第一篇：企業(yè)競爭模擬仿真系統(tǒng)

企業(yè)競爭模擬仿真系統(tǒng)（BOSS簡介）

1、企業(yè)經(jīng)營中的共性問題

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營不論是在理論或是實務(wù)上，大都存在以下幾個共性的觀點； 1.1企業(yè)經(jīng)營要素中，”人”扮演決定性的關(guān)鍵角色。

1.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及主要經(jīng)營團隊必須擬定策略，貫徹執(zhí)行并負責成敗。1.3企業(yè)策略與決策應(yīng)有一貫性與前瞻性。1.4資深專業(yè)經(jīng)理人難求也難培養(yǎng)。

1.5團隊合作(team work)是夢寐以求的理想。

經(jīng)營團隊的”失敗”與”犯錯”是企業(yè)最難以消除與避免的，但卻又是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的必經(jīng)之痛。

2、解決以上共性問題的方法與途徑

基于以上幾種論點，不論是何種領(lǐng)域，也不論規(guī)模大小，企業(yè)都在尋求各種方式來預(yù)測未來、建立團隊共識并制定決策。近年來現(xiàn)代管理科學(xué)開始效法航空業(yè)培訓(xùn)飛行員而采用飛行仿真器(Flight Simulator)的方法大量運用計算機仿真技術(shù)，將企業(yè)實務(wù)上復(fù)雜多變的環(huán)境盡可能量化后，再建立起這些變量之間的因果關(guān)系，希望能通過這些變化來仿真經(jīng)營環(huán)境及競爭對手的反應(yīng)，用以預(yù)測未來可能發(fā)生的結(jié)果并通過團隊合作來找出企業(yè)應(yīng)對之道。以計算機仿真(Computer Simulations)為骨干的經(jīng)營競賽（Business Game），或稱管理競賽（Management Game），是源起于美國的一種企業(yè)管理培訓(xùn)方式，美國各大學(xué)商學(xué)院、企管研究所或是管理顧問公司均采用此方法，同時也都使用一套管理競賽系統(tǒng)，作為課程的輔助教學(xué)工具，并專門開課來進行競賽教學(xué)。通過仿真企業(yè)經(jīng)營實況的競賽過程中所創(chuàng)造的情境、所產(chǎn)生與衍生的問題，來訓(xùn)練學(xué)員分析環(huán)境信息、處理群體關(guān)系以及制定決策的能力。

3、TOP-BOSS(Business Operation Simulations System)就是這樣一套解決企業(yè)經(jīng)營問題實用的軟件工具

BOSS軟件要求由一群背景不同的學(xué)員組成數(shù)家假想企業(yè)，在仿真的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下激烈競爭，以追求企業(yè)的最大利潤為其持續(xù)努力的目標。學(xué)員擔任企業(yè)幾個核心部門中層干部的職務(wù)，仔細分析來自企業(yè)內(nèi)外、所有可能的數(shù)據(jù)資料，與種種正式、非正式的信息而做出判斷，接著經(jīng)過不斷的討論磋商、會議協(xié)調(diào)等反復(fù)集體決策的程序，獲致代表公司現(xiàn)階段經(jīng)營方向的一組數(shù)字或文字性的決策值，將各公司的決策值投入產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在相互競爭中，市場狀況即刻產(chǎn)生變化，各企業(yè)盈虧立現(xiàn)，在其力求保有、或改善公司現(xiàn)有市場優(yōu)、劣勢的期望下，于是又進入另一個決策程序，如此周而復(fù)始，最后由教授根據(jù)標準（如期末業(yè)主權(quán)益，或投資報酬率或NPV凈現(xiàn)值）判定企業(yè)經(jīng)營的績效并決定勝負。一般而言在競賽的過程中是以利潤(凈變現(xiàn)值)做為最主要的決定因素，但是由于現(xiàn)實世界中充滿著許多不易事前掌握的動態(tài)影響因素，因此在這類學(xué)習方式過程中指導(dǎo)者(通常是企業(yè)資深領(lǐng)導(dǎo)人或深韻實務(wù)與理論的教授)的引導(dǎo)就變得非常重要，經(jīng)由具體的數(shù)字分析可以學(xué)習到如何科學(xué)、理性的經(jīng)營企業(yè)。４、BOSS的特點

4.1能創(chuàng)造接近企業(yè)真實情況的學(xué)習情境。4.2.學(xué)習目標明確且具挑戰(zhàn)性。

4.3.提供各個不同屬性市場的動態(tài)學(xué)習環(huán)境。

4.4學(xué)習成果迅速回饋，及時得到經(jīng)驗與教訓(xùn)并可在下次應(yīng)用和改進。4.5.強調(diào)數(shù)字分析、重視理性研判。

4.6.具角色扮演效果、培養(yǎng)參與決策的能力。

4.7.鍛煉經(jīng)營者團隊合作能力，溝通能力以及大局觀念。５、BOSS教學(xué)目標

5.1企業(yè)目標的規(guī)劃,實現(xiàn)目標的方法與途徑； 5.2營銷戰(zhàn)略與營銷策略的應(yīng)用及其效果；

5.3懂得如何應(yīng)對外部環(huán)境的變化,如何應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部資訊； 5.4如何分析競爭對手的優(yōu)、劣勢； 5.5企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)；

5.6會做顧客行為分析,了解產(chǎn)品品牌、品質(zhì)、廣告對銷售量的影響； 5.7探討各種不同成熟度、不同成長性市場的認識與細分； 5.8懂得怎樣提高生產(chǎn)效率，會控制生產(chǎn)成本； 5.9懂得銷、供、產(chǎn)、財相互配合與協(xié)調(diào)的重要性；

5.10會平衡整個企業(yè)各部門的資金使用,會控制財務(wù)成本并進行成本核算。

第二篇：企業(yè)競爭模擬大賽系統(tǒng)會計科目計算公式

企業(yè)競爭模擬大賽系統(tǒng)會計科目計算公式

上期轉(zhuǎn)來=上期末（即本期初）現(xiàn)金額度

銀行貸款=本期實際貸款數(shù)額

發(fā)債券=本期實際發(fā)行債券額度

還債券本金=累計發(fā)行債券數(shù)*償還債券本金比例

還債券利息=未歸還債券*債券年利息率/4

新工人培訓(xùn)費=單位新雇工人培訓(xùn)費*實雇工人數(shù)

解雇工人安置費=單位辭退工人安置費*實辭工人數(shù)

工人工資總額=（一班正班總?cè)藬?shù)*520*一班工資+一班加班總?cè)藬?shù)*260*一班加班工資+二班正班總?cè)藬?shù)*520*二班工資+二班加班人數(shù)*260*二班加班工資+閑置工人總數(shù)*520*一班基本工資）*工資系數(shù)

工人基本工資=（期初人數(shù)-辭退人數(shù)+新雇人數(shù)*25%）*第一班正班基本工資

特殊班工資=工資總額-基本工資

機器維修=單位機器維修費*機器數(shù)

本期研發(fā)費=∑本期各產(chǎn)品研發(fā)費用投入

研發(fā)費分攤=（上期研發(fā)費用+本期研發(fā)費用）/2

購買原材料=本期實際采購的原材料

原材料優(yōu)惠=本期實際優(yōu)惠

購買原材料運費=本期購買原材料實際運費

使用材料費=∑各產(chǎn)品單件所需原材料數(shù)量*該產(chǎn)品本期總產(chǎn)量

管理費=本期實際耗費管理費

運輸費=本期實際耗費運輸費

廣告費=本期實際廣告費

促銷費=本期實際促銷費

銷售收入=∑每個市場[上期訂貨數(shù)*（上期價格與本期價格的較低值）+（本期銷售量-上期訂貨數(shù)）*本期價格]

如果本期銷量小于上期訂貨數(shù)，那么就是實際銷量*（上期價格與本期價格的較低值）。廢品損失=∑各產(chǎn)品各市場廢品數(shù)*該產(chǎn)品該市場本期價格*40%

折舊費=機器價格*機器數(shù)量*每期折舊率

產(chǎn)品庫存變化=∑本期末（下期初）各產(chǎn)品庫存金額-∑本期初（上期末）各產(chǎn)品庫存金額 某產(chǎn)品庫存金額=該產(chǎn)品庫存數(shù)*該產(chǎn)品單位庫存金額。

單位產(chǎn)品庫存金額是指每個產(chǎn)品的價值，是按照第一班的工資、按每天工作一個正常班計算機器折舊、原材料按標準價格計算的凈資產(chǎn)”。如生產(chǎn)一個1產(chǎn)品所需資源：機時120、工時140、原材料500，機器價格100000，每期折舊5%，基本工資3元/小時，故 1產(chǎn)品的單位金額=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500= 2073.8462元

原材料存儲費=庫存單位費用*（上期末庫存數(shù)+本期末庫存數(shù)）/2

成品存儲費=庫存單位費用*（上期末庫存數(shù)+本期末庫存數(shù)）/2

還銀行貸款=本期初貸款數(shù)

還銀行貸款利息=本期初貸款數(shù)*貸款年利率/4

本期納稅=本期利潤*稅率（負利潤情況不繳稅，并在后期抵扣稅款）

買機器=本期實際機器采購數(shù)*單位機器價格

分紅=本期實際分紅數(shù)額

本期利潤=本期收入總額-本期成本總額

本期收入總額=原材料優(yōu)惠+銷售收入

第三篇：企業(yè)競爭模擬心得

企業(yè)競爭模擬心得

從做完十六期的決策，我就一直期盼著結(jié)果，晚上在圖書館上自習，從八點開始，我就一直刷新著手機網(wǎng)頁，查看結(jié)果。等到發(fā)現(xiàn)結(jié)果出來時，我沒敢直接看我們公司的結(jié)果。因為我們公司是最后一個，我就從第一個開始，一個個數(shù)下去，當數(shù)到倒數(shù)第二個公司時，發(fā)現(xiàn)沒第四名，那時心中的一塊大石頭終于落下來了——我們公司第四。

回想起來這次比賽，每次從分析自己公司現(xiàn)有資源、現(xiàn)有形勢，然后制定戰(zhàn)略，再安排生產(chǎn)、分配個市場產(chǎn)品，最后定價格。雖然期期步棸都是如此，可每一期都因為市場環(huán)境的變化、自己公司資源戰(zhàn)略的調(diào)整都有所不同。

以下是我通過這次比賽的一些收獲：

1.公司一開始就應(yīng)該制定一個最終的發(fā)展方向。如公司最終的生產(chǎn)規(guī)模

要多大、市場的取舍、產(chǎn)品的取舍等，都應(yīng)該有個規(guī)劃的。我們在這方面有點欠缺，導(dǎo)致一直被人壓著打完比賽的。

2.對于產(chǎn)品的選擇。我認為，如果只是想通過其中的兩個、或者三個來

發(fā)展自己的企業(yè)，并不是很明智的。走四產(chǎn)品戰(zhàn)略，只是根據(jù)不同時期有所側(cè)重，這樣不論是在市場份額上還是在總利潤上都是易占到優(yōu)勢的。

3.定價策略。因為我們公司四種產(chǎn)品的研發(fā)從一開始就沒有間斷過，在產(chǎn)品等級上占有絕對的優(yōu)勢，因而我們公司各種產(chǎn)品的定價相對較高。然而高多少因有一個度，這個度取決于多個因素，有產(chǎn)品等級、市場促銷費、產(chǎn)品廣告費、市場環(huán)境等。只有綜合考慮好每一個因素，才能獲得最大的利潤。

4.比賽需要團隊合作。如果想真正打好比賽，我認為就應(yīng)該對分析好每一個數(shù)據(jù)，而每一期比賽都有好多數(shù)據(jù)，如何能從這些信息中挖掘出有用的信息來，從中研究別人的發(fā)展思路、別人的發(fā)展現(xiàn)狀、甚至他們的應(yīng)對策略，是很有必要的。然而如此多的信息，就需要團隊合作了。所以團隊分工、團隊交流的好壞，將直接影響公司的發(fā)展。

總之，這場游戲玩的給我很多感觸，其實，經(jīng)營公司和經(jīng)營人生也有許多相似之處的，簡單的一個例子，給自己未來定個位，這樣才有努力發(fā)展的方向。

第四篇：企業(yè)競爭模擬總結(jié)

企業(yè)競爭模擬總結(jié)

歷時三周的企業(yè)競爭模擬課終于圓滿畫上了句號。一方面，我暫時不會再為生產(chǎn)，財務(wù),銷售犧牲掉我無數(shù)的腦細胞了。另一方面，反思自己在這整個過程中的思考和實踐，更覺得把知識投放到真實環(huán)境中去檢驗的迫切：有太多東西要更明明白白地學(xué)習，還有太多東西要嘗試地將它徹底顛覆。以下是我個人、我們小組在這幾周企業(yè)競爭模擬中的得到的一些感悟。

首先我覺得最重要的莫過于團隊各個成員之間的分工合作。各個模塊之間的協(xié)調(diào)與溝通，這是作為CEO的職責和任務(wù)。本公司（智博公司）主要有：財務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊和銷售模塊。分別由繆婷婷作為CEO，而我則是作為銷售經(jīng)理，溝通協(xié)調(diào)部門之間的銷售任務(wù)，顧靜和胡沛則分別負責人力、生產(chǎn)、財務(wù)模塊。戰(zhàn)略構(gòu)建好之后就需要發(fā)揮好各個職能部門的作用了，以便更好，更快和更穩(wěn)的實現(xiàn)各階段戰(zhàn)略。

銷售是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的手段和橋梁,同時也需要協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面生產(chǎn)財務(wù)關(guān)系的管理活動,并貫穿于企業(yè)的始終。我作為銷售經(jīng)理，通過這三周的實習發(fā)現(xiàn)，要想成為一名合格的銷售經(jīng)理必須要具備嚴謹?shù)男愿?，仔細認真的做事態(tài)度，較強的數(shù)學(xué)和計算機能力，同時還要有適合財務(wù)方面的資金預(yù)算和規(guī)劃，機器購進、原材料采購和人員工資等會計項目核算，只有提供良好的財務(wù)保障，讓生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣出去，并保持庫存的合理性，才能為公司的發(fā)展提供強勁動力。

在任何一個期的總體決策過程中，都是以銷售預(yù)測為起點的。銷售預(yù)測以上期的訂單量為基礎(chǔ)，通過對市場總體趨勢的分析，在生產(chǎn)能力和現(xiàn)金流量可以支持的范圍之內(nèi)，尋求一個最佳的營銷組合，實現(xiàn)總邊際貢獻最大化。銷售預(yù)測必須建立在對市場總體趨勢進行分析的基礎(chǔ)之上。在模擬中，對市場總體趨勢的分析大體包括兩個方面：一是宏觀環(huán)境分析，二是競爭對手分析。宏觀環(huán)境分析相對簡單，我們一般可以利用趨勢分析法，而競爭對手分析則是保障銷售預(yù)測精度的關(guān)鍵。我們結(jié)合上期的各種因素結(jié)合目前的銷售預(yù)測主要包括價格、廣告投入、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員、代理商、分銷商的傭金水平和數(shù)量等因素來做出這期的銷售預(yù)測。在整個比賽過程中，營銷、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)的緊密協(xié)調(diào)配合極為重要，這是我們做出正確、可行的決策的有力保障。生產(chǎn)能力的實現(xiàn)必須有人力資源部門的保證。機器和組裝工人的匹配必須是協(xié)調(diào)的，機時多工時少或者機時少工時多都會使資源浪費，尤其是當購置了大量機器而招聘不到組裝工人時，會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。最佳的營銷組合還必須是在財務(wù)狀況允許的范圍內(nèi)。我們必須考慮收益和財務(wù)負債成本的關(guān)系，我們的決策自始至終都應(yīng)該在收益大于成本的原則下進行，都應(yīng)該有現(xiàn)金流的支持，沒有考慮財務(wù)狀況的決策是不可取的。

與此同時，我們要以競爭對手分析為基礎(chǔ)。在企業(yè)競爭模擬中，由于所有的公司都是在同一個典型的市場經(jīng)濟環(huán)境中相互競爭、都追求同一目標并在一開始的時候擁有同樣的資源，所以各公司之間的相互競爭比現(xiàn)實的經(jīng)濟活動更接近于一個典型的博弈過程。

在一個優(yōu)秀的團隊中，CEO無疑是最主要的角色，與高層管理者討論后,戰(zhàn)略制定要清晰，各期戰(zhàn)術(shù)要有針對性。我們團隊的任務(wù)就是保證在資金鏈不斷的情況下銷售利潤的最大化。最重要的是團隊協(xié)作，不能搞個人英雄主義，中庸之道可能最好。每個人除了做好本質(zhì)工作外，還要積極參與討論怎樣分析對手，最終打敗競爭對手。我們敗就敗在相對保守，沒有更為激進一點。記得阿里巴巴網(wǎng)站總裁馬云說過：我寧愿要一個富有冒險精神的創(chuàng)業(yè)者，也不愿要10個搞財務(wù)的MBA。

簡單總結(jié)一下我們的運營：做完最后一期，讓我們?nèi)齻€人都深深了松了一口氣，經(jīng)過我們的仔細分析決策，我們從第七名上升到第五名，結(jié)果還是相當可喜得，因為我們付出的努力終于得到了最好的證明。其實我最深的感受就是：我們終于對市場有所把握了。在這之前，我們的市場一直做得很不盡如人意.總之，只有實踐過，你才懂得！

總之，在企業(yè)競爭模擬課程當中，讓我全新的認識企業(yè)競爭狀況和核心競爭力的培育。戰(zhàn)略與規(guī)劃，分工與合作等方面資源的把握，正確理解商場規(guī)則，從多方面去提升公司的知名度和美譽度，以卓越的團隊合作創(chuàng)造卓越的品牌公司。

最后感謝張老師和學(xué)長的耐心指導(dǎo)以及全組成員的通力合作！

———張峰

第五篇：企業(yè)競爭模擬總結(jié)

企業(yè)競爭模擬總結(jié)

經(jīng)過緊張激烈的2天的企業(yè)競爭模擬課程的學(xué)習和實踐，我學(xué)到了很多我們書本上學(xué)習不到的知識和能力。在這個課程中，我們了解到關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的方方面面，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運營、銷售和財務(wù)。在企業(yè)的模擬運營中，我們充分了解到資金分配在產(chǎn)品研發(fā)，固定資產(chǎn)的購進，員工的招募，廣告等方面的重要性，以為認識到我們經(jīng)營企業(yè)在在資金的優(yōu)化配置方面應(yīng)該下更大功夫。下面我們將分別從產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)四方面跟大家分享一下我們的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

一．產(chǎn)品

1.產(chǎn)品的特性。

根據(jù)提供的數(shù)據(jù)可以看出AB屬于勞動密集型產(chǎn)品，CD屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品。即AB更占用工人，CD更占用機器。

A的特點是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤是A

效果：研發(fā)可使產(chǎn)品在價格不變的情況下需求量相對增大，高研發(fā)可以使產(chǎn)品在同樣價格下比同類產(chǎn)品更有競爭力。

策略：由于產(chǎn)品的研發(fā)費用過高，對于資金不是很充足的企業(yè)來說，這是一個沉重的負擔，說以我們對產(chǎn)品的研發(fā)不求做到最好，只需要讓自己的產(chǎn)品不低于市場平均的產(chǎn)品質(zhì)量，所以我們對于產(chǎn)品一般只是研發(fā)到1級到2級。

二．生產(chǎn)

（1）機器

關(guān)于機器的購買，要在開始就規(guī)劃出整個七期大概要購買的數(shù)量，并確定前兩期的購買數(shù)，可參考可用現(xiàn)金、債券和貸款總數(shù)，由于機器決定產(chǎn)量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個是非常重要的指標，一定要謹慎計算。一般來說第一期的購買量要參考第三期的工人數(shù)，做出生產(chǎn)安排，使人機比協(xié)調(diào)，之后每期購買機器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產(chǎn)安排的基礎(chǔ)上逆推得來的，在倒數(shù)第二期后停止購買。（2）工人

每期只要按照最低解雇工人數(shù)要求解雇即可，省去小數(shù)。

在確定每期招聘工人數(shù)時，可以運用倒推法，即先根據(jù)預(yù)期第三期的需求、企業(yè)自身戰(zhàn)略要求和第一期購買的機器數(shù)，來安排第三期生產(chǎn)。從而確定第三期所需的有效工人數(shù)和期初工人數(shù)。根據(jù)第三期的期初工人數(shù)倒推出第二期的期初人數(shù)和應(yīng)招人數(shù)，再根據(jù)第二期期初工人數(shù)推出第一期應(yīng)招的工人數(shù)。最后，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對前兩期的招聘人數(shù)進行微調(diào)。2.生產(chǎn)安排的原則

生產(chǎn)安排的兩個原則：提高產(chǎn)量，降低成本。具體來說：

1、如果要最大限度地使用機器，就應(yīng)該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來進行生產(chǎn)。但是第一期情況特殊，可能會用到第一班加班。

2、要降低成本，就應(yīng)該把勞動密集型的產(chǎn)品AB盡量安排在工資費用較低的第一班正班，而把勞動力需求不高的產(chǎn)品CD安排在工資費用較高的第二班。

3、產(chǎn)品盡量用較少的班次生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)管理費用。

5、在生產(chǎn)安排中，要有延續(xù)性，根據(jù)需求來生產(chǎn)，尤其在中期，期與期之間的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度盡量不要太大。

3.原材料的購買

關(guān)于原材料的購買，最好是一次買夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續(xù)性，否則會被扣分。當然這個前提是做好了后幾期的生產(chǎn)安排。

三．銷售

1.供貨

供貨也很影響定價，供過于求要降價，供小于求可以提價。供貨數(shù)量也要參考上期訂貨和庫存。有訂貨說明上期價格定低了，而又市場庫存說明價格定高了。銷售的最佳狀況是訂貨和庫存“雙零”的狀態(tài)。我們在供貨的時候，要使銷售達到 “雙零”，就要使本期供貨量等于本期市場需求?？梢詤⒖枷旅娴墓剑?本期需求估計=上期需求+上期訂貨-上期庫存

所以在分配供貨的時候就需要參考上期市場需求、市場訂貨和市場庫存，計算出本期各市場的預(yù)計需求量，這有助于我們后面進行準確定價。2．營銷費用

模擬系統(tǒng)中的營銷費用分為廣告和促銷。

廣告針對的是產(chǎn)品，促銷針對的是市場，兩者都可以使產(chǎn)品在價格不變的情況下增加需求，或者使需求不變的情況下，提升產(chǎn)品價格。不僅如此，當你的營銷費用高于競爭對手，你的產(chǎn)品會更有競爭力。所以營銷費用的合理使用，對培育市場、鞏固市場非常重要。

在模擬的前期我們就要注重營銷費用尤其是廣告的投入，并且營銷費用的投入要具有延續(xù)性，不要輕易減少營銷費用。在實戰(zhàn)中，我們可能會有幾期不增加廣告和促銷費用，但絕對不要減少廣告和促銷費用。我們發(fā)現(xiàn)前期廣告作用要大于促銷，后期促銷的作用要大于廣告。所以，我們在前幾期可以廣告的投入大于促銷，后期則相反。3．定價

定價是企模中最重要，也最具風險的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的成敗都在于定價。定價的方法有很多，其他文章都有介紹，我個人的定價方法分三步：

第一步：根據(jù)上期訂貨和庫存情況，拿自己的上期定價和其他隊的進行比較，確定上期可以使訂貨與庫存雙0的定價，根據(jù)這個價格估計其他隊伍本期的定價調(diào)整方向和幅度，再估計出本期的雙0定價。例如，上期A在市場1定價3800，有5個訂貨，那么上期的雙0價格就大概是3900，而上期定價4200的企業(yè)本期可能會降150左右，定價4000的企業(yè)則可能會降50左右甚至不降，以此類推，估計出其他企業(yè)的定價，取平均值為這期的雙0估價。（第十期參考第九期定價最高的5個隊，之后參考排名前五的隊伍）

第二步：根據(jù)本期供需情況進行調(diào)整。在本期雙0價格預(yù)測的基礎(chǔ)上，考慮供需情況調(diào)整價格，如供需平衡可略微加價，幅度在50左右，如果供過于求就適當降價，根據(jù)差的幅度決定降價幅度（注意供貨遠大于需求的時候一定要多降些，不要舍不得，不然會導(dǎo)致大量庫存，現(xiàn)金流斷裂），如果供小于求可適當提價，同樣不要有太大幅度。第三步：根據(jù)產(chǎn)品銷售情況進行微調(diào)。參考上期訂貨和庫存，了解自己產(chǎn)品的競爭力，如果價格很高還有訂貨，說明自己的廣告促銷或研發(fā)領(lǐng)先，可適當加價，如果定價很低還有庫存說明這個產(chǎn)品的競爭力比別的隊的差，要在第二步的基礎(chǔ)上再適當降價。

產(chǎn)品的價格要有延續(xù)性。穩(wěn)定的價格，需要穩(wěn)定的供貨做保障。除了初期由于生產(chǎn)調(diào)整和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，導(dǎo)致的供給變化較大，在中后期，我們要盡可能減少產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大幅度變化。

四．財務(wù)

1.籌融資

一般來說，我們第一期購買機器、投入研發(fā)，都是靠發(fā)債券。到了第三期，債券基本發(fā)完，每期只能發(fā)償還了的那部分，所以從第三期開始靠借貸款來維持生產(chǎn)（第一期大量買機器的情況下第二期就要開始貸款了）。第三期到第六期，我們的貸款也基本用盡（留下一萬元左右提高貸款的排名）。第七期和第八期兩期由于不需要買機器（不考慮加賽的情況下），會有大量現(xiàn)金剩余，足以維持每期的生產(chǎn)。

2.現(xiàn)金流斷裂的解決辦法

現(xiàn)金流斷裂往往出現(xiàn)在中期，因為這個時候，能夠發(fā)行的債券僅足夠彌補每期要償還的債券本金，銀行貸款即將用盡，而前期擴張過度，導(dǎo)致沒有足夠的現(xiàn)金，這時可采用以下方法。(1)少量的現(xiàn)金流斷裂

少量的現(xiàn)金流斷裂指的是現(xiàn)金流缺口在10萬以下。遇到這樣的問題，我們的做法主要有以下幾種：

a人為地減少產(chǎn)品的運出數(shù)量，節(jié)約運費。因為造成現(xiàn)金流斷流的往往是大量的市場庫存，減少產(chǎn)品的運出數(shù)量不僅可以減少運輸費用，還可以減小銷售壓力。b調(diào)整供貨結(jié)構(gòu)，把原本準備運往34市場的產(chǎn)品，運往12市場。因為12市場的運費要比34市場低很多，34市場的價格需求彈性往往較大，把存在庫存的市場的供貨運一些給其他市場，以免庫存積壓，無法回籠資金。

c調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少最耗用原材料的產(chǎn)品的生產(chǎn)比重，節(jié)約原材料開支。(2)大量的現(xiàn)金流斷裂 當出現(xiàn)10萬以上，甚至百萬以上的現(xiàn)金流斷裂時，我們除了以上幾點外，還可以采取以下的幾個措施： a停止研發(fā)。b減少原材料購買。

c減少生產(chǎn)?？梢韵瓤紤]減產(chǎn)D,因為，一,D的原材料耗費最大，二，D的工資耗費也最多，尤其是應(yīng)先減產(chǎn)第二班加班。

d 產(chǎn)品要有足夠的降價，避免下期產(chǎn)生庫存，無法回籠資金。3.分紅

第一期可以少量分紅，提高分數(shù)，一般分五到十萬為宜。中期不分紅，錢都用來買機器，最后兩三期的分紅，在保證現(xiàn)金流滿足規(guī)則的前提下，盡量分紅。但是要注意的是，根據(jù)比賽規(guī)則，期末現(xiàn)金流必須大于MAX（本期成本，期初現(xiàn)金流）。所以在分紅時一定要滿足這個條件。