了這些權(quán)力之后，也不能為所欲為，應(yīng)該在公司允許的政策范圍內(nèi)，充分地展示自己的領(lǐng)導(dǎo)技能和聰明才智，更好地帶領(lǐng)部門員工完成本部門的工作。關(guān)于制度的設(shè)計(jì)應(yīng)以“人性善”為基礎(chǔ)。

“人性善”的假定真正注腳了以人為本管理方式的基礎(chǔ)。除了以上基于“人性善”設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)，養(yǎng)老院要實(shí)現(xiàn)以人為本的管理還需要注意以下幾個(gè)方面:

1、要重視員工的需要;如:定期開展員工座談會(huì)、及時(shí)回饋員工訴求、建立廣泛的溝通渠道等。

2、以激勵(lì)員工為主;如:各種制度的設(shè)立圍繞正向激勵(lì)展開，鼓勵(lì)員工積極參與養(yǎng)老院組織和制度建設(shè)等。

3、多培養(yǎng)員工;如:完善養(yǎng)老院的培訓(xùn)體制、從橫向縱向幾個(gè)方面建立培訓(xùn)框架、重視后備人員培養(yǎng)等；

4、組織設(shè)計(jì)以人為中心。

以上幾點(diǎn)會(huì)在下面逐一詳細(xì)闡述。“以人為本”不應(yīng)當(dāng)停留在口號的層面，要落實(shí)到行動(dòng)上，而要做到這一點(diǎn)就必須定義出什么叫“以人為本”，與養(yǎng)老院及公司高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識方能在管理中真實(shí)體現(xiàn)。

（二）轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

首先，養(yǎng)老院或者部門的管理者，要勇于擔(dān)當(dāng)，要成為一個(gè)“頂天立地的人”，要成為養(yǎng)老院內(nèi)外部壓力和困難的抗壓彈簧。要明白自己所處的崗位至關(guān)重要，有困難首先要自己承擔(dān)責(zé)任，而不能只想著讓一線員工去承擔(dān)責(zé)任。其次，還要明白管人永遠(yuǎn)比管事更重要，更多的時(shí)間管理者是需要用來管人的。要把員工當(dāng)作是自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的管理意識。另外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須善于傾聽。現(xiàn)在養(yǎng)老院很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡作報(bào)告、定調(diào)子、洗腦子，希望別人接受他的理念和思想，按照他的要求去做事情。最終的結(jié)果就是員工變成被動(dòng)執(zhí)行的機(jī)器，沒有思考、沒有激情，工作嚴(yán)重缺乏主觀能動(dòng)性。正確的做法是:養(yǎng)老院的管理者在管理工作中，多站在客觀的角度，多傾聽員工意見，凡事不急著下結(jié)論，綜合多方的考慮再做決定。這樣一來，養(yǎng)老院的親情有了，員工對于管理者也會(huì)越來越信任，時(shí)間一久，養(yǎng)老院特有的管理文化也就形成了。

最后，養(yǎng)老院的管理者要合理合適的使用人才。曾子說得好:“用師者王，用友者霸，用徒者亡?！备鱾€(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該拿出氣魄，敢用 人會(huì)用人，不壓制不捧殺，敢于承認(rèn)術(shù)業(yè)有專攻，積極使用一些在專業(yè)領(lǐng)域比自己能力強(qiáng)的人。對員工或下屬充分信任、合理授權(quán)，放手讓他們自己進(jìn)行工作，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。不要無端干涉甚至指責(zé)，工作中出現(xiàn)了問題，應(yīng)該與自己的下屬一起，以客觀公平的態(tài)度，一起來討論解決。不能憑自己的經(jīng)驗(yàn)或者風(fēng)格武斷決定，那樣會(huì)極大地挫傷員工特別是有工作意愿的員工的積極性。

（三）建立有效地上下左右的溝通渠道

在養(yǎng)老院的實(shí)際工作中，管理者與員工之間常常因?yàn)檎J(rèn)識的不足和文化的差異，而存在影響有效溝通的因素，使很多工作出現(xiàn)了阻礙。例如:缺乏戰(zhàn)略管理;員工對企業(yè)認(rèn)識不一;部門間信息不暢;非正式溝通，小道消息常被利用;管理者得不到真實(shí)信息等。為此，養(yǎng)老院必須充分認(rèn)識溝通的重要性，深入探究更多管理溝通的有效途徑。在具體改變這種情況的時(shí)候，養(yǎng)老院可以嘗試建立以 下幾種溝通渠道:

1、高層定期溝通機(jī)制

養(yǎng)老院領(lǐng)導(dǎo)及公司高層應(yīng)該建立定期溝通機(jī)制，及時(shí)將公司的發(fā)展方向及最新進(jìn)展向員工進(jìn)行通報(bào)，并對員工所關(guān)心的問題進(jìn)行解答。

2、設(shè)立總經(jīng)理預(yù)約面談機(jī)制

如果員工需要單獨(dú)與公司高層管理人員進(jìn)行對話，可以通過總經(jīng)理預(yù)約面談程序，與員工關(guān)系專員聯(lián)系提出申請，申請結(jié)果應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)及時(shí)給予答復(fù)。

3、各層級管理者隨時(shí)溝通機(jī)制

養(yǎng)老院應(yīng)倡導(dǎo)所有管理者與下屬員工隨時(shí)溝通。對員工所提出的問題應(yīng)及時(shí)回復(fù)，對于員工的思想及情緒要隨時(shí)關(guān)注。

4、設(shè)置員工關(guān)系專員崗位

養(yǎng)老院在員工關(guān)懷委員會(huì)中，需長設(shè)一個(gè)專職崗位:“員工關(guān)系專員”，此職位的具體工作有三塊:員工關(guān)系管理、員工關(guān)系和離職員工檔案管理，員工申訴跟蹤。當(dāng)員工有與高層約談需求時(shí)，其應(yīng)該及時(shí)傳遞，并為邀約員工的身份保密。

5、經(jīng)常舉辦員工座談會(huì)

還要經(jīng)常舉辦員工座談會(huì)(新員工定期，老員工不定期)。由華北中心或養(yǎng)老院領(lǐng)導(dǎo)參加，聽取員工意見及建議并現(xiàn)場解決新員工所提出的任何問題。如果有當(dāng)時(shí)不能解決的，會(huì)后應(yīng)有及時(shí)回饋，下次會(huì)議的時(shí)候應(yīng)對上次會(huì)議員工所提出的問題進(jìn)行完成回復(fù)。

6、員工工作有變動(dòng)時(shí)要進(jìn)行工作面談

管理者與員工要進(jìn)行工作面談的情況大概包括:調(diào)薪調(diào)崗、辭職、評估、狀態(tài)異常等，或者當(dāng)員工有疑問及需要幫助的時(shí)候。管理者都應(yīng)該以公平平等的姿態(tài)進(jìn)行工作面談以解決問題。

7、重視會(huì)議的作用和效率

養(yǎng)老院應(yīng)該重視會(huì)議的作用，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂開會(huì)、會(huì)開會(huì)，所有問題會(huì)議當(dāng)面解決，開有效率的會(huì)，不要議而不決。會(huì)議應(yīng)該能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作用，變成工作促進(jìn)的有效工具。

8、建立員工申訴通道

員工有利益遭受侵犯的情況發(fā)生，應(yīng)可以通過此通道進(jìn)行申訴，員工申訴應(yīng)有專門人員接受和回復(fù)處理。

9、定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)査

養(yǎng)老院應(yīng)該定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，通過調(diào)査了解員工需求，傾聽員工心聲，征詢員工意見、解決員工問題。并且應(yīng)該將員工滿意度計(jì)入各個(gè)部門的部門考核中。

10、電子郵件

員工可以給養(yǎng)老院任何一個(gè)人發(fā)送電子郵件來解決面對面交流無法解決的問題。也可以通過此種方式向高層直接反映情況。

11、內(nèi)部網(wǎng)站論壇 建立員工內(nèi)部網(wǎng)站論壇，讓員工能暢所欲言，使之成為一個(gè)公開的溝通渠道。

12、通過養(yǎng)老院其它的信息發(fā)布渠道

養(yǎng)老院的各種信息還可以通過公告板、職工園地、榮譽(yù)榜、園報(bào)、廣播等形式來發(fā)布。讓員工及時(shí)的獲知公司的發(fā)展信息，了解養(yǎng)老院的各種最新情況。

同時(shí)，為了保護(hù)員工的合法權(quán)益，養(yǎng)老院應(yīng)同意員工可以采取署名建議和匿名投訴的方式，及時(shí)反映其發(fā)現(xiàn)的問題、建議和投訴意見，并為員工保密。

（四）組織開展豐富多彩的員工活動(dòng)

豐富多彩的員工活動(dòng)能體現(xiàn)企業(yè)文化、增強(qiáng)溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、打破上下級差異，也是員工激勵(lì)與培訓(xùn)的一個(gè)好方法。

養(yǎng)老院可以通過員工關(guān)懷委員會(huì)的前期工作，關(guān)注員工的真實(shí)需求。除了開展晚會(huì)、旅游、拓展、聚餐、體育比賽等常歸活動(dòng)外，還可以結(jié)合養(yǎng)老院情況，有針對性的開展一些小社團(tuán)項(xiàng)目。比如:

1、讀書會(huì):推薦大家一本好書，組織一個(gè)時(shí)段，大家分享讀書心得或讀后感，在企業(yè)內(nèi)部給予獎(jiǎng)勵(lì)或內(nèi)部網(wǎng)站刊登。

2、電影秀:大家在一個(gè)時(shí)間一起集中看一部好的電影，電影結(jié)束后，現(xiàn)場就可以組織大家對一些團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通能力、執(zhí)行力、價(jià)值觀等作探討。

3、才藝展:可以按照部門，出一個(gè)才藝表演;或者，就大家比較感興趣的才藝組織興趣培訓(xùn)，如攝影、舞蹈、唱歌、書法等，可以像大學(xué)的社團(tuán)一樣。

4、美食節(jié):可以舉辦一次廚藝大賽，讓全體員工動(dòng)起來。其實(shí)員工活動(dòng)的形式多種多樣，只要愿動(dòng)腦子，樹立為員工服務(wù)的思想，就能搞得有聲有色。讓員工把養(yǎng)老院真正當(dāng)做是“家”，更愿意在“家”里面工作和生活，他還愿意走么?

（五）優(yōu)化工作環(huán)境

養(yǎng)老院的硬環(huán)境主要體現(xiàn)在辦公區(qū)域和住宿的整體條件上。目前在硬環(huán)境上面，養(yǎng)老院的條件還是能夠令員工滿意的，甚至有些員工就是因?yàn)橛箔h(huán)境好而留在養(yǎng)老院工作。在調(diào)査中反映的宿舍不充足問題，養(yǎng)老院應(yīng)該再深挖潛力，看看能不能擠出房間，或者在養(yǎng)老院旁邊就近的地方通過租賃的方法新建員工宿舍。能完全解決住宿問題，離家遠(yuǎn)的員工就解除了后顧之憂，也就可以安心的在養(yǎng)老院工作了。軟環(huán)境主要是指人際關(guān)系、工作壓力、學(xué)習(xí)氛圍、溝通形式等。人事部在督促后勤等相關(guān)部門解決員工與工作生活相關(guān)的硬環(huán)境的同時(shí) 15 也應(yīng)該關(guān)注通過上面章節(jié)的一些方法來改善員工工作的軟環(huán)境，使員工健康生活，快樂工作。

第二篇：企業(yè)留人策略（xiexiebang推薦）

企業(yè)留人策略十六招

HR---閔盼亮

現(xiàn)在企業(yè)統(tǒng)一面臨的問題是：招人難，留人更難。作為一個(gè)比較資深的HR人士來講，我們普遍面臨的問題是，招不到合適的人才；而人才們找不到理想的企業(yè)。依我看，現(xiàn)在人們找工作無非就有四種目的：

1、為掙錢；

2、圖心情；

3、學(xué)經(jīng)驗(yàn)；

4、擴(kuò)人脈，而員工離職的原因無非就兩種：

1、錢沒給夠；

2、心情不爽。所以企業(yè)HR們應(yīng)該好好反應(yīng)了。下面呢，是我總結(jié)的十六招企業(yè)留人的方法，希望能幫助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中國有句古話叫做“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善。”人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工

留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來。“改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。”當(dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定。”過去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測驗(yàn)來甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜?，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細(xì)胞公司（Cellular One）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。第三招：讓每一個(gè)人都有事可干

在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地干下去。第四招：讓員工做老板

同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機(jī)會(huì)”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人）。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿?！肮驹瓉砀笫仟?dú)裁政體，”聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分——事實(shí)也正是如此?！?/p>

第五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣

興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累；而當(dāng)他對工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺得身心疲憊。而一個(gè)人是否對一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是“值得的”，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作?！霸谶@里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社?huì)是有意義的?！钡每怂_斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell）說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。第六招：培訓(xùn)——最好的禮物

從1997年開始，美國《財(cái)富》雜志每年都要定美國本年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999美國最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華·瓊斯（Edward Jones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承擔(dān)）“我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆（Dan Timm）說。“如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好?！痹谠S多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施?！?第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)

現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要”。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。在《財(cái)富》雜志所評出的1998美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人?！边@樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst＆Young）已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”

對一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？

首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。

其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用“優(yōu)先購股權(quán)”證明我愛你

現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”，特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉·默塞爾（William M.Mercer）開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。

他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。”德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯（Mike Hames）說，對于德州儀器公司經(jīng)理級人員來說，這是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績”時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式?！?第十招：建立職業(yè)年金計(jì)劃

職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)??；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”相比，它要“真實(shí)”得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的——即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k）計(jì)劃（美國主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場反應(yīng)能力

不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚蛦T十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對待員工。因?yàn)椋瑔T工即使忍受了一時(shí)之氣，他們在條件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。第十二招：忠誠靠時(shí)間來培養(yǎng)

杰克因·庫本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：“工資對我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長的時(shí)間的主要原因。

“我感覺我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p，”庫本說，“但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情?！币坏┤藗兊幕拘枰玫搅藵M足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒有幾個(gè)。對大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說：“我們在一兩天的時(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工?！被蛘哒f：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。”要知道，忠誠是靠時(shí)間來培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度

在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個(gè)員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,“實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的.1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本百萬美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。“我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施?！瘪R克特說。第十四招：沒有許諾的終生雇傭

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)——你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！钡谑聦?shí)上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳Ψ降聂滛~?！钡秦S田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說的：“他們總是說永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)?！?/p>

這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”。“豐田還沒有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員——我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。第十五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化

“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來自硅谷的咨詢專家喬治·貝利（George Bailey）進(jìn)一步補(bǔ)充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作?！?/p>

為了提升士氣，批評和表揚(yáng)都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚(yáng)?！霸谶@些公司中，有一種慶祝的氛圍?！眳⑴c這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會(huì)來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆（Becky Rume）回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬千。當(dāng)她進(jìn)來的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰會(huì)輕易離去呢

第十六招：為離去的人系黃手帕

記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。

第三篇：企業(yè)事業(yè)留人策略

企業(yè)事業(yè)留人策略

摘要：隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)之間人才的競爭愈演愈烈，出現(xiàn)了人才流動(dòng)加劇的現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)都希望擁有一支忠誠、高效的員工隊(duì)伍。企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業(yè)能否生存下來關(guān)鍵取決于企業(yè)能否擁有一流的人才以及能否留得住人才。而激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情，讓員工擁有一顆強(qiáng)大的事業(yè)心，無疑是留住人才的最好措施。本文針對我國企業(yè)員工存在的忠誠不足的問題，為企業(yè)采取事業(yè)留人策略提供了一些建議，以期為我國企業(yè)建設(shè)提供一些理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工忠誠事業(yè)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，競爭要素、競爭手段也越來越復(fù)雜，但競爭的關(guān)鍵點(diǎn)卻越來越統(tǒng)，那就是對人才的競爭。企業(yè)的核心競爭力最終取決于企業(yè)是否擁有支高素質(zhì)的忠誠的員工隊(duì)伍。企業(yè)如何提升員工的忠誠度已經(jīng)成為越來越緊迫的現(xiàn)實(shí)問題。雖然正常的人才流動(dòng)無可厚非，人員的流動(dòng)能使企業(yè)保持活力，提高創(chuàng)造力，但是人員流動(dòng)太過頻繁，往往會(huì)給企業(yè)帶來很嚴(yán)重的負(fù)面影響，直接影響到企業(yè)的競爭力。保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，是企業(yè)長期發(fā)展，維持其競爭力的個(gè)重要因素。近年來，員工流動(dòng)率不斷提高是中國企業(yè)面臨的個(gè)普通問題，員工對企業(yè)的忠誠度在降低，很多企業(yè)在穩(wěn)定員工隊(duì)伍方面潛伏著很大的危機(jī)。在已經(jīng)倒下的企業(yè)中，被“奸臣”員工打倒的并不在少數(shù)。

在當(dāng)今時(shí)代，員工的忠誠奉獻(xiàn)已成為企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵。員工忠誠，不僅是員工的種素質(zhì)，一種品質(zhì)，更是企業(yè)的種強(qiáng)大競爭力。每個(gè)企業(yè)都渴望和追求擁有支忠誠、高效的員工隊(duì)伍，但現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)企業(yè)都未能如愿。因此，企業(yè)員工忠誠度問題的研究是必要且非常緊迫的，而實(shí)施事業(yè)留人，提高員工忠誠度，無疑是留住人才的最好措施。

一、我國企業(yè)員工忠誠度狀況分析

目前，我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，屢屢遭遇員工不夠忠誠的打擊：員工頻繁跳槽、出賣企業(yè)商業(yè)機(jī)密、對外詆毀自己企業(yè)、工作投入度低等等。一項(xiàng)關(guān)于北京市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)企業(yè)人力資源狀況的調(diào)查表明，民營企業(yè)約有40%的被調(diào)查對象有跳槽的打算。中關(guān)村IT行業(yè)的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多見?！皝硪泊掖遥ヒ泊掖摇倍仁窃S多民營企業(yè)對留不住人才無奈的自嘲。

中國企業(yè)員工中忠誠度方面主要存在以下狀況：

（一）是企業(yè)員工流動(dòng)加劇。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們習(xí)慣于工作終身制，從參加工作到退休始終在種行業(yè)，甚至個(gè)部門工作。現(xiàn)在不僅年輕人經(jīng)常更換工作，一些中年人也屢見不鮮。“忠”在些人的心中越來越淡漠，甚至有人認(rèn)為它是迂腐的。在日益寬松的就業(yè)環(huán)境中，“唯利是圖”的擇業(yè)思想和原則讓很多人盲目就業(yè)，當(dāng)理想與現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)差距時(shí)，又不斷重新?lián)駱I(yè)。還有很多人好高騖遠(yuǎn)，為了眼前的利益舍棄自己的興趣和目標(biāo)。根據(jù)怡安翰威特調(diào)查結(jié)果顯示，中國員工平均流動(dòng)率為15.9%，在全球處于高位。根據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全國民營企業(yè)普通員工的年流動(dòng)率高達(dá)50%。

（二）是不能樹立正確的職業(yè)理念，現(xiàn)在很多企業(yè)員工，尤其是年青代員工，存在認(rèn)知上的錯(cuò)位和缺失，缺乏對‘忠誠”的情感體驗(yàn)，責(zé)任心不強(qiáng)，很少主動(dòng)做事。缺乏愛崗敬業(yè)精神和主動(dòng)創(chuàng)新意識，不能積極面對工作和責(zé)任；缺乏工作熱情和活力，企業(yè)里總是彌漫著種懶散、消沉、不思進(jìn)取的氛圍。很多員工總是認(rèn)為自己是打工仔，把自己當(dāng)成奴隸，什么事情都要領(lǐng)導(dǎo)推步走步，從不會(huì)主動(dòng)幫企業(yè)多做點(diǎn)事情。

（三）是不重視企業(yè)利益，只關(guān)注個(gè)人回報(bào)。據(jù)《IT時(shí)報(bào)》報(bào)道，2012年5月至2013年4月，知名團(tuán)購網(wǎng)站拉手網(wǎng)大量員工跳槽到競爭對手窩窩團(tuán)，因?yàn)楦C窩團(tuán)會(huì)給工作人員更多期權(quán)，這讓拉手網(wǎng)多地業(yè)務(wù)陷入停滯和癱瘓狀態(tài)。有些企業(yè)的員工雖然想在企業(yè)工作，但不為企業(yè)的前途和發(fā)展考慮，只考慮個(gè)人利益得失，工作應(yīng)付了事，一切向“錢”看，只求回報(bào)，不求付出。每天想的不是積極為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而是不擇手段牟取私利，完全忘記了作為一名企業(yè)員工應(yīng)履行的責(zé)任和義務(wù)，對企業(yè)的忠誠更是無從談起。

二、企業(yè)事業(yè)留人策略

目前，企業(yè)員工忠誠度問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行質(zhì)量。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人才忠誠對其生存和發(fā)展的重要性，并已經(jīng)將人才忠誠培養(yǎng)作為企業(yè)人才管理工作不可缺少的個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)怎樣才能有效提高員工忠誠度、有效留住人才呢？金錢、感情、事業(yè)，都可以對留住員工起到巨大的促進(jìn)作用，但是我們要清楚：金錢只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事業(yè)才能留住流的人才。

那么，企業(yè)又怎樣實(shí)施事業(yè)留人呢？

（一）搞好入職培訓(xùn)

入職培訓(xùn)對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。對新員工進(jìn)行有效的入職培訓(xùn)，可以在短時(shí)期內(nèi)，讓新員工對陌生環(huán)境有個(gè)初步認(rèn)識，可以減少焦慮感、獲得尊重感、培養(yǎng)歸屬感；可以快速獲得職業(yè)必需的相關(guān)信息；可以快速明確工作職責(zé)，適應(yīng)職業(yè)工作程序，掌握初步操作技能；可以在短時(shí)期被新的團(tuán)體接納，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識與合作精神。搞好入職培訓(xùn)，可以讓員工萌發(fā)愿意在這里干點(diǎn)事的思想。

（二）制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利直是企業(yè)用于激勵(lì)員工和吸引外部員工加盟的有效因素。很多員工對

個(gè)企業(yè)憤然離去，或欣然前往，往往跟企業(yè)的薪酬制度有關(guān)。雖然說金錢只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度對于穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用是不可否認(rèn)的，企業(yè)首先要通過穩(wěn)定員工，才能培養(yǎng)員工在本企業(yè)產(chǎn)生事業(yè)心。

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：激勵(lì)中的個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人對所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個(gè)人主觀地將自己的投入（包括諸如努力程度、受教育程度、產(chǎn)出水平等許多因素）同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正。也就是孔子所說的“民不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內(nèi)部公平性，會(huì)極大地打擊員工忠誠度。

同樣，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某員工在本企業(yè)薪酬已經(jīng)很高了，如果該員工到其他企業(yè)做同樣的工作薪酬會(huì)比本企業(yè)高許多，這個(gè)員工也會(huì)對自己的“高薪”憤憤不平，其忠誠度也會(huì)降低。

所以，設(shè)置薪酬制度，首先要考慮公平性。員工如果感到不公平，很容易產(chǎn)生離職的打算，即使在崗位上，也會(huì)怠工，不會(huì)全身心投入工作，更不可能產(chǎn)生在這兒大干番的事業(yè)心。

薪酬制度的激勵(lì)性也決不能忽視。薪酬制度的激勵(lì)性是指設(shè)置薪酬時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，能起到“獎(jiǎng)勤罰懶”的作用，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。如果薪酬制度不具備激勵(lì)性，員工就會(huì)認(rèn)為“干多干少個(gè)樣”，這就不利于員工全身心投入工作，不利于員工忠誠度的提高，更無法樹立員工的事業(yè)心。

合理的薪酬福利制度，可以讓員工投入越大，貢獻(xiàn)越大，收入越高，員工自然會(huì)感覺到企業(yè)的興衰與自己有著切身的關(guān)系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除員工為他人“打工”的心態(tài)，樹立為自己工作的觀念，逐漸引導(dǎo)員工建立“企業(yè)的工作就是我的工作”的工作觀念，最終讓員工產(chǎn)生愿意在這兒長期努力干的打算。

（三）克服家族制治理模式，實(shí)行人本管理

很多民營企業(yè)的制度制定、人事安排、分配政策等等都有著明顯的家族制痕跡。例如：以姓氏命名的民營企業(yè)、全用親戚擔(dān)任公司中高層管理者的企業(yè)、分配完全偏向投資者的企業(yè)…這些企業(yè)都無疑烙上了深深的家族制烙印。很多員工對家族制企業(yè)都有

種不信任，會(huì)覺得這兒不是我的家。往往從第一天進(jìn)入公司起，很多員工就在開始物色下一份工作，很難在這兒產(chǎn)生事業(yè)心。

家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家”這個(gè)理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務(wù)事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責(zé)不授權(quán)，只有處罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)，把員工看成做事的工具；老板個(gè)人有太高的自我英雄形象，認(rèn)為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導(dǎo)致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業(yè)在企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以家族企業(yè)應(yīng)注重自身治理模式的改革，變家族式管理為科學(xué)管理，人本管理。

人本管理是指在管理活動(dòng)中尊重人性的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到個(gè)人發(fā)展和組織成長的一種管理模式。

人本管理就是要樹立以人為本的管理理念。企業(yè)的發(fā)展需要人，企業(yè)的發(fā)展也是為人服務(wù)的，企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也要兼顧員工個(gè)人發(fā)展。

人本管理要求以激勵(lì)為主要方式。家族式管理中，對員工往往懲罰多于獎(jiǎng)勵(lì)，員工對企業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)沒有主人翁責(zé)任感。人本管理要求對員工以激勵(lì)為主，增加員工主人翁意識，從而提高員工忠誠度，使組織發(fā)展更加穩(wěn)固。

人本管理需要在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)，所有的中高層管理者全是個(gè)家族的成員，其他員工只能是外人、奴仆，這就很難在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，也無法讓普通員工在這里激發(fā)出強(qiáng)大的事業(yè)心。只有實(shí)施人本管理，才能真正在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系，從而提高組織的凝聚力、團(tuán)隊(duì)意識，工作效率，人的身心健康和工作績效；只有實(shí)施人本管理，才能提高員工主人翁責(zé)任感，才能讓員工感覺到“企業(yè)是他（老板）的，也是我的”，最終讓員工產(chǎn)生“企業(yè)的事業(yè)也是我的事業(yè)”這種心態(tài)。

（四）建立“員工一企業(yè)”共同體

建立“員工一企業(yè)”共同體，可以使員工形成長期忠誠的激勵(lì)機(jī)制，可以鞏固和強(qiáng)化員工的事業(yè)心。這個(gè)“共同體”，首先是物質(zhì)利益共同體，其次是精神共同體。

股權(quán)激勵(lì)就是物質(zhì)利益共同體的體現(xiàn)，也是種長期激勵(lì)的有效方式。股權(quán)激勵(lì)可分為現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報(bào)酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個(gè)人職位價(jià)值、能力和短期績效有關(guān)，與公司銷售、利潤無關(guān)的付薪理念。股權(quán)激勵(lì)是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把員工利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在起的激勵(lì)方式，其作用不但要讓員工把工作當(dāng)成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工自己真正的事業(yè)。

什么是“員工一企業(yè)”精神共同體呢？很多企業(yè)提出的“廠興我榮，廠衰我恥”的口號就是想打造“員工一企業(yè)”精神共同體。“員工一企業(yè)”精神共同體，就是企業(yè)的盛衰，能夠在心理感知上直接決定員工的榮辱的這樣體制。

那么，怎樣打造“員工一企業(yè)”精神共同體昵？除了公平對待員工，建立合理薪酬制度，實(shí)行人本管理外，企業(yè)還需要在員工晉升制度建設(shè)上，在股權(quán)分配上，在最高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任免上，都要向員工傳達(dá)個(gè)信息：每個(gè)員工都有希望成為企業(yè)總裁，每個(gè)員工在本企業(yè)發(fā)展，都有機(jī)會(huì)成為像比爾?蓋茨，像韋爾奇那樣的企業(yè)巨人。

如果企業(yè)能有效為員工提供事業(yè)發(fā)展的平臺，再優(yōu)秀的員工也不可能另立山頭，與公司決裂，而他只會(huì)借助這個(gè)平臺，為自己、為企業(yè)、為社會(huì)貢獻(xiàn)畢生的精力和智慧。建立“員工一企業(yè)”物質(zhì)利益共同體和精神共同體，才能讓員工真正做到，徹底做到“企業(yè)就是我的事業(yè)”，從而才能真正做到事業(yè)留人，進(jìn)而把員工的忠誠度提高到頂級。

第四篇：留人機(jī)制

運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理，建立科學(xué)合理的留人機(jī)制

企業(yè)核心競爭力越來越表現(xiàn)為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運(yùn)用能力。人才是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而我公司在企業(yè)人才的管理中的一些問題對公司的健康發(fā)展起到了一定的阻礙。

現(xiàn)從我們公司實(shí)際情況出發(fā)，簡略分析一下目前公司有關(guān)員工管理的問題：

１．我們公司屬于汽車制造行業(yè)，雖然是特種汽車制造行業(yè)，但與其它大企業(yè)相比，是一個(gè)剛起步的小型企業(yè)，管理層級不多，管理幅度不大。企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)差別很大，高層，中層和基層員工在素質(zhì)銜接上存在一定的障礙，整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)不同決定了員工從事職業(yè)的價(jià)值觀和人生觀的差異。我們往往可以從員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)中可以透析員工的工作目標(biāo)，工作理想和工作態(tài)度。比如在生產(chǎn)部，絕大多數(shù)員工來公司工作的目的是為了得到穩(wěn)定的，自已認(rèn)為可以接受的薪酬，關(guān)于人生未來職業(yè)發(fā)展和工作成就感兩因素從未考慮過。技術(shù)發(fā)展部略有不同，在注重薪酬待遇的同時(shí)，他們也在乎公司對他們的關(guān)注和支持，事業(yè)歸屬感和成就感，以及未來事業(yè)的發(fā)展，但對公司企業(yè)氛圍，良好和諧人際關(guān)系方面就不是很在乎。素質(zhì)決定思維，思維決定行為方式，了解公司不同員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，有利于了解不同員工的工作動(dòng)機(jī)，工作目標(biāo)，工作理想和工作方向。從而可以幫助我們調(diào)整管理方式和管理制度。

２．在公司用人原則上，主要有忠誠度，工作態(tài)度，工作能力和工作經(jīng)驗(yàn)四個(gè)要素。但我個(gè)人認(rèn)為，作為新進(jìn)的員工，在面對一個(gè)不完全了解的公司面前，是沒有理由讓他產(chǎn)生忠誠度和具備良好工作態(tài)度的，我們也不能保證他在今后工作中有很高的忠誠度和良好的工作態(tài)度，只有等他能夠適應(yīng)公司工作崗位和接受公司文化后才有可能。我們要做的工作是對新進(jìn)的員工首先要在行為上重視他，在精神上鼓勵(lì)他，在思想上多與他溝通和交流，讓他心理上首先要有一種歸屬感和被重視的感覺。這對于他樹立工作信心，安定心理狀態(tài)，展望工作前景都是有一定幫助的，具體方法可以采用個(gè)別面談法，或召開新員工座談會(huì)等方法。

３．從內(nèi)部培養(yǎng)員工的角度分析，公司在育人方面的潛能是可以進(jìn)一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的員工培訓(xùn)體系，同時(shí)具備了專業(yè)的培訓(xùn)講師隊(duì)伍，在培訓(xùn)的硬件資源和軟件資源方面都具備良好的條件。我們要考慮的重點(diǎn)問題是如何利用培訓(xùn)功能來吸引住和培養(yǎng)公司內(nèi)部有高度忠誠度的員工。這可以從兩方面著手，一方面可以從公司基層發(fā)掘有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，對其定向培訓(xùn)。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內(nèi)訓(xùn)外，適當(dāng)創(chuàng)造一些外訓(xùn)機(jī)會(huì)，并指定一個(gè)幫帶人員，在指導(dǎo)其盡快適應(yīng)新工作的同時(shí)，可以把握其思想狀態(tài)，及時(shí)對其進(jìn)行正確的思想引導(dǎo)。在選擇幫帶人員時(shí)要選擇專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)，業(yè)績佳，品德好。為人豁達(dá)開朗的上級或老員工。

以上員工離職原因可能會(huì)在以后的公司管理中會(huì)長期存在，我們

要研究的關(guān)鍵問題是分析導(dǎo)致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運(yùn)營發(fā)展帶來的負(fù)面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善我們的管理制度，和改善我們的管理方法?，F(xiàn)在擺在公司面前的問題是：如何引入適合企業(yè)發(fā)展的人才？如何留住企業(yè)需要的人才？如何提升這些人才的能力？如何使這些人才更好的發(fā)揮自身的才能為公司服務(wù)？

自入職兩個(gè)月以來，我的主要工作是處理公司人力資源管理方面的問題，在工作中發(fā)現(xiàn)公司的人才流失比較嚴(yán)重，人才梯隊(duì)的建立不完善，人員素質(zhì)的不齊，工作積極性不高，這些問題的出現(xiàn)一方面是由于公司所處現(xiàn)階段的實(shí)際情況造成的；另一方面是制度的不夠完善和執(zhí)行的不到位造成的。要解決公司現(xiàn)階段在人力資源上的問題，需要采取以下措施：

一、增強(qiáng)人力資源管理觀念，提高人力資源方面的投入。現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該是和公司的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的，它對公司在發(fā)展上起著戰(zhàn)略支持的作用。而我們公司現(xiàn)在的問題是缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。公司忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司也尚未

完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)。

二、建立科學(xué)合理的、適應(yīng)公司現(xiàn)階段發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)，制定明確的崗位職責(zé)，劃分合理的崗位級別。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。

2.建立清晰合理的組織結(jié)構(gòu)，明確的部門分類和科學(xué)的崗位等級，對公司建立公平、科學(xué)、合理的薪酬制度、績效考核制度以及人才梯隊(duì)的建設(shè)有著至關(guān)重要的意義。

三、建立公平、科學(xué)、合理的薪酬體系。

1.公平科學(xué)合理的薪酬分配制度是留住人才的關(guān)鍵。薪酬是驅(qū)動(dòng)員工為企業(yè)“賣命”的妙招。薪酬制度是否科學(xué)合理，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的切身利益，也將直接關(guān)系到企業(yè)的效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2.明確、合理的薪酬制度是員工不斷提升的動(dòng)力。建立科學(xué)、合理、明確的薪酬制度，讓員工明確知道自己在公司的勞動(dòng)價(jià)值，并明確自己的目標(biāo)，迫使員工結(jié)合自身實(shí)際情況，發(fā)揮個(gè)人潛力，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，以取得更多的報(bào)酬。

3.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，支出費(fèi)用預(yù)算，內(nèi)部員工滿意度調(diào)查和外部薪酬調(diào)查，及時(shí)調(diào)整企業(yè)薪酬體系，盡量達(dá)到內(nèi)部公平，外部具有競爭力。通過建立標(biāo)準(zhǔn)的考核體系、薪酬分配模式，切實(shí)做到獎(jiǎng)勤罰懶，優(yōu)勝劣汰，形成“各負(fù)其責(zé)、各盡其能，獎(jiǎng)勵(lì)能者、鞭策庸者”的良好機(jī)制。通過有效的激勵(lì)機(jī)制來促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的提升，讓核心員工、團(tuán)隊(duì)充分參與大客戶開發(fā)、服務(wù)和管理工作，一

方面可提高企業(yè)整體戰(zhàn)斗力，另一方對高級人才也是重要的培養(yǎng)方式

四、建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)

加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進(jìn)行知識和技能培訓(xùn)。在組織培訓(xùn)前，應(yīng)建立完善的教育培訓(xùn)制度，主要做好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

1.選擇合適的培訓(xùn)對象。在企業(yè)中，決策者、核心管理者和骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此這部分人應(yīng)作為培訓(xùn)重點(diǎn)。

2.選擇資深的培訓(xùn)師及合理的培訓(xùn)課程，確保培訓(xùn)具有針對性和實(shí)用性。

3.擴(kuò)大在職員工的制度化培訓(xùn)。

4.制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要和員工的素質(zhì)狀況，制定近、中、長期培訓(xùn)計(jì)劃，確定一定時(shí)期的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和手段、培訓(xùn)師資等內(nèi)容。

企業(yè)要提升自身競爭能力，必須從管理理念、企業(yè)文化建設(shè)、建立教育培訓(xùn)制度，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等方面入手，增強(qiáng)自身吸引力，從而有效留住優(yōu)秀人才。

五、建立暢通開放的溝通體系。

第五篇：新入職員工留人策略之思考

新員工招進(jìn)來以后，沒干多久就走了，給企業(yè)帶來的損失可想而知。企業(yè)不僅耗費(fèi)了大量的招聘、培訓(xùn)、人員重置等直接成本，還耗費(fèi)了因?yàn)槁毼坏目杖倍鸬臋C(jī)會(huì)成本。

對于新員工，企業(yè)如何能讓其快速融入團(tuán)隊(duì)？通過什么手段為新員工創(chuàng)造更好的成長環(huán)境？如何通過培訓(xùn)，使員工技能更完善，潛力更大程度地發(fā)揮??

新員工流失，盡管有種種所謂的個(gè)人原因，但很多還是因?yàn)椴荒鼙M快適應(yīng)崗位工作，沒有成就感、不能很好地融入團(tuán)隊(duì)等原因造成的。但是，是什么導(dǎo)致新員工不能很快適應(yīng)工作崗位，沒有成就感，不能很快融入團(tuán)隊(duì)呢？是我們的招聘工作沒有把好關(guān)，把不合適的人才招進(jìn)來了？還是我們的培訓(xùn)工作沒有做到位，造成新員工對自己的工作不了解？企業(yè)應(yīng)從新員工招聘、新員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃三個(gè)方面來杜絕新員工流失，讓新員工更快地適應(yīng)工作、融入團(tuán)隊(duì)、發(fā)揮自身的價(jià)值。

招聘合適的人才

新員工能不能很快地適應(yīng)工作崗位并融入團(tuán)隊(duì)，這很大程度上取決于招聘工作的好與壞。如果新招進(jìn)來的人才都是合適的人才，那么他就能夠很快地適應(yīng)工作，反之則不然。怎樣確保企業(yè)能夠招聘到合適的人才呢？可以從以下幾個(gè)方面著手：

1、對企業(yè)文化的適應(yīng)與認(rèn)同的評估

不認(rèn)同企業(yè)文化的員工是不可能積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，也是很難在企業(yè)中穩(wěn)定下來的。作為企業(yè)的招聘人員必須要對企業(yè)的目標(biāo)、策略、文化和價(jià)值有著很好的理解，并以此作為招聘過程中評估應(yīng)聘者的一個(gè)重要依據(jù)。

一般我們可以通過模擬的場景和集體討論，對不同群體的創(chuàng)意能力、分析能力、控制能力（即推動(dòng)變革的能力）和服務(wù)意識進(jìn)行測試。這種群體的劃分，我們可以按照績效的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。通過測試，就能很明顯地看出企業(yè)文化的偏向，找出適合企業(yè)發(fā)展的員工類型。

2、對應(yīng)聘者的崗位勝任力評估

在招聘過程中，招聘經(jīng)理一般都是以職位說明書中崗位所對應(yīng)的專業(yè)知識及所需要的專業(yè)技能進(jìn)行招聘流程設(shè)計(jì)，通常專業(yè)不對口的應(yīng)聘者會(huì)在第一時(shí)間被淘汰出局，而崗位技能與經(jīng)驗(yàn)對剛出校門的應(yīng)聘者來講幾乎是一張白紙，此時(shí)只能看一些能夠表現(xiàn)出來的通用能力的差異，如：表達(dá)能力、寫作能力等；但能說不代表能干，因此，當(dāng)選拔了一些不能勝任崗位工作的人，流失便是遲早的事。專業(yè)固然重要，但不可忽視的是崗位所需要的各種素質(zhì)，如良好的心態(tài)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、恒心與毅力等關(guān)鍵素質(zhì)甚至比專業(yè)還重要。

招聘甄選后，接下來就是合理的配置，如何把合適的人放在合適的崗位上？讓新員工盡快地勝任工作，并從工作中獲得信心也是新人決定去留需要考慮的重要因素之一?？傊髽I(yè)在招聘、甄選及配置環(huán)節(jié)上都需要精心的策劃與運(yùn)作，一招不慎都會(huì)為新人流失埋下伏筆。

有效的培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃是保留新人的重要手段

1、主管是培訓(xùn)新人的第一責(zé)任人

對新人培訓(xùn)最重要的目的是讓他融入企業(yè)的文化。我們套用聯(lián)想的一句話叫“入模子”，也就是不管他什么背景、歷史、來自什么樣的企業(yè)，用強(qiáng)化的方式讓他集訓(xùn)并很快適應(yīng)企業(yè)的組織文化，大家用同一種聲音說話，其實(shí)這才是新員工入職培訓(xùn)最重要的一個(gè)目的。

接著，我們就要進(jìn)行合理的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)。培訓(xùn)的內(nèi)容可以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，但是應(yīng)該包含以下四項(xiàng)基本內(nèi)容：組織方面的設(shè)置、員工福利及人事制度、工作職責(zé)、企業(yè)產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)知識方面的培訓(xùn)。通過共性課程的培訓(xùn)讓新員工增加對企業(yè)的了解；通過崗位職責(zé)、工作流程等專業(yè)課程的培訓(xùn)，讓員工盡早適應(yīng)工作；其中最重要的文化感受是從直線經(jīng)理及老員工身上所感受到的一言一行，他們才是企業(yè)文化的窗口，往往由于他們對新人的態(tài)度使新人重新審視企業(yè)文化，是新人決定去留思考的又一重要因素。因此，對新員工實(shí)施培訓(xùn)的第一責(zé)任人應(yīng)該是直線經(jīng)理們。

2、新員工也需要職業(yè)規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃對調(diào)動(dòng)員工積極性、提高忠誠度的作用，已經(jīng)是眾所周知的了。但是，當(dāng)我們提起職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，大家想到的便是企業(yè)的資深員工，對新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃也許并不被很多人所認(rèn)可。但是，職業(yè)生涯規(guī)劃對于新員工來說同樣重要，這就要求我們的企業(yè)在新員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面進(jìn)行積極的探索，研究出各種新員工職業(yè)規(guī)劃的方法。

我認(rèn)為對新員工的職業(yè)規(guī)劃方法是：提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。大多數(shù)專家都認(rèn)為，企業(yè)能夠做的最重要的事情之一，就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作。在一項(xiàng)以美國電報(bào)電話公司（ATT）的年輕管理人員為對象的研究中發(fā)現(xiàn)，這些員工最初的工作越有挑戰(zhàn)性，其工作成績也就越有效率、越成功，即使在工作了5-6年的老員工中，這種情況依然存在。提供富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是“幫助新雇員取得職業(yè)發(fā)展的最有力、最簡單的途徑之一”。

企業(yè)要想自己的新員工能夠迅速地適應(yīng)工作、融入團(tuán)隊(duì)，并且讓新員工的潛力、價(jià)值更快、更大程度地發(fā)揮出來，就必須首先從招聘工作抓起，確保招聘進(jìn)來的人都是能夠適應(yīng)工作需要的、合適的、認(rèn)同企業(yè)的企業(yè)文化的人才。其次，就是要進(jìn)行必要的新員工入職培訓(xùn)，讓新員工在入職培訓(xùn)的過程中，進(jìn)一步了解企業(yè)，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)流程、掌握相關(guān)的工作技能、認(rèn)同企業(yè)的企業(yè)文化。同時(shí)，在新員工入職培訓(xùn)過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意感情的培養(yǎng)，表現(xiàn)出企業(yè)的誠意與熱情，讓員工有一種家的歸屬感。最后，就是要做好新員工的職業(yè)規(guī)劃，結(jié)合員工自己的需求，為員工提供多渠道的發(fā)展空間，給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。