第一篇：阿里巴巴企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

阿里巴巴企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

一、企業(yè)介紹

阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業(yè)電子商業(yè)業(yè)務(wù)，后陸續(xù)發(fā)展出面向個(gè)人的電子商務(wù)“淘寶網(wǎng)”、第三支付工具“支付寶”、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的本地化生活社區(qū)平臺(tái)---口碑網(wǎng)以及面向企業(yè)軟件應(yīng)用的“阿里軟件”和以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)廣告平臺(tái)阿里媽媽，再加上通過股權(quán)置換并購(gòu)的“中國(guó)雅虎”等等，美國(guó)紐約當(dāng)?shù)貢r(shí)間2014年9月8日，阿里巴巴IPO路演正式開始，并與于紐約時(shí)間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國(guó)融資額最大的IPO。然而，隨著電子商務(wù)的逐漸成熟，同質(zhì)化供應(yīng)商飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)薄弱，客戶過于強(qiáng)大，企業(yè)發(fā)展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對(duì)此，我們對(duì)阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析

1、人力資源戰(zhàn)略

選人的第一要素價(jià)值觀，在阿里巴巴公司的平時(shí)考核中，業(yè)績(jī)很好，價(jià)值觀特別差，根本不講究團(tuán)隊(duì)精神，不講究質(zhì)量服務(wù)的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因?yàn)?，這些人會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成非常大的危害。那些有共同價(jià)值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟(jì)中心。不過，“小白兔”在離開公司三個(gè)月后，只要能把業(yè)績(jī)搞上去，還是有機(jī)會(huì)在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機(jī)會(huì)了。

2、提升管理團(tuán)隊(duì)的人才戰(zhàn)略

集團(tuán)為了擁有一支全世界最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。為此，集團(tuán)成立了互聯(lián)網(wǎng)界中獨(dú)一無二組織部，一如既往的提升自己和引進(jìn)外部人才之外，還能將大力推進(jìn)走出去的人才戰(zhàn)略部署，同時(shí)加強(qiáng)個(gè)關(guān)鍵部門的人才儲(chǔ)備，輪流和接班人制度。集團(tuán)高級(jí)人才將陸續(xù)被送往海外著名商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休整、提升，并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家溝通?？梢哉f阿里巴巴把人的特質(zhì)發(fā)揮到極限，充分做到了發(fā)展人，維護(hù)人的人本理念。

3、企業(yè)文化戰(zhàn)略（阿里巴巴最值錢的東西）

阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長(zhǎng)、質(zhì)量、簡(jiǎn)易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。可見阿里巴巴能夠?qū)κ虏粚?duì)人，專注服務(wù)，改變方式、自我調(diào)整，適應(yīng)社會(huì)變化的大趨勢(shì)，用最小的投入創(chuàng)造最大的價(jià)值。

4、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。一個(gè)公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須考慮未來。全力推進(jìn)其建設(shè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。不斷改進(jìn)技術(shù)，研發(fā)軟件，阿里巴巴的更新速度、技術(shù)的改進(jìn)投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領(lǐng)該行業(yè)的另一大因素。

5、海外擴(kuò)展戰(zhàn)略

阿里巴巴全球戰(zhàn)略—一是成為全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴(kuò)展，協(xié)助中小企業(yè)海外覓商機(jī)，助力中小企業(yè)拓展海外市場(chǎng)，一步一步走出中國(guó)，走向世界，走向未來。

6、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略

阿里巴巴的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是：通過和企業(yè)、政府、采購(gòu)商、個(gè)別網(wǎng)站、報(bào)紙以及一些媒體的合作，實(shí)現(xiàn)發(fā)展和共贏。未來的市場(chǎng)環(huán)境中，以往的“價(jià)格戰(zhàn)”或是 “資源掠奪”式的惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)逐步推出舞臺(tái)。取而代之的將是企業(yè)之間“共贏式”的協(xié)同合作。因此，外部協(xié)作能力將成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。

7、創(chuàng)新者決定未來

創(chuàng)新就是永遠(yuǎn)比別人快一步。阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)建的B2B電子商務(wù)模式，為全球中小企業(yè)發(fā)展奠定了歷史性的基礎(chǔ)。就如同淘寶的命運(yùn)，僅僅兩年的時(shí)間占據(jù)了80%的份額。

三、核心能力分析

1、人員能力

阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中挖人，員工隨時(shí)可以離開公司，建立了科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部271戰(zhàn)略。對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一的思想教育，使員工樹立牢固的企業(yè)價(jià)值觀，注意員工的培訓(xùn)和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團(tuán)隊(duì)管理模式。正所謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行?！卑⒗锇桶托枰藭r(shí)有人可用，3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學(xué)習(xí)構(gòu)架，應(yīng)用了一些很得力的工具，比如將公司內(nèi)網(wǎng)與people soft相結(jié)合。便于管理人員對(duì)公司，部門年度資源的投入，分配進(jìn)行整理和分析。

2、組織能力 阿里巴巴在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化，減少信息流通環(huán)節(jié)，達(dá)到快速高效的決策目標(biāo)，阿里巴巴企業(yè)各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰，職能明確，從淘寶網(wǎng)址研發(fā)過程的高度保密以致企業(yè)內(nèi)部員工也只是在消息的發(fā)布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，高效性等。阿里具有堅(jiān)固的組織結(jié)構(gòu)。注重與優(yōu)勢(shì)企業(yè)的聯(lián)合，在區(qū)域市場(chǎng)尋找合適的合作人，成立網(wǎng)站交易的地區(qū)板塊，方便同地區(qū)的業(yè)務(wù)交易。

3、技術(shù)能力

阿里巴巴在對(duì)網(wǎng)站進(jìn)行管理時(shí)，啟用了網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認(rèn)證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)等，最大限度的保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全、交易安全。

4、企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們?cè)谏虡I(yè)上的成功和快速增長(zhǎng)以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時(shí)，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練和公司活動(dòng)中還要強(qiáng)化這些內(nèi)容

阿里巴巴從中國(guó)杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長(zhǎng)為在三大洲20個(gè)辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長(zhǎng)為多大的公司，強(qiáng)大的共享價(jià)值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

5、優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)

阿里的信息流十分的對(duì)稱，而且非常的流暢，反應(yīng)速度非常快，而且其物流功能也在不斷的完善，在保證消費(fèi)者的隱私權(quán)，知情權(quán)，選擇權(quán)，撤銷權(quán)等方面做得比較完善，而且誠(chéng)信度非常高。客戶是衣食父母，尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場(chǎng)思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意。

6、具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。

四、阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 阿里巴巴的成功主要得益于其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即動(dòng)態(tài)發(fā)展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點(diǎn)就是：難以模仿，因?yàn)殡y以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業(yè)信息市場(chǎng)。這種方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功開展企業(yè)的信用認(rèn)證，敲開了創(chuàng)收的大門。

（3）阿里巴巴與外商的采購(gòu)有最大規(guī)模的供給信息和誠(chéng)信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)，其他單位是難以模仿的。

（4）阿里巴巴推出關(guān)鍵字競(jìng)爭(zhēng)搜索。

2、阿里巴巴的關(guān)鍵的招術(shù)并不多，但招術(shù)的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因?yàn)橛羞@樣招術(shù)，所以從中獲得的利潤(rùn)是非常之大的。

3、設(shè)立企業(yè)站點(diǎn)、網(wǎng)站推廣、誠(chéng)信通、貿(mào)易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因?yàn)檫@些站領(lǐng)了電子商務(wù)市場(chǎng)，構(gòu)建了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展全新B2C 業(yè)務(wù)模式。阿里巴巴最大的優(yōu)勢(shì)在干促成眾多的商家在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)交易，使得網(wǎng)上商人達(dá)數(shù)萬之眾。但因商家眾多，會(huì)員信息量大，信息質(zhì)量不高，這可能成為制約其發(fā)展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強(qiáng)化信息生態(tài)意識(shí)，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴B2B、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務(wù)生態(tài)圈。發(fā)展融合B2B、C2C 模式的新B2C 業(yè)務(wù)模式，關(guān)注信息流，匯聚大量市場(chǎng)供求信息，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)，降低風(fēng)險(xiǎn)。無論從免費(fèi)注冊(cè)用戶還是從付費(fèi)用戶考量，阿里巴巴在中國(guó)B2B 電子商務(wù)領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。誠(chéng)信通的推出及后續(xù)升級(jí)，更是打造了阿里巴巴誠(chéng)信形象。因此，阿里巴巴應(yīng)該利用這一優(yōu)勢(shì)鞏固在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

4、阿里巴巴的利潤(rùn)點(diǎn)分為：誠(chéng)信安全、品牌資質(zhì)、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。

結(jié)論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因?yàn)榱己玫亩ㄎ?，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)。阿里巴巴在供求信息的主動(dòng)性上，最好的莫過于對(duì)于條數(shù)和時(shí)間的控制。阿里巴巴對(duì)于企業(yè)網(wǎng)站的推廣，產(chǎn)品的廣告，都有非常大的優(yōu)勢(shì)，阿里巴巴之所以這么成功，因?yàn)樗兴莫?dú)特之處，有它的個(gè)性之處，之所以阿里巴巴的種種優(yōu)勢(shì)才吸引了如此多的企業(yè)用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的B2B電子商務(wù)平臺(tái)，成為最具規(guī)模的交易平臺(tái)。

阿里巴巴企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

第二篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是財(cái)務(wù)危機(jī)？

臺(tái)灣許多中小企業(yè)在最近二、三十年來快速成長(zhǎng)，透過規(guī)模的擴(kuò)大而享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢(shì)。但是我們也看到許多的企業(yè)，在規(guī)模擴(kuò)大同時(shí)也產(chǎn)生各種經(jīng)營(yíng)困難以及隨之而來的財(cái)務(wù)危機(jī)。這些財(cái)務(wù)危機(jī)正是反映企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之後，整個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)複雜度隨之增加，所帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)。就如歷史學(xué)家湯恩比解釋人類各地區(qū)璀璨文明的產(chǎn)生都是來自該社會(huì)以新知識(shí)回應(yīng)挑戰(zhàn)的結(jié)果，如果企業(yè)在策略與管理的知識(shí)技能上無法隨著規(guī)模同步成長(zhǎng)，企業(yè)必然無法回應(yīng)營(yíng)運(yùn)複雜度增加的挑戰(zhàn)，更不必說讓克服營(yíng)運(yùn)複雜度所累積的知識(shí)變成激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)的來源。本訓(xùn)練課程最終目的即在提供企業(yè)營(yíng)運(yùn)知識(shí)與技能，以解決規(guī)模擴(kuò)大之後的營(yíng)運(yùn)複雜度。進(jìn)而讓大規(guī)模與執(zhí)行複雜營(yíng)運(yùn)的組織能耐變成企業(yè)在市場(chǎng)上的持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調(diào)查報(bào)告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級(jí)大企業(yè)的前150名對(duì)照於前2000名出現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象：1.前者在設(shè)備廠房等實(shí)體資本的投資成長(zhǎng)速度明顯低於後者；2.前者2004淨(jìng)所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨(jìng)所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個(gè)員工所創(chuàng)造的利潤(rùn)在10年前為$21,000，2004成長(zhǎng)為$64,000。這些超級(jí)大企業(yè)，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業(yè)技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級(jí)大企業(yè)不論在策略或組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)已經(jīng)發(fā)生顯著的變化。如何組合專業(yè)員工腦中看不見的資產(chǎn)，來讓大規(guī)模企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷提升整體企業(yè)的生產(chǎn)力，避免企業(yè)大規(guī)?；岬难}雜活動(dòng)變成企業(yè)成長(zhǎng)的障礙。這些超級(jí)大企業(yè)運(yùn)用員工無形智慧資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式就是他們利潤(rùn)不斷成長(zhǎng)的最主要原因。相較於這些超級(jí)大企業(yè)，臺(tái)灣企業(yè)大部份仍然是透過實(shí)體資本投資來做為企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力，相對(duì)在員工智慧資產(chǎn)的投資仍然不夠，臺(tái)灣企業(yè)因?yàn)檫@樣的投資型態(tài)明顯不同於這些超級(jí)大企業(yè)，所以我們企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)提早到來，其結(jié)果是：營(yíng)收不斷創(chuàng)新高，但是投資報(bào)酬率卻不斷創(chuàng)新低。臺(tái)灣企業(yè)如果想晉級(jí)為全球超級(jí)大企業(yè)行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導(dǎo)向策略)與經(jīng)營(yíng)模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發(fā)員工的腦力與提升運(yùn)用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對(duì)於知識(shí)型員工的管理模式明顯不同於非知識(shí)型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權(quán)取代命令，以誘因取代直接監(jiān)督。

另外，我們也不提供經(jīng)理人一相情願(yuàn)的管理常識(shí)(例如:「有授權(quán)才有競(jìng)爭(zhēng)力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價(jià)；本訓(xùn)練課程會(huì)特別注重管理者常常面對(duì)的兩難局面－任何重要決策幾乎都會(huì)出現(xiàn)利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當(dāng)?shù)臎Q策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會(huì)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)成本對(duì)經(jīng)濟(jì)效益分析的技巧。

學(xué)習(xí)成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報(bào)告(50%)；和

3、平常作業(yè)(額外分?jǐn)?shù)）。

課程大綱：

Part 1: 授權(quán)管理

知識(shí)優(yōu)勢(shì)與授權(quán)型態(tài) 1.介紹 2.知識(shí)優(yōu)勢(shì)原則

3.知識(shí)種類與知識(shí)傳遞成本 4.決策權(quán)與任務(wù)

垂直授權(quán)

5.集權(quán)對(duì)分權(quán)的成本效益分析 6.個(gè)案分析

7.企業(yè)外部環(huán)境對(duì)授權(quán)的影響 8.授權(quán)管理含義分析 9.個(gè)案分析 10.決策權(quán)力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業(yè)內(nèi)部派系的操弄成本

水平授權(quán) 13.任務(wù)水平分工

14.專業(yè)化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點(diǎn) 17.部門經(jīng)理的衝突 18.組織設(shè)計(jì)

Part 2: 誘因績(jī)效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對(duì)稱性 4.似是而非的論述 5.產(chǎn)出與績(jī)效指標(biāo)的歸類

6.產(chǎn)出價(jià)值與績(jī)效指標(biāo)的重要程度

7.制度與文化－臺(tái)灣企業(yè)執(zhí)行誘因績(jī)效考核的難題 8.誘因薪資四大準(zhǔn)則

? 訊息準(zhǔn)則 ? 誘因強(qiáng)度準(zhǔn)則 ? 監(jiān)督強(qiáng)度準(zhǔn)則 ? 等報(bào)償準(zhǔn)則 9.應(yīng)用案例

? 臺(tái)灣資訊產(chǎn)業(yè)研發(fā)人員的誘因績(jī)效制度設(shè)計(jì) ? 臺(tái)灣銀行產(chǎn)業(yè)貸款部門員工的誘因績(jī)效制度設(shè)計(jì)

第三篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展

摘要：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個(gè)重要研究方向，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展呢？我認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展是指對(duì)于一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠適時(shí)地實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者都（轉(zhuǎn)載自中國(guó)教育文摘http://www.edUzhai.net，請(qǐng)保留此標(biāo)記。）無法同時(shí)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時(shí)，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的主要方面來自于七個(gè)方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對(duì)這些來源因素進(jìn)行描述。

中心詞：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)

資源

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個(gè)重要研究方向，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展是指對(duì)于一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠適時(shí)地實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者都無法同時(shí)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時(shí)，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性。本文認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的主要方面來自于七個(gè)方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對(duì)這些來源因素進(jìn)行描述。

一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境

企業(yè)總是身處于某種特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場(chǎng)的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動(dòng)性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動(dòng)性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場(chǎng)行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個(gè)企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對(duì)于宏觀環(huán)境而言，對(duì)個(gè)體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個(gè)體企業(yè)的決策與經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展的外在條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略資源

盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實(shí)際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因?yàn)?，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上是其相對(duì)資源優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)反映或表現(xiàn)。盡管每個(gè)企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻(xiàn)。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。

從理論上講，某種既定環(huán)境對(duì)身處其中的所有企業(yè)應(yīng)該具有相同或類似的影響。導(dǎo)致企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差異或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有無與強(qiáng)調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運(yùn)作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件，企業(yè)資源才是關(guān)鍵。當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的內(nèi)在基礎(chǔ)之一。

三、企業(yè)核心能力

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言難以、甚至無法模仿的某種特點(diǎn)。由于形成和利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的是為了不斷爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的這種特點(diǎn)必須是對(duì)用戶有意義的：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值”。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。這種能力不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是對(duì)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有促進(jìn)作用。從這個(gè)意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(zhǎng)。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以能否建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先的核心能力會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護(hù)核心能力，才能保證公司的長(zhǎng)期存續(xù)。因?yàn)楹诵哪芰κ俏磥懋a(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競(jìng)爭(zhēng)能力的根。

所以說，利潤(rùn)重要，市場(chǎng)份額更重要；市場(chǎng)份額重要，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更重要；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)發(fā)展，有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)發(fā)展才能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)份額和企業(yè)利潤(rùn)的真正來源。

四、企業(yè)戰(zhàn)略能力

彼得·德魯克說：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的唯一有效的定義就是顧客?！币粋€(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認(rèn)知價(jià)格，二是提供更高的認(rèn)知價(jià)值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識(shí)（包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營(yíng)銷等方面知識(shí)），是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有獨(dú)到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實(shí)現(xiàn)客戶的根本價(jià)值并引導(dǎo)客戶價(jià)值的提升。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機(jī)融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長(zhǎng)的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場(chǎng)交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

五、企業(yè)家能力

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營(yíng)者）能力息息相關(guān)，尤其是企業(yè)家對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對(duì)企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識(shí)別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們。”筆者認(rèn)為，企業(yè)家能力是一種識(shí)別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國(guó)教育文摘http://www.edUzhai.net，請(qǐng)保留此標(biāo)記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個(gè)人，而是對(duì)一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當(dāng)他們?cè)谧R(shí)別和完成新的資產(chǎn)整合時(shí)，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強(qiáng)調(diào)了資源的下列特點(diǎn)：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)或者技術(shù)領(lǐng)域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個(gè)因素：價(jià)值和稀缺性。一個(gè)企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術(shù)、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨(dú)有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關(guān)鍵是企業(yè)價(jià)值和附加利潤(rùn)。

綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨(dú)特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨(dú)特能力就給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個(gè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動(dòng)力，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位和由地位決定的價(jià)位，以及產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往往是經(jīng)濟(jì)、文化一體化的運(yùn)作，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展比任何時(shí)候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依靠文化來帶動(dòng)生產(chǎn)力，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。

哈佛商學(xué)院通過對(duì)世界各國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期限分析研究得出結(jié)論：“一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會(huì)影響企業(yè)本身業(yè)績(jī)的深層重要原因?！泵绹?guó)歷史學(xué)家戴維?蘭德斯在《國(guó)家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少?！蓖瑯?，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營(yíng)銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚(yáng)棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，根本的是文化的競(jìng)爭(zhēng)。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價(jià)值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長(zhǎng)期利益的決策，并在決策的組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長(zhǎng)期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵(lì)功能主要指員工在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實(shí)現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長(zhǎng)的。從這個(gè)意義上說，文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟(jì)的有效手段。

七、持續(xù)性創(chuàng)新

如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對(duì)穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進(jìn)入富有市場(chǎng)吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們只有在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中，才能夠發(fā)揮其主導(dǎo)作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動(dòng)之中，甚至可以說已經(jīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動(dòng)態(tài)化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都不可能長(zhǎng)久地維持，最終都將消散，只是時(shí)間的長(zhǎng)短不同而已。

真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須能夠經(jīng)受住長(zhǎng)期和動(dòng)態(tài)環(huán)境的考驗(yàn)或檢驗(yàn)。這是因?yàn)?，企業(yè)的成功或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得不能夠只是依靠某個(gè)時(shí)點(diǎn)的定位（市場(chǎng)定位或資源定位），而是應(yīng)該從長(zhǎng)期來看企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領(lǐng)一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利取決于長(zhǎng)期和全局的結(jié)果。

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且無力新創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)在動(dòng)蕩環(huán)境中將很難生存。在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)。并應(yīng)該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速地轉(zhuǎn)換到新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于沒有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，避開競(jìng)爭(zhēng)的最好辦法就是新創(chuàng)并獨(dú)占一個(gè)領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一出路。

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第四篇：淺談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有哪些

淺談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)凌厲、無往不勝的企業(yè)在擴(kuò)展到海外時(shí)，結(jié)果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業(yè)常常并非在國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的企業(yè)？舉例來說，本田在日本國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額不及日產(chǎn)的一半、只有豐田的三分之一，但在美國(guó)的市場(chǎng)份額卻連年超過豐田和日產(chǎn)。

新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)為什么在有些國(guó)家營(yíng)作得很成功，而在一些國(guó)家則不然？一家實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)在多大程度上能利用自己的國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)，在海外構(gòu)筑堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)地位？

這些問題讓我們看到了一個(gè)企業(yè)的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與海外優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系。企業(yè)優(yōu)勢(shì)可否轉(zhuǎn)向國(guó)外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優(yōu)勢(shì)”？

企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)就是企業(yè) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某一領(lǐng)域的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，或 相對(duì)于企業(yè)同行的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。構(gòu)成優(yōu)勢(shì)的不是資產(chǎn)和能力，不管它們多么獨(dú)特、多么難于模仿。優(yōu)勢(shì)來自優(yōu)于相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資產(chǎn)和能力。

優(yōu)勢(shì)還與所在地區(qū)有關(guān)。在一個(gè)地方的優(yōu)勢(shì)，換個(gè)地方未必還是優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優(yōu)勢(shì)的層次

優(yōu)勢(shì)可分成三個(gè)層次。在第一層次是企業(yè)與顧客之間的介面。這里的優(yōu)勢(shì)包括低廉的價(jià)格、上乘的質(zhì)量、卓越的產(chǎn)品系列、響當(dāng)當(dāng)?shù)穆曌u(yù)、迅捷及時(shí)的交貨、供應(yīng)商優(yōu)良的服務(wù)、優(yōu)惠的融資條件和融洽的采購(gòu)／供應(yīng)商關(guān)系等。

在第二層次，優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)和資源，包括 超人一等的特性、業(yè)務(wù)活動(dòng)、資產(chǎn)、技能及內(nèi)外關(guān)系等。

最高一層的優(yōu)勢(shì)是動(dòng)態(tài)的，包括企業(yè)有持續(xù)學(xué)習(xí)的卓越能力和強(qiáng)烈意愿；更新產(chǎn)品和流程；進(jìn)行技術(shù)和企業(yè)組織革新；盡管發(fā)展有周期性的變化，仍采取長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)。

在技術(shù)發(fā)展快捷的行業(yè)中，動(dòng)態(tài)的上層優(yōu)勢(shì)最管用。而在技術(shù)進(jìn)步慢、發(fā)展平穩(wěn)的行業(yè)中，靜態(tài)的下層優(yōu)勢(shì)更重要。不考慮優(yōu)勢(shì)的這種層次就無法分析怎么轉(zhuǎn)移企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)在本國(guó)相對(duì)于其它公司的優(yōu)勢(shì)并不等同于（有時(shí)甚至截然不同于）它設(shè)有分公司國(guó)家的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。原因有三：

第一、起作用的優(yōu)勢(shì)因國(guó)家而異，因?yàn)槊媾R的對(duì)手和伙伴、顧客以及環(huán)境都不同了。第二、相對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于國(guó)外的企業(yè)不一定是優(yōu)勢(shì)。這完全取決于所處的行業(yè)和所在國(guó)家的技術(shù)是否更先進(jìn)。

第三、一個(gè)國(guó)家的一些普通特性使本國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有更強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。例如，“德國(guó)制造”這一標(biāo)牌在德國(guó)國(guó)內(nèi)廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)中沒什么意義，但在滲入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎(chǔ)設(shè)施、不凡的創(chuàng)業(yè)精神以及對(duì)外國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的高超影響力。優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移

優(yōu)勢(shì)在國(guó)際上的轉(zhuǎn)移是這樣一種過程：企業(yè)從本國(guó)總部選取獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用到自己在國(guó)外的企業(yè)中，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)的國(guó)外分支中成為優(yōu)勢(shì)的通常是在本國(guó)環(huán)境中所展現(xiàn)的三種情形之一：

·獨(dú)特的或“為本企業(yè)專有的”優(yōu)勢(shì)，如卓越的產(chǎn)品或能力。

·國(guó)內(nèi)“資產(chǎn)”，如資源、能力、關(guān)系和企業(yè)特征，雖然在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中不占優(yōu)勢(shì)，但在不太發(fā)達(dá)的國(guó)家卻能變成制勝當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

·一個(gè)行業(yè)或一個(gè)國(guó)家的普通特性和共有事實(shí)。如果該行業(yè)或該國(guó)家在全球處于領(lǐng)先地位，尤其明顯，如德國(guó)的化學(xué)工業(yè)和日本的消費(fèi)電子業(yè)。

國(guó)與國(guó)之間特性的不同可能比同一個(gè)國(guó)家企業(yè)之間的差別更重要。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，“國(guó)家”優(yōu)勢(shì)往往壓倒單個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢(shì) 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移的概念可以通過闡明不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢(shì)得到反襯。如果不能把一種優(yōu)勢(shì)從本國(guó)搬到目標(biāo)國(guó)，它就是不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢(shì)。

出色的勞動(dòng)力是不可轉(zhuǎn)移的。如今，各國(guó)政府普遍控制勞工的跨國(guó)流動(dòng)。

本國(guó)市場(chǎng)內(nèi)的卓越分銷網(wǎng)絡(luò)也是無法搬到海外的，無助于在國(guó)外銷售。譽(yù)滿國(guó)內(nèi)的名聲可能也無法移到國(guó)外。不過，如果本國(guó)顧客到國(guó)外旅游，就有助于把企業(yè)在本國(guó)的名聲傳到國(guó)外去（飯店、租車、信用卡等服務(wù)行業(yè)是一種“體驗(yàn)性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗(yàn)性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術(shù)和專長(zhǎng)等優(yōu)勢(shì)無法完全轉(zhuǎn)化為編碼信息（如操作指令、標(biāo)準(zhǔn)程序、計(jì)算機(jī)運(yùn)算規(guī)則、公式和藍(lán)圖等）。這類知識(shí)很難轉(zhuǎn)移，因?yàn)樗婕叭藗儜?yīng)付復(fù)雜性的能力，而且主要是通過反復(fù)嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學(xué)習(xí)難以言傳的知識(shí)要求個(gè)人之間長(zhǎng)時(shí)間的密切接觸。

企業(yè)如何才能促進(jìn)自身優(yōu)勢(shì)向國(guó)外的轉(zhuǎn)移呢？首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優(yōu)勢(shì)。也許，應(yīng)該參照同類企業(yè)、而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來定義自己的優(yōu)勢(shì)。

第二，如果發(fā)現(xiàn)某種優(yōu)勢(shì)不可轉(zhuǎn)移，考慮換個(gè)層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個(gè)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，還不如了解如何建立和管理一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)。

第三，如果某種優(yōu)勢(shì)不可轉(zhuǎn)移，企業(yè)就該考慮是否換種不同的經(jīng)營(yíng)方式就可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。第四，能否轉(zhuǎn)移也許還取決于對(duì)目標(biāo)國(guó)的選擇。在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)有價(jià)值的蔞西換個(gè)地方可能就毫無價(jià)值。它還可能需要通過培訓(xùn)、聘用當(dāng)?shù)厝藛T和使用當(dāng)?shù)卦O(shè)備對(duì)輔助性資產(chǎn)進(jìn)行長(zhǎng)期投資。

企業(yè)優(yōu)勢(shì)在國(guó)際上的轉(zhuǎn)移是個(gè)既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國(guó)際商業(yè)、戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新這三個(gè)領(lǐng)域使人們加強(qiáng)理解并架起聯(lián)系的橋梁。

第五篇：企業(yè)如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)之間對(duì)生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢(shì)的爭(zhēng)奪。競(jìng)爭(zhēng)是一把雙刃劍，競(jìng)爭(zhēng)的壓力既會(huì)給企業(yè)造成生存的危機(jī)，又會(huì)給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動(dòng)力。任何行業(yè)都無法回避競(jìng)爭(zhēng)。

陶瓷經(jīng)營(yíng)企業(yè)和從事者都必須認(rèn)真慎重地研究如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，如何對(duì)付環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

企業(yè)為了生存，必須參與競(jìng)爭(zhēng)，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計(jì)劃成功的企業(yè)才會(huì)生存下來。因此，企業(yè)不能被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而要千方百計(jì)贏得競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)當(dāng)中形成明顯超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)至關(guān)重要的大問題。我從三個(gè)方面來簡(jiǎn)述陶瓷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)困境。

（一）行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)１．陶瓷經(jīng)營(yíng)者要高瞻遠(yuǎn)矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)工作關(guān)系，同時(shí)，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當(dāng)前壓倒未來；因?yàn)?，?zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長(zhǎng)時(shí)間高于行業(yè)的平均水平，其基礎(chǔ)是建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管企業(yè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)仍然可通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采用競(jìng)爭(zhēng)類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標(biāo)。

（二）影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素很多，我認(rèn)為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)三類，使企業(yè)滯留在某一個(gè)臺(tái)階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因?yàn)橘Y源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎(chǔ)的最佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先應(yīng)產(chǎn)生于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評(píng)價(jià)由于市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能產(chǎn)生的潛在利潤(rùn)。并且根據(jù)對(duì)機(jī)會(huì)和利潤(rùn)的評(píng)價(jià)結(jié)果選擇相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略，接下來的任務(wù)，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生的潛在利潤(rùn)所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。２．戰(zhàn)略選擇源于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在運(yùn)用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運(yùn)用。通常一個(gè)企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會(huì)夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對(duì)立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上取得優(yōu)勢(shì)地位，但他們往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變?cè)衅髽I(yè)形象，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備對(duì)其最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出選擇，積極探索采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能使優(yōu)勢(shì)得以持久保持。３．戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)槿魏我环N競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如果不具有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略大競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都包含著不同的風(fēng)險(xiǎn)，問題是企業(yè)如何遵循競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實(shí)際情況，來爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場(chǎng)份額來證明一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目投資、盲目擴(kuò)張。其實(shí)，市場(chǎng)份額本身對(duì)競(jìng)爭(zhēng)并不重要，重要的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，市場(chǎng)份額領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；因?yàn)?，他們?yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價(jià)求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認(rèn)為缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)領(lǐng)先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領(lǐng)先而奮斗的領(lǐng)先者沒有抓準(zhǔn)戰(zhàn)略的核心，不會(huì)形成真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運(yùn)用到關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域中，以便加強(qiáng)陶瓷企業(yè)在某些方面的實(shí)力，從而增加市場(chǎng)占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢(shì)地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競(jìng)爭(zhēng)者相同，就難以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。陶瓷經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以從分析市場(chǎng)特征和行業(yè)特征方面入手來確認(rèn)行業(yè)的“成功性關(guān)鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競(jìng)爭(zhēng)中，可以利用自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)條件的差異而獲得相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術(shù)上的差異、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異、品牌服務(wù)的差異等等。這種利用差異獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略可稱為相對(duì)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)策略。３．削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢(shì)地位。無論多么強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競(jìng)爭(zhēng)者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢(shì)地位得以持久，就要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，有不同的預(yù)防措施。

在這里告誡陶瓷經(jīng)營(yíng)企業(yè)在持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，必須明白一個(gè)道理：一個(gè)企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先群雄并不需要在每一項(xiàng)職能上都明顯地占優(yōu)勢(shì)，只要在某個(gè)關(guān)鍵性職能上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這里的關(guān)鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢(shì)不斷用來壓迫競(jìng)爭(zhēng)者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競(jìng)爭(zhēng)中保持持久的優(yōu)勢(shì)地位。