第一篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬理論分析與講解

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬——理論分析與講解

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中，融會(huì)了生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等眾多方面。在BizSim企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬對(duì)抗中，主要可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行理論分析與講解：戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、數(shù)學(xué)建模、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)分析等。理論分析的目的在于更好的指導(dǎo)實(shí)踐，優(yōu)化公司決策。企業(yè)戰(zhàn)略概述——每個(gè)成功的企業(yè)都有一個(gè)好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯(cuò)誤的戰(zhàn)略

奮斗目標(biāo)——公司價(jià)值最大化，即七項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)分最高

首先要明確公司的奮斗目標(biāo)，公司的目標(biāo)永遠(yuǎn)都是公司價(jià)值最大化。在商戰(zhàn)模擬中，公司價(jià)值最大化就體現(xiàn)為七項(xiàng)指標(biāo)總和評(píng)分最高。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程即為公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過(guò)程。每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在接手自己的企業(yè)之時(shí)，都應(yīng)該在仔細(xì)分析歷史資料和對(duì)手以及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略

時(shí)間上的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是8期的話，我們可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8期作為第三階段。在這三個(gè)階段企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，開(kāi)局重在擴(kuò)張節(jié)奏以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)進(jìn)入策略抉擇；第二階段重點(diǎn)在于權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”，在原始積累的同時(shí)做大最大限度擴(kuò)張；第三階段重點(diǎn)在于如何調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)綜合分最高?？臻g上的公司整體和公司部門的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導(dǎo)性、概念性、長(zhǎng)期性、宏觀性的特點(diǎn)。而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，是公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)，具體來(lái)說(shuō)包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財(cái)務(wù)策略和市場(chǎng)策略等。戰(zhàn)略投資

在我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)間的戰(zhàn)略對(duì)抗集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)模投資

為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴(kuò)張或者在新的領(lǐng)域中進(jìn)行拓展，需要在機(jī)器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行投資。在我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬模擬中規(guī)模投資主要是產(chǎn)品“數(shù)量”的投資。創(chuàng)新投資

是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開(kāi)發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無(wú)形的，是用來(lái)為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴(kuò)張或新戰(zhàn)略建立基礎(chǔ)的。在我們的商戰(zhàn)模擬中則主要指“質(zhì)量”的投資。

一個(gè)企業(yè)僅僅只有戰(zhàn)略是不行的，企業(yè)成敗的兩大關(guān)鍵：卓越的戰(zhàn)略制定能力+成功地實(shí)施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。

戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點(diǎn)選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建 Team≠Group 所謂團(tuán)隊(duì)，是指一群互助互利、團(tuán)結(jié)一致，為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅(jiān)毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯(lián)系密切的人就屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力；團(tuán)隊(duì)必須是一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力，具備“團(tuán)隊(duì)精神”的“Team”。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝——失敗的經(jīng)典

一只螞蟻來(lái)搬米，搬來(lái)搬去搬不起，兩只螞蟻來(lái)搬米，身體晃來(lái)又晃去，三只螞蟻來(lái)搬米，輕輕抬著進(jìn)洞里——成功的典范 如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)？ 有效的分工與協(xié)作 分工的原則：“物盡其用”——每一個(gè)成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價(jià)值 合作的關(guān)鍵：有機(jī)整合，而非簡(jiǎn)單拼湊 CEO——統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門工作

CFO——內(nèi)部財(cái)務(wù)計(jì)算、規(guī)劃與分析、投資決策指導(dǎo)；對(duì)手財(cái)務(wù)狀況分析 CMO——市場(chǎng)影響因素分析、行業(yè)及對(duì)手市場(chǎng)狀況分析、營(yíng)銷策略制定 COO——生產(chǎn)決策優(yōu)化、產(chǎn)量與質(zhì)量擴(kuò)張規(guī)劃

CHO——工人招聘、與生產(chǎn)緊密結(jié)合，輔助其他各個(gè)部門工作以及刺探對(duì)手情報(bào)等 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)層集體會(huì)議決定。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略組合

兩產(chǎn)品？三產(chǎn)品？四產(chǎn)品？ 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化——利潤(rùn)至上原則

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過(guò)程：賺錢的產(chǎn)品相對(duì)多生產(chǎn)，不太賺錢的相對(duì)少生產(chǎn)以達(dá)到平衡點(diǎn)。

平衡點(diǎn)的導(dǎo)向性指標(biāo)：理論上，當(dāng)16個(gè)市場(chǎng)的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)本期利潤(rùn)可實(shí)現(xiàn)最大化（機(jī)器為生產(chǎn)最大約束條件）但是，我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中的企業(yè)生產(chǎn)以及市場(chǎng)發(fā)展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優(yōu)狀態(tài)。因此我們需要多指標(biāo)綜合分析，如各產(chǎn)品投資回報(bào)率、各產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)資金需求、資金的機(jī)會(huì)成本等。研發(fā)策略——“質(zhì)”的競(jìng)爭(zhēng)

研發(fā)會(huì)增加成本；研發(fā)能增加需求 研發(fā)注意點(diǎn)：

早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受益期為當(dāng)期及以后各期 效益隨期數(shù)推進(jìn)遞減：越晚研發(fā)受益期越短

費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t——誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)：受益產(chǎn)品為當(dāng)期及以后各期 中前期視為長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷手段 兩大研發(fā)策略：

早且集中的研發(fā)，并盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上。交錯(cuò)研發(fā)，并非研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在“量”上。生產(chǎn)管理

生產(chǎn)排班原則：生產(chǎn)最大化；成本最低化

當(dāng)使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時(shí)，機(jī)器每天使用20小時(shí)，產(chǎn)能充分利用，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)最大化。在此基礎(chǔ)上再按照工人需求比較多的產(chǎn)品優(yōu)先安排在工資水平比較低的班次，工人數(shù)量需求比較少的產(chǎn)品安排在工資水平較高的班次，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化。具體如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

產(chǎn)品1

產(chǎn)品2

產(chǎn)品3

產(chǎn)品3

產(chǎn)品4

產(chǎn)品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

產(chǎn)品1

產(chǎn)品2

產(chǎn)品2

產(chǎn)品3

產(chǎn)品4

產(chǎn)品4

產(chǎn)能擴(kuò)張——“量”的競(jìng)爭(zhēng)

機(jī)器規(guī)模擴(kuò)張屬于基礎(chǔ)性投資，還需要相當(dāng)比例的配套投資，如聘用工人、采購(gòu)原材料等。在現(xiàn)金預(yù)算上必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。

規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t：以財(cái)務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的擴(kuò)張規(guī)劃 工人數(shù)量特別緊缺的開(kāi)局模式：第一期的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模；公司運(yùn)營(yíng)中期的擴(kuò)張?jiān)瓌t是最有效的機(jī)器極限擴(kuò)張決定合理的工人擴(kuò)張；后期的擴(kuò)大規(guī)模需結(jié)合累計(jì)分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤(rùn)率、期末現(xiàn)金等，充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)分，企業(yè)的潛力以及加賽博弈等合理決策。第一期的機(jī)器采購(gòu)數(shù)量由第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定，并非是第一期的采購(gòu)數(shù)量決定第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

工人數(shù)量比較寬裕的開(kāi)局模式：主要就是一個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的過(guò)程。工資系數(shù)

成本：增加的工資支出；資金用于其他方面的機(jī)會(huì)成本。

收益：提高正品率，減少?gòu)U品，增加收入；產(chǎn)品等級(jí)提升；銷量增加，市場(chǎng)占有率提高。僅僅站在當(dāng)期利潤(rùn)角度考慮，最優(yōu)的工資系數(shù)應(yīng)該是剛好使得：

（增加的銷售收入+減少的廢品損失）-增加的工資成本——達(dá)到最大值 原材料采購(gòu)原則：

需要多少采購(gòu)多少，大量庫(kù)存相當(dāng)于對(duì)資金的占用； 參考優(yōu)惠折扣點(diǎn)；

同時(shí)注意材料采購(gòu)對(duì)資金調(diào)節(jié)的影響，以及優(yōu)惠折扣對(duì)利潤(rùn)的影響。市場(chǎng)營(yíng)銷 市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略，有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)涉及從進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)，分析市場(chǎng)需求，確定目標(biāo)市場(chǎng)，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)施和控制具體營(yíng)銷戰(zhàn)略的全過(guò)程。需求影響因素分析：

價(jià)格、廣告、促銷的絕對(duì)值以及相對(duì)值都會(huì)影響需求。

廣告針對(duì)某一產(chǎn)品的四個(gè)市場(chǎng)，對(duì)后期略有影響，促銷針對(duì)某一市場(chǎng)的四類產(chǎn)品，僅對(duì)當(dāng)期有影響。

營(yíng)銷費(fèi)用投入應(yīng)與各產(chǎn)品各市場(chǎng)收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。產(chǎn)品質(zhì)量（等級(jí)）——與研發(fā)和工資系數(shù)相關(guān)

研發(fā)從根本上提升產(chǎn)品等級(jí)，工資系數(shù)僅能在當(dāng)期產(chǎn)品研發(fā)等級(jí)的基礎(chǔ)上再提升不到一級(jí)。以上四個(gè)因素是影響需求的最主要因素。

另外，需求還受整個(gè)市場(chǎng)的容量、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、季節(jié)變動(dòng)、上期市場(chǎng)份額、隨機(jī)的市場(chǎng)消息、對(duì)手的相對(duì)供需情況等多因素影響。

當(dāng)某公司供小于求時(shí)（供給是指本期運(yùn)送量-廢品數(shù)+庫(kù)存數(shù)），未滿足的需求一部分會(huì)轉(zhuǎn)為對(duì)本公司的下期訂貨，一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)為對(duì)其他公司的需求。產(chǎn)品投放

理論上：?jiǎn)挝划a(chǎn)品各市場(chǎng)邊際貢獻(xiàn)相等時(shí)利潤(rùn)最大。市場(chǎng)邊際貢獻(xiàn)=該市場(chǎng)的單價(jià)-變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi) 當(dāng)單位產(chǎn)品各市場(chǎng)邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)，直觀的結(jié)果為某產(chǎn)品四個(gè)市場(chǎng)的差價(jià)就是該產(chǎn)品在各市場(chǎng)的單位變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)的差額。產(chǎn)品市場(chǎng)投放注意點(diǎn)：

市場(chǎng)占有率——評(píng)分七項(xiàng)指標(biāo)之一

市場(chǎng)存在進(jìn)入壁壘，因此不能輕易放棄市場(chǎng) 因?yàn)椤拔礉M足需求會(huì)部分轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆?，因此定價(jià)過(guò)低造成訂貨，相當(dāng)于在自己損失利潤(rùn)的同時(shí)成就了他人。

均衡投放市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最?。ㄊ袌?chǎng)份額均衡）。市場(chǎng)消息

市場(chǎng)消息是否發(fā)生，以及發(fā)生以后產(chǎn)生的影響有多大，均隨機(jī)。因此對(duì)市場(chǎng)消息的判斷更多體現(xiàn)在心理博弈。定價(jià)理論

成本導(dǎo)向——各產(chǎn)品的單位生產(chǎn)資源邊際貢獻(xiàn)分析；各產(chǎn)品的成本利潤(rùn)率分析； 需求導(dǎo)向——根據(jù)供需關(guān)系以及需求的價(jià)格彈性等

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向——參考行業(yè)內(nèi)其他公司的情況以及本公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略 在我們的商戰(zhàn)模擬中，定價(jià)一般是三者并重。產(chǎn)銷結(jié)合

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)際上就是生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)的一個(gè)不斷循環(huán)過(guò)程，不論是做當(dāng)期決策還是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃時(shí)都需要具備生產(chǎn)市場(chǎng)財(cái)務(wù)一體化的思想理念。從長(zhǎng)期來(lái)看，生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向

從當(dāng)期來(lái)看，人機(jī)結(jié)構(gòu)既定，當(dāng)期生產(chǎn)結(jié)構(gòu)難以調(diào)整 財(cái)務(wù)管理

現(xiàn)金流管理：精確計(jì)算現(xiàn)金流是一切決策的前提 現(xiàn)金收入項(xiàng)目主要有三項(xiàng)：

銀行貸款——當(dāng)期償付，主要用于補(bǔ)充當(dāng)期現(xiàn)金不足，有限額 債券——長(zhǎng)期占有，但有限額 銷售收入——企業(yè)最根本的資金來(lái)源 收入實(shí)現(xiàn)前現(xiàn)金支出項(xiàng)目主要取決于： 累計(jì)的發(fā)債規(guī)模（本金和利息支出）

本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費(fèi)、機(jī)器維護(hù)費(fèi)、新雇工人的培訓(xùn)費(fèi)及辭退工人的安置費(fèi)）

市場(chǎng)營(yíng)銷策略（廣告、促銷及運(yùn)輸費(fèi)）

如果企業(yè)當(dāng)期營(yíng)運(yùn)資金不能滿足收入前的各項(xiàng)資金支出將直接導(dǎo)致企業(yè)斷流，當(dāng)期決策無(wú)法完整實(shí)施。

收入能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于：市場(chǎng)的駕馭能力

當(dāng)上期市場(chǎng)出現(xiàn)意外情況，大量產(chǎn)品庫(kù)存，并且現(xiàn)金、債券、貸款仍不足以滿足當(dāng)期收入前營(yíng)運(yùn)資金要求時(shí)，即為現(xiàn)金斷流，具體解決方案有： 減產(chǎn)——最有效最快速，損失很大 減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品； 減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因?yàn)樵摪啻喂べY最高，這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮；

減產(chǎn)市場(chǎng)中最為滯銷的產(chǎn)品，相對(duì)緩解市場(chǎng)壓力，從市場(chǎng)角度考慮； 減產(chǎn)最不賺錢的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤(rùn)損失角度考慮； 各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。

調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時(shí)，該調(diào)整是極其有效的，省10萬(wàn)原材料即可節(jié)約20萬(wàn)資金

降低工資系數(shù)：會(huì)大量增加廢品，同時(shí)產(chǎn)品等級(jí)下降，銷售壓力增大 增加工廠庫(kù)存，減少運(yùn)費(fèi)：只能減少微量的資金短缺 縮減營(yíng)銷費(fèi)用：最迫不得已的手段，市場(chǎng)壓力倍增 融資渠道

銀行貸款——短期融資，不能用于長(zhǎng)期投資 債券——長(zhǎng)期融資，可用于企業(yè)擴(kuò)張等長(zhǎng)期投資 從財(cái)務(wù)角度看，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化應(yīng)該盡可能的利用財(cái)務(wù)杠桿，將財(cái)務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤(rùn)率）大于負(fù)債籌集成本（利息率），負(fù)債比例越高，股東權(quán)益增長(zhǎng)就越快。

如果企業(yè)最后富余大量融資額度，就說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有充分的使用財(cái)務(wù)資源，沒(méi)給企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值。投資規(guī)劃

根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點(diǎn)，堅(jiān)持融、投資相匹配的原則，應(yīng)將債券作為主要融資渠道，在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目所需資金時(shí)應(yīng)考慮發(fā)行債券，如購(gòu)買機(jī)器、研發(fā)等。故在竭力擴(kuò)張且企業(yè)自有資金不足的中期堅(jiān)持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當(dāng)然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來(lái)補(bǔ)足短期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需，如原材料采購(gòu)、支付工人工資等。

由于我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中，企業(yè)內(nèi)部投資的投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于買國(guó)債的利息率，所以一般都不會(huì)進(jìn)行買國(guó)債投資。產(chǎn)品盈利能力分析

主要分析指標(biāo)有：?jiǎn)挝簧a(chǎn)資源的邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品成本利潤(rùn)率、產(chǎn)品資本利潤(rùn)率、產(chǎn)品收入利潤(rùn)率等

邊際貢獻(xiàn)方法采用的是變動(dòng)成本分析，基本原理是： 總利潤(rùn)=邊際貢獻(xiàn)總額-固定成本總額 邊際貢獻(xiàn)總額=銷售收入-變動(dòng)成本總額

變動(dòng)成本是指企業(yè)因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本，固定成本總額是固定不變的，是不因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本。因此要追求總利潤(rùn)最大就是追求邊際貢獻(xiàn)總額最大。邊際貢獻(xiàn)總額=某生產(chǎn)約束資源總量*單位該生產(chǎn)資源邊際貢獻(xiàn) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中，企業(yè)最大的生產(chǎn)約束條件為機(jī)器，原材料以及工人匹配都可在一兩期內(nèi)調(diào)整好，故而主要是采用單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)分析。邊際貢獻(xiàn)總額=總機(jī)時(shí)數(shù)*單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)

當(dāng)我們的機(jī)器資源（機(jī)器數(shù)或機(jī)時(shí)總數(shù)）既定的時(shí)候，單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)較低的產(chǎn)品相對(duì)少生產(chǎn)相對(duì)提高價(jià)格，單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)價(jià)高的產(chǎn)品相對(duì)多生產(chǎn)相對(duì)降低價(jià)格，在四產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均相當(dāng)時(shí)，可實(shí)現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)總額最大，此時(shí)實(shí)現(xiàn)總利潤(rùn)最大。邊際貢獻(xiàn)分析方法考慮的是生產(chǎn)約束條件對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，在我們的商戰(zhàn)模擬中，機(jī)器是最大生產(chǎn)約束條件，但是同時(shí)我們還面臨現(xiàn)有工人數(shù)的約束，以及財(cái)務(wù)資源的總體約束等。在合理的規(guī)劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權(quán)衡考慮的是有限資金的約束。例：某產(chǎn)品在目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下它的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)最高，理應(yīng)多產(chǎn)，但是該產(chǎn)品所需要的單位機(jī)時(shí)的資金投入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品，如65000小時(shí)產(chǎn)能用來(lái)生產(chǎn)1產(chǎn)品需要投入資金（工資和原材料等）投入100萬(wàn)，而用來(lái)生產(chǎn)別的產(chǎn)品分別只需要投入資金50萬(wàn)左右。那么盡管1產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)要高很多，但是我們也不能簡(jiǎn)單大量生產(chǎn)1產(chǎn)品，否則就會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期擴(kuò)張和發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)資源是極其有限的。從長(zhǎng)期來(lái)看，機(jī)器規(guī)模本身也是變動(dòng)的。也正因?yàn)槿绱瞬判枰M(jìn)行多指標(biāo)綜合分析。生產(chǎn)各產(chǎn)品所需的單位機(jī)時(shí)資金投入就是其中需要參考的指標(biāo)之一。其他利潤(rùn)率指標(biāo)分析

成本利潤(rùn)率分析方法采用的是完全成本法（包含變動(dòng)成本和固定成本）該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)的總的成本投入與利潤(rùn)產(chǎn)出，將固定成本也按照一定原則（如銷售額比例）分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中去，但并不能精確的反應(yīng)各產(chǎn)品的盈利能力。資本利潤(rùn)率分析方法用的是利潤(rùn)除以資本投入，該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)的總的資本投入與產(chǎn)出的關(guān)系。將企業(yè)的全部資本投入按照一定的分?jǐn)傇瓌t計(jì)入各產(chǎn)品，得到各產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。有可能單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)很高的產(chǎn)品需要成倍的資金投入，商戰(zhàn)模擬企業(yè)的財(cái)務(wù)資源是有限的。

收入利潤(rùn)率用的是利潤(rùn)與收入的比值關(guān)系，可以反應(yīng)企業(yè)的獲利能力。

因此在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析時(shí)需要多指標(biāo)綜合分析，單期最優(yōu)化不等于長(zhǎng)期的最優(yōu)。全面預(yù)算——凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬不僅僅只是一個(gè)生產(chǎn)規(guī)劃的過(guò)程，也不僅僅只是一個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的過(guò)程，而是一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃的過(guò)程，企業(yè)是作為一個(gè)整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的成敗，故而在商戰(zhàn)模擬中需要對(duì)經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。全面預(yù)算通過(guò)合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求和利潤(rùn)。

滾動(dòng)預(yù)算是常見(jiàn)的全面預(yù)算編制方法之一，是指按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時(shí)期逐期連續(xù)滾動(dòng)向前推移，使預(yù)算總是保持一定的時(shí)間幅度。凸顯了“長(zhǎng)計(jì)劃，短安排”的理念。多期的滾動(dòng)預(yù)算不是為了將每期的決策精確化，這也是不可能做到的，重點(diǎn)在于對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向性指導(dǎo)。數(shù)學(xué)建模

運(yùn)籌學(xué)等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識(shí)教授學(xué)員如何使用lingdo、matlab等專業(yè)的數(shù)學(xué)工具建立模型解析管理問(wèn)題。

財(cái)務(wù)學(xué)等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識(shí)教授學(xué)員如何使用excel辦公軟件建立數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)信息處理以及財(cái)務(wù)分析等。

具體建模方法此處不做具體闡述，可由老師教授或?qū)W生自學(xué)。評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 七項(xiàng)指標(biāo)：本期利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、累計(jì)分紅、累計(jì)繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤(rùn)率、資本利潤(rùn)率。計(jì)算方法：本公司的某項(xiàng)指標(biāo)減去該指標(biāo)的均值，再除以該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差，即得到該項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重加總即得到綜合分。

另外，綜合分會(huì)考慮上期分?jǐn)?shù)影響，因此不能依靠最后一期翻盤。本期期末現(xiàn)金若不能保證大于等于：MAX（系統(tǒng)規(guī)定期初現(xiàn)金下限，本期成本），分?jǐn)?shù)將會(huì)被下調(diào)。這期企業(yè)極力擴(kuò)張的中前期無(wú)需在乎，但在最后沖刺階段需要特別注意。在分析行業(yè)分析時(shí)，應(yīng)注意各公司不同策略選擇對(duì)分?jǐn)?shù)計(jì)算的影響，特別是出現(xiàn)破產(chǎn)公司以后會(huì)導(dǎo)致很多利潤(rùn)相關(guān)指標(biāo)的均值都變得很低，因此需結(jié)合本賽區(qū)具體行情選擇合適的戰(zhàn)略。首期分紅主要在于機(jī)會(huì)成本的分析；后期分紅主要在于戰(zhàn)略選擇。

考慮綜合評(píng)分各項(xiàng)指標(biāo)，因此各項(xiàng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該：中前期利潤(rùn)至上（原始積累），后期分?jǐn)?shù)至上（最后沖刺）。競(jìng)爭(zhēng)分析

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇——“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡

產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品數(shù)量作為企業(yè)的兩項(xiàng)最大投資，并且互為資金投入的機(jī)會(huì)成本。商戰(zhàn)模擬中企業(yè)的財(cái)務(wù)資源是極其有限的，規(guī)模擴(kuò)張的機(jī)會(huì)成本主要是質(zhì)量的提升，質(zhì)量提升的機(jī)會(huì)成本主要是規(guī)模擴(kuò)張。如何做好“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡，成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一。

理論上，當(dāng)自己分別投入到規(guī)模擴(kuò)大和質(zhì)量提升的邊際效益相等時(shí)，即可實(shí)現(xiàn)平衡，但實(shí)際上無(wú)法量化分析。往往需要定性分析以及直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)判斷。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析——知己知彼，百戰(zhàn)不殆 SWOT分析：

在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來(lái)確定企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)（strength），劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SO依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)； WO利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)； ST依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅； WT減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

要知道自己與對(duì)手相比的優(yōu)劣勢(shì)、要知道自己潛在的外部機(jī)會(huì)及面臨的外部威脅，就必須有科學(xué)的方法進(jìn)行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導(dǎo)本企業(yè)科學(xué)決策。對(duì)手分析的主要內(nèi)容有： 對(duì)手戰(zhàn)略風(fēng)格 對(duì)手生產(chǎn)規(guī)模 對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 對(duì)手研發(fā)情況 對(duì)手營(yíng)銷組合 對(duì)手市場(chǎng)狀況 對(duì)手財(cái)務(wù)狀況 ????

綜合分析判斷對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化、調(diào)整本公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 階段戰(zhàn)略

初期：三大開(kāi)局戰(zhàn)略奠定最終戰(zhàn)略對(duì)抗： 急進(jìn)型開(kāi)局——前期壓力大，后期爆發(fā) 推進(jìn)型開(kāi)局——穩(wěn)健

緩慢型開(kāi)局——中前期累計(jì)優(yōu)勢(shì)大，后勁不足 中期：首先在竭力擴(kuò)張的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化；其次穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，不斷累積力量。后期：最后沖刺階段，不能穩(wěn)中求勝，便出奇制勝。正確看待暫時(shí)的領(lǐng)先于落后——?jiǎng)俨或?，敗不餒

對(duì)于領(lǐng)先者，面對(duì)挑戰(zhàn)最明智的策略――不是開(kāi)拓創(chuàng)新，而是洞察全局 暫時(shí)的領(lǐng)先只能說(shuō)明在這個(gè)階段你的決策和對(duì)手相比是較有優(yōu)勢(shì)的，但是絕對(duì)不等于最后的勝利，應(yīng)正確分析自己的主要對(duì)手以及所有潛在對(duì)手，將自己的戰(zhàn)略進(jìn)行到底，并靈活調(diào)整相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

對(duì)于落后者，面對(duì)局勢(shì)最英明的選擇——不是破釜沉舟，而是伺機(jī)而動(dòng) 無(wú)論是置之死地而后生的決策還是被逼無(wú)奈的最后一搏，都要在絕處尋生，在黑暗中尋找光明，不拋棄不放棄。

第二篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個(gè)企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點(diǎn)考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個(gè)層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過(guò)程。如果模擬有8期的話，我們認(rèn)為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個(gè)極端企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)任務(wù)是不一樣的。第一階段的任務(wù)是決定發(fā)行多少債券，買入多少機(jī)器？ 第二階段的任務(wù)是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務(wù)是決定怎樣綜合調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場(chǎng)投放、如何控制財(cái)務(wù)狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開(kāi)始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品。我們打算實(shí)施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計(jì)劃生產(chǎn)安排，就需要對(duì)于機(jī)器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需先投入基本的研發(fā)費(fèi)用，其數(shù)量相當(dāng)于下面的等級(jí) 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設(shè)施的購(gòu)置和技術(shù)的培訓(xùn)等。為了提高該產(chǎn)品的等級(jí)，企業(yè)還需要進(jìn)一步投入研發(fā)費(fèi)。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等。若產(chǎn)品等級(jí)高，可以增加客戶的需求。對(duì)于研發(fā)費(fèi)用的控制主要關(guān)注兩個(gè)方面的問(wèn)題：首先，研發(fā)會(huì)增加成本，增加對(duì)財(cái)務(wù)控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過(guò)多的研發(fā)費(fèi)用會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張，同時(shí)也會(huì)增加現(xiàn)金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對(duì)于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)性。無(wú)論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤(rùn)有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個(gè)思路：

(1)從研發(fā)的總量來(lái)講,應(yīng)該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分?jǐn)偟礁髌?避免對(duì)四個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過(guò)大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進(jìn)行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時(shí)機(jī)把握.對(duì)各產(chǎn)品來(lái)說(shuō),當(dāng)本期決定大量生產(chǎn)的時(shí)候，是研發(fā)的最合理時(shí)機(jī).2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個(gè)月模擬中我們隊(duì)都未曾想到過(guò)這問(wèn)題，只是感受到模擬過(guò)程中產(chǎn)品的需求與價(jià)格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級(jí)提高所帶來(lái)的需求大幅提高，價(jià)格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價(jià)是賣不出產(chǎn)品的。根據(jù)對(duì)模擬的長(zhǎng)時(shí)期感受與經(jīng)驗(yàn)，這里的各種產(chǎn)品也應(yīng)該具有一般產(chǎn)品的生命周期。AB產(chǎn)品在模擬進(jìn)行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時(shí)的AB已經(jīng)被引入，在模擬開(kāi)始后前兩期處于成長(zhǎng)階段，模擬中期到達(dá)成熟，模擬后期衰退；而CD產(chǎn)品在模擬開(kāi)始后才被引入，模擬中期成長(zhǎng)，模擬后期走向成熟。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級(jí)（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場(chǎng)占有率），從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗(yàn)做法。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張

對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機(jī)器都運(yùn)行20小時(shí)每天，不是迫不得已是不會(huì)用第一班加班的，這是沒(méi)有任何爭(zhēng)議的。在擴(kuò)張機(jī)器規(guī)模的同時(shí)，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機(jī)器的購(gòu)買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會(huì)導(dǎo)致最終的落后。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)得注意以下問(wèn)題：第一期的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模；公司運(yùn)營(yíng)中期的擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的合理的機(jī)器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴(kuò)大規(guī)模得結(jié)合累計(jì)分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤(rùn)率、充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場(chǎng)等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購(gòu)

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購(gòu)買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個(gè)原材料庫(kù)存問(wèn)題。為了保證一個(gè)合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購(gòu)買原材料數(shù)目影響太大，同時(shí)降低庫(kù)存成本，應(yīng)盡量使本期所購(gòu)買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫(kù)存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機(jī)器數(shù)）*下期機(jī)器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）；原材料的購(gòu)買涉及到融資，預(yù)計(jì)下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場(chǎng)戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)則：廣告具有長(zhǎng)期影響且針對(duì)產(chǎn)品，促銷的作用只影響到本期且針對(duì)市場(chǎng)。

在整個(gè)模擬運(yùn)營(yíng)期間，廣告應(yīng)該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應(yīng)隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當(dāng)考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應(yīng)該是廣告>促銷,后期應(yīng)該是廣告<促銷。

四．價(jià)格策略

一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格水平最主要是受收成本費(fèi)用，市場(chǎng)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競(jìng)爭(zhēng)化的市場(chǎng)，所以對(duì)于價(jià)格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場(chǎng)其他競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)的市場(chǎng)定位，最后確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價(jià)格。

五．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

我們首先得明白財(cái)務(wù)部門是干什么的。一般作為模擬公司的財(cái)務(wù)部門主要工作有：（1）、精確核算各個(gè)會(huì)計(jì)項(xiàng)目。

（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測(cè)三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）、輔助并檢驗(yàn)COO進(jìn)行生產(chǎn)安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問(wèn)題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒(méi)有收入只有支出的，收入的幾項(xiàng)只有銀行貸款、發(fā)行債券和購(gòu)買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊(duì)的決策。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費(fèi)，機(jī)器維護(hù)費(fèi)及新雇工人的培訓(xùn)費(fèi)和辭退工人的安置費(fèi)）和市場(chǎng)營(yíng)銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會(huì)出現(xiàn)太大問(wèn)題，當(dāng)然這是建立在一張計(jì)算完全精確的現(xiàn)金流（會(huì)計(jì)科目表）Excel表的基礎(chǔ)上。2.融資

模擬過(guò)程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過(guò)800萬(wàn)，債券規(guī)模不可超過(guò)期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實(shí)際公司法規(guī)定不得超過(guò)40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息，而債券是長(zhǎng)期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計(jì)的，而債券的規(guī)模不是累計(jì)（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來(lái)看，應(yīng)該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負(fù)以及彌補(bǔ)全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機(jī)器，要擴(kuò)張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應(yīng)為債券余額為滿額。

第三篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬心得

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬心得

從做完十六期的決策，我就一直期盼著結(jié)果，晚上在圖書(shū)館上自習(xí)，從八點(diǎn)開(kāi)始，我就一直刷新著手機(jī)網(wǎng)頁(yè)，查看結(jié)果。等到發(fā)現(xiàn)結(jié)果出來(lái)時(shí)，我沒(méi)敢直接看我們公司的結(jié)果。因?yàn)槲覀児臼亲詈笠粋€(gè)，我就從第一個(gè)開(kāi)始，一個(gè)個(gè)數(shù)下去，當(dāng)數(shù)到倒數(shù)第二個(gè)公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)第四名，那時(shí)心中的一塊大石頭終于落下來(lái)了——我們公司第四。

回想起來(lái)這次比賽，每次從分析自己公司現(xiàn)有資源、現(xiàn)有形勢(shì)，然后制定戰(zhàn)略，再安排生產(chǎn)、分配個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品，最后定價(jià)格。雖然期期步棸都是如此，可每一期都因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的變化、自己公司資源戰(zhàn)略的調(diào)整都有所不同。

以下是我通過(guò)這次比賽的一些收獲：

1.公司一開(kāi)始就應(yīng)該制定一個(gè)最終的發(fā)展方向。如公司最終的生產(chǎn)規(guī)模

要多大、市場(chǎng)的取舍、產(chǎn)品的取舍等，都應(yīng)該有個(gè)規(guī)劃的。我們?cè)谶@方面有點(diǎn)欠缺，導(dǎo)致一直被人壓著打完比賽的。

2.對(duì)于產(chǎn)品的選擇。我認(rèn)為，如果只是想通過(guò)其中的兩個(gè)、或者三個(gè)來(lái)

發(fā)展自己的企業(yè)，并不是很明智的。走四產(chǎn)品戰(zhàn)略，只是根據(jù)不同時(shí)期有所側(cè)重，這樣不論是在市場(chǎng)份額上還是在總利潤(rùn)上都是易占到優(yōu)勢(shì)的。

3.定價(jià)策略。因?yàn)槲覀児舅姆N產(chǎn)品的研發(fā)從一開(kāi)始就沒(méi)有間斷過(guò)，在產(chǎn)品等級(jí)上占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，因而我們公司各種產(chǎn)品的定價(jià)相對(duì)較高。然而高多少因有一個(gè)度，這個(gè)度取決于多個(gè)因素，有產(chǎn)品等級(jí)、市場(chǎng)促銷費(fèi)、產(chǎn)品廣告費(fèi)、市場(chǎng)環(huán)境等。只有綜合考慮好每一個(gè)因素，才能獲得最大的利潤(rùn)。

4.比賽需要團(tuán)隊(duì)合作。如果想真正打好比賽，我認(rèn)為就應(yīng)該對(duì)分析好每一個(gè)數(shù)據(jù)，而每一期比賽都有好多數(shù)據(jù)，如何能從這些信息中挖掘出有用的信息來(lái)，從中研究別人的發(fā)展思路、別人的發(fā)展現(xiàn)狀、甚至他們的應(yīng)對(duì)策略，是很有必要的。然而如此多的信息，就需要團(tuán)隊(duì)合作了。所以團(tuán)隊(duì)分工、團(tuán)隊(duì)交流的好壞，將直接影響公司的發(fā)展。

總之，這場(chǎng)游戲玩的給我很多感觸，其實(shí)，經(jīng)營(yíng)公司和經(jīng)營(yíng)人生也有許多相似之處的，簡(jiǎn)單的一個(gè)例子，給自己未來(lái)定個(gè)位，這樣才有努力發(fā)展的方向。

第四篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬總結(jié)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬總結(jié)

歷時(shí)三周的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬課終于圓滿畫(huà)上了句號(hào)。一方面，我暫時(shí)不會(huì)再為生產(chǎn)，財(cái)務(wù),銷售犧牲掉我無(wú)數(shù)的腦細(xì)胞了。另一方面，反思自己在這整個(gè)過(guò)程中的思考和實(shí)踐，更覺(jué)得把知識(shí)投放到真實(shí)環(huán)境中去檢驗(yàn)的迫切：有太多東西要更明明白白地學(xué)習(xí)，還有太多東西要嘗試地將它徹底顛覆。以下是我個(gè)人、我們小組在這幾周企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中的得到的一些感悟。

首先我覺(jué)得最重要的莫過(guò)于團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員之間的分工合作。各個(gè)模塊之間的協(xié)調(diào)與溝通，這是作為CEO的職責(zé)和任務(wù)。本公司（智博公司）主要有：財(cái)務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊和銷售模塊。分別由繆婷婷作為CEO，而我則是作為銷售經(jīng)理，溝通協(xié)調(diào)部門之間的銷售任務(wù)，顧靜和胡沛則分別負(fù)責(zé)人力、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)模塊。戰(zhàn)略構(gòu)建好之后就需要發(fā)揮好各個(gè)職能部門的作用了，以便更好，更快和更穩(wěn)的實(shí)現(xiàn)各階段戰(zhàn)略。

銷售是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的手段和橋梁,同時(shí)也需要協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面生產(chǎn)財(cái)務(wù)關(guān)系的管理活動(dòng),并貫穿于企業(yè)的始終。我作為銷售經(jīng)理，通過(guò)這三周的實(shí)習(xí)發(fā)現(xiàn)，要想成為一名合格的銷售經(jīng)理必須要具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男愿瘢屑?xì)認(rèn)真的做事態(tài)度，較強(qiáng)的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)能力，同時(shí)還要有適合財(cái)務(wù)方面的資金預(yù)算和規(guī)劃，機(jī)器購(gòu)進(jìn)、原材料采購(gòu)和人員工資等會(huì)計(jì)項(xiàng)目核算，只有提供良好的財(cái)務(wù)保障，讓生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品賣出去，并保持庫(kù)存的合理性，才能為公司的發(fā)展提供強(qiáng)勁動(dòng)力。

在任何一個(gè)期的總體決策過(guò)程中，都是以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)的。銷售預(yù)測(cè)以上期的訂單量為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)總體趨勢(shì)的分析，在生產(chǎn)能力和現(xiàn)金流量可以支持的范圍之內(nèi)，尋求一個(gè)最佳的營(yíng)銷組合，實(shí)現(xiàn)總邊際貢獻(xiàn)最大化。銷售預(yù)測(cè)必須建立在對(duì)市場(chǎng)總體趨勢(shì)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上。在模擬中，對(duì)市場(chǎng)總體趨勢(shì)的分析大體包括兩個(gè)方面：一是宏觀環(huán)境分析，二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。宏觀環(huán)境分析相對(duì)簡(jiǎn)單，我們一般可以利用趨勢(shì)分析法，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析則是保障銷售預(yù)測(cè)精度的關(guān)鍵。我們結(jié)合上期的各種因素結(jié)合目前的銷售預(yù)測(cè)主要包括價(jià)格、廣告投入、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員、代理商、分銷商的傭金水平和數(shù)量等因素來(lái)做出這期的銷售預(yù)測(cè)。在整個(gè)比賽過(guò)程中，營(yíng)銷、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)的緊密協(xié)調(diào)配合極為重要，這是我們做出正確、可行的決策的有力保障。生產(chǎn)能力的實(shí)現(xiàn)必須有人力資源部門的保證。機(jī)器和組裝工人的匹配必須是協(xié)調(diào)的，機(jī)時(shí)多工時(shí)少或者機(jī)時(shí)少工時(shí)多都會(huì)使資源浪費(fèi)，尤其是當(dāng)購(gòu)置了大量機(jī)器而招聘不到組裝工人時(shí)，會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。最佳的營(yíng)銷組合還必須是在財(cái)務(wù)狀況允許的范圍內(nèi)。我們必須考慮收益和財(cái)務(wù)負(fù)債成本的關(guān)系，我們的決策自始至終都應(yīng)該在收益大于成本的原則下進(jìn)行，都應(yīng)該有現(xiàn)金流的支持，沒(méi)有考慮財(cái)務(wù)狀況的決策是不可取的。

與此同時(shí)，我們要以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析為基礎(chǔ)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中，由于所有的公司都是在同一個(gè)典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中相互競(jìng)爭(zhēng)、都追求同一目標(biāo)并在一開(kāi)始的時(shí)候擁有同樣的資源，所以各公司之間的相互競(jìng)爭(zhēng)比現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更接近于一個(gè)典型的博弈過(guò)程。

在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中，CEO無(wú)疑是最主要的角色，與高層管理者討論后,戰(zhàn)略制定要清晰，各期戰(zhàn)術(shù)要有針對(duì)性。我們團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是保證在資金鏈不斷的情況下銷售利潤(rùn)的最大化。最重要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不能搞個(gè)人英雄主義，中庸之道可能最好。每個(gè)人除了做好本質(zhì)工作外，還要積極參與討論怎樣分析對(duì)手，最終打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們敗就敗在相對(duì)保守，沒(méi)有更為激進(jìn)一點(diǎn)。記得阿里巴巴網(wǎng)站總裁馬云說(shuō)過(guò)：我寧愿要一個(gè)富有冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)業(yè)者，也不愿要10個(gè)搞財(cái)務(wù)的MBA。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下我們的運(yùn)營(yíng)：做完最后一期，讓我們?nèi)齻€(gè)人都深深了松了一口氣，經(jīng)過(guò)我們的仔細(xì)分析決策，我們從第七名上升到第五名，結(jié)果還是相當(dāng)可喜得，因?yàn)槲覀兏冻龅呐K于得到了最好的證明。其實(shí)我最深的感受就是：我們終于對(duì)市場(chǎng)有所把握了。在這之前，我們的市場(chǎng)一直做得很不盡如人意.總之，只有實(shí)踐過(guò)，你才懂得！

總之，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬課程當(dāng)中，讓我全新的認(rèn)識(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。戰(zhàn)略與規(guī)劃，分工與合作等方面資源的把握，正確理解商場(chǎng)規(guī)則，從多方面去提升公司的知名度和美譽(yù)度，以卓越的團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造卓越的品牌公司。

最后感謝張老師和學(xué)長(zhǎng)的耐心指導(dǎo)以及全組成員的通力合作！

———張峰

第五篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬總結(jié)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬總結(jié)

經(jīng)過(guò)緊張激烈的2天的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬課程的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我學(xué)到了很多我們書(shū)本上學(xué)習(xí)不到的知識(shí)和能力。在這個(gè)課程中，我們了解到關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、銷售和財(cái)務(wù)。在企業(yè)的模擬運(yùn)營(yíng)中，我們充分了解到資金分配在產(chǎn)品研發(fā)，固定資產(chǎn)的購(gòu)進(jìn)，員工的招募，廣告等方面的重要性，以為認(rèn)識(shí)到我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)在在資金的優(yōu)化配置方面應(yīng)該下更大功夫。下面我們將分別從產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)四方面跟大家分享一下我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

一．產(chǎn)品

1.產(chǎn)品的特性。

根據(jù)提供的數(shù)據(jù)可以看出AB屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，CD屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品。即AB更占用工人，CD更占用機(jī)器。

A的特點(diǎn)是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤(rùn)是A

效果：研發(fā)可使產(chǎn)品在價(jià)格不變的情況下需求量相對(duì)增大，高研發(fā)可以使產(chǎn)品在同樣價(jià)格下比同類產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。

策略：由于產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用過(guò)高，對(duì)于資金不是很充足的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)，說(shuō)以我們對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)不求做到最好，只需要讓自己的產(chǎn)品不低于市場(chǎng)平均的產(chǎn)品質(zhì)量，所以我們對(duì)于產(chǎn)品一般只是研發(fā)到1級(jí)到2級(jí)。

二．生產(chǎn)

（1）機(jī)器

關(guān)于機(jī)器的購(gòu)買，要在開(kāi)始就規(guī)劃出整個(gè)七期大概要購(gòu)買的數(shù)量，并確定前兩期的購(gòu)買數(shù)，可參考可用現(xiàn)金、債券和貸款總數(shù)，由于機(jī)器決定產(chǎn)量，也就影響供貨量和利潤(rùn)等，所以這個(gè)是非常重要的指標(biāo)，一定要謹(jǐn)慎計(jì)算。一般來(lái)說(shuō)第一期的購(gòu)買量要參考第三期的工人數(shù)，做出生產(chǎn)安排，使人機(jī)比協(xié)調(diào)，之后每期購(gòu)買機(jī)器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產(chǎn)安排的基礎(chǔ)上逆推得來(lái)的，在倒數(shù)第二期后停止購(gòu)買。（2）工人

每期只要按照最低解雇工人數(shù)要求解雇即可，省去小數(shù)。

在確定每期招聘工人數(shù)時(shí)，可以運(yùn)用倒推法，即先根據(jù)預(yù)期第三期的需求、企業(yè)自身戰(zhàn)略要求和第一期購(gòu)買的機(jī)器數(shù)，來(lái)安排第三期生產(chǎn)。從而確定第三期所需的有效工人數(shù)和期初工人數(shù)。根據(jù)第三期的期初工人數(shù)倒推出第二期的期初人數(shù)和應(yīng)招人數(shù)，再根據(jù)第二期期初工人數(shù)推出第一期應(yīng)招的工人數(shù)。最后，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)前兩期的招聘人數(shù)進(jìn)行微調(diào)。2.生產(chǎn)安排的原則

生產(chǎn)安排的兩個(gè)原則：提高產(chǎn)量，降低成本。具體來(lái)說(shuō)：

1、如果要最大限度地使用機(jī)器，就應(yīng)該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。但是第一期情況特殊，可能會(huì)用到第一班加班。

2、要降低成本，就應(yīng)該把勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品AB盡量安排在工資費(fèi)用較低的第一班正班，而把勞動(dòng)力需求不高的產(chǎn)品CD安排在工資費(fèi)用較高的第二班。

3、產(chǎn)品盡量用較少的班次生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)管理費(fèi)用。

5、在生產(chǎn)安排中，要有延續(xù)性，根據(jù)需求來(lái)生產(chǎn)，尤其在中期，期與期之間的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度盡量不要太大。

3.原材料的購(gòu)買

關(guān)于原材料的購(gòu)買，最好是一次買夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續(xù)性，否則會(huì)被扣分。當(dāng)然這個(gè)前提是做好了后幾期的生產(chǎn)安排。

三．銷售

1.供貨

供貨也很影響定價(jià)，供過(guò)于求要降價(jià)，供小于求可以提價(jià)。供貨數(shù)量也要參考上期訂貨和庫(kù)存。有訂貨說(shuō)明上期價(jià)格定低了，而又市場(chǎng)庫(kù)存說(shuō)明價(jià)格定高了。銷售的最佳狀況是訂貨和庫(kù)存“雙零”的狀態(tài)。我們?cè)诠┴浀臅r(shí)候，要使銷售達(dá)到 “雙零”，就要使本期供貨量等于本期市場(chǎng)需求。可以參考下面的公式： 本期需求估計(jì)=上期需求+上期訂貨-上期庫(kù)存

所以在分配供貨的時(shí)候就需要參考上期市場(chǎng)需求、市場(chǎng)訂貨和市場(chǎng)庫(kù)存，計(jì)算出本期各市場(chǎng)的預(yù)計(jì)需求量，這有助于我們后面進(jìn)行準(zhǔn)確定價(jià)。2．營(yíng)銷費(fèi)用

模擬系統(tǒng)中的營(yíng)銷費(fèi)用分為廣告和促銷。

廣告針對(duì)的是產(chǎn)品，促銷針對(duì)的是市場(chǎng)，兩者都可以使產(chǎn)品在價(jià)格不變的情況下增加需求，或者使需求不變的情況下，提升產(chǎn)品價(jià)格。不僅如此，當(dāng)你的營(yíng)銷費(fèi)用高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的產(chǎn)品會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。所以營(yíng)銷費(fèi)用的合理使用，對(duì)培育市場(chǎng)、鞏固市場(chǎng)非常重要。

在模擬的前期我們就要注重營(yíng)銷費(fèi)用尤其是廣告的投入，并且營(yíng)銷費(fèi)用的投入要具有延續(xù)性，不要輕易減少營(yíng)銷費(fèi)用。在實(shí)戰(zhàn)中，我們可能會(huì)有幾期不增加廣告和促銷費(fèi)用，但絕對(duì)不要減少?gòu)V告和促銷費(fèi)用。我們發(fā)現(xiàn)前期廣告作用要大于促銷，后期促銷的作用要大于廣告。所以，我們?cè)谇皫灼诳梢詮V告的投入大于促銷，后期則相反。3．定價(jià)

定價(jià)是企模中最重要，也最具風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的成敗都在于定價(jià)。定價(jià)的方法有很多，其他文章都有介紹，我個(gè)人的定價(jià)方法分三步：

第一步：根據(jù)上期訂貨和庫(kù)存情況，拿自己的上期定價(jià)和其他隊(duì)的進(jìn)行比較，確定上期可以使訂貨與庫(kù)存雙0的定價(jià)，根據(jù)這個(gè)價(jià)格估計(jì)其他隊(duì)伍本期的定價(jià)調(diào)整方向和幅度，再估計(jì)出本期的雙0定價(jià)。例如，上期A在市場(chǎng)1定價(jià)3800，有5個(gè)訂貨，那么上期的雙0價(jià)格就大概是3900，而上期定價(jià)4200的企業(yè)本期可能會(huì)降150左右，定價(jià)4000的企業(yè)則可能會(huì)降50左右甚至不降，以此類推，估計(jì)出其他企業(yè)的定價(jià)，取平均值為這期的雙0估價(jià)。（第十期參考第九期定價(jià)最高的5個(gè)隊(duì)，之后參考排名前五的隊(duì)伍）

第二步：根據(jù)本期供需情況進(jìn)行調(diào)整。在本期雙0價(jià)格預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，考慮供需情況調(diào)整價(jià)格，如供需平衡可略微加價(jià)，幅度在50左右，如果供過(guò)于求就適當(dāng)降價(jià)，根據(jù)差的幅度決定降價(jià)幅度（注意供貨遠(yuǎn)大于需求的時(shí)候一定要多降些，不要舍不得，不然會(huì)導(dǎo)致大量庫(kù)存，現(xiàn)金流斷裂），如果供小于求可適當(dāng)提價(jià)，同樣不要有太大幅度。第三步：根據(jù)產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行微調(diào)。參考上期訂貨和庫(kù)存，了解自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，如果價(jià)格很高還有訂貨，說(shuō)明自己的廣告促銷或研發(fā)領(lǐng)先，可適當(dāng)加價(jià)，如果定價(jià)很低還有庫(kù)存說(shuō)明這個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力比別的隊(duì)的差，要在第二步的基礎(chǔ)上再適當(dāng)降價(jià)。

產(chǎn)品的價(jià)格要有延續(xù)性。穩(wěn)定的價(jià)格，需要穩(wěn)定的供貨做保障。除了初期由于生產(chǎn)調(diào)整和生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，導(dǎo)致的供給變化較大，在中后期，我們要盡可能減少產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大幅度變化。

四．財(cái)務(wù)

1.籌融資

一般來(lái)說(shuō)，我們第一期購(gòu)買機(jī)器、投入研發(fā)，都是靠發(fā)債券。到了第三期，債券基本發(fā)完，每期只能發(fā)償還了的那部分，所以從第三期開(kāi)始靠借貸款來(lái)維持生產(chǎn)（第一期大量買機(jī)器的情況下第二期就要開(kāi)始貸款了）。第三期到第六期，我們的貸款也基本用盡（留下一萬(wàn)元左右提高貸款的排名）。第七期和第八期兩期由于不需要買機(jī)器（不考慮加賽的情況下），會(huì)有大量現(xiàn)金剩余，足以維持每期的生產(chǎn)。

2.現(xiàn)金流斷裂的解決辦法

現(xiàn)金流斷裂往往出現(xiàn)在中期，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，能夠發(fā)行的債券僅足夠彌補(bǔ)每期要償還的債券本金，銀行貸款即將用盡，而前期擴(kuò)張過(guò)度，導(dǎo)致沒(méi)有足夠的現(xiàn)金，這時(shí)可采用以下方法。(1)少量的現(xiàn)金流斷裂

少量的現(xiàn)金流斷裂指的是現(xiàn)金流缺口在10萬(wàn)以下。遇到這樣的問(wèn)題，我們的做法主要有以下幾種：

a人為地減少產(chǎn)品的運(yùn)出數(shù)量，節(jié)約運(yùn)費(fèi)。因?yàn)樵斐涩F(xiàn)金流斷流的往往是大量的市場(chǎng)庫(kù)存，減少產(chǎn)品的運(yùn)出數(shù)量不僅可以減少運(yùn)輸費(fèi)用，還可以減小銷售壓力。b調(diào)整供貨結(jié)構(gòu)，把原本準(zhǔn)備運(yùn)往34市場(chǎng)的產(chǎn)品，運(yùn)往12市場(chǎng)。因?yàn)?2市場(chǎng)的運(yùn)費(fèi)要比34市場(chǎng)低很多，34市場(chǎng)的價(jià)格需求彈性往往較大，把存在庫(kù)存的市場(chǎng)的供貨運(yùn)一些給其他市場(chǎng)，以免庫(kù)存積壓，無(wú)法回籠資金。

c調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少最耗用原材料的產(chǎn)品的生產(chǎn)比重，節(jié)約原材料開(kāi)支。(2)大量的現(xiàn)金流斷裂 當(dāng)出現(xiàn)10萬(wàn)以上，甚至百萬(wàn)以上的現(xiàn)金流斷裂時(shí)，我們除了以上幾點(diǎn)外，還可以采取以下的幾個(gè)措施： a停止研發(fā)。b減少原材料購(gòu)買。

c減少生產(chǎn)?？梢韵瓤紤]減產(chǎn)D,因?yàn)?，?D的原材料耗費(fèi)最大，二，D的工資耗費(fèi)也最多，尤其是應(yīng)先減產(chǎn)第二班加班。

d 產(chǎn)品要有足夠的降價(jià)，避免下期產(chǎn)生庫(kù)存，無(wú)法回籠資金。3.分紅

第一期可以少量分紅，提高分?jǐn)?shù)，一般分五到十萬(wàn)為宜。中期不分紅，錢都用來(lái)買機(jī)器，最后兩三期的分紅，在保證現(xiàn)金流滿足規(guī)則的前提下，盡量分紅。但是要注意的是，根據(jù)比賽規(guī)則，期末現(xiàn)金流必須大于MAX（本期成本，期初現(xiàn)金流）。所以在分紅時(shí)一定要滿足這個(gè)條件。