第一篇：呼叫中心排班管理的改進(jìn)

呼叫中心排班管理的改進(jìn)

一、排班管理中的矛盾

首先，服務(wù)水平與員工舒適度在某些方面存在著一定的矛盾關(guān)系。從呼叫中心對(duì)服務(wù)水平的要求而言，要求給客服代表安排的班次能夠盡可能地?cái)M合話務(wù)規(guī)律，所有客服代表一視同仁參與輪班。同時(shí)為了擬合話務(wù)，上下班的時(shí)間點(diǎn)比較靈活，這樣安排在人性化方面就會(huì)有所欠缺，而客服代表希望盡可能安排舒適的班次，能夠個(gè)性化的安排，以及上下班的時(shí)間固定，使上班具備明顯的規(guī)律性。

其次，管理便利性與資源利用率之間也存在著一定的矛盾。從管理便利性方面出發(fā)，為了便于呼叫中心一線管理，往往要求以班組為單位進(jìn)行排班，每天上班時(shí)間與下班時(shí)間能夠相對(duì)集中，同時(shí)要求每個(gè)客服代表工作的座席能夠固定下來(lái)；從資源利用率方面出發(fā)，則要求排班的單位越小越好，最好是細(xì)化到以個(gè)人為單位進(jìn)行排班，每天的工作時(shí)間不確定，根據(jù)話務(wù)變化靈活安排，以及座席資源能夠充分復(fù)用。

第三，效率與公平之間存在一些分歧。如果從效率而言，為了滿足話務(wù)的需要，每個(gè)客服代表每個(gè)月上的各種班次的數(shù)量、總的工時(shí)以及休假的天數(shù)將會(huì)有較大的差異，公平性有所欠缺；呼叫中心的排班師經(jīng)常會(huì)說(shuō)到這樣一句很有概括性的話：“不患寡而患不均”，從中可以看出客服代表對(duì)公平安排的渴望，他們往往要求每個(gè)月每個(gè)座席代表所上的各種班次的數(shù)量、總工時(shí)以及休息天數(shù)能夠一致與平等

二、排班矛盾的應(yīng)對(duì)策略

呼叫中心排班管理的本質(zhì)是一種博弈，包括服務(wù)水平與員工舒適度之間的博弈，管理便利性與資源利用率之間的博弈，以及效率與公平之間的博弈，而實(shí)施排班的目標(biāo)在于找到博弈的高效平衡點(diǎn)，使之達(dá)到在準(zhǔn)確的時(shí)間將準(zhǔn)確技能的人安排到準(zhǔn)確的座席上，上準(zhǔn)確的班次，同時(shí)保證：（1）不增加人，提升接通率服務(wù)水平與客戶滿意度，形成良好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；（2）在良好的服務(wù)水平基礎(chǔ)上充分考慮員工的工作舒適，提升內(nèi)部滿意度，構(gòu)建和諧的工作氛圍；（3）要便于中心統(tǒng)籌管理和一線現(xiàn)場(chǎng)管理。

呼叫中心排班管理可視為一個(gè)統(tǒng)籌規(guī)劃的工作。由于外部環(huán)境是在不斷發(fā)生變化的，例如公司推出某項(xiàng)優(yōu)惠業(yè)務(wù)、群發(fā)短信等，一般呼叫量都會(huì)上升；客服代表的需求也是在不斷發(fā)生變化的，例如某客服代表參加業(yè)務(wù)考試、借調(diào)等，當(dāng)天不能正常上班。因此在實(shí)施排班管理過(guò)程中需要排班師依據(jù)一定的經(jīng)驗(yàn)及實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

在排班過(guò)程中遇到的影響因素，比如法定的工時(shí)，在排班中必須給予充分考慮，否則排班的結(jié)果將可能無(wú)法應(yīng)用。所以排班要在一定的約束條件下來(lái)制定相關(guān)的排班策略；在排班過(guò)程中或結(jié)束后都需要排班師依據(jù)一定的經(jīng)驗(yàn)及實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，不斷地優(yōu)化。在具體實(shí)施排班管理過(guò)程中必須綜合考慮多方面的影響因素，包括員工舒適度因素、輪換因素、法定因素、管理因素、個(gè)性化因素等。

第一，員工舒適度因素。員工舒適度因素包括班次個(gè)數(shù)與長(zhǎng)度、連續(xù)上班天數(shù)、吃飯時(shí)間及吃飯占用時(shí)間、連續(xù)休息天數(shù)、月休息天數(shù)等。筆者所在的呼叫中心以表1的影響因素建立排班策略，以保證員工在輪班上能夠達(dá)到一定的舒適度。

第二，輪換規(guī)則因素。為確保輪換公平與生活作息規(guī)律，班次安排具備一定的規(guī)律性，同時(shí)又能很好地?cái)M合話務(wù)，例如筆者所在的呼叫中心將部分輪換規(guī)則設(shè)置為“早→早→早→休→晚→晚→晚→休→休”，在兩個(gè)休息之間的班次盡可能排同一種班次或兩種班次，而當(dāng)有兩種班次時(shí)，則盡可能排兩個(gè)時(shí)間相近的班次。這是為了保證員工的上班作息有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的規(guī)律感受，對(duì)于員工班表比較易記，且又提高了員工舒適度。如表2所示，筆者所在的呼叫中心排班基本上能保證員工在兩個(gè)休息間的班次穩(wěn)定，轉(zhuǎn)班的次數(shù)較少，利于員工作息規(guī)律，一直以來(lái)排班滿意度也較高。

第三，法定因素，《勞動(dòng)法》因素主要是對(duì)月上班工時(shí)的約束，例如目前每月“法定”的上班工時(shí)為166.64小時(shí)，每月排班工時(shí)要求一定要在這個(gè)工時(shí)左右，而有超過(guò)部分需要給員工報(bào)加班。

第四，公平性因素。公平性因素包括休息天數(shù)均衡、晚班均衡、班次均衡、工時(shí)均衡等。筆者所在的呼叫中心以表3的公平性因素作為排班策略。其中在節(jié)假日休息或上班的因素上，我中心不執(zhí)行均衡的原則，是以員工班組需求來(lái)優(yōu)先安排，是由于員工在需求上剛好有部分要求休息及部分要求上班的，節(jié)假日上班的可以拿到三倍工資而受到部分員工的喜歡而要求安排上班。

第五，管理因素。管理因素主要包括A、B角配對(duì)原則與座席位置安排兩個(gè)方面，主要是為了便于一線的管理而設(shè)置，筆者所在的呼叫中心以表4的管理因素設(shè)置排班策略。

第六，個(gè)性化因素。個(gè)性化因素主要包括生日休假、特殊員工班次、獎(jiǎng)勵(lì)性自主排班等，主要是為了根據(jù)員工的特殊喜好或需求，個(gè)性化地進(jìn)行排班，以提升員工的工作感受與滿意度，筆者所在的呼叫中心以表5的個(gè)性化因素設(shè)置排班策略。

筆者所在的呼叫中心經(jīng)歷了排班管理的三種模式：

階段一：2011年處于基礎(chǔ)發(fā)展階段，在排班管理上，由于中心的團(tuán)隊(duì)比較新，地理位置處于市郊，排班上主要以班組形式安排。為了實(shí)現(xiàn)班組穩(wěn)定及人員輔導(dǎo)提升，通常同班組同上同下，排班擬合度相對(duì)較差。

階段二：2012年為了實(shí)現(xiàn)排班吻合度的提升，由班組同上同下排班模式過(guò)渡到分拆班組排班模式，即根據(jù)當(dāng)天時(shí)段需求，某班組將拆分多小組排班，同一班組同一天將上不同班次。提高了話務(wù)擬合度，從92%提升至95%，如圖2所示。

階段三：2013年為了提升排班吻合度與人員上班舒適度，在拆分排班基礎(chǔ)上，為方便員工記憶班表并提升員工舒適度，在擬合話務(wù)保持基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)兩個(gè)休息間的班次一致，減少了班次的轉(zhuǎn)換，平均班次轉(zhuǎn)換次數(shù)由原來(lái)每月的13次減少到5次，如圖3所示。

從表6的時(shí)段預(yù)計(jì)排表中可以看到，為實(shí)現(xiàn)排班擬合度的提升，原來(lái)排了A3班次的5人分拆到A5班次以匹配話務(wù)需求，總體上不改變班組而提升了排班的靈活性。

筆者所在的呼叫中心2014年以來(lái)也嘗試了“呼入冗余”聯(lián)動(dòng)外呼的模式，以提升人力資源利用，如圖4所示。同時(shí)培養(yǎng)員工具備呼入及外呼的技能復(fù)用，鼓勵(lì)員工向多技能人才發(fā)展，根據(jù)呼入及外呼的業(yè)務(wù)繁忙程度全面優(yōu)化排班模式，提升整理資源的有效合理利用。

空閑時(shí)段，調(diào)配呼入人員參與外呼，加快外呼的開(kāi)展，而呼入繁忙時(shí)調(diào)配外呼人員參與呼入以保障呼入目標(biāo)的達(dá)成。對(duì)員工來(lái)講，具備更多技能、提升自身發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力；運(yùn)營(yíng)的服務(wù)水平有新的保障手段、可以承接更多業(yè)務(wù)；對(duì)于公司，提升了人力的有效利用，節(jié)約人力成本。

三、指標(biāo)回顧及排班改進(jìn)

排班管理還需要時(shí)刻改進(jìn)，對(duì)每次排班要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的回顧，這種回顧應(yīng)每天、每周、每月進(jìn)行及時(shí)的回顧，回顧預(yù)測(cè)來(lái)電與實(shí)際來(lái)電的差距、服務(wù)水平等指標(biāo)的達(dá)成、特殊情況的記錄、存在的問(wèn)題及改進(jìn)的方式等。這里要重點(diǎn)提示一下月回顧，月回顧不僅要回顧各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成情況、當(dāng)月排班問(wèn)題的回顧與改進(jìn)措施的制定和實(shí)施，還需要根據(jù)當(dāng)月預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的情況對(duì)后續(xù)各月的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行修訂和完善。只有堅(jiān)持不懈地不斷改進(jìn)，才會(huì)使排班更好地符合業(yè)務(wù)的需求。

排班管理實(shí)質(zhì)上還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題。要想做好排班管理，最重要的前提就是是否了解你身邊的每一位客服代表，也就是說(shuō)客服代表是你的兄弟姐妹，還是任意驅(qū)使的工具？如果你做到了對(duì)每個(gè)員工心中有數(shù)、關(guān)懷備至，才能做好排班管理。概括為一句話，我認(rèn)為排班管理就是“合理分組，小留余量；適度放權(quán)，勤于檢查；預(yù)留提調(diào)，有備無(wú)患”。

第二篇：呼叫中心常見(jiàn)的排班策略[模版]

呼叫中心常見(jiàn)的排班策略

1、層疊班次：這是目前大中型呼叫中心最常見(jiàn)的班次之一。常常是從大夜班結(jié)束，業(yè)務(wù)量逐漸上升時(shí)開(kāi)始，每隔15分鐘、半小時(shí)或者一個(gè)小時(shí)有一個(gè)班次到崗。比如，8:00一個(gè)班組上崗，8:30另一個(gè)班組上崗，9:00又來(lái)一個(gè)班組，這樣當(dāng)10點(diǎn)、11點(diǎn)業(yè)務(wù)量達(dá)到最高峰時(shí)，也是上午所有班次的人員全部在崗之時(shí)，與業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)趨勢(shì)進(jìn)行很好地匹配。

2、分散班次：這種班次把正常的8小時(shí)班次拆成兩段或多段，比如早上4個(gè)小時(shí)，晚上4個(gè)小時(shí)；對(duì)于非全職員工來(lái)說(shuō)，還可以是上午2個(gè)小時(shí)，傍晚2個(gè)小時(shí)等方式的安排，主要用于應(yīng)對(duì)高峰時(shí)段或機(jī)動(dòng)時(shí)段。比如，如果呼叫中心雇傭了在校大學(xué)生，根據(jù)課程安排情況，他們就可以上午來(lái)上2個(gè)小時(shí)的班，晚上再來(lái)上2個(gè)或4個(gè)小時(shí)的班。但這種班次受到太多交通、安全、休息、員工接受方面的客觀限制，并不是很普遍。但如果一切條件具備的話，會(huì)極大地提升呼叫中心的班次擬合程度。

3、長(zhǎng)短班次：有一些員工可能會(huì)喜歡每天工作10個(gè)小時(shí)，這樣他們一周只需要上4天班就夠了，剩下的整塊時(shí)間可以自如地安排自己的學(xué)習(xí)或生活計(jì)劃；而還有一些員工由于家庭或其它特殊情況的限制，可能每天工作不了8個(gè)小時(shí)，他們可能更喜歡每天6個(gè)小時(shí)的班次；還有的人一周中某些天可以上10個(gè)小時(shí)甚至以上的班次，而有些天則只能上2個(gè)小時(shí)或4個(gè)小時(shí)。如果你的呼叫中心規(guī)模足夠大的話，長(zhǎng)短班次的搭配也會(huì)極大地促進(jìn)你的排班擬合度，并同時(shí)照顧了員工的喜好或?qū)嶋H需求。

4、臨時(shí)工或家庭坐席：臨時(shí)工可以是大學(xué)生、社會(huì)人員、殘障人士、甚至是監(jiān)獄服刑人員，他們既可以到呼叫中心上班，也可以選擇家庭坐席或遠(yuǎn)程坐席的方式，如果你的呼叫中心通信條件具備的話。但這項(xiàng)在歐美正在逐漸流行的用工策略在國(guó)內(nèi)好像很少有呼叫中心嘗試。與業(yè)內(nèi)人士談起來(lái)原因各異，有的擔(dān)心信息安全問(wèn)題，有的是技術(shù)條件不具備，有的擔(dān)心服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，有的對(duì)員工在非監(jiān)控狀態(tài)下工作狀態(tài)的不信任，還有的僅僅是不敢邁出第一步，不想做第一批吃螃蟹的人。

5、提供自愿加班選擇：對(duì)于有明顯的、規(guī)律性的業(yè)務(wù)量季節(jié)波動(dòng)的呼叫中心，當(dāng)業(yè)務(wù)量高峰季到來(lái)時(shí)，可以提供自愿加班的選項(xiàng)，以緩解高峰期的業(yè)務(wù)量壓力。

6、動(dòng)用內(nèi)部資源：嚴(yán)格來(lái)講，這已經(jīng)不是一項(xiàng)純粹的排班策略，而是兼具現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控的目的。當(dāng)業(yè)務(wù)量的波動(dòng)超出預(yù)期的時(shí)候，班組長(zhǎng)、主管、后臺(tái)、呼叫中心管理者、甚至其他部門(mén)的同事，都可以成為應(yīng)急的資源，上線接聽(tīng)電話。當(dāng)然，如果平時(shí)有一些統(tǒng)一的培訓(xùn)，服務(wù)處理的效果會(huì)更好。

7、建立緩沖池：所謂緩沖池，就是指呼叫中心有一部分員工兼具呼入呼出能力，既可以做呼入服務(wù)，也可以做呼出營(yíng)銷或調(diào)研。由于呼出業(yè)務(wù)量相對(duì)可控，就可以在呼入業(yè)務(wù)量出現(xiàn)高峰時(shí)，把一部分員工切換到呼入狀態(tài)；當(dāng)業(yè)務(wù)量退去，恢復(fù)平靜的時(shí)候，這部分員工又可以切換到呼出工作。

8、還有一些呼叫中心設(shè)立了“機(jī)動(dòng)組"，隨時(shí)待命。

9、還有的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)不同技能組的繁忙情況進(jìn)行靈活地組別切換，前提是坐席擁有多項(xiàng)技能。

當(dāng)所有的資源都動(dòng)用完了之后，如果還不能應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量的壓力，呼叫中心還可以選擇來(lái)電量溢出到其它地點(diǎn)的呼叫中心（如果你有多點(diǎn)呼叫中心，且其它中心業(yè)務(wù)量不是十分飽和），播放IVR通告建議客戶換一個(gè)時(shí)間打來(lái)或者告訴客戶其它的服務(wù)渠道或手段，或者是根據(jù)事先設(shè)定的服務(wù)策略，重點(diǎn)確保高價(jià)值客戶的來(lái)電的接聽(tīng)和處理。

第三篇：6招提升呼叫中心排班滿意度

6招提升呼叫中心排班滿意度

前言

根據(jù)Purdue University對(duì)呼叫中心的評(píng)估報(bào)告，呼叫中心全職員工年流失率為26%，其中流失員工中對(duì)排班不滿占比約為25%。高流失率與呼叫中心排班存在較大關(guān)聯(lián)，如何提升呼叫中心排班滿意度是保證呼叫中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，亦是本文研究的重點(diǎn)所在。

呼叫中心員工為何對(duì)排班如此不滿？主因與呼叫中心特性相關(guān)，7×24小時(shí)的服務(wù)模式對(duì)班次要求極高。就像作息時(shí)間不穩(wěn)定會(huì)影響生活和出行，同樣，呼叫中心內(nèi)部排班管理的不健全也是影響排班滿意度的關(guān)鍵。

以筆者對(duì)排班管理工作的經(jīng)驗(yàn)和試點(diǎn)成效言之，提升呼叫中心員工排班滿意度應(yīng)做好以下六招：

月度預(yù)測(cè)模型：預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)取上年同期和近三個(gè)月的話務(wù)數(shù)據(jù)，采用移動(dòng)加權(quán)平均法。

n月的值=去年同月*a1+（n-3）月的值*a2+（n-2）月的值*a3+（n-1）月的值*a4

注：通過(guò)歷史數(shù)據(jù)模擬測(cè)算，其中a 1 = 0.0 5 5，a 2 = 0.1 8 5，a3=0.315，a4=0.445；在移動(dòng)加權(quán)平均法的基礎(chǔ)上剔除歷史數(shù)據(jù)異常日期，再根據(jù)近期話務(wù)變化趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)調(diào)整，修正周期為一周左右。

夜班和兩頭班不利于人員出行、班次跨度大，且與正常作息存在較大差異，員工對(duì)此類班次滿意度最低。如何解決排班中的關(guān)鍵矛盾？筆者通過(guò)學(xué)習(xí)以及排班試點(diǎn)，認(rèn)為有3種模式值得探索。

1、設(shè)立專職兩頭班：通過(guò)專項(xiàng)津貼模式鼓勵(lì)員工參與專職兩頭班，只要津貼設(shè)置合理，員工參與積極性將得到延續(xù)。以筆者所在呼叫中心為例，2011～2012年試點(diǎn)專職兩頭班，專職班次規(guī)模占總排班人數(shù)的7%左右，非專職員工兩頭班個(gè)數(shù)下降50%，時(shí)段接通率提升超過(guò)1PP，專職班次設(shè)置提升整體員工滿意度并保證了運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定；

2、專職班次包干：呼叫中心一般以班組為單元排班，班組根據(jù)員工需求特性開(kāi)展專職班次包干。以筆者所在呼叫中心為例，試點(diǎn)班組承包中晚班，非承包班組上中晚班個(gè)數(shù)下降60%；另外部分呼叫中心根據(jù)員工住宿區(qū)域、路程遠(yuǎn)近組建班組，也為班組班次包干提供了有利條件；

3、SOHO服務(wù)模式：對(duì)于呼叫中心最為不滿的夜班問(wèn)題，SOHO服務(wù)模式將會(huì)是一個(gè)全新解決方案。2011年，筆者所在呼叫中心開(kāi)展駐家辦公試點(diǎn)，系統(tǒng)采用vmware view模式，實(shí)踐證明該模式對(duì)網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)依賴程度低、員工體驗(yàn)好，可作為規(guī)模化運(yùn)作。

此外，試點(diǎn)人員技能全面且系統(tǒng)支撐到位，與非駐家人員服務(wù)質(zhì)量和工作效率差異不明顯；同時(shí)駐家模式解決員工交通和休息問(wèn)題，排班滿意度達(dá)到100%。

1、重大假日排班關(guān)懷：以春節(jié)假期為例，經(jīng)過(guò)2年的運(yùn)營(yíng)試點(diǎn)后，針對(duì)員工個(gè)體和班組均取得了良好的成效；

2、特殊人群排班優(yōu)待：呼叫中心女性占比在70%以上，懷孕和哺乳人員占比大約在5%，設(shè)立準(zhǔn)媽媽和媽媽班作為優(yōu)待將大大提升員工滿意度；而對(duì)于部分績(jī)效或表現(xiàn)優(yōu)異員工可嘗試排班獎(jiǎng)勵(lì)，符合條件員工自由選擇班次、休息日期等，在規(guī)則允許下增加班表的靈活性；

3、話務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)：與現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)保障掛鉤，建立話務(wù)應(yīng)急支援積分制度，員工根據(jù)貢獻(xiàn)積分檔次兌換排班獎(jiǎng)勵(lì)，包括班次調(diào)整、休息對(duì)調(diào)、指定休息等，全年話務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)人員覆蓋率超過(guò)70%，員工班表靈活性得到大大提升；

4、優(yōu)化基礎(chǔ)管理制度：在遵守勞動(dòng)法基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)按半天休放年假模式，補(bǔ)充員工班次不靈活的弊端，員工對(duì)年假休放調(diào)整滿意度達(dá)到100%；同時(shí)對(duì)員工上班中出現(xiàn)的特殊情況建立班組退工時(shí)綠色通道，員工可提前下班或延遲上班，進(jìn)一步提升了班表靈活性，受益覆蓋員工占比達(dá)到30%。

五、重溝通：排班的好壞是運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定的關(guān)鍵因素，也是員工關(guān)注的重點(diǎn)，而排班員和一線員工所處位置不同、看問(wèn)題角度不同，存在對(duì)排班理解偏差、傳達(dá)信息不及時(shí)、不對(duì)稱，建立多維度排班溝通體系將是加強(qiáng)信息互通的關(guān)鍵。

1、正向引導(dǎo)：建立員工入職呼叫中心前和后的引導(dǎo)模式，實(shí)現(xiàn)員工排班期望值管理，做好排班不滿的原因分析和疏導(dǎo)，盡可能消除員工不滿；

2、無(wú)縫溝通：以時(shí)間維度建立不同層級(jí)的排班溝通機(jī)制，及時(shí)獲取班組、員工排班需求，并將排班方向、困難和計(jì)劃做信息互通，加強(qiáng)對(duì)排班的了解和預(yù)判；

3、積極交流：重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)實(shí)時(shí)交流和排班技術(shù)交流，積極收集員工排班意見(jiàn)并做及時(shí)回復(fù)，同時(shí)深入開(kāi)展排班技術(shù)交互體驗(yàn)，讓員工進(jìn)一步了解排班的關(guān)鍵和困難。

六、強(qiáng)支撐：

1、優(yōu)系統(tǒng)：目前大部分呼叫中心依然采用手工排班，排班系統(tǒng)自動(dòng)化支撐相對(duì)薄弱，例如班表公布、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、座席安排、調(diào)班等均需手工操作，造成信息獲取的延后，配套工作量大且效率低，即使部分呼叫中心采用系統(tǒng)排班，同樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全自動(dòng)化支撐。筆者所在呼叫中心通過(guò)對(duì)排班系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)的研究，搭建起排班管理輔助平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)支撐100%自動(dòng)化，員工在5分鐘以內(nèi)可獲取班表變更以及相關(guān)信息；

2、重評(píng)估：注重排班閉環(huán)管理，建立排班成效評(píng)估體系，從時(shí)段話務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、排班吻合度、排班滿意度、不合格時(shí)段占比、員工負(fù)荷等5個(gè)維度開(kāi)展評(píng)估。

結(jié)束寄語(yǔ)

筆者所在呼叫中心通過(guò)開(kāi)展上述六招工作，2013年的員工排班滿意度達(dá)到91%，對(duì)比2012年提升2個(gè)百分點(diǎn)，措施取得良好的效果，后續(xù)將持續(xù)圍繞該體系做優(yōu)化升級(jí)。雖然筆者所談及的排班管理面向通信客服行業(yè)，但對(duì)于普通客服行業(yè)而言同樣具備參考價(jià)值。客戶服務(wù)中受行業(yè)特征和客戶行為影響，客戶需求必然存在規(guī)律性，話務(wù)預(yù)測(cè)模型的搭建思路可作為優(yōu)化引子，同時(shí)員工排班優(yōu)化、關(guān)懷和溝通體系是保障運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定和提升排班滿意度的關(guān)鍵，也具備行業(yè)內(nèi)復(fù)制和推廣的價(jià)值。

對(duì)于未來(lái)客服行業(yè)的排班，筆者認(rèn)為在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全面發(fā)展背景下，客服應(yīng)放棄單純依靠人工資源堆積的排班模式。

1、簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)借助微博、微信等APP平臺(tái)實(shí)行交互，同時(shí)增強(qiáng)自助服務(wù)渠道運(yùn)營(yíng)能力，打造多媒體客服，提升短廳、WAP和網(wǎng)站的穩(wěn)定性和便捷性；

2、人工服務(wù)以解決熱點(diǎn)和難點(diǎn)業(yè)務(wù)、投訴、營(yíng)銷和客戶維系為主，向呼入呼出價(jià)值轉(zhuǎn)型；

3、客服排班以正常班次為主體，配套SOHO模式補(bǔ)充夜間服務(wù)資源。

如能做到以上六招，相信未來(lái)企業(yè)客服中心的價(jià)值將得到更大化的體現(xiàn)，客服員工對(duì)排班滿意度也將大大提升。

第四篇：呼叫中心排班系統(tǒng)原理與應(yīng)用

排班系統(tǒng)的需求源自于運(yùn)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大和便于座席代表管理的公平與公開(kāi)，目的在于提升運(yùn)營(yíng)效能，提高客戶服務(wù)滿意度和提高座席代表工作滿意度。在呼叫中心規(guī)模未達(dá)到50人之前，一定具備簡(jiǎn)單的班表，工作表單由人工排定，如果有換班或是優(yōu)先選擇的狀況，都是經(jīng)過(guò)班長(zhǎng)和座席代表溝通協(xié)調(diào)之后，手工調(diào)整班表。至于是否公平，是否符合工作量或服務(wù)水平，答案僅僅存在于負(fù)責(zé)排班表的班長(zhǎng)或是專責(zé)人員的腦海中，這在人員和績(jī)效管理上容易出現(xiàn)問(wèn)題。

排班系統(tǒng)并不是魔術(shù)盒，它不會(huì)自動(dòng)告訴你該怎么設(shè)定不同時(shí)段的班別，每個(gè)班別又該有多少人，它只是一個(gè)工具，因?yàn)楹艚兄行亩际菑男∫?guī)模開(kāi)始慢慢增長(zhǎng)，經(jīng)理人對(duì)于如何管理座席代表以及能夠監(jiān)控服務(wù)水平有其一定的經(jīng)驗(yàn)累積，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到50人以上的時(shí)候，已經(jīng)不是做什么（WHAT）的問(wèn)題，而是如何快速做好（HOW FAST）的問(wèn)題。排班系統(tǒng)一般具有幾個(gè)功能：

1.預(yù)測(cè)呼叫量和人員總數(shù)

2.設(shè)定運(yùn)營(yíng)管理規(guī)則 3.班表排定以及發(fā)布

4.實(shí)時(shí)監(jiān)控人員與服務(wù)水平5.人員及報(bào)表管理

透過(guò)以上先進(jìn)的技術(shù)能夠協(xié)助經(jīng)理人快速而且極佳的將50人以上規(guī)模呼叫中心的排班工作做到位。下面將逐一說(shuō)明：

1、第一項(xiàng)工作其實(shí)屬于統(tǒng)計(jì)學(xué)范疇。預(yù)估未來(lái)最佳的方式就是了解過(guò)去，過(guò)去的呼叫量和平均通話時(shí)長(zhǎng)數(shù)據(jù)越多、越細(xì)，未來(lái)的預(yù)估就越準(zhǔn)確。最低要求必須有細(xì)分到每個(gè)小時(shí)的歷史呼叫量和平均處理時(shí)長(zhǎng)數(shù)據(jù)（注意，并非“通話”時(shí)長(zhǎng)，否則會(huì)低估人力需求）。如果有根據(jù)不同被叫號(hào)的不同分組，最好能夠分開(kāi)。更好的系統(tǒng)能夠預(yù)測(cè)到每一刻鐘（15分鐘）的呼叫量。如果歷史數(shù)據(jù)存在不穩(wěn)定性，出現(xiàn)間歇性的峰谷值，則可能在預(yù)估未來(lái)的時(shí)候會(huì)造成不準(zhǔn)確，尤其是如果近期存在市場(chǎng)活動(dòng)，經(jīng)理人應(yīng)該要隨時(shí)調(diào)整，也就是前面所說(shuō)的排班系統(tǒng)是工具的道理。對(duì)于需求的人員總量，也可以做一個(gè)初步預(yù)估，相對(duì)于現(xiàn)有人員數(shù)量可做比較，看是否相差太多。傳統(tǒng)上排隊(duì)理論（Queuing Theory）被應(yīng)用在服務(wù)線是適當(dāng)?shù)?，而使用所謂的“二郎”（Erlang C）或是其他的方法（CCS）沒(méi)有太大差別，但是比較完善的設(shè)計(jì)還會(huì)包括多媒體接入的郵件處理量以及技能分組的人力配置，畢竟將近一百年前的“二郎”無(wú)法預(yù)知百年后呼叫中心可以同時(shí)處理多渠道以及配置多技能座席代表。分析歷史數(shù)據(jù)可以運(yùn)用高級(jí)統(tǒng)計(jì)方法，譬如探索式數(shù)據(jù)分析法（Exploratory Data Analysis），可以建模區(qū)分長(zhǎng)期趨勢(shì)（Trend），季節(jié)性（Seasonality）以及隨機(jī)變數(shù)（Random Variable），但是其限制條件為企業(yè)的成長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)從過(guò)去到未來(lái)要遵循一定的模式，否則建模就失去意義。還是回到那句老話，工具是要經(jīng)理人善用的，不是萬(wàn)靈丹。

2、接下來(lái)，系統(tǒng)要從管理者得知這個(gè)企業(yè)的呼叫中心要如何運(yùn)營(yíng)管理。每個(gè)企業(yè)的文化和具體情況都不一樣，所以要將這些參數(shù)建立在系統(tǒng)當(dāng)中，才能對(duì)癥下藥。譬如班表的天數(shù)是以月為單位還是以周為單位；是否24小時(shí)運(yùn)營(yíng)；每個(gè)班次的時(shí)段是8小時(shí)還是9小時(shí)；吃飯時(shí)間多長(zhǎng)，大約在那個(gè)時(shí)段；茶歇時(shí)間是否算是上班時(shí)間，要多長(zhǎng)，要分幾段；開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)是否視為上班，以及每人每月最高小時(shí)數(shù)。還可以自定義其他活動(dòng)類型，有幾種不同的班別（隔一小時(shí)還是每15分鐘），人員每周工時(shí)多少小時(shí)，連續(xù)上多少天的班要休息一天，休息日與周休日是否要重疊，怎么重疊，每個(gè)月要休息幾天，是否自動(dòng)計(jì)算應(yīng)休的年休日，哪些人員只能上白天正常班（譬如說(shuō)孕婦），哪些人員優(yōu)先上大夜班（譬如說(shuō)男性，家住近的），同組座席代表是否要賦予同一種的班別。多點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的中心，可以設(shè)定權(quán)限給當(dāng)?shù)氐膶Ｂ毴藛T看到當(dāng)?shù)氐淖飨⑷藛T，但是設(shè)定權(quán)限給總部的經(jīng)理人看到所有點(diǎn)的班次和人員。是否要讓某些特定班別多幾分種的溢出（譬如早上9點(diǎn)到下午6點(diǎn)，實(shí)際下線時(shí)間為6點(diǎn)8分，配合客戶來(lái)電抓緊于剛剛下班的幾分鐘）。好的設(shè)計(jì)還會(huì)考慮是否呼入、呼出混合，如果在CTI中間件里面已經(jīng)定義了座席代表的技能，可以通過(guò)接口直接匯入，這樣，相關(guān)技能組的話務(wù)量就會(huì)直接計(jì)算落在這些人員的身上，以符合服務(wù)水平。更重要的是服務(wù)水平的設(shè)定，人員和班別的配置將會(huì)依附于設(shè)定的服務(wù)水平而產(chǎn)生，直接將運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和生產(chǎn)環(huán)境掛鉤，而不必依賴人為判斷。

3、經(jīng)過(guò)問(wèn)題的描述和解決問(wèn)題的論述之后，能夠?qū)⑴虐鄦?wèn)題解決八成以上，最后還要經(jīng)過(guò)班長(zhǎng)或是專責(zé)人員反復(fù)的試排，直到得出一個(gè)最佳的組合，也就是利用最少的人力達(dá)到最大的服務(wù)水平，同時(shí)滿足最多人員的班別需求。運(yùn)用線性規(guī)劃模型滿足所輸入的班次人數(shù)和預(yù)估的最低需求人數(shù)，解聯(lián)立方程式S1a+S2a≧D1a

S1b+S2b≧D1b

S1a+S2a+S3a≧D2a

S2b+S3b+S4b≧D3b

┊

變數(shù)S1a=8:00-17:00VIP技能組的班次人數(shù)

S2a=9:00-18:00VIP技能組的班次人數(shù)

S1b=8:00-17:00WAP技能組的班次人數(shù)

S2b=9:00-18:00WAP技能組的班次人數(shù)

S3a=10:00-19:00VIP技能組的班次人數(shù)

┊

已知D1a=8:00-9:00預(yù)估VIP技能組最低需求人數(shù)

D1b=9:00-10:00預(yù)估WAP技能組最低需求人數(shù)

D2a=10:00-11:00預(yù)估VIP技能組最低需求人數(shù)

┊

即可獲得每個(gè)技能組的班次最低限度需要安排多少人，這是單純從數(shù)量上去解決，然后加入座席代表的各種上班需求和輪休要求，就得到供需平衡的一套班表。透過(guò)可視化圖表和拖拉式移動(dòng)人員，將話務(wù)量峰值極大化的覆蓋，將話務(wù)量谷值盡可能的覆蓋，這個(gè)功能強(qiáng)調(diào)于可視化的圖形界面將每周、每天、每個(gè)小時(shí)的話務(wù)量和覆蓋率呈現(xiàn)，便利經(jīng)理人快速的調(diào)整，并視覺(jué)化的審閱調(diào)整的結(jié)果。并且定期的將班表透過(guò)企業(yè)網(wǎng)（Intranet）發(fā)布，如果有任何臨時(shí)的調(diào)整，也可以實(shí)時(shí)的更新發(fā)布。個(gè)人也能夠被通知看到屬于自己的班表。透過(guò)分類色彩的可視化呈現(xiàn)各個(gè)班次、輪休、請(qǐng)休、開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)等等。組長(zhǎng)也能夠透過(guò)權(quán)限設(shè)置看到自己小組每個(gè)成員的班表。

4、通過(guò)與排隊(duì)機(jī)和CTI中間件的數(shù)據(jù)連接，能夠?qū)崿F(xiàn)座席代表是否依照班表時(shí)間上線的實(shí)時(shí)監(jiān)控（Adherence），還可以透過(guò)信息通知（Alert）的方式，隨時(shí)告知經(jīng)理人上線狀況，是否需要做臨時(shí)的人力調(diào)整。比較友善的設(shè)計(jì)是利用可視化圖表和顏色標(biāo)出異常狀態(tài)，而且經(jīng)理人可以自定義監(jiān)控的條目以及滿足異常狀態(tài)的參數(shù)值包括延遲幾分鐘上線，幾個(gè)人或是百分之幾延遲上線，以及顯示的標(biāo)示顏色。更好的設(shè)計(jì)能提供設(shè)若（What if）功能，針對(duì)種種不同假設(shè)的前提條件（諸如服務(wù)水平低5%，或是座席代表少2個(gè)人，或是處理時(shí)長(zhǎng)縮短10秒鐘），進(jìn)行虛擬試運(yùn)行（Simulation），改變?nèi)魏我粋€(gè)變數(shù)會(huì)對(duì)于整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生什么樣的影響，可作為回答企業(yè)在面臨高度變化敏感的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，所因應(yīng)可能得到的服務(wù)結(jié)果，更完善的提供經(jīng)理人比較科學(xué)精準(zhǔn)的先期規(guī)劃數(shù)據(jù)。

5、換班及調(diào)班必須視為呼叫中心座席代表的一個(gè)常態(tài)需求，否則肯定會(huì)遇到管理上的問(wèn)題。好的設(shè)計(jì)應(yīng)該具備工作流的觀念和實(shí)現(xiàn)做法。從座席代表提出申請(qǐng)，相關(guān)座席代表的反饋，班長(zhǎng)、組長(zhǎng)或經(jīng)理的審批，到回復(fù)通知申請(qǐng)與相關(guān)座席代表，自動(dòng)更新班表并發(fā)布，必須環(huán)環(huán)相扣并且賦予時(shí)間的門(mén)檻限制實(shí)時(shí)反饋。針對(duì)調(diào)換或是班表需求沖突的情況，為了平衡運(yùn)營(yíng)效率和人性化管理，好的設(shè)計(jì)能夠提供“調(diào)換需求沖突者，按年資排序”，甚且加上自定義的第二順位排序標(biāo)準(zhǔn)，或是自定義排序順位，因?yàn)槠髽I(yè)以績(jī)效掛帥的會(huì)以平衡計(jì)分卡作為第一順位排序。透過(guò)可視化設(shè)計(jì)以及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，可方便及友善地落實(shí)使用，不論對(duì)于更新系統(tǒng)版本或是班表版本，都能達(dá)到經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、快速的商業(yè)目的。

排班的精髓其實(shí)在兩句話，即“好排的班不好上，好上的班不好排“。筆者曾經(jīng)管理過(guò)從12個(gè)人到1200人的呼叫中心，深切了解為何排班需要一個(gè)系統(tǒng)來(lái)操作。而系統(tǒng)就如同其他所有的軟、硬件一樣都只是讓工作更有效率的工具。就像開(kāi)車(chē)一樣，再好的車(chē)也得摸熟了才能發(fā)揮最佳效能，再差的車(chē)也有他自己的習(xí)性，都不是一坐上去就能輕輕松松的隨心所至。功能上面，各廠家產(chǎn)品沒(méi)有太大的差別，但是卻跟周邊連接的排隊(duì)機(jī)和CTI軟件息息相關(guān)，尤其是如果想要達(dá)到上面第四個(gè)功能，得了解必須匹配的軟硬件或接口是否已經(jīng)在整套的解決方當(dāng)中，否則還得要多花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。另外，還要重視廠家能否提供足夠的技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)支持，特別是后者，因?yàn)楫a(chǎn)品在設(shè)計(jì)上大部分是以模塊讓運(yùn)營(yíng)者提供規(guī)則參數(shù)（好排），而班表是否符合大多數(shù)座席代表的需求（好上）則取決于規(guī)則參數(shù)設(shè)置的正確與否。必須要有實(shí)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)，才能讓這車(chē)好上路，又能夠快速的到達(dá)目的地。

排班系統(tǒng)在中國(guó)內(nèi)地的應(yīng)用還在起步初步，因?yàn)槿肆Τ杀鞠騺?lái)不是問(wèn)題，尤其針對(duì)大型服務(wù)供應(yīng)商而言，人員流動(dòng)與招聘并不構(gòu)成立即問(wèn)題，但是隨著WTO對(duì)外資金融業(yè)者的開(kāi)放，將會(huì)引發(fā)下一波的人力流動(dòng)，而呼叫中心向來(lái)是外資的強(qiáng)項(xiàng)，想必會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)金融甚至電信移動(dòng)業(yè)者資深且優(yōu)秀的呼叫中心從業(yè)人員形成一股強(qiáng)大的吸引力量，大型服務(wù)供應(yīng)商必須相對(duì)提供更好的工作環(huán)境和配套的條件，而透過(guò)排班系統(tǒng)直接提供“好排又好上”的班表，對(duì)于企業(yè)以及呼叫中心人員不啻為雙贏的途徑。

排班系統(tǒng)在未來(lái)應(yīng)該會(huì)朝向人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展，也就是將成本因素加入，例如加班規(guī)則和工資規(guī)定，如此即可將原有的工時(shí)、請(qǐng)/休假數(shù)據(jù)連同平衡計(jì)分卡一并計(jì)算，能夠完整的實(shí)現(xiàn)人力資源最佳配置，以最佳的成本達(dá)成企業(yè)對(duì)于客戶的服務(wù)承諾。

第五篇：呼叫中心管理心得

員工管理心得

隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進(jìn)入呼叫中心的職場(chǎng)，關(guān)于這部分人群的管理問(wèn)題越發(fā)顯得突出。我看過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了3個(gè)億。

那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個(gè)管理者應(yīng)該如何來(lái)對(duì)待這些新新人類呢？

我們一提到85和90后，不能總是覺(jué)得他們都是毛病，一無(wú)是處。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談?wù)撨^(guò)他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒(méi)有責(zé)任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識(shí)，個(gè)性突出，情緒激動(dòng)”這是常見(jiàn)的評(píng)價(jià)。可另外一方面，我常說(shuō)到用人都是秉持一個(gè)原則，用人所長(zhǎng)，避人所短。我同時(shí)也要看到85和90后的優(yōu)點(diǎn)。例如“創(chuàng)新性強(qiáng)，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實(shí)際工作中管理他們呢？以下是我個(gè)人的一些管理心得。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境

85和90后的人比較看重工作的場(chǎng)所及相關(guān)環(huán)境設(shè)施，通常第一眼的印象會(huì)讓他們記憶深刻。因此，無(wú)論是工作大環(huán)境，團(tuán)隊(duì)小環(huán)境，甚至相關(guān)的配套設(shè)施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會(huì)比較主觀的評(píng)價(jià)。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。

第二：從“單向要求”到“彼此認(rèn)同”

85和90后的人比較個(gè)性化，不喜歡束縛，而且壓力對(duì)他們來(lái)講，可以輕易說(shuō)不，但卻不愿意主動(dòng)承受。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)受效甚微，其實(shí)物質(zhì)對(duì)喜歡新鮮刺激的85和90后來(lái)說(shuō)并不是非常重要，而被大家認(rèn)可，友善寬松的氛圍對(duì)他們來(lái)說(shuō)尤其重要。所以，對(duì)他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來(lái)轉(zhuǎn)變。先通過(guò)鼓勵(lì)，象老師一樣循循善誘一樣引導(dǎo)他們認(rèn)可組織的工作目標(biāo)，然后大家一切努力，在工作中時(shí)刻幫助他們，并及時(shí)給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認(rèn)可。

第三：創(chuàng)新個(gè)性化的培養(yǎng)方式

85和90后的員工普遍對(duì)能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行?？蓮V泛利用這點(diǎn)好奇心，借助有針對(duì)性的性向測(cè)試工具讓85和90后認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處與劣勢(shì)。然后根據(jù)他們的個(gè)性，結(jié)合能力與意愿程度的強(qiáng)弱，制定個(gè)性化的培養(yǎng)方式。如喜歡刺激，好奇心強(qiáng)的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵(lì)游戲。例如，讓兩個(gè)人同時(shí)撥打一個(gè)電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰(shuí)一天下來(lái)打的電話多；在每日的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)入抽獎(jiǎng)機(jī)制，對(duì)每天達(dá)到規(guī)定指標(biāo)的員工可以抽獎(jiǎng)，達(dá)標(biāo)的次數(shù)越多，抽獎(jiǎng)的次數(shù)就越多，獲獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)就越大等等。這些都是非常好的選擇。

至于在能力培訓(xùn)方式上，我一直提倡“實(shí)訓(xùn)”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務(wù)人員。我覺(jué)得大部分人的知識(shí)或能力都是在和主管或同事一起工作時(shí)候?qū)W到并掌握到的。所以，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，這是一個(gè)基本的培訓(xùn)原則。在學(xué)習(xí)方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學(xué)習(xí)工作和方式，所以引進(jìn)一些網(wǎng)絡(luò)或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)程會(huì)議這些新興的溝通方式也同樣會(huì)引起他們對(duì)于業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和工作的興趣。第四：實(shí)行人性化的人力資源制度

如實(shí)行彈性工時(shí)制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請(qǐng)假時(shí)間賬戶管理，鼓勵(lì)員工獲得個(gè)性發(fā)展空間的休假管理、社團(tuán)活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)與健康指導(dǎo)，引導(dǎo)員工成長(zhǎng)的職業(yè)生涯咨詢、員工協(xié)助計(jì)劃、企業(yè)社會(huì)責(zé)任教育等，這些都將會(huì)是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對(duì)他們的管理將顯得很重要。