第一篇：管理學(xué)
案例分析升任公司總裁后的思考
（1）在郭寧當(dāng)任助理監(jiān)督時，你認為他主要的工作職責(zé)是什么？對于他來說，哪項管理技能對他最為重要？
答案：“在郭寧當(dāng)任助理監(jiān)督時”他屬于基層管理，基層管理者：又稱一線管理者，基層管理者的職責(zé)最為重要的管理技能是專業(yè)技能?；?qū)I(yè)技術(shù)技能，主要職責(zé)是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時協(xié)調(diào)下屬的活動，控制工作進度，解答下屬提出的問題，反應(yīng)下屬的要求。他們工作的好壞，直接關(guān)系到組織計劃能否落實，目標能否實現(xiàn)，所以，基層管理者在組織中有著十分重要的作用。對基層管理者的技術(shù)操作能力要求較高，但并不要求其擁有統(tǒng)籌全局的能力。2要成功地勝任總裁，你認為他主要的工作職責(zé)是什么？對于他來說，何種能力很技能對他更重要？
答：“要成功地勝任總裁”他屬于高層管理者：高層管理者的職責(zé)最為重要的管理技能即：戰(zhàn)略管理能力、概念形成技能。3 他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時。你認為他主要的工作職責(zé)是什么？對于他來說，何種能力對他更重要？
答：“在擔(dān)任裝配部經(jīng)理”，他屬于中層管理，中層管理者：中層管理者的職責(zé)最為重要的管理技能即：(中層管理者職責(zé)：組織分解和落實高層的目標任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。中層管理者除了具有管理職責(zé)、崗位職責(zé)之外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用。中層管理者，承上啟下，主要職責(zé)是正確領(lǐng)會高層的指示精神，創(chuàng)造性的結(jié)合本部門工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作，注重的是日常管理實務(wù))你覺得他能否勝任總裁的工作，如果你覺得他能夠勝任，請你說出理由：如果你覺得他不能及時勝任，也請你說出理由答：（1）（他能夠勝任）：20年工作經(jīng)驗，發(fā)展過程扎實；由基層一步步做起、擁有人脈關(guān)系;由低到高由點到面，橫向與縱向職務(wù)變動所累積的工作經(jīng)驗；工作能力適應(yīng)性較強；
（2）（他不能夠勝任）前面發(fā)展扎實，但后面太快，公司的某一領(lǐng)域額可以但全局管理不一定行，缺少企業(yè)全面管理的經(jīng)驗，由副到正的整體觀、全局觀、有擔(dān)當(dāng)?shù)男睦頊蕚洳灰欢ǔ浞?，從工作?nèi)容上看所關(guān)注的重點是對內(nèi)外環(huán)境的腰有適應(yīng)過程，另外就是戰(zhàn)略能力、概念形成技能的培養(yǎng)需要一個過程。
二、曲突徒薪
1、曲突徒薪這則成語故事蘊含了那種管理職能？
答：曲突徒薪這則成語蘊含的管理職能是：控制職能，具體是預(yù)先控制（教材P84含義）預(yù)防控制也叫前饋控制，是指在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計并采取防范措施，獎可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。
2、按照控制的期限分類，控制有哪些類型？
答：按照控制的期限分類，控制有如下類型：預(yù)先控制；現(xiàn)場控制；反饋控制；（教材P84-85含義）
3、故事中的客人向主人提出“曲突徒薪”的建議，屬于什么類型的控制？請說明這種類型控制的含義？
答：（1）、故事中的客人向主人提出“曲突徒薪”的建議，屬于“預(yù)先控制”類型的控制。
（2）、請說明這種控制方式的含義（教材P84含義）
預(yù)防控制也叫前饋控制，是指在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計并采取預(yù)防措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前
4、結(jié)合工作，舉一個“曲突徒薪”類型的控制列子，說明它對于有效管理的意義：
答：(1)、舉一個“曲突徒薪”類型的控制列子：
學(xué)生考試前的復(fù)習(xí)即“預(yù)先控制”；招聘中的面試、甄選；財務(wù)預(yù)算控制；考試中的預(yù)防措施；夏天供電部門電力保障措施等等
（2）、簡要說明它對于有效管理的意義：由于控制進行于工作開始之前，因此可以避免事后控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端。同時，由于是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面和沖突，易于被職工接受并付諸實施。
三、鯰魚效應(yīng)
1、故事中蘊含的管理原理有哪些？
答:從管理的角度來分析，“鯰魚效應(yīng)”中包含的管理原理有：沖突理論中“建設(shè)性沖突理論”；人員配備人才引進相關(guān)理論；競爭理論；激勵理論等等；
2、在哪些情況下確實需要一定程度的沖突存在？
答：如果發(fā)現(xiàn)人員流動率低、缺乏新思想、缺乏競爭意識、對改革進行阻擾等情況時，管理人員就需要挑起沖突。
3、請舉例幾種激發(fā)沖突的方法：
答：引起沖突的方法主要有：（1）委任態(tài)度開明的管理者（2）鼓勵競爭（3）重新編組
4、“鯰魚效應(yīng)”對于組織人員配備工作有何啟示？
答：“鯰魚效應(yīng)”對于組織人員配備工作的啟示：激發(fā)組織中的沖突，使得組織具有活力；組織應(yīng)保持一定水平的沖突；“建設(shè)性沖突”人才（外部人才）引進的啟示:帶來新思路、新資源，新競爭；帶來激勵的有效性等。
附：
1、建設(shè)性沖突：
是指沖突各方目標一致，實現(xiàn)目標的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止了事態(tài)進一步演化。同時，可以促進不同意見的交流和對自身弱點的檢討，有利于促進良性競爭。2 建設(shè)性沖突的特點：
（1）雙方都關(guān)系實現(xiàn)共同目標和解決現(xiàn)有問題;（2）雙方意愿了解彼此的觀點，并以爭論問題為中心（3）雙方爭論是為了尋找較好的方法解決問題（4）相互信息交流不斷增加
3、建設(shè)性沖突對組織的作用:
(1)可以促使組織或小組內(nèi)部發(fā)現(xiàn)存在的問題，采取措施及時糾正。(2)可以促進組織內(nèi)部與小組間公平競爭。，提高組織效率。（3）可防止思想僵化，提高組織和小組決策質(zhì)量（4）建設(shè)性沖突還可以激發(fā)組織內(nèi)員工的創(chuàng)造力，使組織適應(yīng)不斷變化的外界
四、光榮的教權(quán)計劃
1、你認為下列關(guān)于教授的表述，正確的是：B授權(quán)是管理者工作中的授權(quán)；D授權(quán)是一種組織行為E長期的授權(quán)制度化，就意味著重新設(shè)計組織中的職權(quán)關(guān)系，從而帶動組織結(jié)構(gòu)的變革
2、在會議上，張浩和成榮之間的相互作用屬于哪種類型的溝通：B交叉性溝通
3從成榮的一貫作風(fēng)判斷，他在與下屬溝通中更多地表現(xiàn)出了父母自我狀態(tài)，這種自我心理狀態(tài)個性特征是A權(quán)威和優(yōu)越感 4多年來，成榮的管理風(fēng)格屬于A專屬式
5張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成榮厲聲打斷，成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去，不愿意聽任何解釋。你認為最終致使會議中斷的原因是：C成榮拒絕接受信息
6從成榮的一貫作風(fēng)判斷，他在下屬溝通中更多地表現(xiàn)出哪種心里狀態(tài)：A父母自我狀態(tài)
7你對于成榮有何好的建議？
答：成榮的專制型管理 風(fēng)格存在的主要問題：權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個人手中。職工沒有參與 管理的機會，只能服從領(lǐng)導(dǎo)，滿足感低。領(lǐng)導(dǎo)者與職工談話常以“我“為中心，職工受到挫折時相互推諉責(zé)任；由于屈從于權(quán)力的壓力，職工能保持相當(dāng)?shù)墓ぷ餍?，但領(lǐng)導(dǎo)人不在場是效率降低。在這種組織中，人際關(guān)系緊張，爭吵的次數(shù)比民主型管理的組織多，挑釁行為也多。這種專制式領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)力集中于最高一級，下級無任何發(fā)言權(quán)。管理者不信任下屬，決策與組織目標設(shè)置均由管理階層作出，并強制執(zhí)行。這種上下級間的不信任，使職工恐懼、難于滿足各種心理需求。
建議實行民主型管理：民主型管理風(fēng)格：即權(quán)力在被領(lǐng)導(dǎo)者群體中，職工高度參與管理，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間態(tài)度友好，滿足感高；領(lǐng)導(dǎo)者談話時以“我們“為中心；收到挫折后大家團結(jié)一心；領(lǐng)導(dǎo)者若不在場，扔能正常工作并保持很高效率，創(chuàng)造力正常發(fā)揮。首先，可先試行協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)；即重要問題的決定權(quán)在最高一層，中下層在次要問題上有決定權(quán)。上級對下級有相當(dāng)?shù)男湃危辛己玫碾p向溝通。采用獎懲式激勵，下屬對計劃、決策有一定程度的參與。進而，再推行參與式民主領(lǐng)導(dǎo)；讓職工參與管理，上下級地位平等，管理者對下級完全信任。問題通過民主協(xié)商解決。決策先由職工廣泛參與后作出，再由最高領(lǐng)導(dǎo)決定，溝通順暢。
五、光明電子器件制造公司的年終考評
1光明電子公司宜采用的組織結(jié)構(gòu)類型是：D直線職能制
2這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點：A能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，B可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處
3案例中劉工程師準備“另謀出路”認為用下列何種理論解釋其原因最為恰當(dāng):D公平理論
4楊總經(jīng)理到車間巡視，你認為這種巡視管理：A可以直接與員工接觸、交流，主動了解情況和問題B能夠及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息C有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系
5楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量進行控制，這屬于：B反饋控制
6楊總經(jīng)理每天話費一定的時間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于B非正式溝通從時間管理的角度來看，在楊總經(jīng)理這一天的工作中，哪些屬于“即重要又緊急”的活動A處理張平準備辭職的事件B處理劉工程準備另謀出路時間C同外商進行談判并簽訂一份金額頗大的訂單從時間管理的角度來看，在楊總經(jīng)理這一天的工作中，哪些屬于“重要但并不緊急”的活動A完善公司的目標管理活動B建立并完善公司的激勵機制
9致使張平受委屈的根本原因在于C張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則楊總經(jīng)理一天的活動中，屬于控制工作的是A到車間巡視B在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予糾正C通過翻閱報告和報表，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題
11在二車間的數(shù)控機旁，楊總發(fā)現(xiàn)青工小王在操作是不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予糾正，此舉屬于C現(xiàn)場控制
12光明公司除了三個車間之外，還沒有四個職能部門，如果楊總經(jīng)理授予這些職能部門的主管人員一定的權(quán)利使他們能夠直接向三個車間發(fā)布命令指示，職能部門主管得這種權(quán)利是一種C職能職權(quán)在年終總結(jié)會，生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤，這種沖突屬于：A現(xiàn)實性沖突 14在年終總結(jié)會，生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭的面紅耳赤，這種沖突屬于：B破壞性沖突 15用什么激勵論說明劉工程師準備另謀出路的原因比較合適？這種理論對管理工作的啟示是什么？
答：我認為用激勵理論中的“公平理論”來說明劉工程師準備另謀出路的原因比較合適，劉工程師準備“另謀出路 是因為他不滿技術(shù)科的獎金分配方案，有不公平感，公平理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受到其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己付出的勞動或貢獻和所得的報酬之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在付出的勞動或貢獻和所得的報酬之比值與他人進行縱向比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值是不相等的，就會產(chǎn)生不公平感。劉工程師的不公平感即為后者。因為劉工程師是廠里的技術(shù)骨干，在技術(shù)方面對廠里有重大貢獻，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得公司立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)構(gòu)小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。這種多勞不多的少的不公平分配方案，自然會讓劉工產(chǎn)生準備“另謀出路“念頭
這種理論對管理工作的啟示是：管理者工作中要努力做到激勵的公平性1分析產(chǎn)生不公平感的原因。分清是主觀原因還是客觀原因造成的不公平感。對于不同原因產(chǎn)生的不公平感，管理者應(yīng)該采取不同的方法和措施才能有效地消除或減少這種不公平感，保證員工工作積極性的充分發(fā)揮；2管理者應(yīng)公平無私地對待每一個員工。消除由于領(lǐng)導(dǎo)者的官僚作風(fēng)、主觀片面或礙于情面而對一些員工抱有偏見，分配獎勵時不實事求是而造成的認為的不公平3加強基礎(chǔ)管理、建立平等競爭機制。管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把員工所做的貢獻與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤4加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀比較，管理者應(yīng)適時做好引導(dǎo)員工正確分析個人認識上可能存在的偏差，即過低估價別人的工作績效，過高估價別人的工資收入，確保個人工作積極性的發(fā)揮）
六滴焊料
1、洛克菲勤視察美孚石油公司的一個包裝出口石油的工廠時，對封油罐的工人用40滴焊料提出質(zhì)疑，從控制的角度，這屬于哪一種方式B同期控制2、3、從溝通的角度看，巡視管理屬于：B非正式溝通 洛克菲勤除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營方略外，就是到處巡視，你認為這種巡視管理：A可以直接與員工接觸、交流、主動
了解情況和問題B能夠及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息C有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系4、5、6、7、8、9、巡視屬于領(lǐng)導(dǎo)的哪方面工作C控制 在此次巡視中，洛克菲勤找到的關(guān)鍵控制特點是A節(jié)約焊料 39滴焊料是美孚石油公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格，39滴焊料屬于C消耗標準 管理者實施控制的第一步工作是A確定控制標準 信奉“勤儉生財?shù)臏蕜t，他從一滴焊料的細節(jié)著手，杜絕浪費，減少消耗體現(xiàn)了洛克菲勤管理風(fēng)格是D節(jié)儉治業(yè) 從上述故事中總結(jié)洛克菲勤的管理風(fēng)格
答：通過巡視管理這種非正式溝通，洛克菲勤直接與員工接觸、交流、主動了解情況和問題；及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息。巡視屬于洛克菲勤的控制（同期控制）工作；在視察美孚石油公司的巡視中，洛克菲勤多封油罐工人用40滴焊料提出質(zhì)疑，他找到的關(guān)鍵控制點是節(jié)約焊料；洛克菲勤實施的第一步工作是確定控制標準，作為消耗標準，洛克菲勤確定了39滴焊料是美孚石油公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格這一消耗標準。
洛克菲勤一生信奉“勤儉生財“的準則，他從一滴焊料的”細節(jié)“著手，杜絕浪費、減少消耗，從而體現(xiàn)了（洛克菲勤管理風(fēng)格是：從嚴管理與節(jié)儉治業(yè)）
第二篇：管理學(xué)
一、管理與管理學(xué)
1． 熟記：
（1）管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。
（2）管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。
2.領(lǐng)會：
（1）管理學(xué)的研究對象：管理學(xué)的一般規(guī)律。
（2）管理二重性：與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相關(guān)聯(lián)的社會屬性。
（3）管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)
科學(xué)性：A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的；
B、管理要以科學(xué)的管理理論和方法為指導(dǎo)。
藝術(shù)性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經(jīng)驗和技巧都很重要。統(tǒng)一性：在管理中，科學(xué)性與藝術(shù)性相輔相成。
（4）管理者的角色
A人際角色：a代表人b 領(lǐng)導(dǎo)者c聯(lián)絡(luò)者；
Ｂ信息角色：a監(jiān)督人b傳播者c發(fā)言人；
C決策角色：a企業(yè)家b沖突管理者c資源分配者d談判者
（5）管理者的技能：a 技術(shù)技能 b人際技能 c概念技能
二、管理理論的形成與發(fā)展
1.熟記：
（1）霍桑試（實）驗：是指梅奧作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了1924——1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。
包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規(guī)模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。
梅奧在總結(jié)霍桑試驗成果的基礎(chǔ)上寫出了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說，并為后續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。
人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容如下:
a工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。b企業(yè)中存在著“非正式組織”。c生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。
（2）學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。彼得圣吉認為，判斷一個組織是否是學(xué)習(xí)型的組織，具有以下四條基本標準：
a人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；
b人們有沒有生產(chǎn)知識；
c大家能否分享組織中的知識；
d組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標息息相關(guān)。
（3）核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
（4）核心能力：是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。
2.領(lǐng)會
（1）泰羅科學(xué)管理理論要點：
a、工作定額 b、標準化 c、能力與工作相適應(yīng) d、差別計件工資制 e、計劃職能與執(zhí)行職能相分離
（2）亨利·法約爾一般管理（組織管理）理論要點：
*五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。
*六種基本活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動。*14條原則：
分工/權(quán)力與責(zé)任/紀律/統(tǒng)一指揮 /統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)/個人利益服從集體利益/報酬合理/集權(quán)與分權(quán)/等級鏈與跳板/秩序/公平/人員穩(wěn)定/首創(chuàng)精神 /集體精神。
（3）馬克斯·韋伯行政組織管理理論要點：
韋伯認為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。韋伯的理想行政組織體系具有8個特點。
（4）人際關(guān)系學(xué)說要點：
*工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。
*企業(yè)中存在著“非正式組織”
*生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。
（5）現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派（數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、全面質(zhì)量管理理論、學(xué)習(xí)型組織理論、核心能力理論）的基本觀點。
a、管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量管理理論）:以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。
b、系統(tǒng)理論（系統(tǒng)管理）學(xué)派是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。
組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。
c、權(quán)變理論學(xué)派強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求響應(yīng)的最合適的管理模式。
d、學(xué)習(xí)型組織理論是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。
學(xué)習(xí)型組織的理論以彼得圣潔的五項修煉為基礎(chǔ)。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五方面修煉途徑：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。
學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織具有明顯的不同，主要體現(xiàn)在6個方面。
3.應(yīng)用：
能運用道德觀與社會責(zé)任觀分析問題。
管理的概念包括以下四個方面的含義 :
1.管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期目標
2.管理的手段是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新
3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)
4.管理的主體是管理者
管理的兩重性是自然屬性和社會屬性
管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新五種。
按管理層次劃分：高層管理人員/中層管理人員/基層管理人員
按管理領(lǐng)域和專業(yè)劃分：綜合管理人員/專業(yè)管理人員
管理學(xué)有以下特點：一般性/綜合性/歷史性/實踐性
管理活動和管理過程就是管理學(xué)研究的對象。
*泰羅是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人，被稱為“科學(xué)管理之父”。
*亨利.法約爾出生于法國，是歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人，被稱為“管理過程理論之父”。*馬克斯.韋伯是德國古典管理理論代表人物，被稱為"組織理論之父。
*人際關(guān)系學(xué)說的代表人物是梅奧。
*決策理論的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
計劃，亦稱謀劃、籌劃或規(guī)劃，是指在工作或行動之前，通過科學(xué)的分析、預(yù)測與決策，對未來工作或行動作出全面籌劃和部署的一系列活動。
計劃的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/實踐性/效率性
計劃工作的任務(wù)就是預(yù)先決定做什么(what)，為什么要做(why)，何時做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所說的5W1H.所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。
決策的具體內(nèi)容：
1.決策要有明確的目標。
2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。
3.決策要做分析評價。
4.決策要進行優(yōu)選。
5.決策要進行實施的。
決策的作用
1.決策是管理的基礎(chǔ)和核心。
2.決策是管理者的首要工作和基本職能。
3.決策在管理中起著決定性的作用。
戰(zhàn)略決策又稱宏觀決策或全局決策，戰(zhàn)術(shù)決策也稱作微觀決策或局部決策。
網(wǎng)絡(luò)圖的編繪規(guī)則
1.兩個事項(結(jié)點)之間，只能出現(xiàn)一個作業(yè)。
2.表示作業(yè)的箭線之間，不能直接接觸。
3.網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)循環(huán)閉合路線。
4.每個網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個起始事項和一個最終事項。
5.設(shè)置虛作業(yè)只表示作業(yè)之間的相互關(guān)系。
6.盡量采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。
7.所謂組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。
組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權(quán)債制度。組織工作是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。
所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：
1.統(tǒng)一指揮原則2.有效管理幅度原則3.權(quán)責(zé)對等原則4.柔性經(jīng)濟原則5.精干高效原則管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)形式
1.直線制組織結(jié)構(gòu)。適用于技術(shù)較為簡單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模較小的組織。
2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)。對中小企業(yè)比較適合。
3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。適用于采用多元化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)范圍比較廣、市場范圍大的大型組織。
4.矩陣制組織結(jié)構(gòu)。適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)項目或企業(yè)。
5.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
所謂授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)利和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。
人員配備的原則：
1.經(jīng)濟效益原則2.任人唯賢原則3.因事?lián)袢嗽瓌t4.量才使用原則5.程序化、規(guī)范化原則6.人事動態(tài)平衡原則7.照顧差異原則
組織變革的類型：
1.戰(zhàn)略性變革2.結(jié)構(gòu)性變革3.流程主導(dǎo)性變革4.以人為中心的變革
從定義上區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、鼓勵和影響組織成員或群體為實現(xiàn)目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠影響他人，并擁有管理權(quán)利實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)活動過程的人。激勵是指激發(fā)人的動機，激勵人充分發(fā)揮內(nèi)在動力，朝著所期望的目標，采取行動的過程。
*美國心理學(xué)家亞布拉罕.馬斯洛創(chuàng)立了需要層次理論：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。
*公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的有效的激勵方案既能鼓勵員工的積極行為，也可以懲罰有害的行為。
管理學(xué)之中的控制，是由管理者對當(dāng)前的實際工作是否符合計劃或標準進行的測定、衡量和評價，并促使工作既定目標實現(xiàn)的過程或?qū)崿F(xiàn)更高既定目標的過程。
市場營銷控制是對市場營銷因素與活動進行組合的控制。
4P指：產(chǎn)品、價格、地點、促銷。
控制工作的類型：1.前饋控制2.現(xiàn)場控制3.反饋控制
控制工作的要求：1.適應(yīng)性的要求2.及時性要求3.靈活性的要求4.經(jīng)濟性的要求
預(yù)算控制系統(tǒng)必須具有靈活性。預(yù)算控制系統(tǒng)具有準確性。預(yù)算控制系統(tǒng)提供的信息必須客觀、及時、精確。
通過成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析來降低成本的控制就叫成本控制。創(chuàng)新、革新或改革。
概念包括：1.采用一種新產(chǎn)品2.采用一種新的生產(chǎn)方法3.開辟一個新的市場4.掠取或控制原材料或半制品的一種新的供應(yīng)來源5.實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新組織，或打破一種壟斷地位。管理創(chuàng)新的原則：1.目的性原則2.系統(tǒng)性原則3.注重性原則4.反向思維原則5.綜合交叉原則
管理創(chuàng)新的過程：1.尋找機會階段2.創(chuàng)意形成階段3.創(chuàng)意篩選階段4.創(chuàng)意驗證實施階段。知識管理與信息管理的不同點在于：信息管理主要側(cè)重于信息的收集、檢查、分類、存貯和傳輸?shù)龋瑢π畔⒐芾碚叩膭?chuàng)新能力，并沒有提出多么特殊的要求。而知識管理與此大不相同，要想在知識經(jīng)濟中求得生存，就必須把信息于信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，以進行大量創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)型組織是一個能使組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并保持持續(xù)增長的學(xué)習(xí)力的組織。
學(xué)習(xí)型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)型組織的特征：1.學(xué)習(xí)型精簡2.扁平化3.有彈性4.不斷創(chuàng)新5.善于學(xué)習(xí)6.自主管理7.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色
簡答題
一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內(nèi)容有哪些?
所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學(xué)方法。
特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應(yīng)變性
基本內(nèi)容：
1.定總目標和方針。
2.據(jù)總目標和方針，自上而下地依次制定單位內(nèi)部各部門目標和個人目標。
3.委任權(quán)限，制定措施，執(zhí)行目標，并檢查目標執(zhí)行情況，保證目標最終實現(xiàn)。
4.評定成果，表彰獎勵。
二、集權(quán)與分權(quán)的含義、標志及影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些?授權(quán)的益處、授權(quán)的基本過程如何?
集權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權(quán)要一定程度的集中;分權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權(quán)可一定程度的分散。
衡量集權(quán)與分權(quán)的標志主要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權(quán)與分權(quán)的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長方式、管理哲學(xué)、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)、控制技術(shù)與手段。
授權(quán)可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題;授權(quán)可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責(zé)任心，調(diào)動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養(yǎng)管理人員。
授權(quán)的基本過程包括：1.任務(wù)的分派2.權(quán)力的授予3.責(zé)任的明確4.監(jiān)控權(quán)的確認
三、何謂溝通?簡述溝通的過程?
溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。
溝通的過程：1.發(fā)送者發(fā)出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋
四、有效溝通的障礙及如何克服?
有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：
1.對所要發(fā)送的信息必須有認真的準備
2.盡可能傳遞有效的信息
3.及時反饋與跟蹤
4.增加溝通雙方的信任度
5.改善組織結(jié)構(gòu)
6.領(lǐng)導(dǎo)者要保持清醒的頭腦
7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通
8.充分考慮文化因素對溝通的影響
五、前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點是什么?
前饋控制：是一種面向未來積極預(yù)防的控制。優(yōu)點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當(dāng)復(fù)雜，一旦失效，就會造成控制系統(tǒng)的性能變化。
現(xiàn)場控制：是一種發(fā)生在執(zhí)行過程中的控制。
優(yōu)點：1.由于指導(dǎo)及時，因而可減少損失，具有指導(dǎo)職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
缺點：1.受管理者時間、經(jīng)理、業(yè)務(wù)水平的制約;2.現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較小;3.易形成心理上的對立。
反饋控制：是一種針對結(jié)果的控制。優(yōu)點：便于總結(jié)規(guī)律，為下一步工作的實施創(chuàng)造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產(chǎn)生，時間已滯后。
第三篇：管理學(xué)
管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科。
管理學(xué)（又稱管理科學(xué)，Management Science）是一門研究人類管理活動規(guī)律及其應(yīng)用的科學(xué)。它偏重于用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等來定量定性分析。管理的定義為管理者和他人及透過他人有效率且有效能地完成活動的程序。以前管理科學(xué)主要用運籌學(xué)來解決管理中碰到的問題。近十幾年管理科學(xué)發(fā)展很快，它已經(jīng)不單單是用運籌學(xué)來分析一些具體問題，而是用自然科學(xué)與社會科學(xué)兩大領(lǐng)域的綜合性交叉科學(xué)來分析如運作管理，人力資源管理，風(fēng)險管理與不確定性決策，復(fù)雜系統(tǒng)的演化、涌現(xiàn)、自適應(yīng)、自組織、自相似的機理等，已經(jīng)不是一個運籌學(xué)所能涵蓋的。現(xiàn)代管理學(xué)-系統(tǒng)管理學(xué)，涉及行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、全面關(guān)系流管理管理學(xué)等理論，其中決策論（Decision Theory）、博弈論（Game Theory）和運籌學(xué)（Operations Research），在社會經(jīng)濟與企業(yè)管理、軍事戰(zhàn)略等領(lǐng)域具有廣泛的用途?，F(xiàn)代管理學(xué)的誕生是以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科學(xué)管理原理》（1911年）以及法約爾（H．Fayol）的名著《工業(yè)管理和一般管理》（1916年）為標志?，F(xiàn)代意義上的管理學(xué)誕生以來，管理學(xué)有了長足的進步與發(fā)展，管理學(xué)的研究者、管理學(xué)的學(xué)習(xí)者、管理學(xué)方面的著作文獻等等均呈指數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學(xué)科勃勃向上的生機和興旺發(fā)達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學(xué)仍然需要大力發(fā)展其內(nèi)容及形式。一些人認為管理學(xué)應(yīng)該歸入自然科學(xué)，而另外一些人則認為應(yīng)該歸入社會科學(xué)。
第四篇：管理學(xué)
管理：管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程；核心：協(xié)調(diào)人際關(guān)系；性質(zhì)：自然屬性、社會屬性；技能：1技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力，處理小組之間關(guān)系的能力3概念技能：把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預(yù)測
2、運籌
預(yù)測：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識和經(jīng)驗、科學(xué)方法，對未來環(huán)境進行預(yù)先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學(xué)管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學(xué)管理理論觀點：1科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學(xué)，要用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理3要實現(xiàn)科學(xué)管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發(fā)現(xiàn)社會環(huán)境和社會文化對生產(chǎn)效率的影響；梅奧人際關(guān)系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經(jīng)濟人”2提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性3企業(yè)中存在著非正式組織4新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設(shè)；新型領(lǐng)導(dǎo)方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，是企業(yè)的每個成員能與領(lǐng)導(dǎo)真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業(yè)的政策和行政管理；監(jiān)督；與上級關(guān)系；與下級關(guān)系；與同事關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責(zé)任
決策理論學(xué)派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復(fù)雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應(yīng)該采用滿意的行為準則
系統(tǒng)原理：特征：集合性、層次性、相關(guān)性；要點：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應(yīng)性、綜合性 企業(yè)的社會責(zé)任：有利于指導(dǎo)管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營績效
組織設(shè)計的原則：1因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則2權(quán)責(zé)對等原則3命令統(tǒng)一原則 組織結(jié)構(gòu)的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業(yè)部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令；優(yōu)點：1管理人員少2職權(quán)明確3上下關(guān)系清楚；缺點：1組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯(lián)系3主管人員大權(quán)獨攬，任務(wù)繁重，缺少監(jiān)督；適用范圍：小規(guī)模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一個領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作；優(yōu)點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業(yè)的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變的困難2增加管理人員的管理經(jīng)費；適用范圍：組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織
事業(yè)部：特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧；優(yōu)點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分析和決策管理2有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性3有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多元化，跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求；缺點：1從整個企業(yè)角度看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；適用范圍：大型的多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)
矩陣式：特征：根據(jù)任務(wù)的需要把各種人才集合起來，任務(wù)完成后就解散；優(yōu)點：1機械設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強的應(yīng)變性2有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率3在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中有利于技術(shù)進步4有助于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系；缺點：1條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員面臨兩難困境2穩(wěn)定性較差，易使成員產(chǎn)生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關(guān)項目 委員會：優(yōu)點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協(xié)調(diào)各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調(diào)和2責(zé)任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關(guān)注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點安排工作3人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時調(diào)整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內(nèi)部提升
外部招聘：優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢”2有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ)，不熟悉組織內(nèi)部情況2企業(yè)對求職者無法深入了解3影響內(nèi)部員工工作積極性
內(nèi)部提升：優(yōu)點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內(nèi)部矛盾，引起同事不滿
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：1法定權(quán)：組織授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號2強制權(quán)：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權(quán)：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權(quán)力影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關(guān)系，制約非權(quán)力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權(quán)變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情形，因時因地因事因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領(lǐng)導(dǎo)方式L領(lǐng)導(dǎo)者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經(jīng)典模型：菲德勒模型，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領(lǐng)導(dǎo)理論，這是個重視下屬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，他們認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成就。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1命令型：高工作低關(guān)系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關(guān)系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關(guān)系、比較成熟，第三階段4授權(quán)型：低工作低關(guān)系、成熟，第四階段
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：1所領(lǐng)導(dǎo)的本職工作—領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊的辦事是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關(guān)心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學(xué)會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程；方法：1物質(zhì)激勵（正：發(fā)工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是以領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程?；緝?nèi)容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價?；A(chǔ)：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大??；效價：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現(xiàn)可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權(quán)威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權(quán)限高。2開明權(quán)威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權(quán)（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎(chǔ)上給于物質(zhì)獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)的有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇或調(diào)整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評估；影響因素：1環(huán)境2過去決策3決策者對風(fēng)險的態(tài)度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風(fēng)暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預(yù)測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責(zé)任，并以此責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則3每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
管理幅度：直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內(nèi)容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 頭腦風(fēng)暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 科學(xué)管理之父：泰羅
管理：管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程；核心：協(xié)調(diào)人際關(guān)系；性質(zhì)：自然屬性、社會屬性；技能：1技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力，處理小組之間關(guān)系的能力3概念技能：把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預(yù)測
2、運籌
預(yù)測：根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識和經(jīng)驗、科學(xué)方法，對未來環(huán)境進行預(yù)先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學(xué)管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學(xué)管理理論觀點：1科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學(xué)，要用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理3要實現(xiàn)科學(xué)管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發(fā)現(xiàn)社會環(huán)境和社會文化對生產(chǎn)效率的影響；梅奧人際關(guān)系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經(jīng)濟人”2提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性3企業(yè)中存在著非正式組織4新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設(shè)；新型領(lǐng)導(dǎo)方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協(xié)作，是企業(yè)的每個成員能與領(lǐng)導(dǎo)真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業(yè)的政策和行政管理；監(jiān)督；與上級關(guān)系；與下級關(guān)系；與同事關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責(zé)任
決策理論學(xué)派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復(fù)雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應(yīng)該采用滿意的行為準則
系統(tǒng)原理：特征：集合性、層次性、相關(guān)性；要點：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應(yīng)性、綜合性 企業(yè)的社會責(zé)任：有利于指導(dǎo)管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營績效
組織設(shè)計的原則：1因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則2權(quán)責(zé)對等原則3命令統(tǒng)一原則 組織結(jié)構(gòu)的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業(yè)部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令；優(yōu)點：1管理人員少2職權(quán)明確3上下關(guān)系清楚；缺點：1組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯(lián)系3主管人員大權(quán)獨攬，任務(wù)繁重，缺少監(jiān)督；適用范圍：小規(guī)模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一個領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作；優(yōu)點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業(yè)的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變的困難2增加管理人員的管理經(jīng)費；適用范圍：組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織
事業(yè)部：特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧；優(yōu)點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分析和決策管理2有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性3有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多元化，跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求；缺點：1從整個企業(yè)角度看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；適用范圍：大型的多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)
矩陣式：特征：根據(jù)任務(wù)的需要把各種人才集合起來，任務(wù)完成后就解散；優(yōu)點：1機械設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強的應(yīng)變性2有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率3在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中有利于技術(shù)進步4有助于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系；缺點：1條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員面臨兩難困境2穩(wěn)定性較差，易使成員產(chǎn)生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關(guān)項目 委員會：優(yōu)點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協(xié)調(diào)各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調(diào)和2責(zé)任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜耍粌H考慮滿足組織的需要，同時也必須關(guān)注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?；原則：1因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求選擇人2因材器使原則：根據(jù)人的不同特點安排工作3人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況適時調(diào)整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內(nèi)部提升
外部招聘：優(yōu)點：1被聘干部具有“外來優(yōu)勢”2有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ)，不熟悉組織內(nèi)部情況2企業(yè)對求職者無法深入了解3影響內(nèi)部員工工作積極性
內(nèi)部提升：優(yōu)點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內(nèi)部矛盾，引起同事不滿
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：1法定權(quán)：組織授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號2強制權(quán)：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權(quán)：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權(quán)力影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關(guān)系，制約非權(quán)力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權(quán)變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情形，因時因地因事因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。S=f(L,F,E)S領(lǐng)導(dǎo)方式L領(lǐng)導(dǎo)者特征F追隨者特征E環(huán)境；兩種經(jīng)典模型：菲德勒模型，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領(lǐng)導(dǎo)理論，這是個重視下屬的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，他們認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成就。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1命令型：高工作低關(guān)系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關(guān)系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關(guān)系、比較成熟，第三階段4授權(quán)型：低工作低關(guān)系、成熟，第四階段
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：1所領(lǐng)導(dǎo)的本職工作—領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊的辦事是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關(guān)心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學(xué)會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程；方法：1物質(zhì)激勵（正：發(fā)工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是以領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。基本內(nèi)容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價?；A(chǔ)：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大??；效價：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現(xiàn)可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權(quán)威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權(quán)限高。2開明權(quán)威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權(quán)（政策除外）3協(xié)商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎(chǔ)上給于物質(zhì)獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)的有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇或調(diào)整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰(zhàn)略7監(jiān)督和評估；影響因素：1環(huán)境2過去決策3決策者對風(fēng)險的態(tài)度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風(fēng)暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預(yù)測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責(zé)任，并以此責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則3每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
管理幅度：直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內(nèi)容2工作能力3工作環(huán)境4工作條件；與管理層次與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：管理層次與管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，成員越多，層次越多，在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 頭腦風(fēng)暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 科學(xué)管理之父：泰羅
第五篇：管理學(xué)
（一）形式：
1、電梯的作用：現(xiàn)代化醫(yī)院往往舍棄了分散式建筑布置，減少病患醫(yī)護人員往返距離，縮短氣水暖電管線長度和線路能耗，減少建筑面積，減少建筑占地，增加綠地，總之，電梯作為緊湊型醫(yī)院豎向交通工具重點，深入研究電梯設(shè)計，利于提高醫(yī)院規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量，2、嚴峻的現(xiàn)實：醫(yī)院大樓越造越高，患者人數(shù)與日俱增，排隊等電梯成為眾多病家的新煩惱。當(dāng)初設(shè)計的門診容量早已“爆棚”，規(guī)劃中的幾部電梯日日超負荷運載，患者除了等門診、等檢驗、等報告外，還要等電梯。面對醫(yī)院“垂直交通”擁堵不堪現(xiàn)狀，醫(yī)院應(yīng)如何出招，化解患者的實際困難？
（二）目標
解決醫(yī)院垂直交通因擁堵引起的“看病難”問題，方便病人掛號、檢查、付費、探視等問題尤其是為了避免突遇急診情況時所造成的混亂。
（三）資源
標志的提示（請走樓梯）
樓梯的改造,，樓梯的建設(shè)使人容易找到 電梯的改造與管理
走樓梯意識的樹立（健康教育型樓梯、藝術(shù)樓梯、）加強醫(yī)院軟件式管理
（四）方案
1、指示標牌，請坐樓梯
2、開敞式樓梯；
健康教育型樓梯；(普及醫(yī)學(xué)知識)
藝術(shù)樓梯；（提高審美感覺，增加視覺美）顯而易見的樓梯。
3、①折返式自動扶梯
增加了從底層到頂層的折返式自動扶梯，扶梯每小時可運送4500人，患者上下一個樓層用不到半分鐘，很大程度上緩解了“垂直交通”的重負。②增設(shè)和改建大功率、大轎廂、高速度電梯 增加容量人數(shù)，減少等待時間
③設(shè)置專用電梯（如手術(shù)專用梯、職工專用梯、污物梯等）④設(shè)置推床電梯，避免浪費空間 ⑤單雙層電梯管理
4、在樓層內(nèi)開設(shè)掛號收費聯(lián)合窗口，將行政部門搬離門診大樓，騰出專用電梯服務(wù)患者；完善醫(yī)院信息化系統(tǒng)，減少患者檢驗收費取報告的往返次數(shù)
點擊咨詢 