雙減背景下，你要改變的是流程，而非教師

1、為什么是雙減背景下建議做這樣的改變？

雙減前，老師苦教、學(xué)生苦學(xué)、家長苦陪?！耙晒?，先發(fā)瘋，閉著眼睛也要往前沖”，成為一種常態(tài)。絕大部分擔(dān)子直接壓給老師和學(xué)生；交流課很“精彩”；平時(shí)的“教研”也只是走走過場(chǎng)，聚在一起拍拍照，回去以后刷題絕不含糊。這樣的全民刷題下，也給某些教師的“不專不精”提供了縫隙。另一方面，在一個(gè)直線職能部門框架下的學(xué)校，教師往往是獨(dú)立承擔(dān)了某方面的工作，實(shí)行的近似“承包制”這種模式。這種對(duì)個(gè)人的態(tài)度和能力都要求挺高的環(huán)境下，累是肯定的，面面俱到也是不可能的。教師之間明面上是“競(jìng)”，但其實(shí)更多的是“爭(zhēng)”。所以，平時(shí)的教研“拍拍照，”也不足為奇。再一方面，對(duì)于管理者的培訓(xùn)課程，大多數(shù)是態(tài)度方面的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)的是政治品德、職業(yè)道德；兢兢業(yè)業(yè)，鞠躬盡瘁；往往要求的是，管理者要比教師更勤奮，擔(dān)起更重的擔(dān)子，像孔明一樣，起到模范作用。但是，對(duì)于管理上的方法論培訓(xùn)，少之又少。以至于不管是剛晉升還是調(diào)任到另外一所學(xué)校做管理者的，一年半載時(shí)都會(huì)有些迷茫。不知道該如何開展工作，或者完全找不到套路。有位校長講了這樣一個(gè)真實(shí)的案例：

有所學(xué)校新提拔了一位主任，他向分管校長請(qǐng)示，準(zhǔn)備組織一項(xiàng)活動(dòng)。把活動(dòng)的大體情況講完之后，副校長非常奇怪地問到：“小李，說完了嗎？你的方案就這些？你的這項(xiàng)活動(dòng)起因是什么，組織的目的和意義是什么，你準(zhǔn)備了幾套方案，組織這項(xiàng)活動(dòng)需要哪些人力、物力和財(cái)力的支持？所有的事情你不梳理清楚，我如何去向校長匯報(bào)。我如果按

你這樣去匯報(bào)，哪里是請(qǐng)示工作？分明是在給校長安排工作”。

你看，這個(gè)真實(shí)的案例，暴露了幾個(gè)典型的問題。一是我們?cè)谔岚吻爸攸c(diǎn)看的是品德。二是印證了崗前培訓(xùn)的滯后性。是他不努力嗎？不是。是他不知道具體的管理技能。錯(cuò)不怪他，是上面沒有培訓(xùn)他。三是，很明顯，這所學(xué)校的管理實(shí)行的是“承包制”，缺少流程機(jī)制。

在國家出臺(tái)雙減政策之后，很多地方提出了很多的“增”。除了提升課堂教學(xué)質(zhì)量以外，就是提升學(xué)校治理能力。

因此，本篇就是在這個(gè)背景下發(fā)出倡議：雙減背景下，作為管理者，想要提升學(xué)校管理效能，你或許要改變的是流程，而非某位教師。

2、流程一詞，基本含義可以理解為水流的路程。也可以理解為工藝程序，從原料到制作成成品的各項(xiàng)工序安排的程序。還可以理解為由兩個(gè)及以上的業(yè)務(wù)步驟，完成一個(gè)完整的業(yè)務(wù)行為的過程，可稱之為流程；注意是兩個(gè)及以上的業(yè)務(wù)步驟。企業(yè)界用得比較多。他關(guān)注的是結(jié)果，它是基于時(shí)間線做一件事情的過程。

事業(yè)單位通常用“機(jī)制”一詞。流程和機(jī)制大意差不多，但流程一詞在世面上更通俗易懂。

今天之所以講流程（機(jī)制），是因?yàn)槲覀儽揪凸ぷ髟谄渲?，但是就像魚生活在平靜的水中一樣，太久沒起漣漪，就忽略了它的存在一樣?；蛘哒f沒人提起它，后來者也就忽略了它。然而，它又是那么地重要。

流程的建立，簡單到爆，但要真正堅(jiān)持實(shí)施它，又有點(diǎn)兒難。因?yàn)椋l都想當(dāng)“甩手掌柜”，你要克服的，不僅僅是懶惰，還有人性。

以學(xué)校運(yùn)動(dòng)隊(duì)為例：多數(shù)學(xué)校實(shí)行的是“教練負(fù)責(zé)制”。具體的工

作，學(xué)校層面很少參與。頂多參與的是賽前的動(dòng)員、賽中的領(lǐng)隊(duì)和賽后的頒獎(jiǎng)總結(jié)。要是哪天惹得這位教練不高興，心里有氣，罷訓(xùn)。學(xué)校層面也只能“干瞪眼”。領(lǐng)導(dǎo)總不能自己去訓(xùn)練吧。一旦這位教練離開了，接任的教練，多數(shù)情況下，又得重起爐灶。

這時(shí)，用建立流程的方法，讓隊(duì)員始終成為學(xué)校運(yùn)動(dòng)隊(duì)的一份子，而非教練的，就顯得尤為重要。

第一步：學(xué)校層面分隊(duì)到個(gè)人，共同參與制定招新的標(biāo)準(zhǔn)，人數(shù)和時(shí)間。第二步：進(jìn)行檔案錄入與管理，招新歡迎會(huì)。第三步：審核教練訓(xùn)練計(jì)劃；第四步：平時(shí)訓(xùn)練的督查和平時(shí)訓(xùn)練的檢測(cè)，要記錄在檔案中。第五步：參賽時(shí)參與領(lǐng)隊(duì)；第六步：也是非常重要的一步，比賽后的總結(jié)會(huì)和表彰會(huì)、迎新會(huì)或告別會(huì)。

以上六步，核心思想是剝離人、事、權(quán)。無論誰離開了，接任教練都能快速上手。下一任領(lǐng)導(dǎo)只要按這個(gè)流程走，都不會(huì)被下屬“卡脖子”，“撂挑子”。

3、我在前面的文章，《管理者能從哪些方面來消除內(nèi)部爭(zhēng)斗》中細(xì)細(xì)地分析了直線型職能部門的種種利弊，管理者在不能改變學(xué)校組織框架的前提下，我建議要做的事情，就是改變事件的流程。今天這個(gè)話題也是建立流程的具體方法論。

在前面的敘述當(dāng)中，對(duì)于學(xué)校教研方面，同樣可以梳理出流程。

以平時(shí)檢測(cè)為例：

第一步：年級(jí)組各科老師將學(xué)生的隨堂練習(xí)情況（含優(yōu)缺點(diǎn)情況和錯(cuò)題情況）反饋給教研組長；第二步：各學(xué)科教研小組長將情況匯總反

饋教科室主任；第三步：教科室主任將所有學(xué)科的情況匯報(bào)給教務(wù)處主任；第四步：教務(wù)處根據(jù)反饋情況，請(qǐng)示分管副校長；第五步：分管副校長根據(jù)本期或近期學(xué)校工作進(jìn)度，合理安排教研周次、地點(diǎn)、科目等教研會(huì)議，并對(duì)實(shí)施做紀(jì)律要求，獎(jiǎng)懲要求；第六步：教務(wù)主任對(duì)年級(jí)整體情況做通報(bào)，并安排各科目具體實(shí)施的牽頭人、時(shí)間。第七步：教科室主任具體組織，根據(jù)各任課老師的教學(xué)強(qiáng)項(xiàng)（比如有的老師在作文講解方面比較強(qiáng)），進(jìn)行具體的教師講解人（中心發(fā)言人）安排。第八步：會(huì)后，各板塊負(fù)責(zé)老師將本年級(jí)同類型犯錯(cuò)的同學(xué)集中統(tǒng)一，進(jìn)行精準(zhǔn)講解。

這樣的目的，一是權(quán)責(zé)比較清楚，事情到了哪一級(jí)，誰窩工了，習(xí)慣后，上下兩級(jí)的人自然都會(huì)催促；二是流程比較清晰，事事有人做，人人有事做，都只承擔(dān)了其中一小部分工作，簡單、輕松。解放了領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，當(dāng)中的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，上下可以聯(lián)動(dòng)，避免“撂挑子”。同時(shí)避免了教師的重復(fù)勞動(dòng)。避免了每位老師在所有類型試題上花費(fèi)時(shí)間或照顧不周（比如某的班上該類型的題就兩三個(gè)人比較弱）；三是突出了老師在某一方面的強(qiáng)項(xiàng)，讓所有老師在工作中都展現(xiàn)閃光點(diǎn)和發(fā)熱點(diǎn)，避免了內(nèi)耗；四是優(yōu)化了教學(xué)時(shí)間；五是整合（聚合）了所有老師的教學(xué)優(yōu)點(diǎn)，對(duì)每位同學(xué)而言，吸收了所有教學(xué)精華。

從上到下的流程就是：分管教學(xué)副校長制定本學(xué)期的教研周次、科次、獎(jiǎng)懲和整個(gè)流程監(jiān)督；教務(wù)處根據(jù)上報(bào)情況做請(qǐng)示，實(shí)施時(shí)對(duì)該年級(jí)整體情況做通報(bào)，并安排各科目具體實(shí)施的牽頭人、時(shí)間、地點(diǎn)。教科室主任具體組織，進(jìn)行人員安排，具體講解教師的安排，對(duì)本次的反

饋?zhàn)鲇涗?。學(xué)科教研小組長負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)本年級(jí)同學(xué)科的反饋情況；各任課教師在質(zhì)量檢測(cè)后進(jìn)行題型分析，錯(cuò)題學(xué)生分類。

通過上面的兩個(gè)案例，可能會(huì)讓你覺得，流程的建立很簡單嘛，也沒什么大不了。我們學(xué)校的制度墻上，就有這些，然而沒用。

4、誠然，流程的建立很簡單，關(guān)鍵的關(guān)鍵在于跑流程，在于執(zhí)行貫徹。

萬事開頭難，前幾次的流程，要是把它交給一位性格溫和的領(lǐng)導(dǎo)，恐怕連流程都走不完。必須是能壓場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，壓著流程多跑幾遍，等到幾次之后，大家熟悉了流程，形成了習(xí)慣，有了遵循度和默契的時(shí)候，壓場(chǎng)老大就可以退出舞臺(tái)了。

當(dāng)有新人進(jìn)入，看到大家都有條不紊地按流程執(zhí)行，也就習(xí)慣成自然。把領(lǐng)導(dǎo)解放出來，專研其它事項(xiàng)去了。

能看清本質(zhì)是能耐，能制定規(guī)則是本事，能執(zhí)行制度的是強(qiáng)人。

5、最后的話，作為管理者，工作的終極目標(biāo)不是為了達(dá)到無事可做，也不是事無巨細(xì)，事事自己做。而是建立流程，讓事事有人做，人人有事做。揚(yáng)之所長，避其所短，牽一發(fā)而動(dòng)全身。