績效管理難落實？一文讀懂績效管理應(yīng)如何破局！

人力資源的刷新與審視

現(xiàn)今，各行業(yè)都面臨較為復(fù)雜的局面。在這個不確定性的時代，行業(yè)紅利正在消失，拼組織紅利的時候到了。

微軟CEO

納德拉：“每一個人，每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一點時，都應(yīng)點擊刷新，重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義“。

企業(yè)績效管理，背后的邏輯？

績效管理，因不易落地執(zhí)行常被人詬病。即使如此，人理資源管理者也要重視企業(yè)績效管理。畢竟，它直接影響了企業(yè)的的營收和未來持續(xù)性表現(xiàn)。

1、企業(yè)績效管理，面臨的主要困難和挑戰(zhàn)：（1）60%的企業(yè)，難以確定績效考核指標(biāo)及具體指標(biāo)值得一提的是，很多公司甚至難以區(qū)分組織績效與個人績效。比如，從戰(zhàn)略層-組織功能-績效落地，系列過程中缺失了諸多環(huán)節(jié)，最后導(dǎo)致了組織績效與戰(zhàn)略、核心職能、組織流程均無關(guān)，純粹為個人績效的現(xiàn)象。（2）30%的企業(yè)，績效管理與實際作用脫節(jié)。例如，薪酬結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)機(jī)會、晉升機(jī)會等。

（3）23%的企業(yè)，績效考核流于形式；40%的企業(yè)，績效結(jié)果與人員薪酬、晉升、培養(yǎng)等聯(lián)系不夠緊密；30%的企業(yè)，缺乏合適的績效管理工具或者管理系統(tǒng)。2、企業(yè)績效管理中面臨的現(xiàn)象：（1）績效管理=績效考核？人力資源管理者都應(yīng)清晰認(rèn)知：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

①

績效管理：各級管理者和員工為達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理者扮演“教練”的角色，通過與員工持續(xù)的溝通、指導(dǎo)、幫助、支持員工完成工作任務(wù)。因此，績效管理的特點：?1）績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、個人目標(biāo)的一致性；2）強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長、共同提高，形成“多贏”局面；3）在績效管理的各環(huán)節(jié)都要管理者、員工共同參與賦能，體現(xiàn)了“以人為本”的思想。

②

績效考核：企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為、工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重點在于考核、著眼于員工績效的改善。因此，績效考核的特點：

是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段

側(cè)重于判斷和評估、考核結(jié)果量化

僅出現(xiàn)在員工特定的時期

考核結(jié)果與員工利益密切相關(guān)

（2）績效管理=OKR？當(dāng)你的認(rèn)知超過大多數(shù)人時，別人看到的是現(xiàn)象，你看到的是背后的邏輯。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我們習(xí)慣于從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考。通過使用所謂的“目標(biāo)”和“關(guān)鍵結(jié)果”工具來幫助我們進(jìn)行溝通、量化，并實現(xiàn)那些宏大的目標(biāo)“。3、企業(yè)績效管理的爬坡過程（1）第1階段：創(chuàng)立期沒有績效管理或者流失形式（2）第2階段：考核導(dǎo)向只關(guān)注目標(biāo)和指標(biāo)的完成考核，如純結(jié)果導(dǎo)向的KPI考核（3）第3階段：過程導(dǎo)向開始強(qiáng)調(diào)和注重目標(biāo)的過程管理，并基于目標(biāo)進(jìn)行績效評估和管理，如基于BSC的KPI績效管理，阿米巴模式（4）第4階段：敏捷績效目標(biāo)管理與績效評估分開，鼓勵員工自驅(qū)動，以發(fā)展為導(dǎo)向，做整體的鋪盤。如基于OKR的敏捷績效管理，韓都衣舍小組制、合弄制…??4、建立全面績效管理循環(huán)（1）什么是績效？績效＝有價值的成效/行為代價（2）影響員工績效的因素是什么？人力績效之父,吉爾伯特。在其關(guān)于職場績效問題的相關(guān)研究中，他識別出六大類影響職場績效的因素，并在此基礎(chǔ)上建立了先技控、再人控的模型。吉爾伯特行為工程模型（BEM）微調(diào)后，環(huán)境因素：信息、資源、獎勵/后續(xù)結(jié)果個體因素：知識/技能、能力、動機(jī)?美國工程院士，迪恩博士為全球幾百人做過調(diào)查，得出以下結(jié)論：BEM模型

·

環(huán)境因素：

①

數(shù)據(jù)、信息和反饋

35%②

資源、流程和工具

26%③

后果、激勵和獎勵

14%

BEM模型

·

個體因素：

①.知識技能

11%②.天賦潛能

8%③.態(tài)度動機(jī)

6%因此，70%-80%的參與對象認(rèn)為環(huán)境因素是最大的績效障礙。（3）你需要的不是一個績效工具，而是一套相對完整的目標(biāo)和績效管理邏輯與機(jī)制。①

老板成熟度——

企業(yè)家

or

生意人生意人：朝令夕改，會在不同的階段反復(fù)挖掘商機(jī)。企業(yè)家：注重承諾，有真正的使命愿景和價值觀，胸懷基業(yè)長青的雄心和準(zhǔn)備。②

人才成熟度——人才密度、自驅(qū)力/創(chuàng)意精英人才密度:

密度若低于5%，幾乎很難撐起全面績效管理，可以斷定管理者缺乏全面的績效面談、反饋的能力。自驅(qū)力/創(chuàng)意精英：員工是一自然體，想按照個人理想、想法實現(xiàn)自己的抱負(fù)。

③

組織成熟度——靠個人能力、有流程標(biāo)準(zhǔn)具有標(biāo)準(zhǔn)化流程工具、方法論的企業(yè)成熟度相對較低。因為，經(jīng)典實戰(zhàn)均是依靠個人能力完成的，但個人能力沒有轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力。成熟度很高的企業(yè)能把個人能力在實踐中逐漸沉淀成組織能力，轉(zhuǎn)為完整的、可復(fù)制的流程、方法、工具和標(biāo)準(zhǔn)，從而形成良性的系統(tǒng)，把很多人能力積淀與組織內(nèi)部，成就組織智慧。④

業(yè)務(wù)成熟度——從0—1，從1—N部分企業(yè)的老板、人力資源管理者、員工都無問題，但存在業(yè)務(wù)問題。業(yè)務(wù)探索是“從0到1

“還是“從1到N

“？?因此，我們要識別業(yè)務(wù)類型，成熟業(yè)務(wù)或者新業(yè)務(wù)。針對不同業(yè)務(wù)應(yīng)采取相應(yīng)的方法，具體業(yè)務(wù)具體分析。5、全面績效管理體系?基于上述辯證，可以把全面績效管理體系作為一支“火箭”團(tuán)隊而構(gòu)建。

（1）績效基礎(chǔ)

(燃料)業(yè)務(wù)成熟度、組織成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）績效工具

（第一級火箭）選擇適合公司的績效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同時，把績效做成一個閉環(huán)，要有績效計劃、過程輔培訓(xùn)、整體績效評估，將結(jié)果落實到個人、組織部分。一般而言，企業(yè)先有組織績效，再有個人績效。（3）績效流程（第二級火箭）——

全面績效管理羅盤?①

績效計劃從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，是經(jīng)營業(yè)績計劃過程；而對于員工而言，則為績效計劃過程?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的首要步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段。通過它可以在公司內(nèi)建立科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工利益整合于一體。

設(shè)計績效計劃要與與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

戰(zhàn)略：有清晰的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖

指標(biāo)：把戰(zhàn)略分解到員工日常行為

運(yùn)營：建立組織會議與溝通機(jī)制

賦能：有清晰的資源匹配和賦能計劃

②

績效輔導(dǎo)能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決，能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，有利于建立管理者與員工的良好關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力：懂得如何建立信任與及時反饋。管理者有責(zé)任幫助下屬完成績效目標(biāo)，及時糾正員工的偏差，盡早找到潛在問題以便在變動復(fù)雜前將其很好的解決。因此，HR要不斷對強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理者去的績效輔導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)鍵對話：組織有效的績效反饋面談、績效發(fā)展面談。管理者和員工要有關(guān)鍵對話。力圖通過面談使得員工了解組織的目標(biāo)和方向；多讓員工談個人想法和做法，了解其心態(tài)變化，及時把握員工績效提升方向和關(guān)鍵點，保證WDP的落地。知識管理：懂得如何提煉最佳實踐并傳播。給員工提供技能和知識支持。大績效工具鼓勵管理者將反饋周期縮短到即時反饋，幫助員工矯正行為。③

績效評估組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價程序，運(yùn)用科學(xué)的評價方法、按照評價的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行評估。評估內(nèi)容以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)確定。但要注意遵循下述三個原則：?周期：評估周期標(biāo)準(zhǔn)化，清晰回答時間界限進(jìn)行評估數(shù)據(jù)：評估數(shù)據(jù)可信化，可獲取數(shù)據(jù)源并核定KPI流程：評估流程透明化，有清晰的評估和申訴流程?④

績效應(yīng)用將績效流程賦能組織應(yīng)用和個人應(yīng)用三大方面：組織績效:

有效應(yīng)用于戰(zhàn)略復(fù)盤、組織沉淀、人才盤點個人績效：有效應(yīng)用于薪酬激勵、晉升發(fā)展、賦能提升（4）績效文化（第三級火箭）--——

持續(xù)精進(jìn)、自我驅(qū)動企業(yè)使命、愿景、價值觀、行為準(zhǔn)則

業(yè)績效管理，如何破局？

全面績效管理的破局點（1）建立全面績效管理循環(huán)你需要的不是一個績效工具，而是一套相對完整的目標(biāo)和績效管理邏輯與機(jī)制。

①

老板成熟度：誠信的企業(yè)家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驅(qū)力/創(chuàng)意精英；③

組織成熟度：靠個人能、有流程標(biāo)準(zhǔn)；④

業(yè)務(wù)成熟度：從0-1、從1-N。（2）構(gòu)架戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖①

如果你不知道要去哪里，那什么風(fēng)都不會是順風(fēng)。戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)整體發(fā)展的根本方向，企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求。戰(zhàn)略原則，讓員產(chǎn)生清晰認(rèn)知并達(dá)成共識，通過績效關(guān)聯(lián)與員工日常行為結(jié)合。例如，《華為基本法》圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，而各部門孤立地建立KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略實施，是否與員工緊密相關(guān)。②

持續(xù)成功＝戰(zhàn)略×組織能力

戰(zhàn)略

愿景、使命和價值觀：戰(zhàn)略理念，我們成為什么？

戰(zhàn)略目標(biāo)：我們的發(fā)展是目標(biāo)？

業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：我們要怎么做？在哪做？組織能力：組織管理的問題？企業(yè)戰(zhàn)略把領(lǐng)導(dǎo)者思想書面化，使企業(yè)和員工達(dá)成共識，打造一套組織人才閉環(huán)助力領(lǐng)導(dǎo)者貫徹落實戰(zhàn)略、構(gòu)建組織能力。

戰(zhàn)略舉措和核心能力打造培養(yǎng)：如何保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？應(yīng)對競爭需具備的核心能力打造？

戰(zhàn)略支撐：如何保障戰(zhàn)略的落實？

③

績效計劃的基礎(chǔ)邏輯

使命/愿景/價值觀

使命:

我們?yōu)槭裁创嬖冢吭妇埃何覀兿Ｍ裁?？價值觀：什么對我們最重要？

公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略：我們的對策戰(zhàn)略地圖：詮釋戰(zhàn)略

發(fā)展規(guī)劃和年度計劃

KPI指標(biāo)體系

平衡計分卡：指標(biāo)和重點

目標(biāo)值與行動方案

目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案：我們需要做什么？

員工日常行為

個人目標(biāo):我需要做什么

戰(zhàn)略成果

滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊

（3）人力資源是CEO第一工程建立人力資源管理的邏輯和實操規(guī)則認(rèn)知，并提升人力資源部的地位。歷史為證，HR專業(yè)能力的提升與業(yè)務(wù)價值緊密相連。①

60-80年代：員工是會偷懶的勞動力HR

執(zhí)行者、人員行政管理，僅做基礎(chǔ)的行政管理。②

80-90年代：員工是生產(chǎn)要素，是資源HR

作為專家，從事人力資源管理，鏈接HR與業(yè)務(wù)的橋梁。③

21世紀(jì)：員工是資本，會增值HR作為業(yè)務(wù)合作伙伴。戰(zhàn)略人力資源管理，業(yè)務(wù)線經(jīng)理與HR人員的合作伙伴關(guān)系。對HR部門、HR專業(yè)人員及HR的實踐活動進(jìn)行梳理，創(chuàng)造、激發(fā)并提升組織能力。（4）做好賦能諸多管理者缺乏了責(zé)任邊界管理、輔導(dǎo)、教練的意識與能力。問題不會因指標(biāo)的量化而消失，所以，管理者要能解決問題，做好賦能。舉例，負(fù)面輔導(dǎo)——沒有反饋或反饋不當(dāng)綜藝節(jié)目中餐廳第三季，黃曉明做老板時“我不要你覺得，我要我覺得…就是反饋不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)，身為管理者沒有做好賦能。（5）培訓(xùn)倒逼標(biāo)準(zhǔn)建立①

選擇更好的發(fā)展平臺②

改變老板的意識和想法，幫助他建立人力資源的管理邏輯和基礎(chǔ)③

通過培訓(xùn)倒逼標(biāo)準(zhǔn)、成熟度的提升?例如，京東三大戰(zhàn)役——專業(yè)人才發(fā)展與知識貢獻(xiàn)項目首先，成熟度來源于內(nèi)部。管來者發(fā)現(xiàn)各個模塊里做的最好的牛人。然后，訓(xùn)練他變得更牛，并成為專家，進(jìn)而成為內(nèi)部培訓(xùn)師。最后，把總結(jié)提煉他們的經(jīng)驗，研發(fā)課程并分享給更多的員工。①

發(fā)現(xiàn)牛人開展發(fā)掘牛人活動、各部門推薦等?②

訓(xùn)練牛人如何成為專家？、成為內(nèi)部培訓(xùn)師、研發(fā)課程

③

牛人分享視頻平臺、JDTALK、激勵制度?與其在別處仰望，不如在這里并肩。