第一篇：戰(zhàn)略轉型的財務分析——深萬科出售深萬佳

戰(zhàn)略轉型的財務分析——深萬科出售深萬佳

一、案例背景

(一)深萬科出售深萬佳

1.萬科企業(yè)股份有限公司2001年度第二次臨時股東大會決議公告：

以占投票股份94.27%的比率表決通過了關于轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司72%的股權議案。

2.本次轉讓基本方案。受讓方：中國華潤總公司，2000年以來，中國華潤及其下屬公司通過各種途徑增持萬科的股份，截止2001年6月30日，并持有萬科股份9515萬股，占萬科總股份的15.08%，是萬科的第一大股東。

轉讓標的：深萬佳，該公司成立于1991年，并于1994年進行股份制改組。截止2001年6月30日，萬佳股份總數(shù)為11250萬股，其中萬科及其關聯(lián)公司占72%，萬佳在深圳以食品與日用品為主要經(jīng)營品種，經(jīng)過歷年的成功經(jīng)營，已經(jīng)初步形成連鎖經(jīng)營的架構，并形成了完整的配送設施。到目前為止，萬佳在深圳的分店營業(yè)面積已經(jīng)達到8萬平方米。

近年來萬佳業(yè)務增長及對萬科利潤的貢獻如表1所示：

表1

───────────────────────────────────

年度

營業(yè)收入

占萬利總額

較上年增長率

凈利潤

占萬科

較上年增

（萬元）

（％）

（％）

總額（％）長率（％）

───────────────────────────────────

2000年

825

33.3

57.2 529

11.7

18.2

1999年

938

28.5

29.9 986

13.0

23.2

1998年

056

28.1

14.6 424

12.3

13.6

───────────────────────────────────

定價原則：在萬佳2000年的凈利潤約3529萬元的基礎上，以18倍市盈率作為定價原則，則萬佳總市值約為6.353億元，則相應萬科所持有的72%的股權轉讓總價為4.574億元，較其賬面價值2.3億元高出2.273億元。此轉讓價格一方面充分體現(xiàn)了大股東對萬科的支持；另一方面也是在充分考慮了萬佳的實際盈利能力及各方中小股東利益的基礎上制定的。

付款方式：受讓方在合同生效日起15日內向萬科支付全部股權轉讓款的30%，計人民幣1.372億元，并于2001年12月10日付清全部股權轉讓款的70%，計3.202億元。

二、對本案例的評價與分析

(一)出售時面臨的困境：

本案例中，與深寶安等多數(shù)房地產(chǎn)上市公司一樣，深萬科在九十年代初走的是一條多元化經(jīng)營的道路，趨利的動機使之涉足工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、零售業(yè)、證券投資及文化產(chǎn)業(yè)，成為一個集工、貿(mào)、技于一體的綜合型企業(yè)。多年來面臨的困境是：

1.土地儲備不足和對資金的渴求。目前，深萬科主要在城鄉(xiāng)結合部進行大規(guī)模的住宅開發(fā)，中低檔住宅將是市場需求的主體，深萬科前幾年的土地儲備相對不足。進入2000年，深萬科明顯加快了土地儲備步伐，截至2000年底，集團在深圳等土地儲備總面積達到438.8萬平方米；2001年增加到1500萬平方米至1800萬平方米。掌門人的理想目標是每年保持1000萬平方米的動態(tài)存量。萬科急劇擴張的背后是對資金的渴求，2001年上半年公司分別在上海等地購置土地464萬平方米，僅地價款一項，就共支付約8.4億元，其中包括上半年新確定的項目地價約3.8億元。而下半年，萬科在全國共有16個在建項目，計劃完成面積達55萬平方米，資金壓力可想而知。2000年底，萬科欲向華潤增發(fā)4.5億B股，后因中小股東的反對而擱淺。前不久萬科宣布將發(fā)行不超過15億元可轉換公司債券(尚未實施)。雖然萬科可以通過房產(chǎn)預售和適當增加銀行貸款應付資金壓力，但這也意味著財務風險加大，項目的銷售壓力劇增，一旦項目銷售環(huán)節(jié)出了問題，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。

2.市場營銷優(yōu)勢弱化。在房地產(chǎn)市場化程度高的上海、深圳、北京等大城市，萬科的營銷模式被推廣，品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場營銷優(yōu)勢正在弱化。

3.市場集中度的威脅。今后幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)會出現(xiàn)大規(guī)模的集中合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟，地域性的房地產(chǎn)主導企業(yè)將逐步形成；另外由于各地區(qū)房地產(chǎn)市場的競爭強度和盈利水平不均衡，跨地域經(jīng)營的房地產(chǎn)企業(yè)將逐漸增多。目前，大連萬達、深地集團、天鴻集團等大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)均力圖擴張經(jīng)營規(guī)模，對萬科形成壓力。

4.股權結構分散，限制了萬科的發(fā)展。與天鴻集團、中華企業(yè)等大型國營性質的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相比，深萬科面臨的困難主要表現(xiàn)在缺乏大股東的支持。政府背景較強的企業(yè)一般具有較大的競爭優(yōu)勢。另外實力強大的股東往往能給予企業(yè)資金、項目上的支持。深萬科的股權結構一直比較分散，大股東支持力度不夠。2000年以前第一大股東深特發(fā)的持股比例不足10%；即使華潤入主后，持股比例增加8%，加上原來華潤持有的B股2.17%，但過于分散的股權結構，一方面使萬科無法爭取到政策性較強、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)項目；另一方面使萬科的融資渠道比較單一，只能通過配股、增發(fā)以及從銀行貸款融資。由于從股市融資受到的限制較大，而從銀行貸款無疑會增加公司的財務風險，因此萬科的股權結構制約了萬科的規(guī)模擴張速度。

5.萬佳的擴充對萬科的影響。零售業(yè)在萬科的主營收入中占35.5%的份額，利潤貢獻為8.5%。萬佳毫無疑問是萬科的優(yōu)質資產(chǎn)。而萬佳近年來也進入了發(fā)展的快車道。為此，萬佳上半年進行了一次配股，萬科投入了8000萬元。下半年，萬佳預計將有5家分店在深圳、廣州等地開業(yè)，每家分店開業(yè)所需資金在3000萬元至5000萬元，萬佳的難題與萬科一樣——缺錢。而作為萬佳大股東的萬科此時正處于自顧不暇的擴張之時。在萬科現(xiàn)有的資源中，無法同時支持兩個處于快速發(fā)展時期的企業(yè)的快速發(fā)展，必須有所選擇，萬科選擇了房地產(chǎn)。

在本案例中，該公司確實處于高速擴張階段，從理論分析是應該采取高負債以享受財務杠桿效應和防止凈資產(chǎn)被稀釋。但由于房地產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，資金占壓的金額大、回收時間長，盡管公司可以通過大規(guī)模舉債來籌集資金，但未來的經(jīng)營風險不確定，因此盡可能地保持較低的財務杠桿對以后的經(jīng)營風險的協(xié)調和公司進一步擴張籌資(保持財務彈性)是大有益處的，通過出售萬佳和利用權益資本籌集資金是明智的。

(二)如何評價這次出售？

1.關于股權轉讓對萬科的影響分析。本次股權轉讓將使萬科退出商業(yè)零售業(yè)務，集中重點發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務。由于出售萬佳后萬科主營業(yè)務為單純的房地產(chǎn)業(yè)務，2002年及以后萬科的主營業(yè)務收入將減少十幾億元，因每年從萬佳獲得的投資收益會因此每年減少2800萬元左右(按萬佳2001年盈利預測凈利3828萬元乘以萬科股份比例72%計)。但由于萬佳利潤總額相對于萬科利潤總額而言基數(shù)較小，并不會形成大的影響，而且股權轉讓給萬科帶來了4.573584億元的現(xiàn)金，按萬科地產(chǎn)業(yè)務目前的凈資產(chǎn)收益率水平每年能提供4000萬元以上的利潤來源。萬科2001年度凈利潤也會因這次轉讓而增加1.7150億元。這次轉讓萬佳股權所得將適時緩解其長期的資金瓶頸。對這場資本的置換游戲，外界評價為“一石三鳥”。從賬面上算，轉讓萬佳的所得利潤將遠高于“放棄”前的所得。

2.出售時機的選擇。出售萬佳之舉最讓人不解的是為何選在萬佳已經(jīng)進入上市輔導期，萬科即將獲得一個融資渠道之時。但此時正是房地產(chǎn)擴充和萬佳出手的時機。試想：通過萬佳上市后賣萬佳，對未來的時機和風險無法把握，什么時候賣合適，在進行股權轉讓的時候需要綜合考慮，而且目前正面臨資金的緊張；加之目前萬佳轉讓的價格，他們覺得合適。

3.出售價格的確定。由于此次轉讓涉及重大關聯(lián)交易，轉讓定價參照了目前國內上市公司新股首次發(fā)行的定價原則。以2000年度經(jīng)審計萬佳凈利潤3529萬元為基準，以18倍市盈率計算出萬佳市值為6.3522億元人民市。

(1)充分參考了2000年以來商業(yè)類上市公司IPO發(fā)行市盈率。

自2000年1月1日以來，滬深兩市首次公開發(fā)行股票的商業(yè)類公司共五家，其發(fā)行定價及市盈率情況如表2所示：

表2

─────────────────────────────────

公司名稱

行業(yè)

發(fā)行定價

發(fā)行前一年EPS 相對于發(fā)行前一年

（元）

（元／每股）

EPS的市盈率（倍）

─────────────────────────────────

中成股份

外貿(mào)

7.87

0.42

18.74

國際實業(yè)

外貿(mào)

5.88

0.25

23.52

遼空時代

外貿(mào)及批發(fā)零售

7.02

0.38

18.47

南京中商

零售

6.36

0.33

19.27

商業(yè)城

批發(fā)、零售

5.68

0.24

23.6

─────────────────────────────────

從表2可以看出，商業(yè)類上市公司IPO發(fā)行價格相對于其發(fā)行上一年每股收益的市盈率基本在18倍到24倍之間?？紤]到萬佳為非上市公司，本次股權轉讓的標的并不能在二級市場上流通，因此其定價市盈率取其下限即18倍是較為合理公正的。如果采取過高的市盈率勢必損害中小股東的利益。

(2)轉讓價格充分考慮了萬佳未來的成長性

從萬佳過去四年的業(yè)績增長情況來看，凈利潤年均增長率為18%左右。由于萬佳已積累了良好的品牌與經(jīng)營機制，其業(yè)績增長是在深圳零售業(yè)受到沃爾瑪及家樂福等世界最大零售商的沖擊下完成的，因此根據(jù)萬佳目前的經(jīng)營計劃及經(jīng)營形勢，預計萬佳未來五年凈收益仍能保持目前較高的增長率。

自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法(DCF法)即通過將公司未來經(jīng)營產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流，按一定的折現(xiàn)率折算以估算公司價值，這是世界上最通用的估值方法。假定萬佳未來五年分別以15%至20%的增長率增長，第五年以后在保持穩(wěn)定收益的前提下，折現(xiàn)率分別為9%、10%、11%，用DCF法計算萬佳的價值在5.59億元至7.11億元之間，相應市盈率在15.97%至20.30%之間，之所以取9%至11%的折現(xiàn)率，主要是因為折現(xiàn)率即為股東要求回報率，而根據(jù)2000年商業(yè)類上市公司的股權收益率，最高的三家公司凈資產(chǎn)收益率在8.8%至10.6%之間。

4.尚需注意和探討的幾個問題。雖然萬佳對萬科的利潤貢獻份額較小，但萬佳被出售后萬科的業(yè)務全部為房地產(chǎn)，也存在一定的業(yè)務單一風險。萬佳已進入上市輔導期，如果等到萬佳上市后籌資來滿足萬科的資金需求是否更為適宜？這次發(fā)生在萬科與大股東華潤之間的轉讓并未通過市場競標來進行，對于此次轉讓沒有采取公開競價的方式，是因為萬佳業(yè)績不錯，有規(guī)模，但沒有脫離邊際利潤低、毛利低的狀況，香港零售企業(yè)轉讓的市盈率一般是10倍，雙方談判時定在12倍的市盈率，最終華潤讓步，以18倍市盈率計算。萬佳目前的資產(chǎn)回報率是5%，低于華潤目前的資產(chǎn)回報率9%。由于本次的轉讓行為屬關聯(lián)交易，使人產(chǎn)生是否是關聯(lián)企業(yè)間有意安排？如果通過市場競標其結果是否對萬科不利？如何衡量出售萬佳的優(yōu)劣，一方面要分析財務上的可行性，即出售萬佳和繼續(xù)持有誰更合算？當然另一方面更重要的是從全局出發(fā)，分析出售萬佳對公司整體戰(zhàn)略轉型的重大意義，以及從保持和提升公司競爭優(yōu)勢的角度來綜合衡量。

第二篇：深萬科-財務分析

商學院 2008級國貿(mào)6班 王麗潔 200811141255

2009年6月30 項目 流動資產(chǎn) 貨幣資金 應收賬款 預付賬款 其他應收款 存貨 流動資產(chǎn)合計 非流動資產(chǎn)： 可供出售金融資產(chǎn) 長期股權投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 在建工程 長期待攤費用 遞延所得稅資產(chǎn) 非流動資產(chǎn)合計 資產(chǎn)合計 增（減）% 34.5 8.5-9.56 11.65-2.0 4.7-13.42 1.6-15.1-7.87 25.46-11.97-0.19-9.67.4.43 100 結構% 2009 2008 流動負債:-53.47 109.11-5.41 25.2-27.90 57.97-9.77 47.1-24.72-3.00 46.50 0.22 55.99-27.17-7.13 68.41 115.19 0 8.33 0 31.93 0.08 8.24 5.15 7.7 4.43 21.6 16.8 短期借款 0.8 0.8 交易性金融負債 2.3 2.7 應付賬款 3.1 2.9 預收款項-67.6 72.0 應付職工薪酬 95.4 95.2 應交稅費 項目 增（減）% 結構% 2009 2008 1.7 3.9 0.0 0.0 9.8 10.8 24.1 20.1 0.3 0.4-1.1-0.7 7.2 8.4 0.3 0.2 8.0 11.1 50.3 54.1 10.8 7.7 4.6 4.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.6 0.7 16.1 13.3 66.4 67.4 8.8 9.2 6.8 6.6 5.3 5.5 6.6 5.2 0.2 0.2 27.7 26.7 5.8 5.8 33.6 32.6 100 100.其他應付款 0.1 0.1 應付利息 2.0 2.1 一年內到期的非流動負債 0.1 0.2 流動負債合計 0.9 1.1 非流動負債: 0.2 0.2 長期借款 0.0 0.0 應付債券 1.2 1.2 其他非流動負債 4.6 4.8 預計負債 100 遞延所得稅負債 非流動負債合計 負債合計 股東權益: 股本 資本公積 盈余公積 未分配利潤 外幣報表折算差額 歸屬于母公司股東權 少數(shù)股東權益 股東權益合計 負債及股東權益總計 一 概況分析

1.從總體來看，公司的資產(chǎn)總額從年初的1192.37億元增加到上半年末的1245.20億元，同比增長了4.43% ；從負債和股東權益來看，主要是資本公積增加了8.33%和未分配利潤增加了31.93%，可以看出

公司盈利是資產(chǎn)增加的主要資金來源。也就是說，投資者投入公司的資本不但得到了保值，而且得到了增值。

2.從資產(chǎn)結構看，公司上年末的資產(chǎn)總額中，流動資產(chǎn)占了95.4%，而固定資產(chǎn)僅占0.9%，在建工程占0.2%。說明流動資產(chǎn)所占比重較大，資產(chǎn)增值主要依賴于流動資產(chǎn)的增加。

3.從負債與所有者權益的結構來看，公司的流動負債在總資產(chǎn)有一定增加的情況下也降低了3.0%，所占比重由上年的54.1%降低到了50.3 % ；所有者權益所占的比重由上年的32.6%上升為33.6%，其中未分配利潤所占比重較上年有所增加

二 貨幣資金的分析

1.應收款項及其質量分析

應收賬款同比增加了8.5%，應收賬款占資產(chǎn)總額的比重未發(fā)生變化。由此看出萬科的應收賬款占資產(chǎn)總額比重較低，說明發(fā)生壞賬和逾期未收的現(xiàn)象較少，風險較小。其原因在于；集團通常在轉移房屋產(chǎn)權時已從購買人處取得全部款項，因此信用風險較小。尚未發(fā)生應收賬款逾期的情況。

在營業(yè)收入上漲了26.39%的情況下，應收賬款也同比小幅增長，但

是增長幅度沒有營業(yè)收入增長得快，說明公司銷售商品回款很好，而09年貨幣資金有所增長也是有力的證明。

2.存貨及其質量分析

存貨同比下降了2.0%，占資產(chǎn)總比重由年初的72.0%下降為67.6%，對利潤增加有正面影響。存貨主要包括：已完工開發(fā)產(chǎn)品、在建開發(fā)產(chǎn)品、擬開發(fā)產(chǎn)品、原材料根據(jù)最新市場及銷售情況，公司對2008年末計提了跌價準備的項目進行了跟蹤評估。另外，存貨也計提了存貨跌價準備，從年初的9698萬元到年末增加到了一億2411萬元。符合謹慎性原則。

3.預收賬款的分析

預收賬款同比增加了25.2%，占權益總額的比重也有年初的20.1%增加為24.1%。從絕對數(shù)額上來看，預收賬款增加了60億3400萬元。資料顯示公司預收賬款從06年到09年上半年間，每年都平穩(wěn)上升，而到09年增幅較大。

所有者權益較上年上漲了7.7%，占權益總額的比重也由年初的32.6%上升為33.6%。主要是資本公積和未分配利潤的增長較大，但是總體增幅較上年不大，說明公司盈利穩(wěn)定。

從總體規(guī)模開看，公司貨幣資金同比增長了34.5%，明顯高于固定資產(chǎn)的增幅，使其占資產(chǎn)總額的比重也由年初的16.8%上升為21.6%。

從過去三年的增長變化看，浮動性較大，08年受經(jīng)濟危機影響較大，但是09經(jīng)濟復蘇貨幣資金的運行也開始增長，可見其發(fā)展性還是較好的。據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)資金流動性較強的形勢下是合適的。表明資金的流動性好，資金運營和管理手段較好

綜上所述，公司的資產(chǎn)總體質量較好，能夠維持公司的正常周轉。貨幣資金的流動性強，說明公司的運作良好。從資產(chǎn)的分布來看是比較合理的。

第三篇：聯(lián)想戰(zhàn)略轉型分析

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家年銷售在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。

聯(lián)想大事件：

1984年11月1日，一個僅靠20萬元開費起步的、聯(lián)想成立了。

1988年香港聯(lián)想電腦有限公司成立。

1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。

2003年，聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。

2004年12月8日，聯(lián)想以17.5億美元收購 IBM PC事業(yè)部

2011年1月，聯(lián)想宣布與NEC公司成立合資公司，共同組建日本最大的個人電腦集團 2011年6月，聯(lián)想以6.7億美元收購德國個人PC企業(yè)Medion。

一：1985-1993年，定位IT行業(yè)，以“技術+貿(mào)易”實現(xiàn)快速增長

該階段戰(zhàn)略是在進行了宏觀環(huán)境因素（PEST）分析后做出戰(zhàn)略選擇

宏觀環(huán)境因素（PEST）分析

P政治-法律因素

國家確立信息產(chǎn)業(yè)為優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)之一，以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)國家現(xiàn)代化、信息化進程和社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。但是市場調節(jié)機制受制于計劃經(jīng)濟體制過多，難于發(fā)揮應有作用。在計劃經(jīng)濟體制下,聯(lián)想選擇在香港設立合資公司,為了繞開計劃經(jīng)濟體制的限制。

E經(jīng)濟因素

由于國家經(jīng)濟的發(fā)展，居民收入仍將持續(xù)增加，居民的消費水平、消費的能力越來越高，因此，對計算機等IT產(chǎn)品的消費越來越大。這為聯(lián)想集團提供了良好的發(fā)展機遇。

香港的是世界中心，在香港設立一貿(mào)易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金，探索海外市場規(guī)律、選擇打入國際市場的突破性戰(zhàn)略。

S社會-人文 因素

我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級發(fā)展階段，國內的市場近幾年快速發(fā)展，市場呈現(xiàn)出巨大潛力更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強。以香港為軸心，連接起中國內陸和歐美市場，建立起有研究發(fā)展中心、生產(chǎn)基地和國際銷售網(wǎng)點的跨國集團公司。

T技術因素

香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗；中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源；聯(lián)想集團之優(yōu)勢在于人才和技術的實力。聯(lián)想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發(fā)實力，這是其主要長處。

評價

戰(zhàn)略要是為企業(yè)量身定做的，聯(lián)想根據(jù)當時企業(yè)自身的實力來為企業(yè)量身定做，聯(lián)想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發(fā)實力，這是其主要長處；依靠自己的技術優(yōu)勢建立了穩(wěn)定的ＰＣ的銷售渠道，穩(wěn)定的客戶群。

自身科技實力的優(yōu)勢與港商熟悉世界市場的優(yōu)勢結合起來,把貿(mào)易作為積累資本的手段,解決

科研生產(chǎn)所需資金,然后以產(chǎn)品打入國際市場。

二：1994-1998年，以PC為中心，實施差異化戰(zhàn)略

1993年，國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，一大批國內PC廠商處境艱難，聯(lián)想也頭一次沒有完成銷售計劃。聯(lián)想不在是市場的領導者，就要強調差異化。各個渠道反饋上來的客戶需求信息可以很快地向上傳導給產(chǎn)品部門。在PC產(chǎn)品競爭同質化的大背景下，根據(jù)客戶需求迅速回應的微小調整，都會成為制勝的砝碼。

戰(zhàn)略轉型的依據(jù)：

在這一階段，可以通過波特的五種競爭力模型分析

企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）行業(yè)新進入者的威脅

形成進入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務具有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨特性。

（2）同業(yè)競爭者的競爭程度

降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務具有某種程度的忠實性，當這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。

（３）替代品的威脅

防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。

（４）購買商討價還價能力

由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。

（５）供應商的議價能力

增強討價還價的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強企業(yè)對供應者的討價還價的能力

聯(lián)想成功的實施差別化戰(zhàn)略，在管理模式上，聯(lián)想先后經(jīng)歷了所謂的快船，大船與艦隊模式。聯(lián)想從總體上提高經(jīng)營業(yè)務的質量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善的分銷渠道的能力。為實施這一戰(zhàn)略，聯(lián)想培養(yǎng)了一批具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員。聯(lián)想提出了新的企業(yè)文化也是一個十分重要的因素，良好的創(chuàng)造性企業(yè)文化，鼓勵員工大膽的創(chuàng)新。

三：1999-2000年，進入互聯(lián)網(wǎng)服務領域

以互聯(lián)網(wǎng)技術為主導的信息技術產(chǎn)業(yè)革命波及到國內，聯(lián)想實施戰(zhàn)略變革推出了聯(lián)想品牌的全線網(wǎng)絡產(chǎn)品，向網(wǎng)絡領域延伸，聯(lián)想將業(yè)務分為互聯(lián)網(wǎng)相關業(yè)務及電子商務相關服務兩個方向，并以此為導向，分拆重組為新的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼集團。

戰(zhàn)略轉型依據(jù)：

不同的外部環(huán)境，就要有不同的戰(zhàn)略和活動與其相匹配，外部環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。當環(huán)境變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。

SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內部資源與能力，目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。

機會（Opportunity）

以互聯(lián)網(wǎng)技術為主導的信息技術產(chǎn)業(yè)革命波及到國內，國內企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌退出市場。ＰＣ市場受惠于互聯(lián)網(wǎng)熱潮而高速發(fā)展。

優(yōu)勢（Strength）

聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，有很強的研發(fā)能力，擁有很高的市場的占有率和品牌知名度，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的互聯(lián)網(wǎng)服務領域。

弱勢（Weakness）

聯(lián)想針對互聯(lián)網(wǎng)領域的競爭經(jīng)驗不足,技術能力有限,沒有完整的核心技術,品牌知名度不如國外知名競爭對手，全球范圍內的經(jīng)濟及科技市場的不景氣。

威脅（Threat）

行業(yè)競爭異常激烈。行業(yè)巨頭的產(chǎn)品激烈競爭。全球經(jīng)濟放緩，影響了行業(yè)利潤增長率。技術創(chuàng)新過快,研發(fā)投入過大。

評價 聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就是開發(fā)并整合先進、完整的終端產(chǎn)品，適用于最流行的網(wǎng)絡應用，從而給用戶帶來最佳的端到端互聯(lián)網(wǎng)體驗，適應了產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢下，移動互聯(lián)網(wǎng)的市場需求越來越大，但終端應用還未出現(xiàn)爆發(fā)式增長，因此聯(lián)想要憑借在國內市場的品牌和渠道優(yōu)勢，向全球市場拓展。

四：2001-2003年，在IT領域全面實施多樣化戰(zhàn)略

傳統(tǒng)ＰＣ企業(yè)會越來越依賴IT系統(tǒng)，聯(lián)想這樣規(guī)模的公司要保證IT系統(tǒng)支持業(yè)務的高效率低成本保證業(yè)務系統(tǒng)的連續(xù)運營。實現(xiàn)聯(lián)想盈利來源的多樣化

轉型依據(jù)：

多樣性戰(zhàn)略的優(yōu)勢是指企業(yè)進入與現(xiàn)有價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司帶來戰(zhàn)略機會的不同經(jīng)營業(yè)務之間，包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價能力，分享共同的銷售力量，使用相和同樣的的銷售機構，使用相和同樣的批發(fā)商或者零售商，共同使用一個知名商標，分享合并相似價值鏈活動以減低成本。

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領市場和開拓新市場，也可以避免單一經(jīng)營的風險 現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的盈利能力下降，企業(yè)需要尋找新的利潤增長點來支持公司的贏利能力，實現(xiàn)聯(lián)想盈利來源的多樣化

評價：

聯(lián)想現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的盈利能力下降，迫切需要新的利潤增長點ＩＴ來支持公司的贏利能力。實現(xiàn)聯(lián)想盈利來源的多樣化聯(lián)想將全面完成聯(lián)想自有IT系統(tǒng)的建設；實現(xiàn)完整的IT端到端解決方案；實現(xiàn)高效、低成本地支持業(yè)務運營及變革，提升聯(lián)想核心競爭力。

五：2004-2006年，實施“歸核化”，同時推進國際化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略轉型的依據(jù)

美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心能力的概念。認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心能力的外在表現(xiàn)。

企業(yè)的核心能力有對外和對內兩方面功能，一是適應對外部變化，可以保證企業(yè)從容應對對手的挑戰(zhàn)。二是統(tǒng)一內部組織、策略、機制的重要依據(jù)等。因而，企業(yè)核心能力對于企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略意義，或者有

發(fā)展導向作用，或者有發(fā)展平衡作用。

依靠核心業(yè)務，核心產(chǎn)品支撐企業(yè)核心能力

調整戰(zhàn)略，提高營運效率，依靠核心產(chǎn)品，強化核心能力。提高企業(yè)盈利能力

企業(yè)國際化戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，由國內經(jīng)營向全球經(jīng)營發(fā)展的過程中所做出的戰(zhàn)略選擇。兩個目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略是服務于公司戰(zhàn)略的一種跨國整合模式。開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，獲取經(jīng)濟資源，爭取技術來源，突破貿(mào)易保護壁壘，評價

聯(lián)想在發(fā)展的過程中也必須依靠核心產(chǎn)品，強化核心能力

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

六：2007年至今，發(fā)展遭遇困難，聯(lián)想何去何從 聯(lián)想在發(fā)展遭遇到一些困難之后，重回核心業(yè)務ＰＣ業(yè)務上，提高企業(yè)的盈利能力，改善企業(yè)財務情況，重拾投資者信心。

聯(lián)想是一個良性企業(yè)，它只是在大環(huán)境不利的條件下，發(fā)展遭遇困難，并沒有到了無法挽回的地步，危機是暫時的，市場是可以不斷擴大的，發(fā)展是長久的。其次，聯(lián)想背靠中國，這么強有力的政府，這么廣闊的市場在發(fā)展基礎,第三，在發(fā)展危機中聯(lián)想的品牌形象并未受損。

根據(jù)IDC最新的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想集團公布的2012財政第二季度財務報告顯示，該季收入和凈利潤分別增長44%和54%，達到84億美元和1.5億美元。

投資銀行摩根大通在2012年2月中旬發(fā)送給客戶的一份研究報告中大膽預測，以季度出貨量計，聯(lián)想集團可能在2012年第三季度或第四季度超越惠普，成為全球最大PC企業(yè)。截止2012年6月聯(lián)想集團以13.5%的市場份額躍居全球第二大個人電腦廠商。除了自身業(yè)務之外，這一成績也得益于聯(lián)想最近兩次成功的并購，但這并不是聯(lián)想的終點。除了PC業(yè)務要做到領導地位之外，聯(lián)想還將在智能手機、平板電腦、智能電視以及移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算云服務領域發(fā)力，使聯(lián)想變?yōu)轭I導型的企業(yè)，無論是在規(guī)模還是在創(chuàng)新能力上。

第四篇：華為戰(zhàn)略轉型原因分析

華為戰(zhàn)略轉型原因分析

華為簡介

華為技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。在1987至2011年間，得益于電信行業(yè)的迅速發(fā)展和“以客戶為中心，以奮斗者為本”的基本理念，華為迅速崛起為一家全球性企業(yè)，占據(jù)了第二大電信設備供應商的寶座。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務。

華為戰(zhàn)略轉型

全社會數(shù)字化等趨勢帶來了新一輪的電信行業(yè)變革。2011年4月華為在其第八屆全球分析師大會上概述了未來10年電信行業(yè)趨勢，并正式宣布調整面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略。華為首席營銷官（CMO）余承東在接受C114等媒體采訪時表示，公司今年財政目標為實現(xiàn)銷售收入人民幣1990億元（C114注：約合310億美元），同比增長10%。

自拋出“云管端”架構理念、發(fā)布云計算戰(zhàn)略，華為的戰(zhàn)略轉型就已初露端倪。在全球分析師大會上該公司第一次提出拓展電信行業(yè)邊界的概念，同時宣布其業(yè)務正由傳統(tǒng)的電信行業(yè)拓展至信息技術（IT）行業(yè)，客戶類型也由電信運營商進一步向企業(yè)級客戶和消費者延伸。

傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。華為認為，電信行業(yè)正站在一個新的起點上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業(yè)務類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務轉向融合的信息通信技術（ICT）業(yè)務。

基于這一認識，華為也適時調整了自身的組織結構和業(yè)務架構，確立了運營商網(wǎng)絡業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、終端業(yè)務和其他業(yè)務四大業(yè)務運營中心。治理架構也更為透明，分別設置各自的經(jīng)營管理團隊，各自按照其對應客戶需求的規(guī)律來確定相應的目標、考核與管理運作機制，在統(tǒng)一的公司平臺進行差異化的運作和經(jīng)營管理。

華為實施戰(zhàn)略轉型、拓展新領域也是為了未來發(fā)展需要。按華為最近銷售收入的66%。華為在繼續(xù)深耕電信網(wǎng)絡基礎設施市場、做大做強的同時，下一步業(yè)務發(fā)展重心將轉向企業(yè)業(yè)務與終端業(yè)務。華為認為這是公司未來增長的引擎。

實際上華為之前在企業(yè)級市場和定制化的終端市場上已經(jīng)有著相當積累，據(jù)C114了解，2010年華為企業(yè)業(yè)務銷售收入20億美元，同比增100%；終端產(chǎn)品發(fā)貨量超過1.2億（智能手機發(fā)貨量300萬），實現(xiàn)銷售收入45億美元，同比增長24.9%。企業(yè)業(yè)務是華為全球使命的核心部分，該公司致力于面向政府、企業(yè)、能源、智能電網(wǎng)、交通、金融等領域，提供各種定制化、高質量服務，推動傳統(tǒng)行業(yè)的信息化轉型?；陔娦啪W(wǎng)絡解決方案，華為將提供網(wǎng)絡基礎設施、統(tǒng)一通信以及信息技術解決方案。

而終端業(yè)務則是華為所構筑的“云管端”架構中的重要一環(huán)，“云管端”三方面的協(xié)同也越來越重要。當前華為已制定了“匯智?簡悅（智能終端?簡單世界）”的終端發(fā)展戰(zhàn)略，并計劃進一步擴大智能終端出貨量。“匯智?簡悅”戰(zhàn)略即通過化繁為簡、無處不在、情境智能、融合體驗簡化終端用戶的操作，“把困難留給自己，把方便簡單留給用戶”，最終給消費者帶來更簡易、愉悅的體驗，其關鍵在于開放的業(yè)務云——HiSpace、易用的管理云——HiMe和泛在終端、一致體驗三方面。

轉型原因

不難看出，華為戰(zhàn)略轉型是基于對未來電信行業(yè)的發(fā)展趨勢，以及對本企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃而做出的，是

華為認為隨著傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。這對于傳統(tǒng)的電信企業(yè)華為來說，既有市場變小的威脅，又有順勢擴大企業(yè)經(jīng)營范圍的機會。而結合企業(yè)自身科技研發(fā)水平和企業(yè)的運營狀況，華為選擇的是在將電信網(wǎng)絡基礎設施市場、做大做強的同時，將下一步業(yè)務發(fā)展重心轉向企業(yè)業(yè)務與終端業(yè)務。為了適應業(yè)務的轉變，華為的企業(yè)的組織結構、治理架構也隨之改變。而這一系列的戰(zhàn)略改變，都是基于對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預測，所以說華為的轉型是事前規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃的結果。

工商1101班 蘭羽艷

2011306201313

第五篇：家族企業(yè)的財務戰(zhàn)略分析

為什么有的家族企業(yè)能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持甚至是曇花一現(xiàn)？其中的緣由不一而足，但是，成功的家族企業(yè)的一個重要特點是他們普遍格外注重公司的財務戰(zhàn)略和策略實施。

千辛萬苦創(chuàng)業(yè)

從小家境窘迫的胡江龍21歲時被安排到一家重慶軍工制藥廠，當了一名鍋爐工。由于他好學肯鉆研，幾年的時間就先后自學完了《無機化學》、《有機化學》、《化工原理》等大學課程，并很快成了廠里的技術尖子。

1995年5月，由于覺得在廠里不受重視，胡江龍從原工廠辭職，應聘到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)任技術副廠長。他利用自己的技術特長，不久便開發(fā)出一項新產(chǎn)品，并很快占領了重慶市同類產(chǎn)品80%的市場份額。這次成功，使胡江龍萌生了自己創(chuàng)業(yè)的念頭。

機會終于來了，1997年，胡江龍得到一個消息，一個邊遠縣想將1個小化工廠承包或租賃出去。聽到消息后，胡江龍馬上到這個廠進行了外查內調，他發(fā)現(xiàn)雖然這里海拔較高是山區(qū)，但是資源豐富，勞動力價格低，而且交通也算便利，從這里到重慶市北碚區(qū)和沙坪壩區(qū)的時間差不多，很適合辦化工企業(yè)。經(jīng)過反復談判，終于簽訂了5年的承包合同。

胡江龍接手后，他勸說弟弟、大妹和幾個堂弟與他一起創(chuàng)業(yè)，并且承諾讓他們都在工廠中占有一定比例的股份，這一激勵機制使得他們一家人抱成了團，一起艱苦創(chuàng)業(yè)。為了籌措創(chuàng)業(yè)資金，胡江龍以個人借款的名義找朋友籌了3萬元，他決定專門生產(chǎn)化學試劑。多年做化工的經(jīng)驗告訴他，化學試劑生產(chǎn)批量小，操作條件又極其惡劣，一般的國營化工企業(yè)都不屑于生產(chǎn)這種產(chǎn)品?？墒沁@種產(chǎn)品卻有一定的市場，不論是

醫(yī)院、制藥廠，還是高等院校、科研單位都離不了它。事實也證明，他的判斷是準確的，很快訂單就像雪花一樣飛來，小廠初露生機。

僅1年的時間，胡江龍的廠子銷售收入就達到60多萬元。為了賺更多的錢，胡江龍將錢全部投入擴大再生產(chǎn)中，到2002年承包期滿時，他已經(jīng)賺回了兩個化工廠。當?shù)卣吹胶埲绱擞心苣?，很快就放心地與他續(xù)簽了承包合同。

此時胡江龍已經(jīng)積累了一定量的資金，他決定開發(fā)新產(chǎn)品。同時胡江龍敏感地意識到，環(huán)保產(chǎn)業(yè)將成為我國新興的一項熱門產(chǎn)業(yè)。他決定把發(fā)展方向定位在廢物的再利用上。

通過調查，胡江龍發(fā)現(xiàn)，重慶輝中藥業(yè)有限公司生產(chǎn)丁胺卡拉霉素藥品時，有道工藝要有DCC。DCC用后變成DCU，如果排到環(huán)境中，將造成極大的環(huán)境污染。當時，輝中藥業(yè)公司生產(chǎn)所用的DCC是從日本進口的，一噸的進口價達39萬元。摸索了半年，胡江龍研究成功了從DCU中提煉DCC的技術。為了實驗成功，胡江龍先后改造設備十多次，花了很多心血。胡江龍把他的產(chǎn)品價格定為28萬元/噸，比日本原裝進口整整便宜8萬元，目的是為了以價格優(yōu)勢幫助企業(yè)迅速打開新市場。

正是這項技術，使得胡江龍的化工廠迅速騰飛。2000年時銷售收入已達到了3000萬元，成為當?shù)氐募{稅大戶。個人資產(chǎn)超過3000萬元，成為當?shù)匦∮忻麣獾母晃獭?/p>

兄弟“叛變”導致破產(chǎn)

此時，胡江龍的妹妹擔任廠里的會計，幾個堂弟分別在廠里擔任生產(chǎn)技術關鍵的第二段和第三段的技術人員，是生產(chǎn)的關鍵性人物。親弟弟胡江國也在廠里任辦公室主任之職。

然而，就在胡江龍準備謀求更大發(fā)展的時候，讓他始料不及的事情發(fā)生了。

2003年的一個深夜，一向與胡江龍合作得很好的輝中藥業(yè)公司突然打來電話，稱從下月開始，他們公司將終止向胡江龍?zhí)峁┰?，也不再需要他的產(chǎn)品了。

聽了這個電話，胡江龍一下子愣住了。輝中藥業(yè)公司是他最主要的客戶，業(yè)務量幾乎占到了整個化工廠的80%，現(xiàn)在他們突然變卦，不就等于是將他的化工廠逼上絕路嗎？經(jīng)過

調查，胡江龍發(fā)現(xiàn)原來輝中公司近年來經(jīng)濟效益不佳，眼看胡江龍從他們手里大把大把地賺錢，他們決定拋棄胡江龍，自己辦一個生產(chǎn)廠，目前辦廠的一切手續(xù)都已經(jīng)辦下來了。

這下胡江龍慌了，他立即跑到車間，想找?guī)讉€主管商量應付辦法。誰知，廠里的技術科長、化驗科長，兩個堂弟、自己的親弟弟胡江國，竟一齊神秘地失蹤了。

原來，早在幾個月前，為獲得整個生產(chǎn)過程中的技術資料，輝中公司決定挖胡江龍墻腳。他們首先游說胡江國，給他許下了非常迷人的諾言：只要他能介紹化工廠的人員到輝中公司，來一個就獎勵1500元；并讓他擔任副廠長的職務，每月工資增加到5500元，而且承諾給出更多的分紅獎勵。

盡管輝中公司開出的薪水只比胡江龍高出500元，但胡江國還是動心了。他想：自己和哥哥年齡相仿，起點差不多，憑什么哥哥可以做千萬富翁，而自己卻靠看他的臉色拿點錢？況且這么多年來，胡江龍一直不斷地將賺到的錢投入擴大再生產(chǎn)，原本承諾的股份分紅一拖再拖，胡江國覺得所謂的股份不過是說出來哄著他干活而已，于是，他很爽快地接受了輝中公司的“邀請”。他還趁胡江龍不在廠里的時候，從哥哥的辦公桌里將全部生產(chǎn)技術資料偷了出來，復印后提供給輝中公司。此外，胡江國還私下拉攏了廠里的幾個主要技術骨干，說服他們一起投奔輝中公司。

這個變故對胡江龍來說無疑是災難性的。主要技術工人的集體叛逃，致使他不得不將廠子停產(chǎn)3個月。但是這一停產(chǎn)，又直接影響了對其他客戶的供貨，被客戶們告上法庭。在短短3個月里，胡江龍一連輸了七八場經(jīng)濟官司，賠償了很大一筆錢。

更讓胡江龍始料不及的是，等他處理完一身的官司，找到了新的原料供應商，并培養(yǎng)出新的技術骨干，準備再次崛起的時候，突然發(fā)現(xiàn)國內生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家竟如雨后春筍，一下就冒出了20多家。于是他決定改革

化工廠的生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，企圖以低廉的售價重新占領市場。

由于他先后投入巨資不斷地改革生產(chǎn)流程，為了打價格戰(zhàn)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來又將利潤壓到了最低，使工廠財務日趨惡化，盡管他使出了渾身解數(shù)，最終還是回天無力，胡江龍耗光了以前的所有積蓄。

2005年10月，已經(jīng)3個月沒有領到工資的工人們，哄搶了廠里一切值錢的東西。胡江龍只好宣布破產(chǎn)。

·財務分析· 家族企業(yè)的財務戰(zhàn)略

為什么有的家族企業(yè)能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持甚至是曇花一現(xiàn)？其中的緣由不一而足，但是，成功的家族企業(yè)的一個重要特點是他們普遍格外注重公司的財務戰(zhàn)略和策略實施。以下的幾種措施值得借鑒：

一、注重“凈現(xiàn)金流”的增長，而不僅僅是業(yè)務量的增長。沃倫·巴菲特在進行投資選擇和評估時惟一重視的指標就是現(xiàn)金流，而不是銷售額的增長。銷售額的增長當然可以帶來長期的業(yè)務增值，但是只有現(xiàn)金流增長，公司才有財力支付股東紅利，才能保證股東權益增長。在測量現(xiàn)金流時，成功的家族企業(yè)使用的指標是“凈現(xiàn)金流”，即銷售額減去投資和紅利，有“凈現(xiàn)金流”才能保證企業(yè)在開拓新業(yè)務、多元化發(fā)展甚至是股份贖回等方面在財務上得到充分的支持。

二、保證股份適當?shù)牧鲃有?。在私人公司中，窗體頂端

窗體底端

股票的價值可能會在某一段時間內快速升值，但是股票持有者卻很難認識到這點。因為，他所持有的股份是不流通的，他很難立刻找到合適的買家反映股票的真實價值。所以，對股份價值的評估成為一個專業(yè)性很強的問題，也導致了股東們對股票價值意見不統(tǒng)一，并由此引

發(fā)沖突。如果股份一點都不能流通，股東就會有被套住的感覺，他們會要求更多的分紅，但是太多的現(xiàn)金分紅又消耗了業(yè)務發(fā)展所必需的資金，這反過來損害了公司股份的長期價值。

一個解決的方案是：制訂一些規(guī)則，能夠保證股東可以向公司或其他有意向的家族成員出售部分股份，以此來促使參與公司管理和不參與公司管理的股東都更注重長期股東價值的增長。通常情況下，當設置了這樣的條款后，很少有股東愿意出售他所持有的股份。

三、建立透明的薪酬福利體系。股東們對公司管理的介入程度是不同的，他們之間的關系應建立在相互信任的基礎上。但是這種信任是不牢靠的，不參與公司管理的股東很容易懷疑管理層的股東是不是為自己攫取了過多的利益。當管理層的股東享有了以公司名義支付的過多好處如高級轎車、豪華住宅，管理層之外的股東們就會覺得惱火。所以，家族企業(yè)給予外部經(jīng)理公平合理的報酬，就顯得尤為重要。

四、采用和公眾公司一樣的會計準則。當一個私人公司決定轉變成公眾公司時，它通常會很吃驚地發(fā)現(xiàn)為了符合公眾公司的標準，它的財務制度不得不做出許多調整。很明顯，兩套財務制度同時存在是一種不合理的現(xiàn)象。審計和內部會計控制能夠使公司得到股東更多的信任，同時也為制訂決策提供了重要的依據(jù)。所以，聘請專業(yè)的遵守通用會計準則的會計師事務所進行審計是明智的舉動。