第一篇：商業(yè)銀行零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型

商業(yè)銀行零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型

摘要：隨著我國經(jīng)濟發(fā)展與社會階層結構的不斷形成，商業(yè)銀行零售業(yè)務由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點，在內(nèi)外資銀行發(fā)展版圖上占據(jù)越來越重要的地位。如何在強大的利益誘因和需求拉力作用下，找準零售戰(zhàn)略轉型與業(yè)務發(fā)展的關鍵結合點至關重要。關鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務；轉型

當前，在發(fā)達國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售業(yè)務的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發(fā)展領域之一。由于國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業(yè)務的穩(wěn)定和增長性，各家商業(yè)銀行紛紛進行零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。為此國內(nèi)各商業(yè)銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內(nèi)專題項目組等對轉型問題進行研究，探索尋找出適合自身發(fā)展的模式和道路。本文借鑒同業(yè)先進的發(fā)展模式，結合實際，對國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展中存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。

一、當前零售業(yè)務轉型中存在的問題

(一)網(wǎng)點的作用。

多數(shù)商業(yè)銀行網(wǎng)點的作用界定不清晰，絕大部分網(wǎng)點以操作型綜合功能為主，未能突出網(wǎng)點的零售特色，業(yè)務服務專業(yè)化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。

(二)零售網(wǎng)點的模式和人員配置。

當前部分商業(yè)銀行設立了專門的零售業(yè)務網(wǎng)點，但主要以高端客戶為主，在網(wǎng)點設立了理財服務區(qū)，由于成本及客戶數(shù)量原因，此類網(wǎng)點不可能成為普遍的模式。同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業(yè)發(fā)展的網(wǎng)點模式。

(三)通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題。

人是零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型中的最重要因素，如何改變現(xiàn)有員工在轉型中由于認識不足、行動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養(yǎng)、提高現(xiàn)有員工的業(yè)務水平和銷售能力，如何發(fā)揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。

(四)確保規(guī)劃的統(tǒng)領性和可執(zhí)行性。

在零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型中，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的制定工作，通過調(diào)研和分析，制定了階段性發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和單項業(yè)務操作規(guī)劃。在實際操作中，由于規(guī)劃的配套措施不到位等原因，往往形成規(guī)劃和操作不統(tǒng)一，致使業(yè)務發(fā)展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業(yè)務發(fā)展目標，或是未處理好當前和長遠的關系。

(五)建立一套科學、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。

建立完善的考核機制和工具而構成的考核體系是確保零售業(yè)務轉型成功的最重要工作之一。按照規(guī)劃的目標，通過考核來引導業(yè)務發(fā)展并發(fā)生業(yè)務結構改變是轉型中必須面對的問題。如何建立以效益為中心，通過考核的引導，壯大銀行目標業(yè)務規(guī)模是當前零售轉型中存在重中之重的問題。

二、解決轉型中存在問題的建議

零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發(fā)，借鑒先進的經(jīng)驗和做法，結合中國銀行業(yè)的實際情況，尋找出解決問題的辦法。

(一)建立以零售網(wǎng)點為依托的零售銀行模式，切實發(fā)揮網(wǎng)點的銷售服務功能。

從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業(yè)務的占比逐年增加，但批發(fā)業(yè)務還處于主導地位，要將網(wǎng)點轉變?yōu)榱闶坌?，必須解決批發(fā)業(yè)務的發(fā)展模式，確保批發(fā)業(yè)務穩(wěn)定并快速發(fā)展。

建立以利潤為中心的分行行業(yè)部制，將本區(qū)域重點批發(fā)業(yè)務集中在行業(yè)部，在網(wǎng)點設立專有的批發(fā)業(yè)務柜臺，通過內(nèi)部考核計價和約束機制確保批發(fā)業(yè)務柜面服務質(zhì)量。上述模式可以減少一個銀行的內(nèi)部競爭的消耗，更可以實現(xiàn)人員從專門化到專業(yè)化的方向發(fā)展。當批發(fā)業(yè)務的發(fā)展模式確定后，網(wǎng)點的零售功能就凸現(xiàn)在面前，零售網(wǎng)點的發(fā)展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國國情的零售網(wǎng)點結構模式，完善網(wǎng)點資源配置。

當前，各行都提出中高端客戶的發(fā)展思路，并成立了為高端客戶服務的理財中心。但現(xiàn)實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業(yè)務發(fā)展，且必須用發(fā)展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優(yōu)質(zhì)客戶穩(wěn)定成為我們未來的高端客戶，是發(fā)展中必須高度關注的問題。我們經(jīng)?？吹降氖悄炽y行10％客戶占比，業(yè)務占比為60％；20％的客戶占比，業(yè)務占比為80％。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現(xiàn)實的問題是，要承認在高端客戶服務方面與外資銀行的差距，一旦利益驅使等原因，部分高端客戶流失后，未來零售業(yè)務對整個業(yè)務的影響，與今天批發(fā)業(yè)務給我們帶來的影響是十分相似的。

我們理解零售網(wǎng)點的模式應該是，建立數(shù)量適當足夠服務所有高端客戶的理財中心，切實穩(wěn)定地發(fā)展高端客戶，形成品牌和競爭優(yōu)勢；建立足夠數(shù)量的服務標準以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務型網(wǎng)點，形成支撐我們業(yè)務發(fā)展的基礎；在高檔社區(qū)和繁華商業(yè)區(qū)建立自

助服務和一人銀行配套的服務網(wǎng)點，提升我們的銷售能力；同時還要建立一個完善網(wǎng)絡銀行配套物理網(wǎng)點來滿足客戶的需求。建立一個網(wǎng)點就應確立其中長期業(yè)務發(fā)展目標，并根據(jù)目標確定網(wǎng)點應該配置的基本人員，并在相應業(yè)務規(guī)模上進行人員遞增，保證網(wǎng)點的基本服務、銷售和品牌的塑造。由于各商業(yè)銀行的發(fā)展重點和目標的不同，人員配備的標準會有差異，但應包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務團隊，包括普通高柜和貴賓高柜服務人員；二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發(fā)工作；三是銷售服務團隊，主要包括大堂經(jīng)理和負責理財咨詢、客戶維護提升的專業(yè)服務人員；四是專業(yè)的資產(chǎn)業(yè)務團隊，負責個人貸款業(yè)務的銷售和管理，由于個人貸款業(yè)務的特殊性和風險管理的要求，應結合城市規(guī)模和業(yè)務發(fā)展需要在部分零售網(wǎng)點適當?shù)嘏渲茫ＷC業(yè)務的專業(yè)性管理和操作。

(三)改善人員的業(yè)務結構，著力建設一支支撐并促進業(yè)務快速發(fā)展的銷售服務團隊。

零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型過程中，人員的素質(zhì)及結構問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業(yè)銀行改革的瓶頸。如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，引進需要的人員，是各商業(yè)銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當?shù)匕仓靡慌⑴囵B(yǎng)提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現(xiàn)人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內(nèi)部培訓來提升員工的素質(zhì)，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。培訓很多時候只能解決員工對業(yè)務的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業(yè)務中大部分員工主要依靠關系去銷售，背離了零售銷售文化的本質(zhì)，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質(zhì)提升中，應該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內(nèi)訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業(yè)務和銷售技能技巧。簡單零售業(yè)務所需要的專業(yè)化要求相對較低，可以通過內(nèi)部培養(yǎng)和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業(yè)務領域銷售經(jīng)驗人員來解決。零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業(yè)務知識、銷售技巧外，還應有較專業(yè)的業(yè)務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業(yè)的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養(yǎng)和引進高端人才的方式解決。

(四)堅持規(guī)劃在先、銷售在后的原則，用規(guī)劃統(tǒng)領業(yè)務發(fā)展。

目標客戶是誰，多長時間內(nèi)達到什么目標和規(guī)模，通過什么方式調(diào)整人員和業(yè)務結構，通過什么手段和措施保證目標實現(xiàn)，是發(fā)展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規(guī)劃的方式進行明確，保證業(yè)務的有序開展，才能實現(xiàn)有好有快地發(fā)展。目前，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的作用，制定了詳細的零售業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工激勵規(guī)劃等，明確了業(yè)務發(fā)展的手段和措施，但在實際運行中往往是規(guī)劃是規(guī)劃、運行是運行，沒有實現(xiàn)規(guī)

劃統(tǒng)領業(yè)務發(fā)展的目的，業(yè)務運行中隨意性較大，有時顯得雜亂無章。規(guī)劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規(guī)劃先行的原則，特別是在具體項目規(guī)劃中更要提前明確相關原則和方法，確保按照規(guī)劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規(guī)劃執(zhí)行中的偏差，要有嚴格的制度和配套的資源，確保按照規(guī)劃實現(xiàn)中長期目標，保證零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型的落實。

(五)建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學的計量工具，實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值相統(tǒng)一。

績效考核是目前各家商業(yè)銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發(fā)展的加速器，在銀行的發(fā)展中作用不言而喻。一家商業(yè)銀行要將自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相結合，在績效考核中要充分發(fā)揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業(yè)銀行應該有一個統(tǒng)一的標準和計量工具，有一套完整的模型對投入產(chǎn)出分析，對員工的績效進行計量，實現(xiàn)通過績效考核方式來保證規(guī)劃實現(xiàn)的目標。

在零售業(yè)務的績效考核中要根據(jù)不同的團隊來確定不同的考核標準，對銷售團隊主要客戶新增標準以上客戶和利潤；對大堂經(jīng)理要考核服務評價、新增客戶和現(xiàn)有客戶提升率；對理財維護團隊主要考核現(xiàn)有客戶提升、新客戶穩(wěn)定率和利潤指標，確定不同人員不同努力方向。

零售業(yè)務的發(fā)展必須依靠全員，對銷售人員的成果應給予獎勵，對其他人員推薦、辦理的零售業(yè)務也可以通過內(nèi)部計價的方式進行專項獎勵。

第二篇：實施網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務

實施網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務——基于對中國建設銀行零售網(wǎng)點轉型工作的分析 摘要:零售業(yè)務的發(fā)展已成為我國銀行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點，并在外資銀行獲準進入國內(nèi)金融市場的背景下成為中外銀行的新一輪競爭焦點。國內(nèi)各銀行都對此做出了重要戰(zhàn)略調(diào)整。本文通過對中國建設銀行的零售網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略實施的分析，總結出其在零售業(yè)務發(fā)展中的關鍵用，以期對我國銀行業(yè)的長足發(fā)展能有借鑒意義！

關鍵詞：零售業(yè)務 網(wǎng)點轉型 建設銀行

一、零售網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略提出的背景

在全球金融浪潮的推動下，西方發(fā)達國家的銀行業(yè)已將零售業(yè)務作為主要盈利性業(yè)務，收入占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。而在外資銀行獲準進入我國金融市場之際，零售業(yè)務的發(fā)展也必將成為我國銀行與國外發(fā)達銀行競爭的新一輪焦點。兩年前，剛剛完成了股份制改造的建設銀行提出了業(yè)務轉型戰(zhàn)略，從以批發(fā)業(yè)務為主向批發(fā)和零售業(yè)務并重轉型，從以傳統(tǒng)業(yè)務為主向積極拓展新興業(yè)務轉型，從以利差收入為主向收入結構多元化轉型，從過分偏重國內(nèi)業(yè)

務向積極開拓海外市場轉型。建設銀行董事長郭樹清曾公開表示：“建行有信心建成國際一流的零售銀行?！逼湫判脑从趯κ袌龅纳钊敕治觯从诮ㄐ袀戎匕l(fā)展零售業(yè)務的明確戰(zhàn)略定位，而零售網(wǎng)點轉型則是建行打造“國際一流零售銀行”的重要戰(zhàn)略舉措。

二、建設銀行網(wǎng)點轉型工作的實施

1、轉型網(wǎng)點齊全溫馨的硬件措施

零售網(wǎng)點轉型主要從提升客戶綜合化服務入手，進行了一次全方位探索，涉及網(wǎng)點轉型、人性化服務、機構調(diào)整、流程再造等。一切為了客戶的“客戶意識”正是建行基層網(wǎng)點大轉型的深層思想動因。2006年初，中國建設銀行開始啟動全行營業(yè)網(wǎng)點視覺形象建設工程。營業(yè)大廳內(nèi)，人民幣現(xiàn)金區(qū)、個人理財服務區(qū)、自助服務區(qū)涇渭分明。寬敞明亮的小憩間，沙發(fā)、報刊雜志區(qū)、飲水機、咨詢臺、登記簿、自動取款機、多媒體服務終端等一應俱全。其中智能排號機的運用對業(yè)務進行了更加細致的分類管理。

營業(yè)廳除設有高柜臺區(qū)和低柜臺區(qū)分別受理現(xiàn)金業(yè)務和非現(xiàn)金業(yè)務外，還專門為VIP客戶開辟綠色通道。另外，還設有24小時自助服務區(qū)、網(wǎng)上銀行區(qū)、電話轉賬等。除此之外，為了進一步細分辦理不同業(yè)務的客戶，使得網(wǎng)點內(nèi)

保持良好的公共秩序，營業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開放式柜臺區(qū)、理財中心等區(qū)域。通過分區(qū)，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業(yè)務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。銀行網(wǎng)點還為老年人配備了老花眼鏡，把服務的周到落實到了實處。

2、“六西格瑪”助推流程再造

在證券、基金、投資理財業(yè)務成倍增長的背景下，“銀行排隊難”一直是令客戶頭痛的話題。運用科學的管理方法解決排隊難問題，是建行網(wǎng)點轉型過程中有價值的探索。其中，六西格瑪方被運用于網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略中。此種方法是在上世紀90年代中期開始，從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術。其主要特點是“用數(shù)據(jù)說話”，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。自此技術被引用后，各轉型網(wǎng)點的客戶等候時間大大縮短了。

如建行某支行理財中心，以六西格瑪為基礎，試行“彈性排班制”，解決該網(wǎng)點因業(yè)務量大而帶來的長時間排隊問題。即采用數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，記錄了客戶從進門取號到叫號所需的時間及員工處理某個類別的業(yè)務所花費的時間。對大量數(shù)據(jù)

進行分析，測出理財中心業(yè)務波峰期是每天上午九點半到十一點半、下午兩點半到四點，其他時間段以及節(jié)假日為低谷期。于是做出對策：大堂經(jīng)理充分發(fā)揮對客戶的疏導作用，結合智能叫號機，將不同客戶分配到對應柜臺；網(wǎng)點人員配置也按客流量配備，高峰多、低谷少。配合自助設備和電子銀行的推廣，該網(wǎng)點排隊超過5分鐘的客戶由試點前的24.5%降低至4.38%。

3、優(yōu)化業(yè)務流程，有效控制風險

轉型網(wǎng)點以營銷服務為主，對大堂經(jīng)理、網(wǎng)點經(jīng)理、柜員主管的職責進行了明確分工。要求理財經(jīng)理在在深入理解客戶經(jīng)營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務方案，并保管著完整的客戶服務跟蹤服務計劃書。同時推出“神秘人”制度，以客戶身份對網(wǎng)點營業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經(jīng)理、柜員、個人業(yè)務顧問、自助設備等方面進行暗訪，再根據(jù)神秘人的情況匯報及時通報相關分行，督促網(wǎng)點整改，鞏固轉型效果，使問題得到了糾正和解決，以期實現(xiàn)對轉型網(wǎng)點監(jiān)督的長效機制。

4、網(wǎng)點轉型的成效

從建行08年中期業(yè)績發(fā)布會上得知，建行七成網(wǎng)點已實現(xiàn)轉型。到今年6月底，該行已有9207家零售網(wǎng)點實現(xiàn)了以營銷服務為主的功能轉型，占網(wǎng)點總數(shù)的68.69%，轉型后的網(wǎng)點交易速度提高了33%，客戶等候時間平均下降

39%，日均產(chǎn)品銷售量提高67%，排隊現(xiàn)象大為緩解，客戶滿意度大大提升。預計今年底14000多家網(wǎng)點將全部完成轉型。當然，根據(jù)神秘人測評制度的評分結果，某些問題也反應了出來。如客戶需求評估表未及時跟進，客戶經(jīng)理理由巧妙問題發(fā)掘銷售推薦機會的能力欠缺，大堂經(jīng)理與等候區(qū)客戶互動做得不夠等等。另外，在各業(yè)務的轉型工作中，應注重風險管理。

三、網(wǎng)點轉型工作是建行戰(zhàn)略轉型的亮點

建行針對新的市場變化和客戶需求而迅速作出的戰(zhàn)略調(diào)整，是為適應客戶個性化服務需求，創(chuàng)新客戶服務模式的重要舉措，并獲得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市場反應履行著“以客戶為中心”的承諾，將建設國際一流銀行的目標步步變?yōu)楝F(xiàn)實！其中的業(yè)務流程的優(yōu)化、客戶市場細分，實際產(chǎn)品營銷過程的技巧以及配套自動化設施的運用對我國銀行在零售業(yè)務競爭中贏得立足點具有重要的借鑒意義！

參考文獻：

[1]網(wǎng)點轉型——突出營銷，突出服務.王力強.金融經(jīng)濟.2008.16.[2]淺析基層銀行網(wǎng)點轉型的目標定位.鄒玉瑋.時代金

融.2008.04.[3]朱芳,張進.如何推進網(wǎng)點經(jīng)驗轉型.現(xiàn)代金融.2008.07.

第三篇：商業(yè)銀行“大零售”轉型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉型的必要性進行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實現(xiàn)“大零售”轉型提出了自己的意見建議。關鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務是是商業(yè)銀行的基礎業(yè)務之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務、私人銀行業(yè)務等各類金融服務。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎上進行結構的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實現(xiàn)價值貢獻總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營的實質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應當是堅持“以客戶為中心”、“服務制勝”的理念?，F(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務，對市場細分及服務效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費態(tài)度，導致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴大。商業(yè)銀行的“大零售”轉型，要切實增強客戶服務意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務指標而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務”的工作機制，積極鞏固零售業(yè)務發(fā)展的客戶基礎，做到無論是有形的人工服務，還是無形的電子服務，無論是金融的產(chǎn)品服務，還是非金融的增值服務，無論是服務的過程，還是服務的結果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業(yè)貢獻”為核心的價值導向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費信貸和中間業(yè)務的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項零售業(yè)務和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻情況，全面推進零售業(yè)務規(guī)模、質(zhì)量、效益、風控的有機統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務對全行的營業(yè)貢獻，實現(xiàn)零售業(yè)務從存款供給利潤主導型向資產(chǎn)擴張盈利型和中間業(yè)務盈利型的轉型發(fā)展。

第三是構建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關系的建立者和維護者。在“大零售”業(yè)務中，客戶關系不再是單一群體的關系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關系，不再是一次性營銷的關系，也不再是被動服務的關系，而是演化成了分層次、差異化的群體關系、配臵最佳理財組合方案的關系、持續(xù)經(jīng)營和維護的關系，以及主動服務的關系。“大零售”意味著銀行和客戶的關系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉型是轉變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務而言，“大零售”業(yè)務具有較低的風險權重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經(jīng)營風險、對抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉型是順應資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務的銀證通、銀基通、銀證轉賬、受托理財?shù)戎虚g業(yè)務產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財業(yè)務產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務的發(fā)展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務領域。

（四）信息技術的廣泛應用為商業(yè)銀行“大零售”轉型提供了有力支持。信息技術在銀行業(yè)的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務單純依靠機構網(wǎng)點擴張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進，不斷提高個金業(yè)務辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常被分割得支離破碎，即導致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器的附庸，也增加了各個業(yè)務部門之間的交流業(yè)務量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務營運流程進行重新設計，提高服務的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風險防范能力，構筑增值型、多樣化、標準化的業(yè)務流程體系。

業(yè)務流程再造應從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務流程的設計不應限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復，提高流程效率。員工擁有自我決策權，垂直的等級制被相應地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應變能力和工作效率。第三，業(yè)務流程的設計應盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)庫技術，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉化為同步方式。

（二）組織重構

國外的先進銀行通常奉行先有流程、后有架構的原則，20 世紀90 年代以后，組織結構扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強市場營銷的功能，實現(xiàn)：① 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務部門根據(jù)不同的客戶群體設臵，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務的標準化，同一個客戶在該行全球所有分支機構都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質(zhì)量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務板塊承擔，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，明確中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內(nèi)部轉移價格，形成一種內(nèi)部結算關系。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務、二線為一線服務、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運行機制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴重，誰能搶占先機開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強產(chǎn)品的開發(fā)、設計、營銷、維護、改進、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務轉化為主動、積極滿足客戶需求的責任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標客戶精準市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構，外匯理財產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的關鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進性優(yōu)化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的面對面服務依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結算查詢業(yè)務轉移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡的合理布局和充分利用。

（五）服務優(yōu)化

服務優(yōu)化并不簡單地意味著服務態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務優(yōu)化至少應包括以下五個方面：第一是服務理念的優(yōu)化。第二是服務工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務過程的優(yōu)化。服務業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產(chǎn)品，那么服務業(yè)就是讓客戶感知和認同完整產(chǎn)品的同時，也同時讓客戶感知和認同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競爭，而且還是服務過程的競爭。第四是服務人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務。第五是服務管理的優(yōu)化，實現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴格、高效的管理體系。

第四篇：工商銀行實施零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型

工商銀行實施零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型

全力打造中國第一零售銀行

http://icbc.nen.com.cn

2006-12-19 12:16

中國工商銀行可以說是中國老百姓最熟悉的商業(yè)銀行了。超過1/10的中國人，也就是1.5億人，是它的客戶；近1/3的中國職工，也就是6000多萬人，由它代發(fā)工資，工商銀行提供的個人金融服務已經(jīng)成為百姓生活中不可或缺的一部分。同時，工商銀行還在居民儲蓄、個人貸款、電子銀行、個人中間業(yè)務、信用卡等眾多零售金融服務領域占據(jù)國內(nèi)最大的市場份額，從而奠定了其在國內(nèi)零售金融業(yè)務領域中的傳統(tǒng)優(yōu)勢。正是基于這樣一個優(yōu)良的零售業(yè)務平臺，自2000年以來，工商銀行開始了全面提升個人金融服務水平的艱苦努力，成為第一家向零售銀行轉型的國有商業(yè)銀行。五年中，工商銀行通過努力轉變零售業(yè)務的經(jīng)營模式和增長方式,通過大力發(fā)展理財業(yè)務，加強多渠道整合，實現(xiàn)了個人負債業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務和中間業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展，提升了個人金融業(yè)務的服務品質(zhì)，為個人客戶創(chuàng)造出更多的價值。

2006年10月，工商銀行在香港和上海兩地成功上市，目前按市值計算已成為全球第四、亞洲最大的商業(yè)銀行。上市后，工商銀行明確提出將零售業(yè)務作為戰(zhàn)略重點，開始全力“打造中國第一零售銀行”。從中國存款第一的銀行到“中國最優(yōu)秀的零售銀行”，僅幾字之差，但這并不意味著原有業(yè)務模式的簡單復制和擴大，而是一場鳳凰涅槃式的巨大變革。

零售銀行成為工商銀行的戰(zhàn)略重點

工商銀行之所以提出實施零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略，并不是一時一天的想法，而是基于對零售銀行業(yè)務自身特點、國際銀行業(yè)發(fā)展趨勢和國內(nèi)金融市場環(huán)境的判斷做出的決定，是在長期的實踐中逐漸清晰起來的。

零售業(yè)務具有客戶數(shù)量多、風險低、業(yè)務分散等特點，可以很好地規(guī)避非系統(tǒng)性風險。如果經(jīng)營得當，零售業(yè)務將是一種常青樹業(yè)務，可在不同的經(jīng)濟周期中持續(xù)增長。例如，2002～2004年，花旗銀行的法人業(yè)務利潤出現(xiàn)較大波動，但零售業(yè)務利潤呈快速上升趨勢。正是由于零售業(yè)務的高成長性和穩(wěn)定性，國際銀行業(yè)開始了方興未艾的零售銀行并購風潮，例如，匯豐銀行（HSBC）收購了美國最大的零售機構Household，美洲銀行(BOA)并購波士頓富利銀行(FleetBonston)后，將零售業(yè)務從大西洋沿岸延伸至太平洋沿岸。

從國際銀行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，零售銀行業(yè)務已經(jīng)成為國際領先大銀行的戰(zhàn)略重點。企業(yè)直接融資和金融脫媒趨勢的發(fā)展，導致銀行的批發(fā)業(yè)務在逐漸萎縮，也使得零售業(yè)務越來越成為商業(yè)銀行新的效益增長點。2005年國際性大銀行零售業(yè)務的利潤貢獻普遍在40％～55％之間，例如，花旗銀行零售業(yè)務的利潤占比為53％，匯豐銀行為47％，美洲銀行為43％。

從國內(nèi)市場環(huán)境來看，國內(nèi)零售銀行業(yè)面臨著較好的發(fā)展機遇。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，中國居民的財富進入了一個快速增長的階段，隨之而來的是居民對于投資理財、個人信貸、保險等金融服務需求日趨旺盛。由于零售銀行業(yè)務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，因此，中國的零售銀行業(yè)務有著廣闊的市場空間，零售銀行市場進入了迅速發(fā)育和高速成長的時期。

作為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，工商銀行在零售業(yè)務上也一直走在國內(nèi)前列。工商銀行零售業(yè)務不僅在各項主要業(yè)務指標上處于絕對領先地位，而且還廣受媒體和客戶贊譽。例如，工商銀行在2002、2003、2004、2005連續(xù)四年被《亞洲銀行家》雜志評為“中國最佳零售銀行”；《環(huán)球金融》也連續(xù)三年將“中國最佳個人網(wǎng)上銀行”授予了工商銀行。隨著零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型的實施，工商銀行個人金融業(yè)務近年來發(fā)展迅速，在全行利潤中的占比也逐年提高，個人金融業(yè)務已經(jīng)成為工商銀行的重要利潤來源，目前對工商銀行利潤的貢獻已近40％。據(jù)市場人士分析，在工商銀行股改上市的過程中，其在個人金融業(yè)務上的領先優(yōu)勢也是工商銀行能贏得投資者垂青的重要原因。

正是基于對上述因素的分析，工商銀行確立了零售銀行業(yè)務在的戰(zhàn)略地位。如果零售銀行業(yè)務經(jīng)營管理得好，就可以為銀行帶來持久穩(wěn)定的收入，成為利潤的穩(wěn)定器和助推器，進而提高工商銀行的競爭能力、盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力。在這樣的背景下，工商銀行及時做出大力發(fā)展零售業(yè)務的戰(zhàn)略選擇，提出了“打造中國第一零售銀行”的戰(zhàn)略目標。

從以產(chǎn)品為中心到統(tǒng)一客戶視圖

客觀地說，目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務還都處在以產(chǎn)品為中心的階段。一方面，在產(chǎn)品開發(fā)運作的過程中，客戶的需要往往都不能被充分考慮，只能被動地接受銀行的安排。因此，各家銀行提供的個人金融產(chǎn)品同質(zhì)化問題突出。另一方面，有了新產(chǎn)品、新業(yè)務，后續(xù)營銷服務又跟不上。這樣的現(xiàn)狀自然難以適應即將展開的國際競爭，因此自2001年起，工商銀行就在開始積極應對這一變化，從產(chǎn)品設計到服務營銷的各個環(huán)節(jié)，都在向“以客戶為中心”的方向努力。

要實行以客戶為中心的服務方式，沒有強大的信息支持是不可能做到的。而銀行傳統(tǒng)上以賬戶為中心的管理方式卻使客戶信息被一個個獨立分散的賬戶肢解得支離破碎，銀行對自己客戶的情況難以全面掌握，也就無法根據(jù)客戶需求提供有針對性的服務。為了突破這一瓶頸，工商銀行將信息技術應用于商業(yè)銀行業(yè)務，通過數(shù)據(jù)集中和綜合業(yè)務系統(tǒng)兩大工程對銀行傳統(tǒng)的信息管理方式進行了一場革命，在此基礎上工行還借鑒國際銀行界的先進經(jīng)驗，著手開發(fā)自己的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，并已經(jīng)取得了階段性成果。在中國的銀行界，還沒有其他銀行建立數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。這種數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)可以對客戶信息進行分類、整理，按照人口統(tǒng)計、生命階段、生活方式、偏好以及行為等方面，確定目標客戶群，然后針對不同的客戶群提供不同的產(chǎn)品，為工商銀行服務水平的飛躍提供了一個絕佳的信息和技術平臺。

依托強大的信息科技平臺工商銀行對國內(nèi)個人客戶市場進行了細分，經(jīng)過對各客戶群體的增長潛力、競爭狀況的綜合論證，制定了適合自身實際情況的個人客戶市場定位。在市場定位的基礎上，工商銀行制定了統(tǒng)一個人客戶視圖方案，在全行統(tǒng)一了為各細分市場客戶提供服務的品牌、產(chǎn)品、人員和渠道，并重點向目標客戶市場配置經(jīng)營資源,個人客戶統(tǒng)一視圖已經(jīng)成為了工商銀行上下全體員工開展個人金融業(yè)務營銷的基礎。

例如，工商銀行在2002年12月面向中高端客戶推出了“理財金賬戶”貴賓理財服務品牌，這一品牌的目標客戶就是金融資產(chǎn)20萬元以上的中高端客戶?？蛻魮碛欣碡斀鹳~戶，所享受的服務就超出了具體產(chǎn)品的范圍，工商銀行將不僅為他們提供各類優(yōu)先優(yōu)惠服務，還專門為他們配備了專業(yè)的客戶經(jīng)理提供理財策劃服務，并為他們開發(fā)了穩(wěn)得利、聯(lián)名賬戶等多種專供理財產(chǎn)品。實際上，正是由于深入貫徹了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，四年來工商銀行“理財金賬戶”客戶發(fā)展大獲成功。截至2006年11月末，理財金賬戶客戶數(shù)已超過230萬，顯示出工商銀行在個人中高端客戶市場的強大競爭力。

據(jù)悉，為了貫徹個人客戶統(tǒng)一視圖理念，工商銀行還專門開發(fā)了計算機系統(tǒng)向全行展示統(tǒng)一視圖方案，通過層層培訓將統(tǒng)一客戶視圖理念固化到員工的行動中。同時，工商銀行堅持按統(tǒng)一視圖進行產(chǎn)品開發(fā)，每一種產(chǎn)品都有其明確的目標客戶，例如，工商銀行面向中高端客戶推出了聯(lián)名賬戶、利添利賬戶、理財產(chǎn)品等各類金融產(chǎn)品，面向潛力客戶推出了基金定投、借記卡預授權、無需收款賬號的速匯款等業(yè)務。另外，工商銀行還按統(tǒng)一客戶視圖原理對個人客戶信息進行跨地區(qū)整合，在國內(nèi)率先推出了可同時管理本地賬戶和異地賬戶的銀行戶口。此外，工商銀行根據(jù)客戶需求來區(qū)分和設計產(chǎn)品，從而使得工商銀行的服務逐漸向著商品型和高附加值兩個方向發(fā)展。所謂商品型，就是標準化、大批量、易于被廣泛推廣的服務，比如各種儲蓄服務、個人中間業(yè)務服務和匯劃服務。而高附加值產(chǎn)品就是以投資、理財和私人銀行為代表的一類服務，這類業(yè)務逐漸從標準化產(chǎn)品里分離出來。像工商銀行陸續(xù)推出的“理財金財戶”、“現(xiàn)金管理”、“財務顧問”等這些高附加值的、個性化的服務，就是在銀行信息和技術平臺的支持下，由客戶經(jīng)理、理財顧問運用自己的專業(yè)知識為客戶提供的量身定造的金融服務。

優(yōu)化業(yè)務結構，理財業(yè)務成為新的亮點

要想名副其實的成為“中國第一零售銀行”，沒有過硬的產(chǎn)品和服務做依托的話只能是空中樓閣。因為客戶永遠追逐的是最新最好的服務，只有產(chǎn)品和服務不斷地更新?lián)Q代、不斷地推陳出新，才能留住客戶，缺乏有競爭力的產(chǎn)品也就意味著失去了銀行賴以生存的土壤。為此，近年來工商銀行依托強大資金、科技和人才優(yōu)勢，有效整合了產(chǎn)品和功能，大力開展產(chǎn)品創(chuàng)新，打造了一批具有很高技術含量和附加值的金融產(chǎn)品，已由過去單一的儲蓄業(yè)務發(fā)展成為包括儲蓄存款業(yè)務、個人中間業(yè)務和個人消費信貸業(yè)務在內(nèi)的多元化業(yè)務體系，有效地提升了工商銀行零售業(yè)務的核心競爭力。

現(xiàn)在，工商銀行的個人中間業(yè)務產(chǎn)品已發(fā)展到160多種，特別是近年來陸續(xù)開拓的代理財政統(tǒng)發(fā)工資、銀證通、代理保險、代理開放式基金、代理債券、匯款直通車、儲蓄異地通、外匯買賣、理財?shù)葍?yōu)質(zhì)中間業(yè)務項目，市場份額擴張迅速。目前，工商銀行個人中間業(yè)務的強大盈利能力已經(jīng)初步顯現(xiàn)出來，僅從2006年前11個月的情況看，工商銀行就實現(xiàn)個人中間業(yè)務收入66.2億元，比去年同期增長25.9億元。

能取得這樣的成績，與工商銀行在儲蓄存款上的基礎性優(yōu)勢和在個人中間業(yè)務領域不斷開拓創(chuàng)新密不可分。一方面，工商銀行在儲蓄存款上的領先優(yōu)勢為發(fā)展各類中間業(yè)務提供了客戶基礎，截至2006年11月，工商銀行人民幣儲蓄存款余額為31643億元，在同業(yè)位居第一。同時，工商銀行近年來在中間業(yè)務上加快產(chǎn)品創(chuàng)新，中間業(yè)務產(chǎn)品線已涵蓋了個人證券業(yè)務、本外幣個人理財業(yè)務、個人結算業(yè)務、代收代付業(yè)務、代理國債業(yè)務、代理保險業(yè)務、個人外匯業(yè)務等多個系列品種，僅在今年就推出了基金定投、珠聯(lián)幣合、黃金買賣、利添利賬戶等新興理財產(chǎn)品。

現(xiàn)在，理財業(yè)務已成為工商銀行中間業(yè)務最主要的增長點。2006年截至11月30日，工商銀行個人理財類產(chǎn)品銷售共計3305億元，較2005年同期增長62.67％。值得一提的是，2006年工商銀行個人理財產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了重要拐點，各類理財產(chǎn)品累計銷售量已遠超過新增儲蓄存款，截至11月，兩者之比達到1.67：1。

與此同時，工商銀行理財類業(yè)務的同業(yè)領先優(yōu)勢也進一步穩(wěn)固。以開放式基金為例，2006年1-11月工商銀行開放式基金代理發(fā)行量在四大國有銀行中占比為42.3％，在代理基金發(fā)行市場上繼續(xù)位居同業(yè)第一，代理申購量在四大國有銀行占比為51.6％，也遙遙領先同業(yè)。在國債、人民幣理財產(chǎn)品和壽險等其他理財類產(chǎn)品的銷售量上，工商銀行也都穩(wěn)居同業(yè)首位。

工商銀行在個人貸款業(yè)務方面也陸續(xù)推出了固定利率貸款、直客式個人貸款等一系列創(chuàng)新性產(chǎn)品，并推出了個人貸款業(yè)務十項服務新舉措，這使得個人貸款業(yè)務也發(fā)展迅速。截至11月末，全行個人貸款余額達到5590億元，比年初新增489億元。其中，個人住房貸款余額達4748億元，穩(wěn)居同業(yè)首位，成為“中國第一按揭銀行”。

高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍和理財團隊

以前客戶到銀行辦理業(yè)務往往接觸的是坐在柜臺后的操作柜員，但是，現(xiàn)在這一狀況正在發(fā)生改變，在柜臺外面甚至是在寫字樓里辦公的客戶經(jīng)理已成為向中高端客戶提供理財策劃和理財咨詢服務、開展客戶關系管理的主力軍。

作為國內(nèi)最早開辦個人理財業(yè)務的商業(yè)銀行，工商銀行自2001年即開始建設個人客戶經(jīng)理隊伍，據(jù)了解，迄今為止工商銀行已經(jīng)建設了一只超過萬名的個人客戶經(jīng)理隊伍，并建立了從助理客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理到資深客戶經(jīng)理的完整序列，可以為不同層次的客戶群提供周到的個人金融服務。

客戶經(jīng)理素質(zhì)是決定為中高端客戶服務水平的關鍵，因此，工商銀行一直按照國際金融理財師的標準來培訓個人客戶經(jīng)理隊伍,并積極致力于金融理財師的培訓和認證工作，這使得工商銀行個人客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)一直走在國內(nèi)前列。據(jù)了解，國際金融理財師認證是國際上最權威的個人理財資格認證，其培訓內(nèi)容涉及理財原理、投資、保險、員工福利、稅收等多個領域，能夠全面強化個人客戶經(jīng)理的理財業(yè)務知識。在中國金融標準委員會組織的金融理財師資格認證中，截至今年11月份，工商銀行獲得國際金融理財師（CFP）資格的達到173名，獲得金融理財師（AFP）資格的超過1400名，這兩項數(shù)字都在同行業(yè)位居首位,工商銀行成為目前擁有金融理財師人數(shù)最多的國內(nèi)商業(yè)銀行。眾多客戶經(jīng)理通過金融理財師資格認證，不僅提高了工商銀行客戶經(jīng)理隊伍的整體素質(zhì)，而且?guī)恿斯ど蹄y行個人理財服務水平的提高。

另據(jù)了解，工商銀行為了加強對中高端客戶的服務，還還從總行到分行都建立由外匯、證券、保險等行業(yè)的專家組成的理財專家組。這些理財專家和客戶經(jīng)理共同組成了工商銀行的專家理財團隊，他們將為理財金賬戶客戶提供專業(yè)的理財策劃和理財咨詢服務。

整合的多渠道服務體系

零售銀行，渠道為王。工商銀行在渠道整合應用上的優(yōu)勢正是工商銀行零售業(yè)務發(fā)展領先同業(yè)的重要基礎。作為零售銀行的服務終端，工商銀行在營業(yè)網(wǎng)點服務渠道上的優(yōu)勢非常突出。截至今年11月，工商銀行在國內(nèi)共有零售業(yè)務網(wǎng)點18000家左右，構成了覆蓋面極其廣泛的物理網(wǎng)點服務網(wǎng)絡。同時，工商銀行近年來大力發(fā)展電子銀行，推進渠道變革，已經(jīng)具有了國內(nèi)最大的電子銀行客戶群，建立了以理財中心為綜合門戶的多渠道客戶服務體系。

以前，國有銀行為個人客戶提供的服務比較簡單，有一種形象的說法是：一字排開的柜臺、一視同仁的服務、千篇一律的產(chǎn)品。這種以網(wǎng)點吸引存款的經(jīng)營模式過去發(fā)揮了重要的作用，可隨著市場的發(fā)展和客戶金融需求的多樣化，這種模式已經(jīng)難以為繼，不僅影響了銀行網(wǎng)點的服務效率和經(jīng)營效益，而且降低了客戶的滿意度。為了徹底改變這一現(xiàn)象，工商銀行從2003年起開發(fā)并實施了“個人理財中心核心競爭力”項目，建立了系統(tǒng)化的標準化客戶服務流程和多層次的客戶服務體系，并大力推進渠道遷移，大大增強了營業(yè)網(wǎng)點的客戶關系管理能力和整體營銷能力，提高了客戶滿意度。隨著核心競爭力項目的實施，使得今天工商銀行網(wǎng)點的面貌發(fā)生了深刻的改變，目前，工商銀行已在全行超過10000家營業(yè)網(wǎng)點推廣該流程，全面提高了營業(yè)網(wǎng)點的核心競爭力。在提升網(wǎng)點營運效率和銷售能力的同時，工商銀行還按照統(tǒng)一標準建設了3000家精品理財中心，并根據(jù)戰(zhàn)略定位和集約化經(jīng)營需求，零售業(yè)務網(wǎng)點布局逐步向大、中城市轉移，向業(yè)務發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)轉移，從而為更多優(yōu)質(zhì)客戶提供更便捷的服務，形成了包括金融便利店、一般理財中心、個人理財中心、財富管理中心在內(nèi)的分層次、立體化的服務營銷網(wǎng)絡。

同時，工商銀行大力發(fā)展電子銀行服務渠道，形成了營業(yè)網(wǎng)點與電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、自助銀行等多種電子銀行渠道并舉的多渠道服務體系，并在在電子化渠道服務能力方面保持了多項國內(nèi)領先紀錄。截至今年11月，工商銀行網(wǎng)上銀行和電話銀行客戶分別超過2200萬，ATM機受理各類交易量達14億筆，在國內(nèi)同業(yè)處于絕對領先地位。其中，工商銀行還在國內(nèi)率先推出了安全級別最高的網(wǎng)上銀行證書版U盾，目前使用客戶數(shù)已超過120萬。據(jù)統(tǒng)計，工商銀行每天平均辦理銀行業(yè)務四千萬筆，而通過電子渠道處理的業(yè)務已經(jīng)達30%，電子銀行辦理的業(yè)務量相當于6000多個網(wǎng)點辦理的業(yè)務量。今年1-11月，工商銀行電子銀行的交易額達到了創(chuàng)紀錄的40.8萬億元。

科技先行，全面提高客戶關系管理水平

零售業(yè)務的海量數(shù)據(jù)處理特點使得科技水平直接決定了零售銀行業(yè)務的產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶關系管理水平。作為國內(nèi)率先實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中的商業(yè)銀行，工商銀行依靠其先進的科技水平，開發(fā)了諸多國內(nèi)領先的新產(chǎn)品和應用系統(tǒng)，不僅提升了個人客戶服務水平，而且促進了優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展工作，使工商銀行的個人客戶關系管理水平邁上了新臺階。

例如，工商銀行最近基于數(shù)據(jù)大集中推出的銀行戶口便是對國內(nèi)個人賬戶管理模式的一次革命性創(chuàng)新。以前，客戶如果在不同的地方開戶，是需要兩個不同的卡或存折的，銀行各地的分行也對客戶在其他分行的客戶信息不了解，從而不可能為客戶提供具有整合性的賬戶管理服務。但是，工商銀行專門針對理財金賬戶客戶開發(fā)的銀行戶口從根本上改變了這一局面?？蛻粼陂_辦銀行戶口后，可以實現(xiàn)對分布在全國各地區(qū)的工商銀行賬戶（銀行卡/存折/存單）進行集中展示和統(tǒng)一管理，通過理財金賬戶卡即可操作本人名下本地和異地的各種賬戶，輕松實現(xiàn)注冊賬戶間的資金核轉，滿足全國范圍內(nèi)的資金互轉需求。據(jù)了解，工商銀行還為銀行戶口提供便捷的對賬功能，通過銀行戶口下的對賬單，您可對全部注冊賬戶進行余額加明細的組合對賬，對各種賬務一目了然。

工商銀行還在全功能銀行系統(tǒng)集中式開放平臺上開發(fā)了個人客戶營銷系統(tǒng)，在全行建立了統(tǒng)一的營銷平臺，大大提高了服務效率。列如，以前，客戶在辦理不同業(yè)務時往往要填寫多張申請表，開戶銷戶的手續(xù)也都比較繁瑣。但現(xiàn)在，工商銀行統(tǒng)一了開戶及注冊交易的功能架構，通過全行統(tǒng)一的個人金融業(yè)務申請書，客戶可一次辦理多種產(chǎn)品開戶或簽訂多款理財協(xié)議，避免重復填寫資料，從而節(jié)省了辦理業(yè)務的時間。同時，工商銀行個人客戶營銷管理系統(tǒng)還實現(xiàn)了對客戶的自動篩選識別，并可對個人客戶信息進行集中管理，客戶經(jīng)理可根據(jù)客戶的實際情況向客戶推薦恰當?shù)睦碡敭a(chǎn)品，滿足客戶的理財需求。例如，如果客戶資產(chǎn)主要是儲蓄存款，客戶經(jīng)理會建議客戶根據(jù)自身的風險承受能力在資產(chǎn)組合中增加基金和國債的比重。工商銀行在個人客戶營銷管理系統(tǒng)中還建立了客戶貢獻模型，可實現(xiàn)對客戶級別的自動篩選，從而實施有效的市場細分。例如，如果某位客戶的資產(chǎn)總額達到一定標準，客戶即可申請成為工商銀行理財金賬戶客戶，享受工商銀行提供的系列貴賓理財服務。當然，客戶級別并不是固定不變的，當客戶財富增加到一定階段時，工商銀行個人客戶營銷管理系統(tǒng)將自動為客戶升級，客戶所享受到的服務內(nèi)容也就越來越多。

第五篇：商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉型的思考

商業(yè)銀行零售網(wǎng)點轉型的思考

一、我國商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務的現(xiàn)狀

(一)零售銀行業(yè)務的涵義按照服務對象來分,銀行業(yè)務分為批發(fā)銀行業(yè)務和零售銀行業(yè)務。批發(fā)銀行業(yè)務是銀行對大企業(yè)或者國家開展的金額巨大的銀行業(yè)務。零售銀行業(yè)務指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代經(jīng)營理念,依托高科技手段,向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財?shù)葮I(yè)務。(二)我國零售銀行業(yè)務發(fā)展機遇巨大伴隨中國經(jīng)濟持續(xù)快速成長,中國的富裕群體也形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭,中產(chǎn)階級興起、個人收入和資產(chǎn)的上漲使得個人客戶對零售產(chǎn)品和服務的需求不斷增加。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查,預計到2010年,中國將有25%的城市家庭步入中產(chǎn)階層,而據(jù)中國財富管理論壇統(tǒng)計,目前金融資產(chǎn)在10萬美元以上的中國家庭大約有300萬戶,中國持有流動性資產(chǎn)(現(xiàn)金、有價證券、非自住住宅等)超過100萬美元以上的人群約為30萬人。由此可見,零售銀行業(yè)務客戶群體廣大,利潤空間充足,而且具有收益穩(wěn)定、風險分散的特點。發(fā)達國家零售銀行業(yè)務利潤占了銀行總利潤的50%以上,而在我國這一比例不到20%,發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

(三)零售銀行業(yè)務已成為我國銀行業(yè)的發(fā)展方向與競爭熱點國內(nèi)商業(yè)銀行對于零售業(yè)務的競爭日趨激烈。據(jù)預測,批發(fā)銀行業(yè)務在商業(yè)銀行全部收入的占比將由現(xiàn)在的80%下降到50%以下,而零售業(yè) 務和中間業(yè)務收入將提高到50%以上。隨著消費者金融市場的急劇擴大,以及商業(yè)銀行自身增強市場競爭能力、提高收益水平等內(nèi)在動力的驅使,許多商業(yè)銀行開始重新審視并大舉進軍零售銀行業(yè)務,零售銀行正在成為各銀行爭奪的高地。招商銀行前行長馬蔚華說:銀行不做對公,現(xiàn)在沒飯吃,但如果不做對私,則將來沒飯吃。而隨著2006年底銀行業(yè)全面開放,外資銀行加速了在中國的擴張步伐,在其先進的經(jīng)營理念、成熟的產(chǎn)品和服務、強大的創(chuàng)新實力和豐富的市場營銷經(jīng)驗的推動和支持下,不斷拓寬零售銀行服務渠道和業(yè)務品種,使國內(nèi)商業(yè)銀行面臨新的挑戰(zhàn)。

(四)國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點現(xiàn)狀

1.網(wǎng)點和人員數(shù)量。國內(nèi)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量多,分布廣,從業(yè)人員數(shù)量大。2008年末,全國銀行業(yè)金融機構網(wǎng)點總數(shù)(含綜合性網(wǎng)點、不含離行式自助銀行)達到179753家,網(wǎng)點員工數(shù)量超過70萬人,這是商業(yè)銀行實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標的重要場所和重要力量。

2.業(yè)務開展情況。國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點主要從事傳統(tǒng)的存取款、結算業(yè)務,增值產(chǎn)品逐漸增多,但總體上看仍然偏少。傳統(tǒng)業(yè)務的價格比較低甚至是免費服務,如果考慮網(wǎng)點各項運營成本,眾多網(wǎng)點盈利能力不強。

3.客戶服務狀況。國內(nèi)商業(yè)銀行的網(wǎng)點擁有龐大的客戶資源,但是銀行網(wǎng)點提供的產(chǎn)品和服務同質(zhì)化的現(xiàn)象非常明顯,越來越難以滿足不同層次的客戶多樣化的需求。由于缺乏差別化的產(chǎn)品和服務,不同銀行之間只能通過加大營銷成本或降低服務價格來進行競爭,造成 了營業(yè)網(wǎng)點收益率低下。

4.員工素質(zhì)現(xiàn)狀。目前國內(nèi)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的員工主要以柜臺業(yè)務操作為主,強調(diào)的是效率和準確性,業(yè)務技能比較單一,沒有太多的技術含量?；鶎泳W(wǎng)點急缺高素質(zhì)的客戶經(jīng)理,部分網(wǎng)點雖然配備客戶經(jīng)理,也僅僅是承擔了客戶引導、業(yè)務分流、解答疑問的作用,專業(yè)化程度和業(yè)務水平不高。

5.運營效率。客戶需求多樣化帶來業(yè)務的多樣性和復雜性,雖然信息技術運用水平不斷提高,但是由于經(jīng)營理念、業(yè)務流程的落后,銀行網(wǎng)點的運營效率仍然比較低下,客戶排隊現(xiàn)象仍然比較突出,也影響了客戶滿意度。

二、國內(nèi)商業(yè)銀行實施零售網(wǎng)點轉型的必然性

國內(nèi)商業(yè)銀行零售網(wǎng)點的轉型,就是通過重新定位網(wǎng)點崗位職責、優(yōu)化業(yè)務操作流程、塑造網(wǎng)點精神、改造網(wǎng)點環(huán)境等措施,將零售網(wǎng)點功能由現(xiàn)在的核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變,從而實現(xiàn)網(wǎng)點改善服務效率,增強網(wǎng)點銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭力的目標。國內(nèi)商業(yè)銀行進行零售銀行網(wǎng)點轉型具有必然性:(一)傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點已無法滿足零售銀行業(yè)務發(fā)展需要零售銀行業(yè)務銷售渠道一般有三個,即物理網(wǎng)點、電子銀行、銷售團隊。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行的電子銀行、業(yè)務直銷團隊渠道發(fā)展迅速,但是,零售銀行80%以上的業(yè)務是通過物理網(wǎng)點銷售的,傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點在各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。但是,傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點屬于交易核算型網(wǎng)點,其功能單

一、運行效率低下,并不能滿足零 售銀行業(yè)務發(fā)展的需要,必須進行轉型。

(二)零售網(wǎng)點轉型是應對日益激烈的行業(yè)競爭的必然選擇銀行市場開放后外資銀行加快了在中國的擴張步伐,且在網(wǎng)點擴張中瞄準發(fā)達地區(qū)的高端理財市場;眾多股份制中小銀行加大了網(wǎng)點渠道擴張和建設的力度,吸引了許多普通用戶。由于金融業(yè)務監(jiān)管的嚴格和規(guī)范,商業(yè)銀行不可能在產(chǎn)品價格(如利率、服務費)上做文章,而只能通過提高服務水平來提高市場競爭力,而作為營銷主渠道的零售網(wǎng)點,網(wǎng)點功能是否豐富、布局是否合理、服務質(zhì)量是否過硬、效率是否足夠高,直接影響了競爭的成敗。

(三)零售網(wǎng)點轉型是提高銀行客戶滿意度的必然途徑客戶期待產(chǎn)品的多樣化,而許多銀行基本是跟風者,看見他行推出新產(chǎn)品也跟隨推出,沒有自己的特色;如果客戶需求不能在網(wǎng)點服務中得到體現(xiàn)和滿足,則會導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失,給銀行帶來巨大的損失,這要求網(wǎng)點從傳統(tǒng)交易型的渠道轉化為提升客戶滿意度并增強銷售力的重要渠道。

(四)零售網(wǎng)點轉型是提升網(wǎng)點運營效率的必然方式這幾年社會上熱議的銀行排長隊現(xiàn)象,反映出目前國內(nèi)銀行業(yè)服務水平和能力還未跟上形勢發(fā)展需要。由于交易與后臺處理效率較低,銀行網(wǎng)點人員用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間少,絕大部分時間都用于交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務上。如果不從流程和運營上提升網(wǎng)點效率,將持續(xù)影響銀行網(wǎng)點的銷售和盈利水平。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行推進零售網(wǎng)點轉型的主要舉措 目前,國內(nèi)大多數(shù)銀行都逐步意識到零售網(wǎng)點轉型的重大意義。進行過或者正在進行零售網(wǎng)點轉型的銀行包括四大國有商業(yè)銀行、招商銀行、中國民生銀行等。以中國建設銀行和中國民生銀行為例: 1.中國建設銀行

2006年開始進行零售網(wǎng)點轉型,從更新經(jīng)營理念、運用科學方法以及建設專業(yè)隊伍等三個方面入手,以增強核心市場競爭力為目標,圍繞著客戶服務、產(chǎn)品創(chuàng)新、風險管理和營運支持等四大能力的提升,累計開展了136個戰(zhàn)略協(xié)助項目和737個自主流程優(yōu)化及標準化建設項目,在業(yè)務轉型、重點產(chǎn)品營銷和流程優(yōu)化上取得了豐碩成果。繼轉型一代合作項目成功推廣之后,2008年,建設銀行和美國銀行著手開展零售網(wǎng)點轉型二代合作項目試點,二代項目更注重客戶差別化、專業(yè)化的理財需要。2.中國民生銀行

民生銀行通過推行SOP標準化,網(wǎng)點營業(yè)能力得到大幅提高,網(wǎng)點人員的營銷意識得到進一步加強。近年來,民生銀行更加注重網(wǎng)點的運營能力,并關注由客戶滿意引致的客戶忠誠度提高,引入六西格瑪方法論,提升網(wǎng)點配套服務能力,開始了新一輪的網(wǎng)點轉型。

四、進一步推動銀行零售網(wǎng)點轉型的建議簡要分析可發(fā)現(xiàn),目前各家商業(yè)銀行對于網(wǎng)點轉型主要以網(wǎng)點運營的標準化為主,包括物理改造標準化、VI標準化、服務標準的標準化等。這些措施在一定程度上幫助各家商業(yè)銀行獲得了競爭力,但在實際推行中由于地域的差異、面對客戶的差異、由上至下推行方式等因素,標準化的改造思路 有時與網(wǎng)點的經(jīng)營目標、客戶的實際需求存在差異甚至相悖,因此尋求更加優(yōu)化的轉型措施成為各家商業(yè)銀行零售業(yè)務條線的心聲,以下對如何進一步推動銀行零售網(wǎng)點轉型的提出幾點建議:(一)業(yè)務轉型是網(wǎng)點轉型的先決條件

1.積極開展創(chuàng)新,重塑零售業(yè)務產(chǎn)品。商業(yè)銀行要加大產(chǎn)品研發(fā)投入和市場營銷力度,加快推出增值業(yè)務品種,并主動引導客戶需求。如推廣收益較高、風險較小的貨幣兌換業(yè)務、理財?shù)葮I(yè)務;大力開展貼近民生、低風險的個人類資產(chǎn)業(yè)務,如個人住房貸款、個人質(zhì)押貸款等;此外還應在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上進行組合創(chuàng)新,提升附加價值。2.測定傳統(tǒng)業(yè)務價格,加強業(yè)務結構調(diào)整。銀行應在計算傳統(tǒng)業(yè)務服務成本的基礎上,重新測定傳統(tǒng)業(yè)務價格,提高傳統(tǒng)業(yè)務的貢獻度。對于附加值低又大量占用柜面人力資源的業(yè)務,要通過價格杠桿,進行分流;對于綜合貢獻為虧損的業(yè)務品種,要逐步退出。要把網(wǎng)點有限的資源集中在高附加值業(yè)務和增值業(yè)務上,形成以高附加值業(yè)務為主的業(yè)務結構。

3.著重培養(yǎng)增值業(yè)務客戶需求。目前國內(nèi)金融市場尚不成熟,金融客戶對增值業(yè)務的了解和需求不足,因此,既要依托產(chǎn)品的創(chuàng)新,為客戶提供多樣化的選擇,更要發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點客戶經(jīng)理的作用,了解客戶真實想法,培養(yǎng)、激發(fā)客戶的業(yè)務需求,使客戶對于零售網(wǎng)點產(chǎn)生信任感,促進網(wǎng)點服務和銷售能力提高。

4.解決傳統(tǒng)業(yè)務的龐大需求。要大力增加ATM、網(wǎng)上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道,制定低于人工服務的差別化價格策略, 提高使用規(guī)模,分流柜面壓力,降低營運成本,擴大服務能力。提高服務價格特別是人工服務價格,降低部分無效需求,對部分業(yè)務實行外包。

(二)客戶轉型是網(wǎng)點轉型的重要目標

1.實施客戶甄選,明確目標客戶。麥肯錫調(diào)查顯示,未來幾年,占個人客戶2%的富?？蛻艉?8%的大眾富?？蛻魧?3%的個人銀行業(yè)務貢獻度。商業(yè)銀行的資源是有限的,不可能同時滿足市場上所有客戶的需求。因此,商業(yè)銀行不能把有限的資源分散在沒有經(jīng)過戰(zhàn)略選擇的客戶上,而是應該集中資源做好對銀行價值貢獻大的客戶。要加強客戶管理信息系統(tǒng)建設,通過建立客戶貢獻度分析模型,綜合計算一定時期客戶對銀行的貢獻程度,并據(jù)此將客戶劃分為高價值客戶、一般價值客戶、潛在價值客戶和低價值客戶。

2.對不同客戶實施差別化服務策略。對客戶進行甄選、分層后,銀行營業(yè)網(wǎng)點應對不同貢獻度的客戶,采取差別化的服務策略。對于高價值的客戶,要進一步強化客戶的維護,通過提供優(yōu)惠服務、增值服務,在不斷提升客戶價值的同時提高客戶對銀行的貢獻度。對于一般價值客戶,要注意維護客戶關系,提高客戶的忠誠度。對于潛在客戶,著眼于長遠效益適當投入資源;而對于低價值客戶,應采取放棄、限制或強制提升的策略,如不再向其促銷,限制其使用某些高成本的服務等。

3.重視客戶潛在價值,培育中端客戶。銀行要從客戶終身價值的長遠角度來看待,對客戶從不同的人生階段提供不同的銀行服務,促 使其成為銀行的/終身客戶0。和高端客戶相比,中端客戶的數(shù)量更加龐大,隨著財富積累,其相當一部分會轉化為高端客戶,因此,銀行還應該對中端客戶給予足夠的重視,通過相應的產(chǎn)品、營銷方式爭奪市場先機。

(三)服務轉型是網(wǎng)點轉型的關鍵環(huán)節(jié)

1.轉變觀念,認識到位。服務是產(chǎn)品營銷的重要環(huán)節(jié),一方面,商業(yè)銀行要奉行以客戶為中心的理念,每名員工都要樹立為客戶服務的宗旨,為客戶提供最佳服務;另一方面,商業(yè)銀行還要形成差別化服務的觀念,根據(jù)不同類型客戶進行有針對性、與之成本付出相匹配的服務。

2.大力實施差別化服務。

一是差別化的服務方式。對于普通客戶,通過普通的柜面人員、大堂客戶經(jīng)理、自助設備的服務來滿足;中高端客戶主要由客戶經(jīng)理通過一對一的服務,花費更多的時間和精力進行需求分析、溝通,發(fā)掘更多的交易機會,還可以對中高端客戶發(fā)放VIP卡,持卡客戶到銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務無需排隊等候服務。

二是差別化的服務硬件。如私密性是中高端客戶辦理銀行業(yè)務的一項重要需求,營業(yè)網(wǎng)點要設立專門服務區(qū)域來保證中高端客戶的這個需求,同時在設臵的舒適性、檔次上應更加講究,服務功能更加全面。而普通客戶,則立足于在大堂來完成各項業(yè)務。

三是差別化的服務價格。如匯豐銀行總部推出的0卓越理財0,最低存款余額為50萬港元,手續(xù)費每月40港元,但余額達到100萬港 元的可免手續(xù)費。3.塑造優(yōu)質(zhì)服務品牌。

一是要善于集中優(yōu)勢。一家銀行不可能所有的產(chǎn)品和服務都能夠做到市場份額最大,銀行要選擇自己占優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務,并努力擴大市場份額,擴大客戶的認可。

二是要加強服務創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新力度越大,新產(chǎn)品越多,服務方式越新穎,就越能引起客戶的關注,在客戶心目中樹立品牌。

三是要克服服務同質(zhì)化。要善于對本行的產(chǎn)品和服務進行全面的行業(yè)同向比較分析,并通過不斷優(yōu)化,提高客戶對本行品牌的認可。

四是要建立客戶口碑。要全心全力服務好有影響力的客戶,建立優(yōu)良口碑,并通過客戶把品牌的信息傳遞和發(fā)散出去。(四)員工轉型, 是網(wǎng)點轉型的重要保障

1.明確員工崗位職責。傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點工作崗位一般包括負責人、會計主管、柜員三大類, 這對于以往的交易核算型網(wǎng)點而言已經(jīng)能夠滿足需要, 而當網(wǎng)點向營銷服務型轉型后, 則應有針對性地進行崗位重新設計, 增加客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位, 同時可根據(jù)所經(jīng)辦業(yè)務復雜程度, 將柜員崗位分為高級柜員和普通柜員崗位, 從而使網(wǎng)點人員的職責明晰化。

2.促進操作型員工向營銷型員工的轉變。網(wǎng)點轉型以后, 除了日常的業(yè)務辦理之外, 營業(yè)網(wǎng)點員工的主要工作是營銷客戶和維護客戶關系, 因此, 應著力培養(yǎng)員工以下方面素質(zhì)和能力: 一是熟練掌握銀行產(chǎn)品知識和業(yè)務技能, 贏得客戶信任;二是具有良好溝通能 力, 善于把握客戶心理, 提高銷售成功率;三是能夠迅速識別客戶, 根據(jù)客戶情況把握不同的需求;四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢, 并根據(jù)市場變化向客戶提出建議;五是具有誠實守信的品行, 避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。3.加強客戶經(jīng)理配備。國內(nèi)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理承擔的高端客戶太多, 難以做到為客戶提供滿意的服務, 應努力實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點服務方式由一對多為主向一對一為主的轉變。國內(nèi)商業(yè)銀行應該通過調(diào)整員工結構、收縮營業(yè)網(wǎng)點、壓縮低端客戶柜臺等方式, 盡快提高客戶經(jīng)理數(shù)量, 以更好地滿足廣大中高端客戶的服務需求。

4.培養(yǎng)專業(yè)化的網(wǎng)點員工。一是建立健全網(wǎng)點員工資格認證和持證上崗制, 要求客戶經(jīng)理至少具有注冊理財師、代理保險業(yè)務資格證書或證券投資資格證書等一種或多種資格證書, 要求柜員至少具有一種相關業(yè)務崗位資格證書。二是加大培訓力度, 委托行內(nèi)培訓中心、行外專業(yè)機構進行脫產(chǎn)培訓, 或者通過/ 跟班學習0 的方式, 加大網(wǎng)點員工的培訓力度。三是組建客戶服務團隊, 既提高服務效果,又培養(yǎng)員工。