第一篇：如何發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用-油田企業(yè)

如何發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中 的核心作用

-XX采油廠討論報告

2016年5月12日，XX采油廠計劃財務科在廠辦公樓三樓會議室組織召開了“如何發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用”討論會。會議以PPT形式深入學習集團公司領導在財務工作會上的講話，并針對采油廠如何實現(xiàn)由會計核算型向價值管理轉變、財務管理在采油廠及局、分公司管理方面如何發(fā)揮核心作用開展了討論，現(xiàn)將討論報告總結如下：

一、如何在采油廠持續(xù)推進“挖潛增效”工作

（一）構建管理網絡，責任落實到位。

采油廠應根據(jù)內部組織機構及不同層次責任主體的控制能力，逐級落實責任主體，將管理責任細化落實到部門、單位、崗位，最大限度地發(fā)掘全員參與成本管理的潛能。

1、落實管理部門管理責任。管理部門主要負責全廠各個成本要素的控制，按照分解的成本要素分別落實到不同的管理部門。如開發(fā)研究所通過調整優(yōu)化新井、測井測試工作量等方法控制費用。生產科負責現(xiàn)場作業(yè)、運輸費、井場維護等的統(tǒng)籌部署，在保證生產的高效運行的同時控制與生產相關的成本費用。

（2）落實采油氣管理區(qū)管理責任。針對下放到采油氣管 理區(qū)的費用，采油氣管理區(qū)自行控制相關費用，確保實現(xiàn)管理產量目標和操作成本目標；生產輔助單位負責生產輔助業(yè)務，確保實現(xiàn)產值利潤目標和成本控制目標；基層班（站）負責單井、井組注采管理、生產維護，確保實現(xiàn)單井、井組產量目標及節(jié)點成本控制目標。當目標的控制措施涉及到不同控制主體時，按照責任與能力相匹配的原則細分目標，設立分目標或單項目標，以便于有關聯(lián)的單位承擔相應的任。

（3）落實各級人員管理責任。廠領導按分工負責技術決策、經營決策的審定把關，承擔分管系統(tǒng)的產量、成本、內部利潤；廠中層干部承擔本單位（部門）的產量、成本、效益目標，單位副職承擔分管業(yè)務專項目標，技術管理人員承擔油氣開發(fā)項目組責任目標和方案決策管理目標；專業(yè)技術研究人員承擔油氣井措施效益、管理產量和可持續(xù)發(fā)展目標；崗位工人按標準完成好各項工作，落實分解后的產量和單項成本管理責任，實現(xiàn)全員全過程成本管理。

2、細化指標設置，目標管理到位。

準確測算指標，優(yōu)化設置目標，建立與能力相匹配、與責任相統(tǒng)一的目標管理體系，是落實全員成本目標管理責任、實現(xiàn)降本增效的基礎。

（1）構建操作成本壓降指標。一是細化廠機關獨立控制成本指標。結合各分管業(yè)務部門管理職責，將基層單位無控制能力或控制能力弱的成本要素，落實到廠機關職能科室控 制。二是細化廠機關及采油氣管理區(qū)雙重控制成本指標。將基層單位有一定控制能力、需捆綁控制成本要素，如部分修理費、部分材料費等落實到采油氣管理區(qū)控制。三是細化采油氣管理區(qū)控制成本指標。按照采油氣管理區(qū)內部組織機構設置及不同層次責任主體控制能力細分控制。四是逐步細化基層班組成本指標。基層班組結合先進的單耗指標、當前設備、人員運行狀況等因素，細化分解各項費用組成要素，分解到班組。

（2）構建新井、措施井效益指標。由于措施成本投入具有數(shù)量大、風險大、科技含量高和決策集中等特點，把措施產量和措施成本整合形成措施效益目標，管理責任落實到科研部門和專業(yè)技術人員。設置重大措施決策符合率、措施增油預測符合率、措施投入產出效益、油氣井措施有效率等指標，確保調整挖潛措施效益最佳。一是創(chuàng)建措施效益跟蹤評價辦法。以投入產出比為主要評價指標，對新井和措施井效益目標連續(xù)跟蹤評價，每季度對提出人量化排名考核兌現(xiàn)。

3、強化過程控制，精細管理到位。

建立“四項機制”，最大程度地降低技術決策的機會成本、生產組織的運行成本和管理過程的經營成本，確保全員成本目標管理規(guī)范運行，實現(xiàn)油氣開發(fā)效益最優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展兩大目標。

（1）把握關鍵點，構建技術分析與技術決策機制。一是 突出重點，完善技術分析機制。從技術分析源頭抓制定油水井資料管理考核辦法。為確保油水井資料錄取工作做到全面準確及時，提高油水井資料的準確率，規(guī)范油水井資料的管理。二是強化責任，落實技術決策機制。制定新井進入決策的前提條件技術要求，制定主要措施進入決策的基本條件技術要求。從油藏整體出發(fā)，調整注水結構和產液結構。技術決策運行不斷規(guī)范化，決策登記制度常態(tài)化。三是健全跟蹤評價辦法。以投入產出比為主要評價指標，對新井和措施井效益目標連續(xù)跟蹤評價，促進提高措施決策水平。

（2）強化控制點，構建經營預算和決策優(yōu)化機制。一是加強預算管理工作。樹立“投資成本一體化”理念，堅持自下而上層層上報、自上而下逐級審批的原則。將預算指標落實到科室、管理區(qū)、班組，由各基層班組做起，從單臺設備、處理站、層層預算，實現(xiàn)千斤重擔人人挑。二是完善預算管理辦法。預算覆蓋面進一步擴大，預算方法更加靈活準確。單項成本費用預算堅持“月度調整、季度平衡、年度不超”的原則。優(yōu)化編制年度油氣開發(fā)經營管理方案，以開發(fā)技術、單項工程和生產管理三大方案為依據(jù)，以部署工作量、實測單耗指標、先進指標為基礎，針對不同的費用采取了不同的測算辦法，做到“有保有壓、有急有緩”，提高預算準確度。

4、全員量化考核，激勵約束到位。

建立科學規(guī)范的全員績效考核體系，分系統(tǒng)強化成本指 標考核，營造以績效評價結果為依據(jù)的競爭機制和激勵機制，充分挖掘管理潛能，提高全員管控能力的源動力。

（1）管理部門考核——工作水平。一是對管理部門的考核。對于管理部門而言，依據(jù)崗位職責與工作性質的差異，掛鉤考核反映經濟效益優(yōu)劣的綜合指標，是全員成本目標管理的關鍵。為此，管理部門首先重點考核分項成本目標。根據(jù)可控程度大小確定不同考核比例，從月度預算運行計劃與實際發(fā)生額對比和累計運行計劃與累計發(fā)生額對比兩個層面進行考核；其次是注重考核個性管理指標。根據(jù)機關科室工作性質、管理職能、業(yè)務范圍的差異，考核能反映科室主要工作效果的個性管理指標。二是對管理人員評價考核。主要根據(jù)單位生產、經營、管理長遠目標和年度生產經營指標，結合其分管業(yè)務工作，考核其個人業(yè)績指標。對廠領導，主要根據(jù)年度生產經營指標，結合分管的業(yè)務工作，考核分管資金（成本）指標、分管單位（部門）效益等指標；對基層黨政正職、機關科室長，實施第一責任人考核制度，主要考核本單位（科室）整體指標完成情況；對單位副職、機關副組室長，主要考核其分管工作的分項控制指標，對一般管理人員，主要根據(jù)單位生產經營指標，結合其分管具體工作進行考核。

（2）技術部門考核——決策效益。一是對技術人員評價考核。針對技術決策投入高、風險大、措施見效周期長、效果評價難等現(xiàn)狀，對技術人員的評價考核更注重全周期長效評價。對專業(yè)技術管理人員，主要考核重大措施決策符合率及所決策措施的噸油操作成本。對專業(yè)技術研究人員，實行項目績效掛鉤制度，主要考核新井及措施投入產出效益、基礎產量預測符合率、措施增油預測符合率。建立措施長期跟蹤評價機制，實施一井一措施一責任人制度，以“投入產出比”為主要評價指標，考核到具體措施提出人。

（3）生產運行部門考核——產量成本。一是對采油氣管理區(qū)的考核。產量、成本、基礎管理目標按照 30%、40%、30%的比例確定考核基數(shù)，實施“343”考核。重點考核可控操作成本指標，根據(jù)指標控制的難易程度，確定不同的獎扣比例。如對材料費中可控程度較強的一般材料費按節(jié)（超）額 40%進行考核，對可控程度較差的維護管桿泵費按節(jié)（超）額 2%（1%）進行考核。對基礎工作堅持分部門、分系統(tǒng)單項考核評比制度，設置考核權限，月度進行單項考核，全面提升基礎工作管理水平。二是對班組和個人分層次考核。對班組的考核按照責任、能力、效益相匹配的原則，將產量、成本逐級細化分解，按照責任主體所負責的成本要素不同，進一步細分消耗節(jié)點，分別落實到不同責任主體。

二、如何在采油廠發(fā)揮“財務管理”的核心作用 企業(yè)經營決策是企業(yè)經營管理中必不可少的重要工作，只要有決策，那就必須投入成本，要發(fā)揮財務管理在企業(yè) 中的核心作用，財務部門必須積極的參與到決策中去，控制成本，做好參謀，為項目投資支出、成本控制、產量具體采油廠等經營事項決策把關，通過財務分析和估計，為采油廠領導者提供經濟指導意見。

1、深化成本動態(tài)監(jiān)控機制，發(fā)揮成本管理核心作用

1、強化產能效益評價

運用有效評價手段，合理匹配產能、產量與投資、成本，是投資效益得到最大限度的回報。

采用全成本分析法優(yōu)化產能建設規(guī)模。轉變“是油藏就上、見儲量就拿”的做法，樹立“有效益才動用，有價值才開發(fā)”的理念。根據(jù)盈虧平衡基本原理，采用全成本分析方法，從油氣田發(fā)現(xiàn)、建設到生產運行的全部費用支出資本化，以此計算當期資產負債和損益，綜合考慮產量、投資、成本、油價等因素，確定當年合理的產能建設規(guī)模。在此基礎上，根據(jù)效益高低對擬開發(fā)油藏進行排隊備選；還定義了產量接替能力系數(shù)，保持實際產能建設規(guī)模與油田產量的合理配比關系。

實行“模板分析”、“1+1”經濟分析?！澳０宸治觥奔蠢媒洕顒臃治瞿０澹y(tǒng)一分析內容、分析口徑、分析方法，減少隨意性，分析結果的可對比程度大大提高。在實際工作中，一季度重點對預算指標的分解和控制措施進行分析，提高全年生產經營活動安排的科學性；二季度重點進行預算指 標執(zhí)行過程的交流對比，及時交流經驗，發(fā)現(xiàn)并解決問題；三季度重點預測全年預算指標完成形勢，提出保障措施?！?+1”即在模板分析的基礎上，針對管理重點和難點，選取重要經濟活動內容進行專題分析。通過經濟活動分析，公司對下一步重點工作及時作出安排，對普遍存在的問題提出改進措施，對經營情況的重大變化及時明確預算政策，并責成主管部門幫助解決 遇到的困難。

打破“兩個界限”（新區(qū)與老區(qū)產能建設界限、新建產能與恢復產能界限）優(yōu)化產能建設部署。根據(jù)資源接替狀況和投資控制要求，在產能建設部署上堅持打破“兩個界限”，加強跟蹤分析，不斷調整優(yōu)化。打破新區(qū)與老區(qū)產能建設界限，有兩層含義：一是新區(qū)、老區(qū)產能建設目標統(tǒng)一進行經濟評價，按效益分類、擇優(yōu)安排；二是老區(qū)產能建設在實施過程中通過老油田地質特征再認識和滾動勘探開發(fā)，在新建產能的同時也新增加地質儲量。打破新建產能與恢復產能界限，對已停產或低效區(qū)塊開展?jié)摿φ{查，強化地質特征再認識，選擇具備滾動建產條件的區(qū)塊，以新建產能帶動老井恢復，充分利用原有地面系統(tǒng)，節(jié)約建設投資。

堅持“效益優(yōu)先”優(yōu)選產能建設方案。在方案編制過程中，從油藏工程論證、開發(fā)方案設計、鉆采工藝方案設計到地面建設方案的每個環(huán)節(jié)都采用降低成本的設計方案，并在后期進行全面的經濟效益評價，確保方案經濟效益最優(yōu)。

2、強化區(qū)塊經濟效益考核

通過細化量化的評價措施，優(yōu)先開發(fā)高效區(qū)塊、有效開發(fā)低效區(qū)塊和難采儲量，慎重開發(fā)風險油藏，實現(xiàn)由產量—效益到效益—產量的根本轉變。

建立區(qū)塊經濟評價機制。為獲取最佳的效益產量，將會計核算區(qū)塊與地質開發(fā)單元統(tǒng)一，強化區(qū)塊經濟效益評價分析，形成成本、效益按地質區(qū)塊核算，運行按成本、效益按效益決策的機制，減少無效投入。

強化現(xiàn)金流評價。建立生產成本歸集分析體系，以現(xiàn)金流分析為線索，將構成產量成本的各要素歸集到區(qū)塊或單井，用現(xiàn)金流貢獻理論指導開發(fā)方案設計、用長期預測油價指導開發(fā)建設、用短期預測油價指導原油生產，為生產決策提供依據(jù)。

突出區(qū)塊成本核算。根據(jù)效益高低，對不同區(qū)塊實施分類管理，遵循不同的技術路線，優(yōu)化上次措施，優(yōu)化高效產量，提高開發(fā)生產效益。整理了油水井、站、官網以及人員等成本構成數(shù)據(jù)，給每一口井建立了成本賬戶，并據(jù)此組織開展單井經濟效益綜合評價，對生產井的經濟效益和盈虧平衡點進行評價測算。根據(jù)評價結果，對負效井實行治理、間開、撈油、關井等措施，消除“不增值作業(yè)”，改進“增值作業(yè)”。

優(yōu)化區(qū)塊效益配產。效益配產決策機制的實施首先由開 發(fā)研究所根據(jù)生產井各項參數(shù)，綜合考慮單井日產、遞減等情況，預測各油氣井在最大生產能力下的自然產量;相關業(yè)務科室部門和采油氣管理區(qū)將各井在最大生產能力情況下的變動成本業(yè)務預算預測到單井;計劃財務科按照“噸油效益=油價-稅費-油氣折耗-彈性變動成本”的計算公式，進行單井效益評價，并按照單井效益進行排隊，計算出采油廠經濟最佳產量；生產運行科組織開發(fā)研究所、物資設備等相關部門，根據(jù)計劃財務科提供的單井效益評價結果，統(tǒng)籌考慮生產能力穩(wěn)定、系統(tǒng)運行平穩(wěn)、地上地下相統(tǒng)一、關井關站及復產投入、天然氣產銷平衡等因素，進行整體運行優(yōu)化，提出采油廠運行最優(yōu)產量方案。

3、創(chuàng)新井站管理模式

把井站作為加強管理、提升效益的基本單元，積極創(chuàng)新管理模式和考評機制，實現(xiàn)油氣開發(fā)從行政單元向地質單元的全方位動態(tài)精細管理轉變，切實降低生產耗費、挖掘產量潛能。

“一井一法、一組一策”油氣井管理模式，即：一口井采取一種管理辦法，一個注采井組制定一套綜合開發(fā)對策；把每一口油氣井作為最基本的管理單元，建立生產、成本資料臺賬，從油層、井筒、地面三個環(huán)節(jié)入手，采取針對性現(xiàn)場管理措施，提高開發(fā)效益；以單井生產效果、成本控制作為主要考量，嚴格考核兌現(xiàn)，有效調動井站人員挖潛增效的 積極性。

“六分四段”井站管理模式。即：按環(huán)境分單元、分單元定人員、分單元定電量、分單元定產量、分單元定成本、分單元定責任，按指標完成情況分四段兌現(xiàn)收入。通過單井確定設施類型、確定作業(yè)過程、確定成本要素，規(guī)范單井、單站、單設備的消耗量，將成本目標落實到全員，定期分析成本消耗差異，查找原因促進成本管理水平不斷提升。以成本和產量的定量考核為依據(jù)，以厘清責、權、利為切入點，以經濟杠桿調控為驅動力，完善激勵機制和約束機制，強化成本控制，達到了開源節(jié)流的目的。

第二篇：淺論財務管理在企業(yè)管理中的核心作用

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淺論財務管理在企業(yè)管理中的核心作用 作者：羅 崢

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第09期

[摘要]財務管理是企業(yè)為了達到預期的目的，對于生產管理過程中所需資金的籌集、投放、運用、分配以及貫穿于全過程的決策謀劃、預算控制、分析考核等等所進行的全面管理。文章在論述以財務管理為柱心是現(xiàn)代企業(yè)中資本經營重要性的基礎上，分析了影響財務管理核心作用發(fā)揮的幾個因素，從而提出了實現(xiàn)以財務管理為核心作用的相應對策。

[關鍵詞]財務管理；會計核算；資金管理

[中圖分類號]F715．5

[文獻標識碼]A

第三篇：發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用

發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用

近年來，企業(yè)管理以財務管理為中心已逐步成為人們的認同，這種認同的形成，為抓好企業(yè)財務管理工作創(chuàng)造了良好的社會環(huán)境，同時也對財務管理工作者轉變觀念、提高水平提出了更高更緊迫的要求。在此，筆者就財務部門如何發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用談點看法。

一、構建適應現(xiàn)代企業(yè)需要的資金管理體制，活化財務管理的主“動脈”，在提高資金營運效益的過程中發(fā)揮財務管理的中心作用

目前，企業(yè)資金匱乏，財務人員除了算帳、記帳外，常常要為借款、還貸而東奔西跑，而好不容易籌措來的有限資金在諸多條件的制約之下，又難以盤出“增量”，導致財務管理的主要對象一一資金運動步履維艱，財務部門對資金管理處于有錢難管，甚至是無錢可管的尷尬局面。因此，開創(chuàng)財務管理新局面關鍵要從資金管理上尋找突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業(yè)生產營銷各個領域的調控力度，從而發(fā)揮財務管理的中心作用。

1、建立資金投人效益的保證機制，抓好資金的源頭管理。

決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財務部門要改變目前僅限于對企業(yè)內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)技資項目的測算、論證；考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關；在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，避免“胡子工程”，或“包袱工程”；加大對在建工程的財務監(jiān)督，跟蹤考核項目的資金使用效果，建立項目決策負責制，杜絕集體決策、集體負責、最終誰也不負責的現(xiàn)象。

2、建立優(yōu)化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。

合理的資金占用結構是保證資金發(fā)揮最大效能的前提，財務部門必須運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉多數(shù)企業(yè)在資金配置上畸輕畸重的現(xiàn)狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，加大財務部門對資金運籌的調控力度，按風險類別劃分客戶，正確估計和把握客戶的信用品質，建立客戶信用風險財務分析制度，監(jiān)督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施，杜絕為銷售而銷售甚至為了某種目的不惜“勞命傷財”，搞假銷售的不正?，F(xiàn)象，依靠財務力量監(jiān)督兩項資金的非常占用；財務部門要經?！皶\”資金運轉偏差，適時實施戰(zhàn)略性的資金結構調整。

3、建立活而不亂的資金循環(huán)機制，抓好資金的流程管理。

為了保證資金“滿負荷”高速運轉，財務部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中調度，有償使用。

一是要進一步完善現(xiàn)有財務公司、內部銀行等資金統(tǒng)管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變現(xiàn)行的“只計單利，不計復利；只計現(xiàn)值，不計終值”的做法，拓展資金成本的核算內容。

二是企業(yè)必須保持合理的籌資結構，適度負債經營，形成既要“借雞下蛋”，又能“以蛋還雞”的良性循環(huán)，避免企業(yè)的效益過多地分流于資金利息，提高企業(yè)償債能力，逐步把企業(yè)從高負債——低效益——高占用的惡性循環(huán)中解脫出來。

三是規(guī)范企業(yè)的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現(xiàn)象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態(tài)勢。不僅要重視銀行信用，而且還要重視和講究商業(yè)信用。

4、建立資金補償積累機制，抓好資金的后續(xù)管理。

（1）財務部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面；

（2）合理制定企業(yè)稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴大再生產，促進企業(yè)自我滾動發(fā)展；

（3）財務部門要認真實施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。

二、建立科學嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制，在提高企業(yè)經濟效益的過程中發(fā)揮財務管理的中心作用

企業(yè)成本水平的高低直接決定著企業(yè)產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，“管理科學”最明顯的表現(xiàn)物就是成本消耗水平。成本管理是財務部門的重要管理內容，但實際工作中，成本管理的職能被生產、計劃等部門分解，財務部門在企業(yè)成本管理中的作用和地位相當弱小。因此，要發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用，提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵。

當前，財務部門抓成本管理除了運用財務手段抓好定額管理等一些基礎性工作外，重要的是要發(fā)揮財務部門的優(yōu)勢，立足提高經濟效益、提高自身地位和提高管理水平，認真實施符合科學管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基礎上發(fā)揮財務管理的中心作用。

1、掌握成本控制關鍵點，發(fā)揮財務部門抓成本管理的優(yōu)勢。

目前，我國多數(shù)企業(yè)對成本控制比較注重采用精打細算、減少浪費等絕對成本控制措施，如壓縮差旅費、水電費、材料消耗等，而對采用現(xiàn)代科學技術和先進成本控制方法重視不夠。因此，財務部門要發(fā)揮自身擁有大量價值信息的優(yōu)勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；開展價值工程活動，尋找適合企業(yè)產品特點的既能提高產品功能、又能降低成本的途徑；改變現(xiàn)行產品成本出現(xiàn)浪費后再控制的做法和具注重在生產

過程中抓成本控制的偏面行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，防止產品功能無效，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現(xiàn)財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

2、拓展成本考核范圍，建立以財務為中心的成本考核體系。

（1）財務部門不能局限于目前的成本核算內容，不僅要考核產品的制造成本，而且要考核產品的質量成本、責任成本；不僅要考核產品的售前成本，還要考核產品售后的后續(xù)成本；不僅要核算產品的有形成本，還要單獨考核產品的資源成本、環(huán)境成本等無形成本；

（2）要改目前的定額成本核算法為目標成本核算法，把成本管理的重心從側重于簡化成本核算轉移到側重于成本控制；

（3）推行責任成本制度，加大成本考核力度。在企業(yè)內部劃小核算單位，設立責任成本中心，財務部門充分利用財務信息的全面性、權威性客觀公正地評價成本中心的績效，實行成本否決制，使財務部門在全員和全過程成本控制網絡中發(fā)揮核心作用。

三、瞄準財會“四化”，目標，在提高財會人員的整體素質中發(fā)揮財務管理的申心作用

1、提高財會人員綜合素質，實現(xiàn)財會電算化。

要發(fā)揮財務管理的中心作用，人的因素很關鍵。企業(yè)財會人員不僅要精通財會專業(yè)知識，而且要諳熟企業(yè)生產營銷方面的基本知識，適應市場經濟條件下現(xiàn)代企業(yè)制度對高效科學管理的客觀要求，檳棄呆板陳舊的管理方式，跳出就財務管理財務的框框，憑借自身的專業(yè)優(yōu)勢、知識優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，靈活運用現(xiàn)代財務管理方法，以較高的人員素質來保證實現(xiàn)較高質量的財務管理。同時為加快財會工作節(jié)奏，提高財會工作效率，必須實現(xiàn)財會電算化，把財會人員從繁瑣的手工操作中解放出來，從而更好地發(fā)揮財務管理的作用。

2、建立健全內部財會制度，實現(xiàn)財會制度規(guī)范化。

財會制度是財務部門發(fā)揮作用的“法寶”，欲加大財務部門對企業(yè)經濟行為的控制力度，就必須有規(guī)范、完善的財務制度。企業(yè)財務部門要按照“兩則”、“兩制”的要求，結合企業(yè)實際情況，建立健全符合企業(yè)發(fā)展要求的內部財會制度，使企業(yè)的生產蕾銷發(fā)展到哪里，財務管理的觸角就能延伸到哪里。財務部門要敢于抓制度的執(zhí)行，唯有如此，財務部門才會在企業(yè)管理中行而有據(jù)，管而有力。

3、認真編制和執(zhí)行財務預算，實現(xiàn)財務管理預算化。

市場經濟條件下，瞬息萬變的市場對企業(yè)管理提出了“靈活、快捷、準確”的要求，“預則立，不預則廢”。財務管理要適應市場經濟的要求，編制并

執(zhí)行財務預算顯得十分必要，也十分迫切。企業(yè)財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制好涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的財務預算，以此為主線建立健全企業(yè)財務責任指標體系。財務部門按照財務預算目標，加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實財務責任，兌現(xiàn)財務政策，促進企業(yè)形成以財務制度為主對經濟行為進行定性約束、以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

4、建立財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務管理信息化。

財務部門要在保證財會信息真實性的前提下，進一步開發(fā)財務信息的利用價值，發(fā)揮財務信息在企業(yè)各類信息中的主渠道作用，實現(xiàn)物流和財務信息流的有機統(tǒng)一。

財務部門要改變目前僅從會計數(shù)據(jù)中生成財務信息的做法，擴大財務信息的采集面。統(tǒng)一企業(yè)內部信息傳輸方式，建立財務信息的收集、整理、反饋利用等完整系統(tǒng)的規(guī)范化程序，形成與企業(yè)生產營銷等市場信息相融相伴的企業(yè)財務信息系統(tǒng)，并建立企業(yè)財務綜合分析數(shù)據(jù)庫。根據(jù)日常收集整理的財務信息，把握并反映企業(yè)經濟動態(tài)變化趨勢，事前有針對性地提出財務建議，變目前算帳型財務管理為管理決策型財務管理，不斷提高財務管理工作質量，充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用。

第四篇：財務管理在企業(yè)管理中的重要性

財務管理在企業(yè)管理中的重要性

摘要：通過對實習企業(yè)的財務管理的幾個問題的認識與思考，主要認識和思考的幾個問題是財務管理和會計管理的關系；財務管理的目標是企業(yè)價值最大化；財務管理不能簡單地強調降低成本、費用和支出；以財務管理為中心不能忽視和否定企業(yè)其他管理工作；財務管理不單是財務部門的事。進而闡述了企業(yè)管理以財務管理為中心應做好的幾個工作。

關鍵詞：財務管理 企業(yè)管理 會計管理重要性

經濟體制的轉換要求企業(yè)經營管理者的思想和觀念也隨之更新，尤其是在我國社會主義市場經濟發(fā)揮巨大作用后，企業(yè)界逐漸形成了這樣一個共識，那就是現(xiàn)代企業(yè)必須重視管理，企業(yè)管理應以財務管理為中心。

一、對財務管理幾個問題的思考

1.財務管理和會計管理

企業(yè)都設有財會部門，專司財務管理和會計管理之職。財務管理和會計管理既相互聯(lián)系又有各不同的職能。

2.財務管理追求的不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價值的最大化

財務管理是從資金角度進行管理，它強調的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值，從而使利益相關者財富最大化。企業(yè)財務管理的目標不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價值最大化，是企業(yè)能夠實現(xiàn)長期穩(wěn)定的利潤，并且同時帶來現(xiàn)金凈流量。

3.財務管理不能簡單地強調降低成本、費用和支出

成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本、減少支出。企業(yè)如果只簡單強調降低成本而使企業(yè)生產技術固步不前，產品質量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，從戰(zhàn)略上動搖企業(yè)的生存基礎。

4.以財務管理為中心不是要忽視和否定企業(yè)其他管理工作

以財務管理為中心強調的是財務管理的中心地位，而決不是要忽視和否定其它的管理工作，只是由于社會給經濟發(fā)展的要求及財務管理本身的特點——它以價值管理的觀念指導各項管理工作深入開展，并且對各項管理工作的過程和最終結果進行全面綜合的反映，這才決定了它在各項管理工作中的中心地位，我實習的企業(yè)實行的“四統(tǒng)一分”財務管理政策把“企業(yè)管理以財務管理為中心”的真諦落到了實處，引向了深入，推上了頂峰。企業(yè)對財務管理提出要求是：不論是經理、廠長、還是管理者、技術人員，都應立足本職，著眼全局，堅持管理思想，樹立管理理念，以財務規(guī)范管理、嚴謹運作推動各項工作再上新臺階。搞企業(yè)，參與市場競爭；搞管理，遵循市場規(guī)律；搞營銷，貼身市場前沿，都需要具備一定的財務知識；用財務眼光洞察市場，把握時機，用財務預算指標衡量成敗，評價績效。企業(yè)專司銷售結算的銷售業(yè)務部門，應該對所銷產品作到心中有數(shù)，貨款回籠及時，一方面，不會有大量庫存積壓資金；另一方面，有了資金，可以擴大再生產，這又與財務收入預算緊緊相連，這也能夠體現(xiàn)上面所提到的財務管理使企業(yè)價值最大化。

5.財務管理不單是財務部門的事

有人片面的認為，以財務管理為中心就是以財務部門為中心，然而財務管理的重要性，復雜性及其涉及范圍的廣泛性決定了它遠不是僅靠一個部門的工作能夠解決的，財務管理是一項需要全盤考慮，統(tǒng)一目

標，協(xié)調一致的工作，計算機的使用和網絡的發(fā)展使得數(shù)據(jù)的取得更加全面快捷、計算更精確，從而利用信息化的手段提高企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，使企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都可以通過財務績效體現(xiàn)出來，這就需要具備三個條件：首先，企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)必須與財務是緊密聯(lián)系且配合的；其次，企業(yè)運作的所有過程必須實時反映到財務上；最后，財務結果必須盡快反饋給企業(yè)各級管理者，使其能夠迅速反應。這需要各方面集思廣益、群策群力，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，創(chuàng)造更大財富。

二、企業(yè)管理以財務管理為中心，應注意做好以下工作

1.建立健全以財務管理為核心的管理體系

企業(yè)的各項管理都要服務和服從于經營需要，有利于改善和提高工作效率及經濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。

2.建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結合的電算化管理

通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)生產情況與財務情況及時客觀的反映出來，并深入分析，尋找經營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

3.加強成本管理

在保證正常生產經營需要和支持新產品開發(fā)的必要支出的前提下，制定合理的消耗定額，可以有效的節(jié)支，以更低的耗費獲取同樣或更高的效益。這就是財務管理工作的“兩個重點”之一：重點抓成本管理。

4.籌資決策、投資決策、經營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展的基礎上進行

企業(yè)對其發(fā)展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關系，運用科學方法進行可行性分析和成本效益測算。

5.資金管理

注重現(xiàn)金流量，協(xié)調好資金的流動性，安全性和效益之間的關系。

為此，企業(yè)應該在應收帳款的管理、原料物資的合理庫存、設備購置等方面做進一步深入細致的工作，使企業(yè)在完成既定目標的前提下過到資金投放少、回收快，保持良性循環(huán)。這就是財務管理工作的“兩個重點”之一：重點抓資金管理。

6.資產管理

要優(yōu)化資產結構，使流動資產與固定資產的比例趨于合理化。

資產管理應以資產增值為目的，要剔除或壓縮那些虧損性和非生產性資產，強化管理和改造低盈利資產、擴張低成本高盈利資產。

7.加強利潤管理

利潤是企業(yè)生產生存和發(fā)展的基礎，企業(yè)一方面要不斷拓展新的利潤增長點，開辟新的利潤來源；另一方面，要不斷對現(xiàn)時的利潤結構進行分析和調整，尤其要加強和擴大實實在在的主營業(yè)務利潤，避免短期行為，保證和提高利潤的質量。

8.加強風險管理

市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業(yè)進退兩難。風險管理就顯得尤其為重要。

當然，要想將財務管理放在企業(yè)管理的中心地位來抓，企業(yè)經營管理者還需要在思想上和觀念上有個轉變的過程。從上到下、思想一致，才能將企業(yè)管理以財務管理為中心的管理理念真正落到實處，使企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益，實現(xiàn)更大的價值。

第五篇：淺談財務管理在企業(yè)管理中的重要性

淺談財務管理在企業(yè)管理中的重要性

摘要：財務管理是企業(yè)管理的一部分,是有關資金的獲得和有效使用的管理

工作隨著經濟的發(fā)展和改革開放的深入,企業(yè)管理逐步走向由重視生產經濟管理轉變?yōu)橹匾曍攧展芾?從一定意義上講,企業(yè)管理以財務管理為中心,是社會主義市場經濟的客觀需要,是企業(yè)轉機建制在激烈的市場競爭中立于不敗之地的需要,企業(yè)必須加強財務管理,財務管理在企業(yè)管理中的地位和作用越來越重要。

關鍵詞：財務管理 企業(yè) 目標

一、財務管理與會計管理的主要區(qū)別

在分析財務管理在企業(yè)管理中的重要性之前，先對財務管理與會計管理的主要區(qū)別進行了解。

企業(yè)會計的對象是資金運動，企業(yè)財務管理的對象也是資金運動。但兩者本質上還是有區(qū)別的。曾經有一種學術觀點，認為財務管理是對資金運動質的管理，而會計則是對資金運動量的確認、記錄、計量和報告，我認為是有深刻道理的。財務管理側重于資金運動的過去經驗教訓的總結，對資金運動未來的預測、計劃、預算以及現(xiàn)在按照什么要求、規(guī)則去運動。會計則側重于資金運動的軌跡的描述、運動結果量的記錄與報告，為財務管理提供重要的過去已完成的資金運動的信息。財務管理對資金運動的管理采取定性與定量相結合，而定性的多于定量的；而會計對資金運動的管理側重于定量方面。企業(yè)會計在論及資金運動的表現(xiàn)形式的時候，分為七個方面，即款項和有價證券的收付；財產物資的增減變動與使用順權債務的發(fā)生與結算；收入成本費用支出的計算；財務成果的計算與分配；資本基金的增減變動及其它活動；而財務管理在論及資金運動的表現(xiàn)形式的時候，則分為五個方面，即籌資活動、營運活動、投資活動、分配活動和其它活動。

二、財務管理在企業(yè)管理中的重要性

企業(yè)從成立到發(fā)展，離不開生產經營活動，也就離不開企業(yè)管理。一個企業(yè)的生產經營活動無外乎供、產、銷三個環(huán)節(jié)，這個過程始終貫穿著資金運動，只是在各個環(huán)節(jié)上資金的表現(xiàn)形式不同罷了。在供應階段資金由貨幣形態(tài)轉變?yōu)椴牧闲螒B(tài)，生產階段由材料形態(tài)轉變?yōu)楫a品形態(tài)，在銷售階段由產品形態(tài)又回到貨幣形態(tài)。由此可以看出，財務管理貫穿于企業(yè)的各項工作之中，與其他管理工作相比是一種價值形式的綜合性管理?，F(xiàn)代企業(yè)的管理理念是企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。

1．財務管理的本質決定了它是企業(yè)一切管理活動的基礎，是企業(yè)管理

活動的中心環(huán)節(jié)。在市場經濟體制下企業(yè)生產經營過程一方面表現(xiàn)為物資的不斷購進和售出：另一方面又表現(xiàn)為資金支出和收回，企業(yè)的經營活動，不斷的進行也就不斷產生資金的收支。企業(yè)資金的收支，構成了企業(yè)經濟活動的一個獨立方面，資金對于企業(yè)之重要就如人體中的血液?，F(xiàn)代市場經濟中商品生產和交換形成的錯綜復雜的經濟關系，都是通過資金表現(xiàn)出來的。因而資金運動就成為各種經濟關系的體現(xiàn)。企業(yè)內部財務管理就是對企業(yè)資金運動和價值形態(tài)的管理，即以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態(tài)管理達到對實物形態(tài)管理，因此財務管理是企業(yè)一切管理活動的基礎。

2．財務管理的特點決定了它貫穿于企業(yè)生產經營的各個方面和全過程。首先，現(xiàn)代企業(yè)財務管理是一項綜合性的管理工作。企業(yè)管理在實行分工分權的過程中形成了一系列專業(yè)管理，這些管理有的側重于使用價值的管理，有的側重于價值的管理。社會經濟的發(fā)展要求財務管理主要運用價值形式對經營活動進行管理。通過價值形式把企業(yè)的一切物質條件和經營活動過程以及經營結果都合理地規(guī)劃和控制，達到企業(yè)效益的不斷提高，財富不斷增加的目的。其次，財務管理與企業(yè)各個方面具有廣泛的聯(lián)系，在企業(yè)經營活動中財務管理的觸角常常伸向企業(yè)經營的各個角落。每一個部門都會通過資金的使用與財務部門發(fā)生聯(lián)系，每一個部門也都要在合理使用資金，節(jié)約資金支出方面受財務管理控制約束，以確保企業(yè)經濟效益的提高。最后，財務管理能迅速反映企業(yè)生產經營狀況。企業(yè)的一切生產經營活動，最終都要反映到財務成果上來，通過核算、分析、對比可以檢查企業(yè)生產經營活動執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)存在問題，找出解決問題的辦法。

3.以財務管理為中心是現(xiàn)代企業(yè)管理中資本經營的要求。眾所周知，財務管理具有價值管理和綜合管理的特征。財務管理是以資金運動為特定對象的一種管理活動，而資金運動是生產經營活動的價值形態(tài)。因此，財務管理實際上是以資金管理為中心，抓住企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件，利用價值形式，采用統(tǒng)一尺度，對企業(yè)生產經營各個方面和整個過程實施管理。它涉及到企業(yè)生產經營過程中使用價值體現(xiàn)的方方面面具有綜合管理的特征。而其他管理都是以某一方面，大部分采用實物計量的方法，對企業(yè)生產經營活動的另一方面組織實施協(xié)調和控制工作，所產生的管理效果只能對企業(yè)生產經營活動起局部作用，不可能對整個企業(yè)營運實施管理。因此，財務管理的價值管理和綜合管理是其他任何管理都無法比擬的。

以財務管理為中心強調的是財務管理的中心地位，而決不是要忽視和否定其它的管理工作，只是由于社會給經濟發(fā)展的要求及財務管理本身的特點——它以價值管理的觀念指導各項管理工作深入開展，并且對各項管

理工作的過程和最終結果進行全面綜合的反映，這才決定了它在各項管理工作中的中心地位。

三、企業(yè)財務管理的目標

企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。因此，制定一個適合企業(yè)實際情況的財務管理目標是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論和實踐，最具有代表性的財務管理目標主要有：利潤最大化、股東財富最大化、利益相關者價值最大化和企業(yè)價值最大化等。在有關企業(yè)財務管理目標的種種界定中．企業(yè)值最大化應該是目前最受推崇的一種說法。下面就利潤最大化的缺點與企業(yè)價值最大化的優(yōu)點展開分析。

1.利潤最大化的不足

傳統(tǒng)理論認為，利潤最大化目標的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，利潤最大化是一個絕對指標，沒有考慮企業(yè)的投入和產出之間的關系。例如，同樣獲得1萬元的利潤，一個企業(yè)投入資本10萬元，另一個企業(yè)投入20萬元，若不考慮投入的資本額，單從利潤的絕對數(shù)額來看，很難作出正確的判斷與比較。

第二，利潤最大化沒有考慮利潤發(fā)生的時間，沒有考慮資金的時間價值。例如，今年獲利1萬元和明年獲利1萬元，若不考慮貨幣的時間價值，也很難準確地判斷哪一個更符合企業(yè)的目標。

第三，利潤最大化沒能有效考慮風險問題，這可能使財務人員不顧風險的大小去追求最大利潤。例如，同樣投入10萬元，本年獲利都是1萬元，但其中一個企業(yè)獲利已全部轉化為現(xiàn)金，另一個企業(yè)則全部表現(xiàn)為應收賬款，若不考慮風險大小，同樣不能準確地判斷哪一個更符合企業(yè)目標。

第四，利潤最大化往往會使企業(yè)財務決策行為具有短期行為的傾向，只顧片面追求利潤的增加，而不考慮企業(yè)長遠的發(fā)展。

2.企業(yè)價值最大化的優(yōu)點

企業(yè)價值最大化是一個抽象的目標，在資本市場有效性的假定下，它可以表達為股票價格最大化或企業(yè)市場價值最大化。一般認為，以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務管理目標有如下優(yōu)點：

首先，價值最大化目標考慮了取得現(xiàn)金性收益的時間因素，并用貨幣時間價值的原理進行科學的計量，反映了企業(yè)潛在或預期的獲利能力，從而考慮了資金的時間價值和風險問題，有利于統(tǒng)籌安排長短規(guī)劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制訂股利政策等等。

其次，價值最大化目標能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不僅過去和目前的利潤會影響企業(yè)的價值，而且預期未來現(xiàn)金性利潤的多少

對企業(yè)價值的影響更大。

再次，價值最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的聯(lián)系，能有效地克服企業(yè)財務管理人員不顧風險的大小，只片面追求利潤的錯誤傾向。

綜上所述，財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、環(huán)節(jié)之中。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。財務管理是以資本收益最大為目標，對企業(yè)資本進行優(yōu)化配置和有效利用的一種動作活動。

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