食品生產(chǎn)企業(yè)零售戰(zhàn)略的冷思考

在如今的食品生產(chǎn)企業(yè)的渠道策略當中，食品生產(chǎn)企業(yè)自建終端模式頗為流行，然而食品生產(chǎn)企業(yè)在決策和操作過程中有什么樣的問題呢？本文將從食品生產(chǎn)企業(yè)的渠道策略出發(fā)，討論自建終端網(wǎng)絡的“生與死〞或“改與變〞。

自建終端的現(xiàn)有理由

從南邊雨潤到北邊草原興發(fā)，從匯源果汁到五糧液專賣店，一時之間自建終端風起云涌。這些食品廠家所尊崇的渠道模式源頭在哪里？

雙匯生鮮專賣店無疑是這個行當?shù)摹皹藯U〞。盡管很久以前就有區(qū)域性的肉聯(lián)廠在自建終端，但像雙匯這樣大規(guī)模的投資行為卻是中國人所見的頭一遭。雙匯的網(wǎng)絡吸引了一大批食品加工和食品制造企業(yè)的關注目光，這些企業(yè)或以生鮮肉類食品經(jīng)營為主，或以蔬菜水果類產(chǎn)品進出口經(jīng)營為主，還有主營農(nóng)產(chǎn)品加工流通的企業(yè)，更有果汁飲料和酒類食品生產(chǎn)企業(yè)，于是乎在一段時間內形成了一個開展熱潮。目前除了中小型食品生產(chǎn)企業(yè)外，已經(jīng)投入終端網(wǎng)絡建設的大型生鮮類供給商主要有幾類：

·大型肉類制品加工企業(yè)：河南雙匯、草原興發(fā)、南京雨潤、山東金鑼

·蔬果產(chǎn)品加工出口企業(yè)：福建超大現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團、廈門芙蓉、上海高榕

·農(nóng)副產(chǎn)品流通批發(fā)企業(yè)：深圳市農(nóng)產(chǎn)品股份〔非食品生產(chǎn)企業(yè)〕

·綜合性農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)：四川華西希望集團

·酒類食品生產(chǎn)企業(yè)：五糧液酒廠

·飲料食品生產(chǎn)企業(yè)：匯源果汁

實際上，由于分銷渠道決策的方式不同，甚至由于食品生產(chǎn)企業(yè)的不同出發(fā)點，以及其所在行業(yè)競爭度和產(chǎn)業(yè)開展環(huán)境不同，開展自有終端網(wǎng)絡往往被當作企業(yè)可持續(xù)性戰(zhàn)略開展或者擺脫當前經(jīng)營困境的希望。

在考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做自建終端決策的原因主要有：

■

無奈的逆向突圍——現(xiàn)有終端網(wǎng)絡的渠道維護本錢及其交易本錢不斷提高，流通環(huán)節(jié)占壓資金很大，渠道效率偏低。對于主營低毛利農(nóng)產(chǎn)品和食品的食品生產(chǎn)企業(yè)來說，在這種工商關系不夠標準的情況下，現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡的投入產(chǎn)出比預期走低，已讓它們難以容忍。

上海的炒貨廠商與家樂福爭吵一案已顯示供給商的“緊張〞，但其實緊張的不僅是食品供給商，也不僅是超市的供給商，應該說這是工商之間普遍存在的問題。因此，從打通供給鏈下游終端渠道的角度出發(fā)，食品生產(chǎn)企業(yè)要不要開展自有終端網(wǎng)絡就理所當然地擺到了企業(yè)決策層面前。從中長期改善產(chǎn)品營銷環(huán)境，這樣的逆向終端突圍卻有幾分無奈，同時也意味著對現(xiàn)有零售終端網(wǎng)絡的離棄，這未嘗不是現(xiàn)有零售商的一種悲哀。

■

存貨時代的壓力——眾所周知，從上世紀90年代末以后，伴隨買方市場而來的是一個存貨大量增長的時代。以肉類加工行業(yè)為例：肉類制品加工企業(yè)所在本身就是毛利率較低的行業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟是它們的首要考慮，但規(guī)模經(jīng)濟也需要以產(chǎn)品和資金快速周轉為依托。該行業(yè)某大型企業(yè)2001年的存貨曾到達2.76億元人民幣，即使它再有規(guī)模也難以接受。大量存貨占用了相當多的現(xiàn)金資源，如果繼續(xù)依托社會終端網(wǎng)絡，在零售商業(yè)高門檻的交易條件和剛性采購模式之下，企業(yè)快速周轉的預期將很難到達。

這類食品企業(yè)所思考的是：如果能夠通過建立下游自有終端網(wǎng)絡，或許可以大幅降低產(chǎn)品的存貨水平，有效提高營業(yè)循環(huán)的周轉速度，從而在快速滾動之中保證食品生產(chǎn)企業(yè)的獲利能力。

■

投資需求——來自零售業(yè)經(jīng)營模式的誘惑：近年來，零售終端網(wǎng)絡高速開展，零售企業(yè)將終端資源和貨架資源貨幣化的傾向十分嚴重，食品加工企業(yè)所經(jīng)營的主要是低毛利產(chǎn)品，而面對的卻是對價格十分敏感的最終消費者，零售企業(yè)的經(jīng)營模式對一些“深受壓迫〞的食品加工企業(yè)產(chǎn)生了非常大的誘惑力，它吸引著一些食品生產(chǎn)企業(yè)充滿希望的投入到零售行業(yè)，而零售業(yè)中的特許經(jīng)營方式也讓食品生產(chǎn)企業(yè)看到了開展自有終端網(wǎng)絡的捷徑。

■

產(chǎn)業(yè)綜合開展的需要——當企業(yè)開展到一定規(guī)模，具備相當?shù)脑贁U張實力的時候，會有相關多元化和工程綜合開展的需要。例如：有的企業(yè)在開發(fā)三、四級城市市場的組合工程中，會有綜合房地產(chǎn)工程、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)工程和大型配套商業(yè)工程同步展開的綜合規(guī)劃。這類產(chǎn)業(yè)綜合工程會以三、四級城市市場綜合開發(fā)的需求出發(fā)，從戰(zhàn)略高度進入零售業(yè)工程。

■

來自出口產(chǎn)品質量標準的壓力：農(nóng)產(chǎn)品出口面對貿(mào)易壁壘，國內一些農(nóng)產(chǎn)品加工出口企業(yè)于是轉向國內消費市場〔這和眾多小家電出口企業(yè)一樣〕。但是，現(xiàn)有零售終端的高門檻和交易模式似乎對這類企業(yè)產(chǎn)生了不小的阻嚇作用，因此，決策的天平開始向自建零售終端網(wǎng)絡的方向傾斜。

總之，“擁有通路，就是擁有未來〞，這樣的言語在經(jīng)濟環(huán)境中流行，它們不斷激發(fā)著食品生產(chǎn)企業(yè)對終端網(wǎng)絡建設的向往。

自建終端的根底條件

那么，自建終端到底需要什么樣的根本能力呢？

我們知道：中國零售業(yè)是屬于市場開放較早、開放度較高的行業(yè)，行業(yè)的入行門檻較低，但入行之后的經(jīng)營難度較大，所要求的管理水平和管理綜合性較高，因此也是高速開展與高風險、高淘汰率并存的行業(yè)。這一點將在2004年以后加劇。

而要開好連鎖店，要具備幾個方面的“管理要素〞是：

首先，定位及顧客分析。食品生產(chǎn)企業(yè)需要對自身擁有的資源和準備進入的市場做出客觀真實的評價；要明確把握目標顧客群體及其消費特征，并結合需求和資源狀況對零售終端進行明確定位；進而確定終端網(wǎng)絡的開展模式，針對整體零售業(yè)的投資需要一個完整的決策過程。

其次，商品結構和商品采購要素。零售終端需要根據(jù)消費者需求分析，構造出與目標消費群體相適應的商品結構，并在動態(tài)開展中不斷調整，使商品結構與消費需求之間到達高度吻合；同時，零售終端的商品采購業(yè)務需要有強大的渠道資源、物流配送和商品供給鏈運作控制能力作為后盾。這對現(xiàn)有的零售企業(yè)來說是一個普遍而持久的挑戰(zhàn)。

第三，門店運營管理要素。對于快速消費品來說，規(guī)模經(jīng)營才有可能帶來規(guī)模效益，但隨著門店數(shù)量的增加，對于終端網(wǎng)絡管控體系和后勤支持體系的挑戰(zhàn)會越來越大，能否保障高標準的日常運營管理以及有效的本錢控制，這將是決定終端網(wǎng)絡體系盈利能力和盈利水平的關鍵，也是決定未來能否以特許經(jīng)營開展終端網(wǎng)絡的前提條件。

有些食品廠家認為自建終端，就是直接供貨，就能帶來像沃爾瑪式的EDLP〔每日低價〕。但實際上，零售商的運營還要面對管理后臺的EDLC〔每日低本錢〕——這些零零碎碎的本錢節(jié)省，作為食品生產(chǎn)出身的企業(yè)又有多少這方面的經(jīng)驗積累呢？

現(xiàn)有自建終端經(jīng)營狀況

通過對已經(jīng)投身于專賣店和連鎖超市的食品生產(chǎn)企業(yè)的觀察分析，我們不難看出，從產(chǎn)品生產(chǎn)領域跨入零售行業(yè)，它們的優(yōu)勢和問題同樣的鮮明而突出。

來自供給鏈的優(yōu)勢和潛力

〔1〕原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢十分顯著，市場穿透力強——這些企業(yè)多數(shù)已經(jīng)擁有自己出色的產(chǎn)品品牌，并且在終端該商品分類中具有較強的競爭力和品牌號召力，這為企業(yè)開展終端網(wǎng)絡時，快速切入零售市場并占有一席之地創(chuàng)造了有利條件。

〔2〕原有產(chǎn)業(yè)資源的支持作用——這些企業(yè)原來是以現(xiàn)有連鎖超市和終端網(wǎng)絡為主要供給鏈銜接對象，所以一般都會有自己的區(qū)域性生產(chǎn)加工基地、冷鏈物流配送體系和其它綜合配套效勞系統(tǒng)，它將為自建終端網(wǎng)絡提供強大的后勤效勞支持，這對于零售終端的食品和生鮮品庫存控制和損耗控制十分重要。

〔3〕品牌效應——由于這些企業(yè)具有良好的產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象，當企業(yè)初始進入新的領域，品牌價值會從市場和顧客認同感上充分表達出來。當然，品牌價值能否在新的零售領域內繼續(xù)延伸和增值，這將取決于跨終端網(wǎng)絡經(jīng)營工程的成功率，它也反映出品牌經(jīng)營中風險的一面。

自建終端網(wǎng)絡的軟肋

由于食品生產(chǎn)企業(yè)進入零售業(yè)的時間較短，經(jīng)營模式有待完善，目前從局部食品生產(chǎn)企業(yè)的案例來看，它們所面臨的問題也十分突出。

〔1〕自有零售終端的定位問題

目前跨供給鏈環(huán)節(jié)進入零售業(yè)的食品生產(chǎn)企業(yè)，其網(wǎng)絡終端的定位根本上分為三種模式：專賣店、便利店和超市。我們如果以農(nóng)產(chǎn)品為例，就是建設生鮮專賣店、生鮮便利店和生鮮超市。

對于專賣店〔例如生鮮專賣店〕來說，最大的問題是主力商品〔例如水果〕占上風。要知道，零售終端通常會十分關注以局部商品的低價促銷吸引客流，提高銷售量，而通過促銷品的關聯(lián)商品銷售獲得毛利補償——關聯(lián)商品的銷售情況對于零售業(yè)績至關重要。

由于顧客的生鮮消費需求明顯帶有綜合性的特點，假設生鮮專賣店只有主力商品銷售，沒有強有力的關聯(lián)商品銷售，只有單一肉類經(jīng)營，沒有蔬菜、水果和水產(chǎn)等組合性商品做經(jīng)營配合，更沒有其它生活必需品作為延伸，顧客的需求很難在一家店內得到充分滿足，顧客的忠誠度難以提高，生鮮專賣店的銷售業(yè)績也很難得以有效提升。因此關聯(lián)商品經(jīng)營組合和盈利支撐點構造是目前生鮮專賣店經(jīng)營的軟肋之一。

而生鮮便利店方面，其“生鮮便利〞的定位從提出開始就受到業(yè)內的置疑，因為生鮮消費和便利消費的目標消費人群截然不同，針對兩種目標消費人群的商品結構也截然不同。

目前的生鮮專賣的商品結構多集中于生鮮的初級三品〔肉類、疏果、水產(chǎn)等〕，其目標顧客群對價格非常敏感，并以家庭主婦和中老年人為主體，購置時段是上午和晚飯前；而便利性消費主要集中在小包裝的加工即食商品，目標顧客群是以收入較高職業(yè)階層或者時尚的青少年為主體，購置時段分散或者集中于夜間，他們愿意支付高一些的代價購置商品，以換取時間和消費便利。由此引發(fā)的問題是如何在一個不大的店鋪內為兩個差異性極大的消費群體提供貼身效勞？什么樣的店址才能兼顧這兩類顧客群？兩類商品結構應如何組合與搭建？很顯然，這種極富創(chuàng)意的零售模式還有一段不短的探索之路要走。

生鮮超市是以生鮮經(jīng)營為主，生鮮品、食品和非食品等商品類別齊全的連鎖超市，規(guī)模在2000－5000平方米不等，它更像是真正意義上的連鎖超市。

在各地近年農(nóng)改超的嘗試之中，涉足此類商業(yè)業(yè)態(tài)的食品生產(chǎn)企業(yè)不在少數(shù)，但由于生鮮超市的商品結構和渠道資源已經(jīng)逐漸遠離食品生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)勢資源的影響范圍，所以生鮮超市的經(jīng)營對于食品生產(chǎn)企業(yè)來說更像是在獨立開辟第二戰(zhàn)場，而不是依托食品生產(chǎn)企業(yè)資源向供給鏈下游延伸。目前從參與農(nóng)改超的食品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況來看，多數(shù)農(nóng)改超的生鮮超市可謂步履維艱。

〔2〕終端網(wǎng)絡與食品生產(chǎn)企業(yè)的關系定位

除了終端店鋪定位之外，制造商還會面對深層次的定位問題，即原有生產(chǎn)單位和新建連鎖商業(yè)企業(yè)之間的關系定位。兩者之間的關系有兩種形式：附屬關系或者是平行關系。

所謂附屬關系是指連鎖商業(yè)企業(yè)是依附于食品生產(chǎn)企業(yè)的零售終端網(wǎng)絡，它是以食品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售為核心銷售網(wǎng)絡體系。一句話，零售網(wǎng)絡將是未來食品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的主渠道，也不排除食品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品擺脫現(xiàn)有零售渠道的束縛，通過自建終端網(wǎng)絡取而代之，以到達食品生產(chǎn)企業(yè)降低交易本錢和資金占壓，提高周轉率的目的。

但是附屬關系將會使零售終端網(wǎng)絡經(jīng)營始終以食品生產(chǎn)企業(yè)視角來應對經(jīng)營和競爭問題。例如：當食品生產(chǎn)企業(yè)的某些產(chǎn)品明顯不具有市場競爭優(yōu)勢的時候，從零售業(yè)采購的角度，毫無疑問會放棄這些商品經(jīng)營，而經(jīng)營更具有競爭力和受消費者歡送的品牌商品；但從食品生產(chǎn)企業(yè)的角度，自建零售終端網(wǎng)絡不經(jīng)營和支持自己的商品，卻轉而經(jīng)營競爭對手的商品，雖不說是大逆不道，但恐怕在心理上也是很難接受的。

另外，零售網(wǎng)絡多少都會存在占壓食品生產(chǎn)企業(yè)流動資金來支持自身運營的情況，由于食品生產(chǎn)企業(yè)的自有產(chǎn)品在自有終端的銷售占比很大，零售網(wǎng)絡無法占壓自有產(chǎn)品的流動資金，這背后將潛伏著更大的盈利挑戰(zhàn)。所以在獲得食品生產(chǎn)企業(yè)來自供給鏈上游支持的同時，也存在來自上游投資方的各種經(jīng)營制約性條件，使其運作出現(xiàn)異化。

平行關系是指連鎖商業(yè)企業(yè)是相對獨立于食品生產(chǎn)企業(yè)的零售終端網(wǎng)絡，它會平衡兩者之間的市場關聯(lián)與配合，但會以更加獨立的視角考慮其市場定位和開展問題。隨著商品結構的多元化，對原有投資方產(chǎn)品資源依存度減少，對于直接投資的依存度卻在不斷增加，食品生產(chǎn)企業(yè)對零售終端網(wǎng)絡建設的投入可能會遠遠大于其直接產(chǎn)品銷售的回報，那么食品生產(chǎn)企業(yè)又會以多大的決心和資源去投入這個遠離自己、陌生而又具有風險的工程呢？

〔3〕產(chǎn)品銷售市場的渠道策略定位

從產(chǎn)品銷售的主要渠道來看，現(xiàn)在食品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售主要是依靠現(xiàn)有的終端網(wǎng)絡，一旦食品生產(chǎn)企業(yè)開始進入零售業(yè)自建終端銷售渠道，到達一定銷售規(guī)模，需要一個不短的終端網(wǎng)絡建設周期，在自有終端網(wǎng)絡足夠強大之前，原有銷售渠道與現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡之間的關系將始終處于非常敏感和微妙的狀態(tài)。

食品生產(chǎn)企業(yè)必須十分小心處理兩種銷售渠道的產(chǎn)品銷售政策，一旦處理不慎，必將對現(xiàn)有產(chǎn)品的價格底線造成重大沖擊。這使得食品生產(chǎn)企業(yè)對自建零售網(wǎng)絡的支持方式和程度始終抱著一種十分復雜的心情，魚與熊掌二者能否兼得？原有渠道和現(xiàn)有終端銷售政策怎樣統(tǒng)一與協(xié)調？銷售主渠道轉換周期還需要多長時間？這些難題要在短期內找到答案恐怕并非易事，看來雙贏不易。

〔4〕快速開展的期望與選擇

多數(shù)食品生產(chǎn)企業(yè)在投入零售終端網(wǎng)絡建設時，都會對快速形成銷售規(guī)模，縮短終端網(wǎng)絡建設周期抱有較大的期望，而到達這一期望的手段選擇是以特許經(jīng)營方式拓展加盟連鎖店，它既可以到達充分利用外部資金和資源，又能夠快速開店到達銷售規(guī)模。

但從實際運作情況來看，假設急于求成，所遇到的相關問題就會隨之顯現(xiàn)。如果前期對經(jīng)營定位模式未經(jīng)歷認真推敲和實踐檢驗，從選址到日常經(jīng)營管理等如未能有效建立一整套管理體系，特許人和加盟者投資預期無法有效溝通和協(xié)調，不成熟的特許經(jīng)營模式會為后來加盟店的開展帶來諸多糾紛和隱患，由此看來，特許經(jīng)營的方式對于急于求成的食品生產(chǎn)企業(yè)來說也不都是可以偷步的捷徑。

結束語：零售業(yè)其實是一個資金、技術、人才密集型的產(chǎn)業(yè)，那么食品生產(chǎn)企業(yè)準備以多大的資金量投入終端網(wǎng)絡建設？建立一個多大規(guī)模的終端網(wǎng)絡？這種開展策略對現(xiàn)有主營業(yè)務的影響是什么？投入產(chǎn)出是否均衡合理？這是每一個新的進入者不能不考慮清楚的問題。同樣，自建終端網(wǎng)絡建設也絕非一般中小食品生產(chǎn)企業(yè)力所能及的工程，切不可盲目跟風效仿。