第一篇：淺談油田企業(yè)內(nèi)部控制管理

淺談油田企業(yè)內(nèi)部控制管理

作者：若若

摘要：內(nèi)部控制是一個由企業(yè)管理層和其他員工共同實施的，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效果和效率目標提供合理保證的過程。有效的建設以及有力地執(zhí)行內(nèi)控制度，對石油企業(yè)發(fā)展過程中有效地避免風險的發(fā)生起著非常重要的作用。但是，由于種種原因，油田企業(yè)目前的內(nèi)部控制體系還不成熟，還存在著一些建設上的不足和執(zhí)行上的不力。同時，企業(yè)員工普遍對內(nèi)部控制還存在著一些認識誤區(qū)，這就要求我們必須努力學習內(nèi)控知識，加強內(nèi)控知識培訓，充分調(diào)動企業(yè)全體員工建設和維護內(nèi)部控制體系的積極性和自覺性，使得內(nèi)控可以真正發(fā)揮其防范風險的作用。

關鍵詞： 成本管理

效益

節(jié)能環(huán)保

人才戰(zhàn)略

企業(yè)文化

一、油田企業(yè)成本管理

成本管理是企業(yè)管理的永恒主題。加強成本管理的出發(fā)點和歸宿點都是為了減少資源的消耗，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。采油成本管理由于受原油生產(chǎn)自身特點以及經(jīng)營管理過程中種種不利因素的制約，存在著一系列問題。

1、采油成本管理中所存在的問題

（1）由于點多面廣，采油成本管理具有一定的復雜性。石油是深藏于地層之中的自然資源，由于不具備再生性?？傆虚_采完的那一天。因而富礦、貧礦都要逐步開采和使用?？陀^上，不同地區(qū)、不同油區(qū)、不同時期的原油生產(chǎn)成本有著許多不可比因素。為了一定時期的穩(wěn)產(chǎn)。油田通常必須采取打調(diào)、補充井以及采取油層注水、酸化和壓裂等措施。來改造油層，補充能量。在開采過程中還要根據(jù)地下油、氣、水運動變化狀態(tài)。動態(tài)調(diào)整開發(fā)方案、配注方案和地面集輸系統(tǒng)。在原油生產(chǎn)過程中，除生產(chǎn)部門外，還需要物資、電力、運輸?shù)炔块T的密切配合。由此看來，成本管理工作涉及面廣．牽涉部門多，管理起來非常復雜、繁瑣。這就要求我們。要針對各部門的生產(chǎn)經(jīng)營特點，運用不同的成本管理和核算辦法。

（2）完成成本任務的艱巨性和緊迫性。近幾年。油田企業(yè)給采油廠下達的都是以原油產(chǎn)量和原油成本為主要指標的生產(chǎn)經(jīng)營任務。從歷年的經(jīng)營指標來看，原油生產(chǎn)總成本及單位綜合成本計劃指標是不斷上升的，即使是在扣除資產(chǎn)折舊費、油田維護費、儲量使用費及油水井大修共四項計提成本后(計提成本上繳局統(tǒng)一使用)也是上升的，但考慮到，隨著生產(chǎn)的發(fā)展而不斷上升的職工工資、不斷擴大了范圍和額度的工資性費用、不斷上漲的外購原材料和勞務價格等，我們的實際原油生產(chǎn)成本成不斷下降的趨勢，而且幅度增加。擺在我們面前的任務是非常艱巨的。為了企業(yè)的生存與發(fā)展。為了每一位職工的切身利益，一定要完成這些任務。這就要求我們必須走目標成本管理的道路。

（3）職責不清。目標成本管理局限性。近幾年。采油廠采用的目標成本管理在確保原油生產(chǎn)和降本增效方面，起到了有力的推動作用。但是，由于種種條件限制，“橫到邊，縱到底”的責任網(wǎng)絡體系難以建立。個別單位領導重生產(chǎn)、輕效益和基層班組中忽視成本的現(xiàn)象時有發(fā)生。由于一時還沒有有力手段消除這種因責任不清、約束不力、缺乏激勵所造成的不良現(xiàn)象，致使基層單位的成本考核難以落實，反過來又助長了重生產(chǎn)、輕效益，影響了目標成本管理。

（4）班組成本管理的形式性。目前，各采油單位許多基礎工作不扎實，還不能滿足成本管理工作的要求。例如。在生產(chǎn)一線仍存在用電計量不準。甚至沒有計量；許多資料原始記錄不全；不少內(nèi)部定額管理制度趨于形式。這些不利因素的合力，最終導致班組成本管理流于形式．造成目標成本管理工作缺少堅實的群眾基礎。反映在區(qū)、隊級的考核上便是：力度小、彈性大。無法確保采油成本的有效控制。

2、解決措施

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，說到底是人才的競爭。人是激發(fā)企業(yè)活力的核心因素，科學合理的分配激勵機制才是調(diào)動職工積極性的原動力。成本管理也不例外。利用完善的利益分配機制，輔以配套管理措施。以成本控制為突破口。走技術、經(jīng)濟相結合的興油之路，就一定能激發(fā)廣大職工的積極性。

（1）建立具有激勵機制的利益分配方案。承認各責任主體獨立的經(jīng)濟利益，是建立具有激勵機制的利益分配方案的前提?，F(xiàn)階段，就全局而言，激勵機制并不明顯．許多單位只用極少部分的工資總額來激發(fā)全體職工的積極性，并無顯著成效。根據(jù)我國的有關規(guī)定，每一位職工都享有基本的生活保障。在此，可以把工資總額切成兩大塊。第一塊是用來解決職工基本生活保障，人人有份，這一塊占工資總額比重較小，稱之為基本工資；第二塊主要用來調(diào)動職工積極性，稱之為激勵工資。落實到具體實際工作中：就現(xiàn)狀而言，首先按照性質(zhì)將采油機構粗分為采油作業(yè)區(qū)、井區(qū)、班站、后勤和機關科室五大主要責任主體，然后根據(jù)各自的職能和任務，把激勵工資切成五大塊，在主要責任主體內(nèi)部引入競爭機制。根據(jù)業(yè)績分配利潤。在井區(qū)、班站，甚至后勤和機關科室內(nèi)部的激勵工資分配都可以采用類似的辦法。但是要明確的是最基層責任主體的內(nèi)部責任劃分。它關系著整個激勵工資分配方案的最終落實，也可以說它是激勵工資分配方案成敗的關鍵。例如，各井站、班組和機關科室激勵工資的利益分配方案，我們可以根據(jù)具體情況，采用優(yōu)化組合、班組成本管理等辦法解決內(nèi)部矛盾，對于可計量投入、產(chǎn)出的崗位或能明確責任的崗位，通過班組成本管理的形式，明確經(jīng)濟責任。對于無法明確經(jīng)濟責任的崗位，在其內(nèi)部定崗、定員、定責，當其影響團體的利益時，就會被競爭下來，通過團體內(nèi)部成員的相互監(jiān)督來提高每個成員的自覺性，從而維護團體利益。對于被競爭下來的人員，可通過培訓、轉崗的辦法解決再就業(yè)問題。

（2）建立責任網(wǎng)絡體系。在吸取近幾年目標成本管理的經(jīng)驗基礎上，進一步構造采油廠的成本管理網(wǎng)絡體系?！澳繕顺杀尽笔?0年代出現(xiàn)的，是成本管理和目標管理相結合的產(chǎn)物。目標成本的制定，從企業(yè)的總目標開始，逐步分解從而形成基層單位的具體目標，它是基層單位的行為方向。目標成本管理對我們上級部門目標的制定提出了較為嚴格的要求，在指標橫向分解過程中，要在“邊”中做文章，發(fā)揮出專業(yè)職能部門的作用?？v向分解要在“底”上動腦筋，否則整個體系就會缺少必要的群眾基礎?！皺M到邊，縱到底”的責任網(wǎng)絡體系的建立是一個漸進的、不斷完善的過程。

（3）采油成本管理中的防范風險對策。各單位目標任務的完成具有風險性，為此，建立風險防范制度，是確保既定的利益分配方案最終兌現(xiàn)的安全網(wǎng)。它要求承擔風險的目標任務單位在責任主體內(nèi)部“投?！薄榇?，入保單位必須以一定量的激勵工資來作為保險金。若入保單位未完成任務時，可設立高、中、低幾個保險檔次．在年初交納的保險費高，年終未完成任務時，應扣減的激勵工資就少．反之則多。對于承擔風險較大的單位，則要求其強行入保，對于承擔風險較小的單位，可限定最低投保檔次，或取消其入保權。

（4）不斷完善采油成本管理中的配套措施。逐步營造一個節(jié)能光榮，浪費可恥的大環(huán)境。成本管理工作需在一個良性循環(huán)的大環(huán)境中運行，特別是目標成本管理工作，更需要各單位領導階層的大力支持。各單位要利用生產(chǎn)會、班組會、結算會、政治學習會等多種形式，在各個層次上灌輸成本管理思想，增強全員成本意識，要把成本管理工作同精神文明建設結合起來，從思想上認識到它是一項關系國家、企業(yè)、個人利益的政治任務。在這種大環(huán)境下，最終政策兌現(xiàn)時成本管理工作才能起到實效。逐步完善成本管理的基礎工作。建立健全各項原始記錄。對于生產(chǎn)中人力、物力、財力的消耗，品種、數(shù)量、質(zhì)量的提高以及物品的收發(fā)轉移，新技術的應用等等，都要隨時做好記錄，做到有據(jù)可查。職能部門應當按照“四化”(系統(tǒng)化、規(guī)格化、臺賬化、圖表化)、“三性”(及時性、準確性、完整性)的標準，做好原始記錄的收集、整理、匯總和分析工作。建立健全定額管理。定額是一個企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)一定的生產(chǎn)技術條件所規(guī)定的，在人力、物力、財力的利用和消耗等方面應當遵守和達到的標準，各單位要克服畏難情緒，切實開展好定額管理工作。做好計量驗收工作，建立嚴格的計量驗收制度，才能為成本管理提供可靠數(shù)據(jù)，才能分清責任，使經(jīng)濟核算工作得以順利開展。完善內(nèi)部結算價格，嚴肅內(nèi)部結算紀律；內(nèi)部結算價格是進行內(nèi)部經(jīng)濟結算的先決條件，只有合理的內(nèi)部結算價格，才能劃清各自的經(jīng)濟責任，考核其經(jīng)營成果。嚴明的結算紀律是內(nèi)部結算正常運行的保證，它在消除內(nèi)部糾紛方面，有著極其重要作用。

二、油田企業(yè)人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理，即為企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

1、更新人力資源管理理念

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理理念。

（1）要正視在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)與員工之間的契約關系，正是這種契約關系割斷了計劃經(jīng)濟下企業(yè)與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工;另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空間，造成企業(yè)人才流失。

（2）.要正確認識不同員工之間的差異問題，每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成職工能進能出、收人能增能減、管理人員能升能降的思想基礎，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

2、拓寬人才引進渠道

(1)人才的概念人才是那些認同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。一個員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，產(chǎn)生出高績效就是人才。以此標準衡量，企業(yè)中人人都是人才，人人都可能成為人才。

（2）改革企業(yè)用人的機制企業(yè)應該建立以核心價值觀為內(nèi)涵、以績效為特征的優(yōu)秀企業(yè)文化;健全對全體員工的激勵與約束機制;完善與世界先進企業(yè)接軌的科學規(guī)范的內(nèi)部管理體系。

（3）拓寬企業(yè)人才引進渠道企業(yè)國際化進程需要以國際商務、技術、企業(yè)管理、金融法律等一系列人才群體。企業(yè)只有結合企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，加快人力資源市場配置的改革步伐。建立一支數(shù)量充足、門類齊全、專業(yè)突出的企業(yè)人才隊伍。

3、完善員工培訓體系

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。企業(yè)完善員工培訓體系，重點要從以下三個方面進一步加強:（1）全過程就是企業(yè)培訓要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進人企業(yè)首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。

（2）多樣化堅持企業(yè)內(nèi)部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。主要方式為:加強企業(yè)內(nèi)部培訓機構力量，培訓內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度和專業(yè)技能為主;加強與有關高校、科研機構的橫向聯(lián)系，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術骨干和管理人才;把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓等。

（3）重點突出要結合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務實際，在培訓中重點突出經(jīng)理班子人員的培訓。培訓內(nèi)容主要為專業(yè)技能和能力，如信息處理能力、學習能力、創(chuàng)造能力、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。

4、建立富于激勵力的薪酬體系

薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高下。當然，由于每個企業(yè)的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業(yè)，都要注意以下問題:（1）企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性。

（2）薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎。

（3）員工的薪酬必須要結合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收人與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。

企業(yè)在設計福利制度時，可根據(jù)人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創(chuàng)新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學習借鑒西方的“自助風格福利組合”方案，把企業(yè)擬花費在每個員工身上的附加福利數(shù)額告訴職工，根據(jù)不同福利種類規(guī)定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。

三、長慶油田企業(yè)文化發(fā)展管理

長慶油田的大發(fā)展，是幾代長慶人傳承“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的石油精神，秉承“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的石油宗旨，“攻堅啃硬、拼搏進取”的結果；是不斷創(chuàng)新管理理念、不斷突破“三低”油氣田開發(fā)技術的結果；而基于價值觀管理之上的長慶企業(yè)文化建設，是點亮員工心火、引領長慶前行的發(fā)展之魂。在新的歷史條件下，堅持以人為本，大力繁榮長慶油田企業(yè)文化，可以進一步激勵石油人攻克一個個難關，攀上一座座高峰。

1、培育與發(fā)展相適應的企業(yè)文化

作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替地區(qū)之一的長慶油田，其行業(yè)地位和內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，長慶油田公司提出，必須站在國家能源安全的戰(zhàn)略高度，在經(jīng)營管理上有一個大的跨越和新的突破，必須培育與之相適應的企業(yè)文化。在發(fā)展的新時期，長慶企業(yè)文化受到來自社會環(huán)境變化、發(fā)展階段變化、員工隊伍變化等3大方面的挑戰(zhàn)。

長慶油田公司對于新時期長慶企業(yè)文化的建設更加關注、更加重視，對構建適應時代發(fā)展、符合管理需求的長慶企業(yè)文化體系進行了反復的研究。首先豐富了長慶文化理念體系。2006年，長慶油田公司在對長慶文化進行全面總結、系統(tǒng)評估的基礎上，把36年來被實踐印證、被歷史檢驗、被廣大員工廣泛認同的精神理念進行了系統(tǒng)梳理，在全員參與的基礎上，確立了“忠、勇、誠、和”的核心理念，形成了富有長慶特色的企業(yè)文化理念體系。這些是集團公司核心理念的延展和具體化，也是公司新時期企業(yè)文化建設的核心。其次是制定了企業(yè)文化建設指導意見。秉承《集團公司企業(yè)文化建設綱要》精神，進一步明確了長慶油田公司企業(yè)文化建設的主體定位、指導思想、建設原則、建設任務、具體措施，特別是明確了企業(yè)文化建設中的四大關系，明確了各單位、各部門、各級員工在企業(yè)文化建設中的職責和作用，是公司企業(yè)文化建設的指導性文件。

再次是明確了企業(yè)文化建設五年規(guī)劃。著眼公司戰(zhàn)略目標，將企業(yè)文化建設作為公司長遠發(fā)展的重要組成部分，按照“整體規(guī)劃，分步實施，系統(tǒng)推進，協(xié)調(diào)發(fā)展”的原則，制定了三步走的實施方案.2、建立具有時代特征的長慶企業(yè)文化體系

長慶油田公司基層建設工作，打牢夯實了穩(wěn)健發(fā)展的基礎，強有力地支撐了長慶的大發(fā)展。

取得的成效主要表現(xiàn)在以下7個方面。

全面夯實了“三基”工作，提升了發(fā)展的競爭力。長慶油田公司“三基”工作取得了長足的進步和飛躍式的發(fā)展，促進了生產(chǎn)能力快速提升、油氣勘探連年大幅突破、經(jīng)濟效益翻番、規(guī)模不斷壯大、社會地位和影響力顯著增強。有效建立了良性運行機制，增強了發(fā)展的牽引力。積極探索并建立了QHSE管理長效機制、激勵機制、員工培訓和崗位成才制度、成本管理機制、原油生產(chǎn)組織制度、組織系統(tǒng)、監(jiān)督機制、內(nèi)控體系建設等。

初步形成了獨具特色的基層文化，積蘊了發(fā)展的內(nèi)動力。誕生了能集中體現(xiàn)長慶精神特質(zhì)的“好漢坡”和“四個特別能”精神，“只有荒涼的環(huán)境，沒有荒涼的人生”的價值取向，“只要用心，就能做好”的管理理念。著力建設了HSE長效管理機制，夯實了發(fā)展的保障力。長期以來，長慶油田公司堅持“以人為本、預防為主、持續(xù)發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效”的工作方針，深入開展以“強三基、反三違、除隱患”為主要內(nèi)容的“安全環(huán)?；A年”活動，圍繞交通安全、井控安全、施工作業(yè)現(xiàn)場安全、危險化學品安全、油氣管道安全運行5個專項整治。

大力培養(yǎng)基層組織的優(yōu)良作風，增強公司發(fā)展的執(zhí)行力。長慶公司致力于隊伍建設，形成了一個反應迅速、有較強執(zhí)行力的基層組織。

精心構建具有長慶特色的現(xiàn)代管理模式，提升發(fā)展的創(chuàng)新力。長慶油田公司“立足科學發(fā)展、著力自主創(chuàng)新、促進和諧共贏”，探索形成了一整套具有長慶特色、具有國內(nèi)國際先進水平的主體技術和建設模式，走出了一條科技興油興氣的路子，開創(chuàng)了“油氣并舉、協(xié)調(diào)發(fā)展”，油氣興旺、人氣興旺、安全穩(wěn)定和諧的新局面。努力改善員工的工作生活條件，增強發(fā)展的凝聚力。改善生產(chǎn)站點文化、生活設施，推行一線員工免費就餐；對員工定期體檢；制定員工帶薪休假、學歷學習、培訓和宏田員工享有與在冊員工同等政治待遇等政策。著力加大對健康安全隱患的整治力度，井站建設向“花園式”方向發(fā)展，站點基本實現(xiàn)“現(xiàn)代化、家庭化”的配置。

3、企業(yè)文化的重點工作包括以下幾個方面

加強企業(yè)文化理念的認同。利用各種媒介、通過各類形式、開展各種活動，積極引導、大力宣傳長慶文化理念，把先進的理念轉化為員工的自覺行為。加強企業(yè)文化與企業(yè)管理的融合。大力推進管理理念創(chuàng)新、方式創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，用先進的管理理念武裝各級領導的頭腦，用先進的管理方式協(xié)調(diào)各種運行，提高長慶油田公司經(jīng)營管理水平。

加強企業(yè)文化管理體系建設。逐步建立企業(yè)文化建設科學的考評體系、審計評估制度，每年開展一次企業(yè)文化調(diào)研，每兩年開展一次企業(yè)文化審計，舉行一次企業(yè)文化工作會議，確保企業(yè)文化建設健康發(fā)展、有序推進。加強文化陣地建設。進一步規(guī)范和加強現(xiàn)有教育基地、示范窗口和功勛井等文化陣地的建設。

加強長慶油田公司形象建設。2006年年底基本完成中國石油新標識的更換和形象工程改造。大力宣傳和諧長慶的新形象，推出在集團公司具有影響力的典型人物、典型事跡，以貢獻和信譽贏得社會的尊重和員工的自豪。加強基層文化實踐。在長慶油田公司企業(yè)文化建設指導意見的規(guī)范之下，以公司統(tǒng)一的精神理念為指導，在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性、發(fā)展特色、展示魅力，培育和形成各具特色、活力迸發(fā)的基層文化，建設內(nèi)容豐富、個性鮮明的井站文化、班組文化。

4、企業(yè)文化在實踐中凸顯五個亮點

長慶油田公司企業(yè)文化在實踐中逐步凸顯出5個亮點，這些亮點表現(xiàn)出了文化建設與基層管理、安全生產(chǎn)、隊伍建設等方面的有機融合，表現(xiàn)出了企業(yè)文化力的積極作用。

一是基層井站文化建設作用彰顯。長慶點多、面廣、線長，員工長期分散在所駐守的井站，遠離文明，生活單調(diào)。加強基層井站文化建設，用文化撫慰寂寞的心靈，用文化裝扮荒涼的環(huán)境，用文化調(diào)適剛性的管理，用文化把高度分散的員工個體力量凝聚為團隊的整體力量，是長慶企業(yè)文化建設的基石。二是安全文化和廉政文化建設主題鮮明。長慶的安全和廉政文化建設，主題鮮明，載體豐富，表現(xiàn)出了文化管理的特點。對安全文化建設在安全管理中的重要作用認識明確，大力倡導，安全文化的具體實踐豐富多彩。三是楷模文化建設形成品牌。堅持以模范人物和典型事跡促進企業(yè)文化的生動開展，借助文化陣地、文藝作品等進行文化的引導和輻射。長慶隴東油區(qū)、西峰油田、安塞油田、靖邊氣田、內(nèi)蒙古蘇里格氣田的發(fā)現(xiàn)井慶1井、西17井、塞1井、陜參1井和蘇6井等，都給長慶帶來了巨大的變化，是長慶發(fā)展歷史的見證；“全國青年文明號”好漢坡、靖二聯(lián)等基層井站，從基礎管理、員工隊伍精神風貌等每一個細節(jié)都充分體現(xiàn)了公司管理理念。

四是功能文化異彩紛呈。企業(yè)功能文化即企業(yè)所舉辦的德、智、體、美系列文化活動，是文化建設的有效載體。我們通過組建公司、單位、作業(yè)區(qū)三級業(yè)余文體協(xié)會，建設三個層面的文藝團體，建立基層三級圖書網(wǎng)絡，開展送活動經(jīng)費、送文藝節(jié)目、送文體用品的“三送”活動，舉辦特色性、普及性、群眾性的文體活動，營造了健康和諧的文化氛圍。

五是形象建設凸顯內(nèi)涵。把統(tǒng)一使用中國石油新標識作為形象建設的重點，分期分批、積極有序地進行統(tǒng)一標識的運用和更換，從服裝到廠區(qū)、從辦公用品到站庫裝置，形象面貌煥然一新。

參考文獻：

1、《長慶油田企業(yè)經(jīng)營管理》；2010-10；冉新權；石油工業(yè)出版社

2、《油田企業(yè)基層工作標準》；2012-02-29；

3、《現(xiàn)代企業(yè)管理學》；2010-07-28；

4、《企業(yè)文化》；2010-6-1；陳春花；機械工業(yè)出版社

Concerning the management of internal control oilfield enterprises

Author name ： Zhang Yuan

Duanjie Qiong Abstract: The internal control is a enterprise management and other employees by common of implementation, and to realize enterprise management effectiveness and efficiency goals provide reasonable assurance that process.Valid construction and powerful to carry out the internal control system, to oil the process of enterprise development effectively avoid the happening of the risk plays a very important role.However, due to various reasons, oilfield enterprises now of the internal control system is still not mature, also exists some construction of the insufficiency of the execution and poor.At the same time, the enterprise staff common to internal control also exists some misunderstanding, this request we must study hard internal control knowledge, strengthen internal control knowledge training, fully motivate the staff construction and maintain the enthusiasm of the internal control system and consciousness, make internal control can give full play to its risk prevention role.Key words:

Cost management；benefit；Energy conservation and environmental protection；Talent strategy；Enterprise culture

第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制管理案例

新老巨人內(nèi)部控制對比

根源：內(nèi)部控制的嚴重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而內(nèi)部控制的保駕護航則是新“巨人”崛起的決定因素。

老“巨人”的衰落：

戰(zhàn)略與經(jīng)營目標確定：全面冒進的多元化戰(zhàn)略方向失誤，沒有采取有效措施穩(wěn)定原有產(chǎn)業(yè)和已有項目。

風險控制與監(jiān)督：缺乏必要的財務危機意識和預警機制，老“巨人”的債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)。同時子公司的財務管理也不同程度地失控，坐支貨款、資金流失嚴重。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。

信息與溝通：沒弄清消費者的真正需求，僅依靠廣告宣傳，但產(chǎn)品效果不佳。缺乏溝通的個性和危機處理能力，老“巨人”始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，老“巨人”在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

新“巨人”崛起：

戰(zhàn)略與經(jīng)營目標確定：新“巨人”業(yè)務的發(fā)展強調(diào)安全，第一個項目做成功后，再考慮做第二個項目，一點點往前推進。

風險控制與監(jiān)督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的現(xiàn)金流和時刻保持財務健康。鍛造隊伍執(zhí)行力的第一步，就是從管理好現(xiàn)金流量開始的。倡導“有獎必有罰，獎罰必配套”的企業(yè)文化。

信息與溝通：專注地研究消費者、琢磨消費者的需求并滿足消費者的需求，在此基礎上打破陳規(guī)，自己琢磨規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則，特別是盯準中小城市及農(nóng)村市場，是史玉柱堅持的營銷理論。

啟示與反思：

（1）在公司治理和經(jīng)營管理中，必須秉承“制度先行，內(nèi)控優(yōu)先”的理念，依靠內(nèi)部控制的保駕護航。

（2）量入為出，專注主業(yè)。

（3）成功的企業(yè)需要有危機意識，隨時防備可能的財務風險與經(jīng)營風險，而始終保持充沛的現(xiàn)金流，是控制財務風險與經(jīng)營風險的關鍵。

（4）確立需求導向，充分關注目標消費者，仔細琢磨并認真滿足消費者的需求，打破陳規(guī)。法興業(yè)銀行事件分析

1.交易員使用多種手段逃過監(jiān)管，偽造銀行記錄，使用偽造賬戶，涉嫌計算機系統(tǒng)欺詐。

2.超出職權范圍進行交易的現(xiàn)象在科維爾的部門相當普遍。

3.監(jiān)管不嚴，缺乏相應的財務危機意識?！爸灰夷苡业纳纤揪蜁ξ业慕灰资侄魏徒灰捉痤~睜一只眼閉一只眼。”

4.內(nèi)部控制體系脆弱，銀行和整個安全系統(tǒng)有著無法推卸的責任。

啟示：從次貸危機到法國興業(yè)銀行欺詐案，事實表明即使在金融市場高度發(fā)達的西方經(jīng)濟體，如何進行內(nèi)部控制，如何進行風險管理也依然是一個重要課題，其制度要達到完善水平“還有很長的路要走”。中航油事件分析

根源：積弊已久的國企公司治理問題，即內(nèi)部控制問題。

控制環(huán)境分析：（1）股權結構中，集團公司一股獨大，股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執(zhí)行合一，最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨裁統(tǒng)治。（2）法治觀念淡薄，沒有對外披露期貨交易將會導致重大損失這一重大信息。（3）管理者素質(zhì)方面，陳久霖有很多弱點，最明顯的就是賭性重，其次是盲目自大。（4）企業(yè)文化方面，國企外部監(jiān)管不力、內(nèi)部治理結構不健全，尤其是董事會虛置、國企管理人過分集權。

風險評估分析：（1）集團公司竟沒有阻止其違規(guī)行為，也不對風險進行評估，由部門領導、風險管理委員會和內(nèi)部審計部組成的三層“內(nèi)部控制監(jiān)督結構”形同虛設。（2）控股股東沒有對境外上市子公司行為進行實質(zhì)性控制，既沒有督促中航油新加坡公司建立富有實際效力的治理結構，也沒有做好日常的內(nèi)部監(jiān)管。

控制活動分析：（1）“事實先于規(guī)則”，成為中國航油(新加坡)在期貨交易上的客觀寫照。

（2）中航油的董事會形同虛設。

信息與溝通分析：中航油(新加坡)通過做假賬欺騙上級。

監(jiān)督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集團資產(chǎn)與財務管理部負責人李永吉身為董事，沒有審閱過公司年報。

（2）由于監(jiān)事會成員絕大多數(shù)缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養(yǎng)，監(jiān)事會的監(jiān)督功能只能是一句空話。而內(nèi)部審計平時形同虛設，這種監(jiān)管等于沒有。

中航油新加坡公司違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止做的事；二是場外交易；三是超

過了現(xiàn)貨交易總量。

我國內(nèi)控環(huán)境發(fā)育不成熟主要表現(xiàn)在以下方面：

1、受計劃經(jīng)濟體制的長期影響，國企經(jīng)營管理的理念并不成熟。

2、相關法律法規(guī)的不協(xié)調(diào)、不完善。

3、外部監(jiān)督的乏力使企業(yè)缺少健全完善內(nèi)部控制的壓力。

4、企業(yè)內(nèi)部治理結構不完善，所有者缺位。

5、人員職業(yè)道德素質(zhì)不高。

6、監(jiān)管乏力，國企內(nèi)部控制制度形同虛設，執(zhí)行不力。

啟示和建議：

(一)管理層更應關注企業(yè)存在的整體風險，而非一些細節(jié)控制

(二)管理者也應該成為內(nèi)控的對象

(三)國際市場競爭需要建立一套完整的風險管理系統(tǒng)

(四)對策

1.政府在實施政府監(jiān)管過程中必須將內(nèi)部控制制度建設作為一項重要內(nèi)容

2． 區(qū)別不同類型企業(yè)建立符合自身特點的內(nèi)部控制系統(tǒng)

3.完善國有企業(yè)內(nèi)部治理環(huán)境

① 采用授權控制方式解決所有者缺位問題

② 確立董事會在內(nèi)部控制框架中的核心地位

③ 積極發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。

④ 要增強企業(yè)風險意識，設置風險管理評估機制。中信泰富事件

根源：內(nèi)控制度的漏洞，中信泰富對風險沒有合理估計，對權力沒有有效監(jiān)督，在信息披露上又嚴重違規(guī)，結果導致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百出。

控制環(huán)境分析：（1）法人治理機構不健全，董事會職能虛化。有關外匯合同的簽訂未經(jīng)過恰當?shù)膶徟?，而且其潛在的風險也未得到正確的評估。（2）重大決策缺乏科學性，民主性。

（3）內(nèi)控失敗后補救措施有限。

風險評估分析：追求杠桿交易的高利潤，忽視風險。中信泰富在簽訂澳元期權合約之前，對澳元外匯走勢沒有做科學評估，盲目進行交易。泰富進行外匯交易不只是為了對沖風險，而

是為了謀取暴利。

控制活動分析：授權有問題或是涉及欺詐。董事會對公司的重大決策缺乏責任和監(jiān)管。于財務董事未遵守公司政策，公司本已設立的雙重審批制度也未能組織事件發(fā)生，說明中信泰富已有的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)形同虛設，對高管人員的約束的制度和力度欠缺。

信息和溝通分析：（1）內(nèi)部信息不流暢。（2）對外部信息不敏感，風險控制策略很有問題，管理層對投資市場信息的敏感程度明顯不足。（3）不能遵守法律法規(guī)的要求及時披露相關信息。（4）會計信息未得到充分體現(xiàn)。

監(jiān)控分析：自身內(nèi)部監(jiān)督卻沒有合理有效地設計和落實，透明度不足。

教訓與啟示：

內(nèi)部控制及其信息披露對于任何一個公司都是極為重要的。

1．從企業(yè)自身的角度看

（1）必須建立和完善風險控制機制，健全公司治理結構。

（2）內(nèi)部控制是公司治理的重要體現(xiàn)，也是向投資者，公眾和政府等傳達管理層管治，經(jīng)營理念的重要渠道。

（3）加強信息與溝通在內(nèi)控中的地位，建立良好的信息溝通與披露的平臺。

（4）提高管理者的內(nèi)部控制意識，將風險控制升華為企業(yè)文化

（5）借鑒國外先進經(jīng)驗,實行“控制自我評估”，加強自我監(jiān)督。

2．從政府監(jiān)管部門的角度看

（1）相關職能部門要做好國企和國有控股企業(yè)風險控制的監(jiān)管。

（2）相關職能部門要加強對企業(yè)信息披露的監(jiān)管。

（3）形成問責文化，加大對問題企業(yè)的管理層的處理力度。

第三篇：淺析企業(yè)內(nèi)部控制

淺析企業(yè)內(nèi)部控制制度 企業(yè)內(nèi)部控制貫穿了企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，只要企業(yè)存在經(jīng)營活動和經(jīng)濟管理，就需要加強企業(yè)內(nèi)部控制，建立相應的內(nèi)部控制制度。企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部控制在定義和內(nèi)涵上，屬于全面風險管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，涵蓋在全面風險管理的范疇內(nèi)，隸屬于其中的一個重要部分。

一、當前企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題：

1.領導認識不足，法律意識淡薄。有些企業(yè)主管財務的領導、業(yè)務經(jīng)辦人員、財會人員利用內(nèi)部控制不嚴的漏洞大量收受賄賂、貪污公款，挪用、盜竊資金，或與企業(yè)外部不法商人相勾結、非法侵占企業(yè)資金等，違法違紀現(xiàn)象時常發(fā)生。

2.內(nèi)部控制制度不健全。目前相當一部分企業(yè)對建立內(nèi)部控制制度不夠重視，內(nèi)部控制制度殘缺不全，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務領域和各個操作環(huán)節(jié)，使企業(yè)會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現(xiàn)象極為嚴重。

3.內(nèi)部審計控制薄弱。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一個重要組成部分。事實上有不少企業(yè)沒有設置內(nèi)部審計機構，即使有內(nèi)審機構的企業(yè)，領導對其缺乏正確的認識，未能充分發(fā)揮其應有的作用。

4.風險意識差，內(nèi)部壓力不足。由于社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)間競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營風險不斷加大，然而從中國中小企業(yè)現(xiàn)狀來看，其風險意識并沒有提到應有的高度，企業(yè)管理人員的思想意識中沒有經(jīng)營風險的概念，更缺乏有效的風險防范管理機制，因此企業(yè)抗風險能力較差。以上種種問題使得中小企業(yè)資信度較差、經(jīng)營能力低下、企業(yè)核心競爭力缺乏。因此，中小企業(yè)為了迎接新經(jīng)濟形勢下的機遇和挑戰(zhàn)，為了自身的發(fā)展，必須建立健全內(nèi)部控制制度。

5.缺乏有效的監(jiān)督機制。會計的日常控制依賴于會計的日常監(jiān)督，內(nèi)部會計監(jiān)督要求會計人員對本企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動進行會計監(jiān)督，但是一些企業(yè)的管理者經(jīng)

常干預會計工作，會計人員受到管理者干預或利益的驅使，往往按管理者的意圖辦事，使會計的監(jiān)督職能無法履行。

二、建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的指導原則：

1．合法性原則。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時，必須遵循國家有關法律、法規(guī)，如《中華人民共和國會計法》等。

2．健全性原則。即企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)是否規(guī)范了各項經(jīng)濟活動，覆蓋了對人、財、物的全方位管理。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，必須包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素，并覆蓋各項業(yè)務和部門。

3．適用性原則。每一個企業(yè)制定何種內(nèi)部控制制度以及各項內(nèi)部控制制度包含哪些內(nèi)容，主要取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務管理的特點和要求，包括組織機構的設計和企業(yè)內(nèi)部采取的相互協(xié)調(diào)的方針、措施等。

4．可行性原則。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時，對經(jīng)濟業(yè)務的處理程序要有明確規(guī)定，要簡便易行，便于實際操作和運行。

5．有效性原則。企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制制度時，應定期檢查其執(zhí)行情況，對出現(xiàn)的違規(guī)違法現(xiàn)象按規(guī)定進行處理，并及時將內(nèi)部控制制度執(zhí)行結果與企業(yè)原定的經(jīng)營戰(zhàn)略方針比較，出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)及時修正并完善。

6．成本效益原則。即要求企業(yè)力爭以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在實行內(nèi)部控制花費的成本和由此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益之間要保持適當?shù)谋壤?，也就是說，因實行內(nèi)部控制所花費的代價不能超過由此而獲得的效益，否則應舍棄該控制措施。7．相互牽制原則。相互牽制原則是指一項完整的經(jīng)濟業(yè)務活動，必須分配給具有相互制約關系的兩個或兩個以上的職位分別完成。即在橫向關系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理，以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約；在縱向關系上，每項經(jīng)濟業(yè)務的處理，至少要經(jīng)過上下級有關人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。如費用報銷，由經(jīng)辦人填制有關單據(jù)，交由部門

主管審核簽字，再交由財務部復核其發(fā)票的真實性及有效性，再交由企業(yè)領導審批簽字，才予以報銷。

三、實施企業(yè)內(nèi)部控制的措施：

1．組織結構控制。一是明確規(guī)定各種崗位的職責范圍。按照程序定位和內(nèi)部牽制的原則，將各職能部門業(yè)務分為若干具體的工作崗位，然后再按崗位確定每個人的具體任務，明確單位所有經(jīng)營管理人員的責任和權限，逐步形成一整套自我制約和自動檢查的崗位工作關系。二是強化內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制的重要形式，體現(xiàn)在人員分工、職責界定、業(yè)務處理等各個方面。如會計、出納業(yè)務不許一人兼任；收支款項時，收入不能集開票收款于一人，支出不能把審核、批準、付款由一個人經(jīng)辦；管錢，管物，管賬一定要“三足鼎立”，等等。特別是不相容的職務一定要嚴格分離，做到授權與執(zhí)行分離，執(zhí)行與審核分離，執(zhí)行與記錄分離，保管與記錄分離。而且在通常情況下，一項經(jīng)濟業(yè)務的處理程序至少包括規(guī)劃、審核、執(zhí)行、記錄和復核5個步驟，每個步驟必須嚴格分開，不允許“一手清”。

2．授權批準控制。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務紛繁，環(huán)節(jié)增多，企業(yè)領導不可能事必躬親。因此，必須將事、權進行劃分，對下級授權、分權，規(guī)定各級業(yè)務人員處理某項事務的權力。在日常業(yè)務處理中，可以按照規(guī)定的權限范圍和有關職責自行辦理，把各項經(jīng)濟業(yè)務在其發(fā)生之際就加以控制，使各級業(yè)務人員都能“在其位，謀其政”。一項經(jīng)濟業(yè)務從發(fā)生至結束，誰核準、誰經(jīng)辦、誰復核、誰驗收、誰審核都應在制度中予以充分說明，做到分工負責，權責分明。

3．會計記錄控制。要建立健全會計憑證的審核制度、賬賬核對制度、復核制度、檢查差錯制度和采用會計科目控制、會計憑證控制、賬簿控制、報表控制、記賬控制以及電算化控制等措施。尤其是采用電算化會計的企業(yè)，區(qū)別于手工記賬方式，會計記錄完全以各種指針、索引技術操作日志等不同的形式存在。因此，為正確履行不同職責，企業(yè)的管理人員、會計人員都必須了解數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的基本原理。同時，一個單位的會計機構實行會

計記錄控制，建立會計人員崗位責任制，對會計人員進行科學的分工，使之形成相互分離和制約的關系。如有些企業(yè)領導授意財務人員無故更改原始憑證、財會報表、偽造企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務等虛增成本來逃稅。根據(jù)《中華人民共和國會計法》的第五條規(guī)定：任何單位或者個人不得以任何方式授意、指使、強令會計機構、會計人員偽造、變造會計憑證、會計賬簿和其他會計資料，提供虛假財務會計報告。所以，在做好會計記錄控制時，切記注意合法性原則。

4．資產(chǎn)保護控制。資產(chǎn)保護控制主要包括接近控制、盤點控制。廣義的資產(chǎn)保護控制還包括資產(chǎn)購入和銷售活動的控制等。接近控制主要是指嚴格限制無關人員對資產(chǎn)的接觸，只有經(jīng)過授權批準的人員才能接觸資產(chǎn)。接近控制包括對資產(chǎn)本身的直接接觸和通過文件批準的方式對資產(chǎn)使用或分配的間接接觸。間接接觸可通過保管、批準、記錄及不相容職務的分離和授權批準控制來達到。盤點控制是指對實物資產(chǎn)進行盤點，并將盤點結果與會計記錄進行比較；盤點結果與會計記錄如不一致，可能說明資產(chǎn)管理上出現(xiàn)錯誤、浪費、損失或其他不正?，F(xiàn)象。為了防止差異再次發(fā)生，可以加強保護措施，懲罰不稱職的員工或采取其他改進措施。

5．員工素質(zhì)控制。內(nèi)部控制是否有效，關鍵取決于實施內(nèi)部控制員工的素質(zhì)。要使內(nèi)部控制的功能按預定的目的正常發(fā)揮，必須配備與承擔職務相適應的高素質(zhì)員工。否則，即使內(nèi)部控制本身是十分完美的，但實施的效果卻難以令人滿意。員工素質(zhì)控制體現(xiàn)招聘、使用、培養(yǎng)、獎懲等各個方面對員工進行控制。企業(yè)領導人經(jīng)常要與員工互動、溝通、交換意見、組織各種娛樂活動，如旅游、文藝活動、獎懲分明、升職人人有望等來提高員工的工作激情，增強員工凝聚力，歸屬感，使企業(yè)成為強有力高效的團隊，樹立企業(yè)形象。21世紀不在是一個人單打獨的世界，它需要合作、團結才能生存，“團結就是力量”，企業(yè)亦如此。

6．全面預算控制。全面預算控制是以全面預算管理為基礎實施企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要方面。全面預算管理以提高企業(yè)效益為目標，以資金流量為紐帶，以成本費用控制為重點，以責任報告信息為基礎，以經(jīng)營、財務預

算指標為依據(jù)，是一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。通過實施全面預算，能夠有效地控制企業(yè)經(jīng)營活動。

7．業(yè)績報告控制。業(yè)績報告是單位內(nèi)部各級管理層掌握信息，加強內(nèi)部控制的報告性文件，也是內(nèi)部控制的重要組成部分。因此，編制業(yè)績報告必須與單位內(nèi)部的組織結構和其他控制方式相結合，明確反映各級管理層負責人的責任，報告的種類和格式由內(nèi)部單位根據(jù)各自的實際情況自行設計，由財務負責人負責。但是，要注意業(yè)績報告的真實性。

四、企業(yè)內(nèi)部控制的作用：

1.解決會計信息失真、保證國民經(jīng)濟正常運轉的客觀要求。當前我國會計信息失真現(xiàn)象較為嚴重，它不僅影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常持久地進行，而且有礙于宏觀經(jīng)濟的發(fā)展。失真現(xiàn)象的背后，體現(xiàn)出在日常工作中，單位的各項制度有章不循或無章可循，各項批準授權不清，相互牽制不到位。財務制度缺乏科學性和連貫性，缺少事前控制制度，多為事后補救措施等問題。當前會計改革應將重點放在解決會計信息失真這一問題上，加強內(nèi)部會計控制是保證國民經(jīng)濟正常運轉之必需。2.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，強化內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益的客觀要求。內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對確保企業(yè)各項工作的正常進行、促進企業(yè)經(jīng)營管理效率的提高及建立現(xiàn)代企業(yè)制度有著非常重要的作用。

3.統(tǒng)合企業(yè)整體的有力工具。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營成功，離不開生產(chǎn)、營銷、物資、計劃、財務、人事等部門的通力合作，各部門的業(yè)務雖有單獨的系統(tǒng)，但其個別作業(yè)與整體業(yè)務又必然發(fā)生聯(lián)系，并受其他部門作業(yè)的牽制和監(jiān)督。

4.防范財務風險的客觀要求。企業(yè)應當建立規(guī)范的對外投資決策和程序，通過重大投資決策集體審議聯(lián)簽責任制度，加強投資項目立項、評估、實施及投資處理等環(huán)節(jié)的會計控制，以防范投資風險。

5.實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實需要。隨著現(xiàn)代企業(yè)大企業(yè)、大集團戰(zhàn)略的實施，企業(yè)內(nèi)部結構和外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，企業(yè)管理層次不斷復雜化，內(nèi)控范圍進一步擴大。而企業(yè)管理以財務管理為基礎，財務管理以資金管理為重點，企業(yè)內(nèi)

控乏力、管理失控，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，將在很大程度上影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有的甚至發(fā)生一夜之間轟然坍塌的巨變。

總而言之，加強實施內(nèi)部會計控制是為了保證企業(yè)經(jīng)營有序健康發(fā)展，絕不能讓內(nèi)部會計控制成為阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙；加強實施內(nèi)部會計控制能夠規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟秩序，確保國民經(jīng)濟穩(wěn)定、持續(xù)、健康地向前發(fā)展。有活力的內(nèi)部會計控制制度應該是推動企業(yè)創(chuàng)新的制度，只有企業(yè)全體職工齊心協(xié)力，相互支持，相互激勵，企業(yè)內(nèi)部會計控制才能發(fā)揮應有的作用。

第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理

企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理

主講：楊立國

一、財務風險是企業(yè)風險的核心 1.一個深奧理論和一個通俗的故事 2.什么是企業(yè)風險 3.什么是財務風險 4.財務風險種類

5.財務風險發(fā)展的四個階段 6.財務風險控制的兩個層面

一、內(nèi)部控制基本認知 1.日常生活中的內(nèi)控思想 2.什么是企業(yè)風險 3.什么是內(nèi)部控制 4.美國內(nèi)部控制的發(fā)展 5.中國內(nèi)部控制的發(fā)展 6.內(nèi)部控制與風險管理的關系 7.內(nèi)部控制的五要素 8.企業(yè)內(nèi)部控制的兩個層面

二、內(nèi)部控制規(guī)范解讀

（一）內(nèi)部控制基本規(guī)范

1）總則 2）內(nèi)部環(huán)境 34）控制活動 5）信息與溝通 6

（二）內(nèi)部控制應用指引

1）資金 2）采購 34）銷售 5）工程項目 6）風險評估）內(nèi)部監(jiān)督）資產(chǎn)）研究與開發(fā) 7）擔保 8）業(yè)務外包 9）財務報告 10）組織架構 11）發(fā)展戰(zhàn)略 12）人力資源 13）企業(yè)文化 14）社會責任 15）全面預算 16）合同管理 17）內(nèi)部信息傳遞 18）信息系統(tǒng)

（二）內(nèi)部控制評價指引

1）總則 2）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和標準 3）內(nèi)部控制評價的程序和方法 4）內(nèi)部控制缺陷認定和評價報告

三、內(nèi)部控制的基本方法介紹 1.不相容職務分離 2.授權審批 3.會計系統(tǒng) 4.財產(chǎn)保護

5.預算控制（結合企業(yè)制度進行流程分析示例）? 預算管理組織

? 預算目標確定（流程與關鍵點）? 預算編制（流程與關鍵點）? 預算執(zhí)行控制（流程與關鍵點）? 預算分析（流程與關鍵點）? 預算考核（流程與關鍵點）6.運營分析 7.績效考評 8.審計監(jiān)督

四、內(nèi)部控制方法如何運用到經(jīng)營管理流程中

1.貨幣資金管理中的內(nèi)部控制（結合企業(yè)制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

2.采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制（結合企業(yè)制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

3.銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制（結合企業(yè)制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

4.資產(chǎn)管理（存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)）中的內(nèi)部控制（結合企業(yè)制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

5.內(nèi)部投資（工程項目）環(huán)節(jié)內(nèi)部控制（結合企業(yè)制度進行流程分析）? 控制流程 ? 關鍵控制點 ? 控制文檔

6.對外投資環(huán)節(jié)內(nèi)部控制 7.擔保業(yè)務中的內(nèi)部控制 8.合同管理中的內(nèi)部控制 9.其他經(jīng)營管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制 10.內(nèi)部控制手冊建設示例

五、集團公司的內(nèi)部控制——母子公司財務控制 1.財務負責人委派制 2.財務信息控制 3.資金集中管理 4.內(nèi)外部審計控制 5.內(nèi)部控制的統(tǒng)一 6.出資人預算控制 7.重大財務活動權限控制

六、企業(yè)風險識別與預警機制

助教：肖1861，017，7472；QQ159，9124，992 楊立國 講師簡介

國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實戰(zhàn)派財務和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、華中科技大學等高校EMBA班和財務總監(jiān)班特聘講師。

【資歷背景】

十年央企（特大型航空制造企業(yè)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術員做起，歷任技術主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負責過技術、生產(chǎn)、企管、財務等多個領域的工作，熟悉企業(yè)的整體運作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結構調(diào)整、并購重組、質(zhì)量技術攻關、財務系統(tǒng)變革等多項重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻。

八年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾承擔上海視野經(jīng)濟研究所副所長、咨詢總監(jiān)，曾擔任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業(yè)洪都集團、開灤集團、東風本田、濰柴動力、湘潭電機、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團、淄礦集團等多個中央企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團的高級財務和管理顧問，尤其以集團管控、財務戰(zhàn)略、全面預算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見長。依靠先進的理念和豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務實的咨詢方案，并通過系統(tǒng)的培訓輔導企業(yè)實施，促使方案有效落地。其還在在復旦大學管理學院、清華大學深圳研究生院、華中科技大學管理學院、東方視野遠程培訓中心等機構多次發(fā)表演講，受到學員的普遍歡迎。

【核心課程】

《總經(jīng)理的財務管理》

《非財務經(jīng)理人的財務管理》 《財務管理提升企業(yè)價值》

《現(xiàn)代企業(yè)大財務體系建設—從核算到管理，再到戰(zhàn)略》 《優(yōu)秀財務總監(jiān)的財務創(chuàng)新》 《財務戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理》 《集團管控與財務控制》

《全面預算管理與績效控制——體系建立與全程實戰(zhàn)》 《目標管控與績效控制——體系建立與全程實戰(zhàn)》 《全面成本控制三大視角十一大環(huán)節(jié)》 《財務報表閱讀與財務分析》

《內(nèi)部控制體系構建與運行——案例與操作》 《財務風險管理與控制》

第五篇：淺談企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理

淺談企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理

摘要：

1、內(nèi)部控制與風險管理的定義

2、內(nèi)部控制與風險管理的內(nèi)在聯(lián)系

3、目前企業(yè)面臨的主要風險

4、面對主要風險企業(yè)應采取的內(nèi)控措施

風險是事件發(fā)生的不確定性。企業(yè)在經(jīng)營活動中存在各種各樣的風險，在經(jīng)營效益和風險并存的情況下，企業(yè)經(jīng)營者如何作出正確抉擇，這是一個十分復雜的系統(tǒng)工程。首先，風險出現(xiàn)概率有大有小，風險后果有輕有重；其次，風險評估來源于財務數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是否可靠；第三，經(jīng)營效益預測是否合理等。這些都將成為直接影響風險決策后果的重要因素。

除了客觀存在的不可控風險外，企業(yè)的大部分風險是可控的。企業(yè)通過加強內(nèi)控制度建設，合理規(guī)范操作流程，建立一個科學的風險控制體系，強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，可以規(guī)避風險或把風險降低到企業(yè)可承受的程度。

一、內(nèi)部控制與風險管理的定義

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層及其員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)以下基本目標的一系列控制活動：企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財務報告及管理信息的真實、可靠和完整；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關監(jiān)管要求。它包括五個方面的組成要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。內(nèi)部控制的目的是在合理的范圍內(nèi)保證企業(yè)基本目標的實現(xiàn)。

企業(yè)風險管理是一個過程，是由企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風險偏好管理風險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。

風險源于行為和活動。而采取行動和活動必然有預期目標，但是，結果形成于將來,將來具有不確定性，因此風險是客觀存在的。任何經(jīng)營企業(yè)所面臨的環(huán)境，都存在諸多的不確定因素。對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標來說，國家政策、市場需求等外部環(huán)境因素無法改變，但通過對企業(yè)內(nèi)部組織、人員、業(yè)務、財務等方面采取一定的控制方法、制定控制措施和程序，同樣能達到企業(yè)目標的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部控制的根本作用就是防范風險，即從人、物與資金、信息等方面控制風險。

二、內(nèi)部控制與風險管理的內(nèi)在聯(lián)系

內(nèi)部控制或風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn),并創(chuàng)造新的價值。理論上說,企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)制度的組成部分,其目的就是保證會計信息的準確可靠,防止經(jīng)營層操縱報表與欺詐,保護企業(yè)的財產(chǎn)安全,遵守法律以維護企業(yè)的名譽以及避免招致經(jīng)濟損失等。企業(yè)風險管理則是在新的技術與市場條件下對內(nèi)部控制的自然擴展。技術及市場條件的新進展，推動了內(nèi)部控制走向風險管理。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)風險管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風險的認識和管理，對于企業(yè)所面臨的大部分運營風險，內(nèi)控系統(tǒng)是必要的、高效的和有效的風險管理方法，因此，滿足企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的要求，也是企業(yè)風險管理體系應該達到的基本狀態(tài)。企業(yè)的大多數(shù)風險是暴露在業(yè)務流程中的，通過業(yè)務流程梳理與改造可以解決，這時的風險管理解決方案則落實到內(nèi)部控制上。

企業(yè)實際經(jīng)營過程中，風險管理與內(nèi)部控制是密不可分的。在規(guī)則制定或立法過程中，需要考慮的是范圍與管制的強度：范圍越大，管制的要求就會越弱。在企業(yè)內(nèi)部的不同層次，風險管理與內(nèi)部控制的主導性相對次序也可能不同，例如，從企業(yè)的戰(zhàn)略風險依次到經(jīng)營風險、財務風險，最后到財務報告，風險管理與內(nèi)部控制的相對重要性應該各有不同。在戰(zhàn)略風險方面，風險管理應該發(fā)揮主導作用，內(nèi)部控制起到配合作用。這一角色逐步逆轉，到財務報告層次，應該是內(nèi)部控制發(fā)揮主導作用，風險管理起到配合作用。

盡管風險管理與內(nèi)部控制有內(nèi)在的聯(lián)系，但現(xiàn)實中內(nèi)部控制與風險管理還有不少的差距。典型的風險管理關注特定業(yè)務中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關的風險與收益比較。典型的內(nèi)部控制是指會計控制、審計活動等，一般局限于財務相關部門。它們的共同點都是低水平、小范圍，只局限于少數(shù)職能部門，并沒有滲透或應用于企業(yè)管理過程和整個經(jīng)營系統(tǒng)，因此，有時看上去風險管理與內(nèi)部控制還是相互獨立的兩件事。隨著內(nèi)部控制或風險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統(tǒng)一。

三、目前企業(yè)面臨的主要風險

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展和我國經(jīng)濟的快速增長，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場環(huán)境更加復雜，面臨的各種風險與日俱增。企業(yè)風險是無時不在，無處不在的，市場化程度越高，企業(yè)風險的表現(xiàn)和影響就越普遍。

從企業(yè)風險因素的來源看，可以劃分為外部風險和內(nèi)部風險。企業(yè)經(jīng)營所處的外部環(huán)境中存在諸多變動因素，如國家法律、政策變動，市場供求關系變動，競爭對手實力和競爭策略變動，以及突發(fā)的天災人禍等等都可能對企業(yè)的行業(yè)地位、贏利能力和既定目標產(chǎn)生不利影響，這就構成了企業(yè)的外部風險。在企業(yè)內(nèi)部管理中，人、財、物、技術等生產(chǎn)經(jīng)營要素資源是否足夠及得到合理配臵，業(yè)務流程、信息系統(tǒng)是否順暢并達到節(jié)約成本、提高效率等既定的管理目標，管理人員的價值取向、崗位職責、激勵機制和團隊精神是否配合適應企業(yè)的發(fā)展目標等等，這些內(nèi)部管理如果無章可循、管理混亂或者存在漏洞，執(zhí)行力不夠或管理不協(xié)調(diào)都可能構成企業(yè)的內(nèi)部風險。

1、企業(yè)采購與付款業(yè)務方面涉及的主要風險：原、輔本材料采購價格、采購定價機制與預付款項管理、采購與付款業(yè)務的授權審批、供應商管理體系、采購合同管理、物資收貨驗收環(huán)節(jié)、大額預付貨款支付等。

2、存貨管理業(yè)務方面涉及的主要風險：材料與生產(chǎn)工具使用、主要金屬材料結構、廢品損失率、存貨出入庫管理、存貨占用及盤點等。

3、銷售與收款業(yè)務涉及的主要風險：銷售與收款業(yè)務的授權審批、銷售信用政策、客戶信用評價管理體系、銷售定價與銷售折扣、銷售合同管理、在途票據(jù)、回款周期及回款率、票據(jù)掛賬率、應收賬款賬齡及結構、應收賬款對賬率、應收賬款占用、市場風險、匯率市場變化等。

4、其他方面的風險：資金籌措與使用、對外投資、企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)的安全和使用、預算的編制與執(zhí)行、稅務籌劃、企業(yè)治理、研發(fā)風險、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等。

四、面對主要風險企業(yè)應采取的內(nèi)控管理

面對企業(yè)急需加強風險管理的形勢，建立健全內(nèi)控制度，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是企業(yè)面對市場風險與挑戰(zhàn)的需要。企業(yè)只有根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，從實際需求出發(fā)，制定滿足管理需要的內(nèi)部控制制度，并加以嚴格遵循實施，才能達到控制目標。企業(yè)內(nèi)部控制，控制的主要是：人、物、資金與信息。為防范風險，企業(yè)應當在人、物、資金及信息方面重點加強內(nèi)控管理。

1、完善用人制度，加強人力資源管理

人力資源管理風險是指在人員招聘、留用、辭退過程中，由于缺乏相關制度和流程，或相關制度和流程失效，或人員未嚴格執(zhí)行相關制度流程，或人員素質(zhì)等原因所導致的不確定性對人力資源管理相關目標的影響。人力資源管理的目標包括：提高人力資源素質(zhì)、優(yōu)化企業(yè)人員結構、控制人力資源成本等。人力資源管理過程中任何影響上述目標的不確定性事件，構成企業(yè)人力資源管理風險。同時，企業(yè)關鍵人才風險的原因部分在于人力資源管理風險，部分在于內(nèi)外部其它因素的影響，如企業(yè)文化、外部的社會環(huán)境等企業(yè)招聘的人才不符合企業(yè)用人需求。

如何充分調(diào)動企業(yè)人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資源的潛能，已成為企業(yè)管理的中心任務。人力資源控制應當建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合企業(yè)招聘要求。企業(yè)要定期對員工進行理論或實踐知識培訓，提高員工業(yè)務素質(zhì)，以保證其更好地完成規(guī)定的任務；制定嚴格的獎懲激勵機制，加強對員工業(yè)績考核，充分調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

2、嚴格執(zhí)行財產(chǎn)保全控制，確保企業(yè)資產(chǎn)完整，利潤最大化 企業(yè)對物的管理，主要包括存貨、能源及固定資產(chǎn)管理。存貨管理風險是指因對存貨保管、存放不慎，導致資產(chǎn)損壞或缺失，造成企業(yè)損失，或是存貨在企業(yè)資產(chǎn)中所占比例超出企業(yè)適當水平所帶來的對企業(yè)經(jīng)營目標、現(xiàn)金流安全的影響。存貨風險影響現(xiàn)金流安全和利潤兩個目標。固定資產(chǎn)風險是指在管理過程中，由于缺乏相關制度和流程，或相關制度和流程失效，或人員未嚴格執(zhí)行相關制度流程，或人員素質(zhì)等原因所導致的不確定性對固定資產(chǎn)安全和使用效率產(chǎn)生的影響，如低于市價處臵固定資產(chǎn)，導致國有資產(chǎn)流失等。

有的企業(yè)對財產(chǎn)物資的內(nèi)控管理相當薄弱，制度形同虛設，采購環(huán)節(jié)職責未按規(guī)定嚴格分離，造成庫存物資的毀損、報廢、短缺未得到及時處理，致使?jié)撛谔潛p增加，經(jīng)營風險加大。有些企業(yè)在日常業(yè)務活中，往往不注重能源管理，處處存在跑、冒、滴、漏等現(xiàn)鈔，造成浪費，既增加企業(yè)成本，又浪費社會能源。

健全內(nèi)部控制，采取定期盤點、賬實核對、記錄保護、財產(chǎn)保險、記錄監(jiān)控等措施，確保各種財產(chǎn)的安全完整，杜絕能源浪費，使企業(yè)的各項經(jīng)營活動做到活而有序，減少了不必要的成本費用開支，促進企業(yè)的有效經(jīng)營，以求企業(yè)實現(xiàn)更大的盈利目標。

3、嚴格資金授權批準制度，認真執(zhí)行企業(yè)制定的各項管理制度

內(nèi)控是經(jīng)營者和全體員工共同的職責，并不只是財務與審計部門的事情。內(nèi)控的數(shù)據(jù)來源于財務，內(nèi)控的成果也反映在財務，但是，內(nèi)控工作的內(nèi)涵和實質(zhì)，卻反映在經(jīng)營工作的方方面面；同時，企業(yè)的內(nèi)控管理也是集控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控于一體的有機整體。

內(nèi)部控制制度由若干具體政策、制度和程序所組成，滲透于企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，只要企業(yè)內(nèi)部存在經(jīng)營活動和管理環(huán)節(jié)，就有相應的管理辦法和控制措施，從而有效地貫徹企業(yè)的經(jīng)營方針，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

企業(yè)的采購與付款、銷售與收款、存貨是圍繞企業(yè)流動資產(chǎn)進行管理的，資產(chǎn)管理的核心是資金流動。企業(yè)應當從采購與付款、銷售與收款、存貨等主要資金管理方面制定內(nèi)控制度并嚴格執(zhí)行，強化制度的剛性，對執(zhí)行結果按照企業(yè)設定的經(jīng)濟責任制進行嚴格考核管理；對于資金使用，企業(yè)必須建立授權批準體系，明確各職能部門授權批準范圍、權限、程序、責任等，單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權范圍內(nèi)行使相應職權，保證資金安全、合規(guī)性；經(jīng)辦人員也必須在授權范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務，保證企業(yè)權責分明，科學管理。

4、會計信息及其他管理信息的真實可靠

企業(yè)的經(jīng)營成果是通過各式各樣的會計信息或其他管理信息來反映的，有時企業(yè)所提供的會計信息或財務報告內(nèi)容并不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。有的企業(yè)由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現(xiàn)象較為嚴重：如設臵賬外賬、隱瞞或虛報收入和利潤；資產(chǎn)不清、債務不實等。造假現(xiàn)象在上市企業(yè)中已經(jīng)屢見不鮮，在其他企業(yè)中的現(xiàn)狀就更為堪憂。

健全內(nèi)控制度，可以規(guī)范企業(yè)各類信息的采集、歸類、記錄和匯總的過程和行為，確保會計信息資料的真實可靠，如實反映企業(yè)經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯弊，有效控制企業(yè)的經(jīng)營風險。

管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。隨著電子信息技術的發(fā)展，企業(yè)利用計算機從事經(jīng)營管理的方式、手段越來越普遍。為此必須加強對電子信息系統(tǒng)的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

5、推行全面預算管理，完善內(nèi)部審計

全面預算是企業(yè)財務管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經(jīng)營、資本、財務等收支總體計劃，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。企業(yè)要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點推行全面預算管理，并嚴格執(zhí)行，從深度、廣度、細微程度上進行全面排查，認真尋找降低成本、降低費用開支的關鍵控制點，制定改進目標和實施方案，并對預算結果及時進行科學分析，對產(chǎn)生的差異進行有效控制。

為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的時效性和針對性，企業(yè)應當建立內(nèi)部管理報告體系，借助管理會計手段，如實反映經(jīng)營狀況，及時披露相關重要信息。

內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，這是一個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨立評價機構，在某種意義上講是對其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計在企業(yè)應保持相對獨立性，應獨立于其他經(jīng)營管理部門，但我國企業(yè)內(nèi)部審計的獨立地位還不足夠，權威性還不高，內(nèi)部審計參與風險管理的范圍和作用還存在一定局限。只有大大提高內(nèi)部審計人員參與企業(yè)風險管理的專業(yè)素質(zhì)，內(nèi)部審計的特有優(yōu)勢才能充分發(fā)揮。

由于內(nèi)審部門負責審查各項內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并將審查結果向企業(yè)董事會或最高管理當局報告，因此，內(nèi)部審計工作越仔細，內(nèi)部控制制度越健全，越能增強內(nèi)部控制工作的效率與可靠性。

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)各個層級人員共同實施的，從管理決策層、到各個業(yè)務分部、職能部門、直到每一位員工都對實施內(nèi)部控制負有責任。企業(yè)管理風險是不確定的，因此，內(nèi)部控制也是動態(tài)的。它是一個不斷發(fā)展、變化、完善的過程，持續(xù)地流動于單位之中，并隨著單位經(jīng)營管理的新情況、新要求適時改進。