管理學(xué)

1：管理：管理是指通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。簡而言之，管理就是管理者所從事的工作。

2：計劃：計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。P180

3：指揮鏈：指從組織高層延伸到基層的一條職權(quán)線，他界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“遇到問題時向誰請示”或者“向誰負(fù)責(zé)”這類問題。P257

4：群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。群體可以是正式的也可以是非正式的。P407

5：官僚行政組織：馬克思·韋伯描述的一種理想的組織形式，稱為官僚行政組織，其特征依據(jù)勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。韋伯認(rèn)識到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎樣進行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。P31

6：概念技能：概念技能是指管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。這種技能對于高層管理者來說尤為重要。P12

7：戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。P200

8：人際技能：人際技能是指包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。這種技能對于各級層的管理者來說都至關(guān)重要。P12

9：方向性計劃：一種具有靈活性的計劃，設(shè)立一般的指導(dǎo)原則，提供焦點，但并不限定管理者在某個具體的目標(biāo)上采取某個具體的行動。

10：動機：動機是一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強度、方向和堅持性。它的三個關(guān)鍵因素是：努力、方向、堅持性。P346

11：控制：是對工作情況進行監(jiān)督、對比并糾正的過程。所有的管理者都應(yīng)承擔(dān)控制的職責(zé)，即便他的部門完全按照計劃行動的。P507

12:學(xué)習(xí)型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。P271

13：組織文化：組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化的定義包括以下三方面含義：首先，文化是一種感知；其次，個人采用相似的術(shù)語來描述組織的文化，這就是文化的共有方面；最后，組織文化是一個描述性術(shù)語，而不是評價。

可以用七個維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓，而其中最被強調(diào)的那個維度通常從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。P57

14：象征論：管理象征論認(rèn)為，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理者雖然可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷來對組織進行控制和影響，但管理者在組織成敗上所起的實際作用是很小的，管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束，這些因素包括經(jīng)濟、顧客、政府政策、競爭者行動、行業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策。P56

15:萬能論：管理萬能論認(rèn)為，管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。管理萬能論將管理者視為組織的中流砥柱，認(rèn)為他們能夠克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。如果組織運行不良時，管理者是負(fù)有責(zé)任的；當(dāng)然當(dāng)一切運行良好時，管理者同樣會得到榮譽。P55

16:有機組織：這是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織，能夠根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的；員工具有良好的專業(yè)素質(zhì)，使得正式的規(guī)則和直接監(jiān)督成為不必要。P264

17:機械組織：一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，具有高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通，基層員工很少參加決策的特征。P263

18:領(lǐng)導(dǎo)者：那些能夠影響他人并擁有職權(quán)的人。P471

19：領(lǐng)導(dǎo)：是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事，是一個影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的過程。P471

20：反饋控制：控制作用發(fā)生在行動之后。缺陷是已經(jīng)造成信息浪費或者損失；優(yōu)勢是可以檢驗計劃的效果如何，也可以激勵員工。因而它是最常用的控制類型。P519

二：解答

1：簡述明茨伯格的管理角色理論？P11

：亨利·明茨伯格的管理角色理論認(rèn)為：管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關(guān)的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋?。所謂管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格的10種管理角色可以被進一步組合為：

人際關(guān)系角色：涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色。它包括：

●

掛名首腦：象征性首腦；必須履行許多法律性和社會性的例行義務(wù)。

●

領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬；負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。

●

聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息。

信息傳遞角色：涉及接受、收集和傳播信息。它包括：

●

監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。

●

傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員。

●

發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等。

決策制定角色：做出抉擇的活動。它包括：

●

企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。

●

混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重點的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動。

●

資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源--制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。

●

談判者：在主要的談判中作為組織的代表。

當(dāng)管理者扮演這些角色時，他們的工作包括思考和行動。而事實上，管理者角色的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化。

2：簡述泰羅的科學(xué)管理理論。

P29

答：弗雷德里克·溫斯洛·泰羅發(fā)表的《科學(xué)管理原理》中闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”。他通過在車間工作中運用科學(xué)方法，以提高生產(chǎn)力和體力工人效率，從而達到“最佳方式”。他明確地定義了改進生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則，這四條原則是：

①

對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法。

②

科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長。

③

與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。

④

管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。

3.法約爾的14條管理原則有哪些？

P31

答：亨利·法約爾提出14條管理原則，這是管理的基本的可教的原則，它們分別是：

①工作分工

專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出。

②職權(quán)

管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。

③紀(jì)律

雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則。

④統(tǒng)一指揮

每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上司的命令。

⑤統(tǒng)一方向

組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動計劃指導(dǎo)管理者和工人。

⑥個人利益服

任何雇員個人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上。

從整體利益

⑦報酬

對工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資。

⑧集中

集中是指下級參與決策制定的程度。

⑨等級鏈

從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個等級鏈。

⑩秩序

人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?/p>

①公平

管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平地對待下屬。

②人員的穩(wěn)定

管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺。

③首創(chuàng)精神

允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情。

④團結(jié)精神

鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結(jié)。

4：瑪麗

福萊特的組織行為理論？P34

①

最早認(rèn)識到應(yīng)該用個人和群體行為觀點來看待組織

②

比科學(xué)管理的追隨者更進一步提出人員導(dǎo)向的思想

③

認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則

5：BCG矩陣？P211

答：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)是，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個2×2維的矩陣中，以便確認(rèn)哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；縱軸表示預(yù)期的市場增長，也是從低到高。矩陣分為四個象限：

●

現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是他未來增長的潛力是有限的。

●

明星（高增長，高市場份額）。落在這個象限的業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，他們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。

●

問號（高增長，低市場份額）。落在這個象限的業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。

●

瘦狗（低增長，低市場份額）。落在這個象限的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。

6：利益相關(guān)群體及其為什么管理其很重要？P75

利益相關(guān)群體指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。

①

關(guān)注利益相關(guān)群體，這可以帶來其他的組織成果。業(yè)績良好的公司管理者在制定決策時，往往考慮所有重要的利益相關(guān)群體。

②

關(guān)注利益相關(guān)群體，這是應(yīng)該做的正確的事。組織依賴這些外部群體作為投入的輸入端，并作出產(chǎn)出的輸出端，因而管理者在制定決策時應(yīng)考慮他們的利益。

7：大五人格模型？P381

包括了人格中大多數(shù)的重要變量：

①

外侵性：個體喜愛交際、善于言談、武斷自信。

②

隨和性：個體性情隨和、與人合作、值得信任。

③

責(zé)任意識：個體富有責(zé)任感、可靠、始終如一、成就取向。

④

情緒穩(wěn)定型：個體平和、熱情、安全（積極的）、或緊張、焦慮、失望、不安全（消極的）

⑤

經(jīng)驗的開放性：個體富有幻想、具有藝術(shù)方面的敏感性及聰慧性。

大五人格模型不僅提供了一個人格框架，研究表明這些人格維度與工作績效之間還存在著重要關(guān)系。

8：人際溝通的組成要素？P282

人際溝通指存在于兩個人或多人之間的溝通。

是指一種有意義的互動歷程。它含有三個重要的概念：①人際溝通是一種歷程，在一段時間之內(nèi)，是采有目的式地進行一系列的行為。②其重點在於它是一種有意義的溝通歷程。③雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動，在溝通的過程當(dāng)時以及溝通之後所產(chǎn)生的意義都要負(fù)有責(zé)任存在9：非語言溝通類型？P285

非語言溝通指不經(jīng)由語言表達的溝通。一些有意義的溝通既非口頭形式也非書面形式。主要包括體態(tài)語言和語調(diào)。

體態(tài)語言：指傳達意義的手勢、臉部表情和其他身體動作。

語調(diào)：指一個人對傳達意義的某些詞匯或短語的強調(diào)。

10：被編碼的信息受哪些影響？為什么？P283

編碼值信息被轉(zhuǎn)化為信號形式。發(fā)送者對頭腦中的想法進行編碼而形成了信息，被編碼的信息的質(zhì)量高低受到四方面條件的影響：

①

發(fā)送者的技能、態(tài)度、知識，以及社會——文化系統(tǒng)。

②

我們對許多議題有自己的預(yù)先定型的想法。

③

我們對某一主題所掌握的知識量限定我們所能傳遞的信息。

④

我們的信念和價值觀也會對我們的溝通及如何溝通產(chǎn)生影響作用。

11：工作滿意度對員工行為有什么影響？P374

工作滿意度指員工對自己工作的總體態(tài)度。一個擁有較高水平工作滿意度的人對工作持積極的態(tài)度，而對工作不滿意度人則對工作持消極的態(tài)度。工作滿意度從四個方面影響員工的行為：

①

滿意度與生產(chǎn)率：根據(jù)霍桑的研究，管理者得出結(jié)論：如果雇員對工作感到滿意，這種滿意會轉(zhuǎn)化為努力的工作。滿意度與生產(chǎn)率之間有很強的關(guān)系，員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織生產(chǎn)率更有效。

②

滿意度與缺勤率：雖然研究表明，滿意的員工比不滿意的員工的缺勤率更低，但是二者之間的關(guān)系不是很明顯。

③

滿意度與離職率：研究表明，滿意度與離職率之間的相關(guān)性更高。滿意的雇員離職率水平較低，而不滿意的雇員離職率水平較高，還有研究表明，滿意度——離職率關(guān)系的一個重要的調(diào)節(jié)變量時員工的績效。

12：簡述部門化？P257

部門化指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。有五種通用的部門化方式：

①

職能部門化：指依據(jù)所履行的職能來組合工作。

②

產(chǎn)品部門化：依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。

③

地區(qū)部門化：是根據(jù)諸如南部、中西部或西北部地區(qū)或者北美。歐洲、拉美和亞太地區(qū)等進行工作的組合。

④

過程部門化：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。

⑤

顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。

13:管理者對結(jié)構(gòu)良好和結(jié)果不良好問題的對策處理？P159

管理者在履行職責(zé)時將會遇到各種類型的問題，管理者采用何種類型的決策取決于他所面臨的問題的性質(zhì)。

結(jié)構(gòu)良好問題，是指問題是一目了然的，決策者的目標(biāo)是清楚的，問題是熟悉的，有關(guān)問題的信息是容易定義和收集。對于這樣的問題，管理者一般采取程序化決策，這是一種重復(fù)性決策，運用常規(guī)方法就能處理所面臨的問題。管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。

●

程序：是指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu)良好問題作出響應(yīng)。

●

規(guī)則：是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。

●

政策：是制定決策的指南，它為管理者確立一些參數(shù)，通常包含一些模糊的術(shù)語。

結(jié)構(gòu)不良問題，是指新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題。對于這樣的問題，管理者必須依靠非程序化決策方法以及開發(fā)專門的解決方案。非程序化決策是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。

在現(xiàn)實世界中，很少有哪個管理決策是完全程序化的或完全非程序化的，更多的是將管理決策看做程序化為主或非程序化為主，而究竟采用哪種類型的決策，取決于管理者所面臨的問題。

14：決策風(fēng)格類型？P165

人們在決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度：

●

第一個維度是每個人的思維方式。在這個維度上，有些人趨向于理性的和邏輯性的思維方式，有些人趨向于創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式。

●

第二個維度是個人的模糊承受能力。在這個維度上，有些人試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，有些人能同時處理許多不同想法。

依據(jù)這兩種維度，可以區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格：

●

命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往有較低的模糊承受力，思考問題的方式是理性的，講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。

●

分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。分析性風(fēng)格的決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。

●

概念型風(fēng)格：具有概念型風(fēng)格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。

行為型風(fēng)格：具有行為型風(fēng)格的決策者與其他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。為其他人所接受對這種決策風(fēng)格來說是非常重要的。

15：如何使用控制概念？P507

控制是對工作情況進行監(jiān)督、對比并糾正的過程。所有的管理者都應(yīng)承擔(dān)控制的職責(zé)，即便他的部門完全按照計劃行動的。

有三種不同的控制類型：

①

市場控制：是一種強調(diào)使用外在市場控制，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)來達到控制的方法。在這種情況下，公司的部門常常調(diào)整為利潤中心，評價的標(biāo)準(zhǔn)是各自對公司利潤貢獻的百分比。

②

官僚控制：強調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理規(guī)章、制度、過程及政策。

③

小集團控制：員工的行為靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化來調(diào)節(jié)。

16：SWOT分析方法？P207

SWOT分析對個人職業(yè)生涯規(guī)劃的分析而言是一種有用的工具，進行個人SWOT的分析包括：嚴(yán)格審視你個人的長處和短處，然后評估你感興趣的各種職業(yè)生涯機會和威脅。主要步驟有：

（1）評估你個人的長處和短處，列出個人的長處和短處，并標(biāo)出自己認(rèn)為特別重要的特質(zhì)。

（2）識別職業(yè)生涯的機會和威脅；列出兩三個感興趣的產(chǎn)業(yè)，批判性的提出這些產(chǎn)業(yè)所面臨的機會和威脅。

（3）描繪未來五年職業(yè)生涯的目標(biāo)；理想的情況是應(yīng)當(dāng)使自己的優(yōu)點與所在產(chǎn)業(yè)的機會相吻合。

（4）描繪未來五年職業(yè)生涯的行動計劃。確切的描述在什么時候該做什么。

17：具有激勵作用的工作設(shè)計？P444

工作設(shè)計指將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法。

①

工作擴大化：通過擴大工作范圍橫向拓展工作；工作擴大化的努力只是關(guān)注增加任務(wù)完成的數(shù)目，其效果并不盡人意。

②

工作豐富化：通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向發(fā)展；工作特征模型，可以用技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋這五種核心維度對任何工作進行描述。

③

工作特征模型：提出五種主要的工作特征：

1：技能多樣性：一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型活動的程度。

2：任務(wù)完整型：一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務(wù)的程度。

3：任務(wù)重要型：一項工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度。

4：工作自主性：一項工作實際上在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面給任職者提供了多大的自由度、獨立性即自主權(quán)。

5：工作反饋：員工在完成任務(wù)的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績效信息的程度。

18:理性決策三種形態(tài)？P157

（一）理性

①理性指管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。

②作出理性假設(shè)是完全客觀的符合邏輯的，有仔細(xì)的定義問題。

③有清晰和具體的目標(biāo)，決策的制定符合組織的經(jīng)濟利益。

（二）有限理性

①有限理性指管理者理性地作出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。

②由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，他們只是制定滿意而不是使目標(biāo)最大化的決策。他們的理性受到他們信息處理能力的限制。

（二）直覺

是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷。

①

基于經(jīng)驗：管理者根據(jù)過去的經(jīng)驗制定決策

②

基于認(rèn)知：管理者根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策

③

基于潛意識：運用潛意識的信息幫助其制定決策

④

基于價值觀或道德：根據(jù)道德價值觀或文化制定決策

⑤

基于影響：根據(jù)感覺或情緒制定決策

19：公平理論和期望理論？P447

（一）公平理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果與自己的付出進行比較，然后再將自己的所得——付出比與相關(guān)他人的所得——付出比進行比較，如果員工感到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。他覺得自己處在公平的環(huán)境中。

（二）期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個體帶來某種特定結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。

①

期望理論強調(diào)報酬或獎賞，需要確信組織給個體提供的獎賞正是他們所需要的。

②

期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題。

③

期望理論注重被期望的行為。

④

期望理論關(guān)心的是人們的知覺，與客觀實際情況無關(guān)。

20：當(dāng)前的控制問題？P525

（一）跨文化差異

①

控制人與工作的方法在不同的國家的差別很大。主要指衡量方法與糾正行動。

②

技術(shù)對控制的影響在技術(shù)發(fā)達國家與技術(shù)欠發(fā)達國家不同。在技術(shù)欠發(fā)達的國家，管理者傾向更多的依靠直接觀察和高度集中的決策來控制。

③

收集數(shù)據(jù)的可比性不同。

（二）工作場所：

①

工作場所的隱私：員工雇傭來就是工作的；不希望有一種帶有敵意的工作環(huán)境；希望公司的機密不被泄露。

②

員工偷竊：未經(jīng)任何允許將公司財產(chǎn)作為員工個人使用的行為。

③

工作場所暴力

（三）顧客交互管理：

服務(wù)利潤鏈：從員工到顧客再到利潤的連續(xù)服務(wù)的過程。

（四）公司治理：用來控制一個企業(yè)以保護企業(yè)所有者利益的系統(tǒng)。包括董事會和財務(wù)報告兩方面內(nèi)容。

21：早期的動機理論？P437

（一）馬斯洛的需要層次理論

他認(rèn)為每個人都有五個層次的需要：

①

生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要。

②

安全需要：保護自己免受身體和情感的傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。

③

社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要。

④

尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。

⑤

自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。

馬斯洛指出每個需要層次必須得到實質(zhì)滿足后，才會激活下一個目標(biāo)，一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，就不在具有激勵作用了。

他還將這五種需要劃分為高低兩級。生理需要與安全需要是較低級的需要，社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要是較高級的需要。高級需要通過內(nèi)部使人滿足，低級需要通過外部使人得到滿足。

他的理論在20世紀(jì)六七十年代得到普遍認(rèn)可，可能是因為它具有直觀的邏輯性。

（二）X、Y理論

麥格雷戈的X、Y理論，X理論指一種消極的人性觀念，認(rèn)為工人沒有雄心大志、不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論指一種積極的人性觀點，認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，把工作視為一種自然而然的活動。

X理論假設(shè)較低層級的需要支配著個人行為，Y理論假設(shè)較高層級的需要支配著個人需要。

麥格雷戈認(rèn)為Y理論的假設(shè)比X理論的假設(shè)更有效，他倡導(dǎo)實行員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為通過這些手段可以極大地調(diào)動員工的工作積極性。

但并沒有研究證明哪一假設(shè)更為有效。

（二）赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論指出，內(nèi)部因素與工作滿意有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)。

他相信個人對工作的態(tài)度決定了任務(wù)的成敗。

①滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

③

改善保健因素得到充分改善，只能使員工沒有不滿意，要想激勵員工，必須注重激勵因素。

22：路徑——目標(biāo)理論？P479

路徑——目標(biāo)理論指相信有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過指明道路與途徑可以幫助下屬實現(xiàn)他們的工作目標(biāo)，并通過為下屬清理路程中的各項障礙和危險使下屬的旅程更為容易。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

①

指示型領(lǐng)導(dǎo)者：讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指令。

②

支持型領(lǐng)導(dǎo)者：十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關(guān)懷。

③

參與型領(lǐng)導(dǎo)者：與下屬共同磋商，并在作出決策前充分考慮他們的意見。

④

成就取向型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

該理論假定：同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

路徑——目標(biāo)理論提出了兩大類情境（或權(quán)變）變量作為影響領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間關(guān)系的中間變量：

其一是下屬可控范圍之外的環(huán)境（包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作群體等因素）；

其二是下屬個人特點中的一部分內(nèi)容（包括控制點、經(jīng)驗、認(rèn)知能力等）。

要使下屬的產(chǎn)出最大化，環(huán)境因素決定了需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，下屬的個人特點決定了個體對環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)行為如何解釋。這一理論指出，當(dāng)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)者行為彼此重復(fù)時，或領(lǐng)導(dǎo)這行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。

結(jié)論：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補員工或工作環(huán)境方面的不足時，會對員工的工作績效和滿意度產(chǎn)生積極的影響。但是，如果任務(wù)本身已經(jīng)十分明確或員工已經(jīng)具備能力和經(jīng)驗處理他們，若領(lǐng)導(dǎo)者還要花時間進行解釋和說明，則下屬會把這種指示性行為視為累贅多余甚至侵犯。

24：人在制定某些決策時，都會帶有一定的偏見，管理者會帶有哪些偏見，會造成哪些缺陷？有傾向性是否也具有某些優(yōu)點？上述情況對決策意味著什么？P167

（一）管理者會帶有的偏見：

①

自負(fù)：管理者認(rèn)為他們知道的比他們所做的多，或者對自己及其表現(xiàn)

持盲目樂觀態(tài)度。

②

及時滿足：想立即獲得收益和避免成本。

③

錨定效益：把注意力放在作為起點的原始信息上，不能充分接受新的信息。

④

選擇性認(rèn)知：基于偏見而有選擇性的組織和實施活動。

⑤

證實：搜尋出再次肯定他們過去選擇的信息或與過去判斷相左的信息。

⑥

框架效應(yīng)：有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面。

⑦

有效性：對最近發(fā)生的和印象最為深刻的事情記憶猶新。扭曲他們客觀回憶事件的能力。

⑧

典型性：根據(jù)某一事件與其他事件的相似程度來評價事件發(fā)生的可能性。

⑨

隨機性試圖從隨機事件中歸納出某個結(jié)論。

⑩

沉沒成本：忽略了現(xiàn)在的選擇并不能糾正過去。

自利性：居功自傲或?qū)⑹w咎于外部因素時。

后見：得知某一事件的結(jié)果后，錯誤的認(rèn)為，他們準(zhǔn)確的預(yù)見了這個結(jié)果。

25：管理者可否用一些動機理論和觀點來支持鼓勵勞動力多元化的努力？P453

激勵勞動力特殊群體是非常必要的。

（一）激勵多元化的員工隊伍

為了自大限度的激勵每一個個體，管理者必須考慮工作的靈活性。

①

壓縮工作周：員工的每周工作日較少，但每天工作時間較長。

②

彈性時間制：要求員工每周工作一定時間，并且遵守一些限制條件，什么時候工作可以自己靈活安排。

③

工作分擔(dān)：有兩名或多名員工共同承擔(dān)一個全日制的工作任務(wù)。

④

遠(yuǎn)距離辦公：員工可以呆在家里，通過電腦和調(diào)制解調(diào)器與工作單位保持聯(lián)系。

（二）激勵專業(yè)人員

希望別人知道自己的工作很重要，把工作視為生活的核心樂趣。

（三）激勵應(yīng)急工

①

提供成為長期員工的機會。

②

提供培訓(xùn)的機會。

③

讓長期員工與短期員工分開工作。

（四）激勵低技能、工資最低的員工