第一篇：上半年績(jī)效總結(jié)與分析

上半年績(jī)效總結(jié)與分析

上半年績(jī)效總結(jié)與分析

截止6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評(píng)人數(shù)1220人。綜合半年的績(jī)效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月 90分以上99342619 80—89分*** 70—79分***198 60—69分101063931 60分以下00040 優(yōu)點(diǎn)：

1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門責(zé)任人的考核比較有針對(duì)性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對(duì)質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量管理

方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對(duì)考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，有分析和改進(jìn)方向及措施；

3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績(jī)效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對(duì)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jī)效都進(jìn)行查閱；

4、部門員工對(duì)照其具體工作，能有針對(duì)性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對(duì)如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；

當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問(wèn)題：

1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個(gè)月無(wú)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，部門員工考評(píng)有人代寫的情況還時(shí)有發(fā)生；

2、交納《績(jī)效考核表》時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心《績(jī)效考核表》都未

能及時(shí)上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評(píng)還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對(duì)工作總結(jié)無(wú)分析無(wú)改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對(duì)自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒(méi)有開(kāi)展，改進(jìn)措施針對(duì)性不夠強(qiáng)，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jī)效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；

4、績(jī)效考核沒(méi)有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道，甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)，下請(qǐng)上無(wú)示”的局面，部門間的信息不暢通，對(duì)員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握；部門沒(méi)有及時(shí)做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對(duì)照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒(méi)有重視或根本沒(méi)有細(xì)看，致使這些建議和意見(jiàn)無(wú)反饋，問(wèn)題還是存在，成了一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題；

5、考評(píng)流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不

指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評(píng)無(wú)依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長(zhǎng)對(duì)班組員工的績(jī)效考評(píng)沒(méi)有針對(duì)性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評(píng)分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評(píng)價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績(jī)效考核表中，杜祖燈共考評(píng)27人，其中75分以下的有11人，占%；而同部門的張家平考評(píng)的21人中，低于75分的僅有2人，占%；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績(jī)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長(zhǎng)考核表無(wú)人考評(píng)，且部長(zhǎng)對(duì)員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員代寫。

二、供應(yīng)中心：

一月二月三月四月五月六月 90分以上11141 80—89分2525241420

70—79分11111353 60—69分22500 60分以下00000 優(yōu)點(diǎn)：

1、由于年初供應(yīng)部實(shí)施了績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的績(jī)效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績(jī)效考核；

2、原料倉(cāng)儲(chǔ)部大部分員工都能認(rèn)真填寫《績(jī)效考核表》，填寫比較工整和規(guī)范，反映的工作比較實(shí)在和有針對(duì)性，對(duì)下一步的工作都提出了計(jì)劃和目標(biāo)。

但從供應(yīng)中心上半年績(jī)效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問(wèn)題：

1、原料倉(cāng)儲(chǔ)部交績(jī)效考核表一直很及時(shí)，但由于6月其部門人員分散，給績(jī)效考核帶來(lái)困難，因此未能及時(shí)交人力資源部；

2、供應(yīng)部績(jī)效考核表一直未能及時(shí)交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績(jī)效一起交人力資源部，給績(jī)效考核總結(jié)與分析帶來(lái)了極大的麻煩?？梢韵?/p>

象該部門的績(jī)效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績(jī)效考核中存在的問(wèn)題。

三、技術(shù)研發(fā)中心：

一月二月三月四月五月六月 90分以上223131 80—89分303025303016 70—79分77810139 60—69分001200 60分以下000000 優(yōu)點(diǎn)：

1、大部分員工都比較重視績(jī)效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績(jī)效考核表，從該部門5月份的績(jī)效考核表中可以看出，員工在填寫績(jī)效考核表時(shí)很認(rèn)真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議

2、考核內(nèi)容修改較為及時(shí)，有一定的針對(duì)性，對(duì)考評(píng)提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標(biāo)考核人的作用。缺點(diǎn)：

1、交表不及時(shí)，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績(jī)效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5

月的績(jī)效考核表交人力資源部；

2、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評(píng)評(píng)語(yǔ)沒(méi)有很好地對(duì)照其工作實(shí)際，無(wú)太多依據(jù)、不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至無(wú)考評(píng)，還有如售后服務(wù)部4、5、6月績(jī)效考評(píng)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的考核評(píng)語(yǔ)比較雷同，無(wú)針對(duì)性；

3、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，如應(yīng)用技術(shù)部5月份績(jī)效考核沒(méi)有一張考核表有部門領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，更談不上與員工溝通、反饋；

四、管理中心：

一月二月三月四月五月六月 90分以上1313710108 80—89分9393999512087 70—79分222221292120 60—69分115432 60分以下000000 優(yōu)點(diǎn)：

1、管理中心交績(jī)效考核表相對(duì)比較及時(shí)，尤其是成品倉(cāng)儲(chǔ)部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門1—6月份的績(jī)效考核表一直都比較及時(shí)的交人力資源部；

2、考核有一定的針對(duì)性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問(wèn)題；且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門在落后于市場(chǎng)要求時(shí)，部門對(duì)員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等；

3、績(jī)效有一定溝通，在整個(gè)管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后大都能與被考核者見(jiàn)面，進(jìn)行一定的績(jī)效溝通，一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。

但從管理中心上半年績(jī)效考核情況看，主要存在著如下問(wèn)題：

1、有些部門的績(jī)效考核中，分級(jí)考核時(shí)太過(guò)于細(xì)化，考核未進(jìn)行反饋，未形成暢通的績(jī)效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負(fù)責(zé)人未能及時(shí)掌握，如市場(chǎng)管理部對(duì)員工的考核，往往出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評(píng)意見(jiàn)向部門負(fù)責(zé)人反饋，致使績(jī)效信息渠道不通暢，造成了部門負(fù)責(zé)人在管理工作中不能及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，管理不具

針對(duì)性；

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的，沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)，這樣得出的結(jié)果對(duì)公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場(chǎng)管理部員工反映績(jī)效考核表內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)性，很難起到考核作用；

3、有些部門不能很好地利用績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核的重要性沒(méi)有一定的認(rèn)識(shí)，往往借工作忙為理由而晚交績(jī)效或未交，不能用績(jī)效考核考核人、激勵(lì)人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部3、4、5月的績(jī)效考核表一直遲遲未交；

4、負(fù)責(zé)人考評(píng)有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績(jī)效指導(dǎo)工作，不能起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

五、營(yíng)銷中心：

一月二月三月四月五月六月 90分以上***

80—89分40406364317 70—79分363610162316 60—69分2828913910 60分以下6635107 優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年?duì)I銷中心績(jī)效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績(jī)效管理，也有一定的績(jī)效溝通，而且因?yàn)閷?shí)施電子績(jī)效，績(jī)效傳遞較去年快捷。但是從其填寫質(zhì)量來(lái)看，也存在一些不足之處：

1、考評(píng)流程方面的問(wèn)題。一些區(qū)域經(jīng)理未對(duì)本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評(píng)，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績(jī)效考評(píng)表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評(píng)結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒(méi)有遵從公司績(jī)效考評(píng)的程序；

2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績(jī)效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，沒(méi)有其工作小結(jié)、問(wèn)題分析及下一步規(guī)劃，這類

現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯(cuò)誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績(jī)效不能收到。綜上所述，我們可以看到，績(jī)效考核流于形式，大多部門沒(méi)有將之與部門的實(shí)際管理工作相結(jié)合，沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒(méi)有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。

績(jī)效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績(jī)效，并通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但是，在進(jìn)行考核時(shí)，簡(jiǎn)單的加權(quán)打分，連面談都不進(jìn)行，更別說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展

目標(biāo)了。

現(xiàn)在公司的績(jī)效考核給我們員工的印象是績(jī)效考核就是扣分，扣了分就是扣點(diǎn)工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺(jué)。而主管們也不把績(jī)效考核當(dāng)作員工業(yè)績(jī)管理的工具，感覺(jué)到十分麻煩。這樣的績(jī)效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個(gè)部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)，對(duì)各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個(gè)部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)協(xié)調(diào)、溝通過(guò)程的整體最優(yōu)。也就是說(shuō)公司的部門之間沒(méi)有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合，而沒(méi)有各自部門人

力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒(méi)有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

管理觀念的落后是導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒(méi)有意識(shí)到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績(jī)效考核投入與產(chǎn)出比失衡?？?jī)效管理在其部門被片面地理解為績(jī)效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

要使績(jī)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問(wèn)題，關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)問(wèn)題和執(zhí)行問(wèn)題。1 2 下一頁(yè)

第二篇：上半年績(jī)效總結(jié)與分析

標(biāo)題：上半年績(jī)效總結(jié)與分析

2007年上半年績(jī)效總結(jié)與分析

截止2007年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評(píng)人數(shù)1220人（包括門點(diǎn)26人）。綜合半年的績(jī)效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析

：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分24224222731737

270—79分***198

60—69分1010639

3160分以下00040

優(yōu)點(diǎn)：

1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門責(zé)任人的考核比較有針對(duì)性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對(duì)質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對(duì)考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，有分析和改進(jìn)方向及措施；

3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績(jī)效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對(duì)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jī)效都進(jìn)行查閱；

4、部門員工對(duì)照其具體工作，能有針對(duì)性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對(duì)如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；

當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問(wèn)題：

1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個(gè)月無(wú)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，部門員工考評(píng)有人代寫的情況還時(shí)有發(fā)生；

2、交納《績(jī)效考核表》時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心《績(jī)效考核表》都未能及時(shí)上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評(píng)還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對(duì)工作總結(jié)無(wú)分析無(wú)改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對(duì)自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒(méi)有開(kāi)展，改進(jìn)措施針對(duì)性不夠強(qiáng)，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jī)效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；

4、績(jī)效考核沒(méi)有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道，甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)，下請(qǐng)上無(wú)示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對(duì)員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握；部門沒(méi)有及時(shí)做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對(duì)照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒(méi)有重視或根本沒(méi)有細(xì)看，致使這些建議和意見(jiàn)無(wú)反饋，問(wèn)題還是存在，成了一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題；

5、考評(píng)流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評(píng)無(wú)依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長(zhǎng)對(duì)班組員工的績(jī)效考評(píng)沒(méi)有針對(duì)性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評(píng)分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評(píng)價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績(jī)效考核表中，杜祖燈共考評(píng)27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評(píng)的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績(jī)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長(zhǎng)考核表無(wú)人考評(píng)（其績(jī)效考核是代寫），且部長(zhǎng)對(duì)員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員代寫。

二、供應(yīng)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上111

4180—89分2525241420

70—79分111113

5360—69分22500

60分以下00000

優(yōu)點(diǎn)：

1、由于年初供應(yīng)部實(shí)施了績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的績(jī)效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績(jī)效考核；

2、原料倉(cāng)儲(chǔ)部大部分員工都能認(rèn)真填寫《績(jī)效考核表》，填寫比較工整和規(guī)范，反映的工作比較實(shí)在和有針對(duì)性，對(duì)下一步的工作都提出了計(jì)劃和目標(biāo)。

但從供應(yīng)中心上半年績(jī)效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問(wèn)題：

1、原料倉(cāng)儲(chǔ)部交績(jī)效考核表一直很及時(shí)，但由于6月其部門人員分散，給績(jī)效考核帶來(lái)困難，因此未能及時(shí)交人力資源部；

2、供應(yīng)部績(jī)效考核表一直未能及時(shí)交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績(jī)效一起交人力資源部，給績(jī)效考核總結(jié)與分析帶來(lái)了極大的麻煩。可以想象該部門的績(jī)效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績(jī)效考核中存在的問(wèn)題。

三、技術(shù)研發(fā)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上2231

3180—89分303025303016

70—79分77810139

60—69分001200

60分以下000000

優(yōu)點(diǎn)：

1、大部分員工都比較重視績(jī)效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績(jī)效考核表，從該部門5月份的績(jī)效考核表中可以看出，員工在填寫績(jī)效考核表時(shí)很認(rèn)真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議

2、考核內(nèi)容修

改較為及時(shí)，有一定的針對(duì)性，對(duì)考評(píng)提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標(biāo)考核人的作用。

缺點(diǎn)：

1、交表不及時(shí)，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績(jī)效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績(jī)效考核表交人力資源部；

2、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評(píng)評(píng)語(yǔ)沒(méi)有很好地對(duì)照其工作實(shí)際，無(wú)太多依據(jù)、不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至無(wú)考評(píng)，還有如售后服務(wù)部4、5、6月績(jī)效考評(píng)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的考核評(píng)語(yǔ)比較雷同，無(wú)針對(duì)性；

3、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，如應(yīng)用技術(shù)部5月份績(jī)效考核沒(méi)有一張考核表有部門領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，更談不上與員工溝通、反饋；

四、管理中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上1313710108

80—89分9393999512087

70—79分222221292120

60—69分11

543260分以下000000

優(yōu)點(diǎn)：

1、管理中心交績(jī)效考核表相對(duì)比較及時(shí)，尤其是成品倉(cāng)儲(chǔ)部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門1—6月份的績(jī)效考核表一直都比較及時(shí)的交人力資源部；

2、考核有一定的針對(duì)性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問(wèn)題；且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門在落后于市場(chǎng)要求時(shí)，部門對(duì)員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等；

3、績(jī)效有一定溝通，在整個(gè)管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后大都能與被考核者見(jiàn)面，進(jìn)行一定的績(jī)效溝通，一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。

但從管理中心上半年績(jī)效考核情況看，主要存在著如下問(wèn)題：

1、有些部門的績(jī)效考核中，分級(jí)考核時(shí)太過(guò)于細(xì)化，考核未進(jìn)行反饋，未形成暢通的績(jī)效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負(fù)責(zé)人未能及時(shí)掌握，如市場(chǎng)管理部對(duì)員工的考核，往往出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評(píng)意見(jiàn)向部門負(fù)責(zé)人反饋，致使績(jī)效信息渠道不通暢，造成了部門負(fù)責(zé)人在管理工作中不能及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，管理不具針對(duì)性；

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的，沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)，這樣得出的結(jié)果對(duì)公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場(chǎng)管理部員工反映績(jī)效考核表內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)性，很難起到考核作用；

3、有些部門不能很好地利用績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核的重要性沒(méi)有一定的認(rèn)識(shí)，往往借工作忙為理由而晚交績(jī)效或未交，不能用績(jī)效考核考核人、激勵(lì)人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部3、4、5月的績(jī)效考核表一直遲遲未交；

4、負(fù)責(zé)人考評(píng)有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績(jī)效指導(dǎo)工作，不能起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

五、營(yíng)銷中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上***

80—89分40406364317

70—79分363610162316

60—69分2828913910

60分以下6635107

優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年?duì)I銷中心績(jī)效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績(jī)效管理，也有一定的績(jī)效溝通，而且因?yàn)閷?shí)施電子績(jī)效，績(jī)效傳遞較去年快捷。

但是從其填寫質(zhì)量來(lái)看，也存在一些不足之處：

1、考評(píng)流程方面的問(wèn)題。一些區(qū)域經(jīng)理未對(duì)本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評(píng)，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績(jī)效考評(píng)表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評(píng)結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒(méi)有遵從公司績(jī)效考評(píng)的程序；

2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績(jī)效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，沒(méi)有其工作小結(jié)、問(wèn)題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯(cuò)誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績(jī)效不能收到。

綜上所述，我們可以看到，績(jī)效考核流于形式，大多部門沒(méi)有將之與部門的實(shí)際管理工作相結(jié)合，沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒(méi)有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。

績(jī)效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績(jī)效，并通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但是，在進(jìn)行考核時(shí)，簡(jiǎn)單的加權(quán)打分，連面談都不進(jìn)行，更別說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。

現(xiàn)在公司的績(jī)效考核給我們員工的印象是績(jī)效考核就是扣分，扣了分就是扣點(diǎn)工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺(jué)。而主管們也不把績(jī)效考核當(dāng)作員工業(yè)績(jī)管理的工具，感覺(jué)到十分麻煩。這樣的績(jī)效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個(gè)部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)，對(duì)各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個(gè)部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)協(xié)調(diào)、溝通過(guò)程的整體最優(yōu)。也就是說(shuō)公司的部門之間沒(méi)有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合，而沒(méi)有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒(méi)有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

管理觀念的落后是導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒(méi)有意識(shí)到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績(jī)效考核投入與產(chǎn)出比失衡。績(jī)效管理在其部門被片面地理解為績(jī)效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

要使績(jī)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問(wèn)題，關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)問(wèn)題和執(zhí)行問(wèn)題。要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中的偏差，才能利用好績(jī)效考核這一工具。

針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進(jìn)方向和措施：

1、抓好員工關(guān)于績(jī)效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過(guò)程中加入績(jī)效管理的培訓(xùn)，使新員工在進(jìn)入公司時(shí)便了解績(jī)效、重視績(jī)效。同時(shí)加強(qiáng)中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績(jī)效考核技能的培訓(xùn)，使管理者能充分的運(yùn)用績(jī)效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。

2、加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會(huì)導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)。

3、加強(qiáng)績(jī)效溝通。在從某種意義上來(lái)講，溝通是管理的本質(zhì)?？?jī)效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題”，主管與下屬都可以通過(guò)這種方式獲得進(jìn)步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題中，使管理者管理水平得到提高的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。另一方面，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。針對(duì)前段時(shí)間大李總提出的后線部門的《績(jī)效考核表》在分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后要分發(fā)到每一位員工手中，及時(shí)地形成一種績(jī)效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績(jī)效管理，而通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式才是我們最終的目的?？?jī)效考核能給企業(yè)帶來(lái)資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達(dá)到更高的水平。

第三篇：上半年績(jī)效總結(jié)與分析[推薦]

XX年上半年績(jī)效總結(jié)與分析

截止XX年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評(píng)人數(shù)1220人（包括門點(diǎn)26人）。綜合半年的績(jī)效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分24224222731737

270—79分***198

60—69分1010839

3160分以下00080

優(yōu)點(diǎn)：

1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門責(zé)任人的考核比較有針對(duì)性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對(duì)質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對(duì)考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，有分析和改進(jìn)方向及措施；

3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績(jī)效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對(duì)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jī)效都進(jìn)行查閱；

4、部門員工對(duì)照其具體工作，能有針對(duì)性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對(duì)如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；

當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問(wèn)題：

1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個(gè)月無(wú)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，部門員工考評(píng)有人代寫的情況還時(shí)有發(fā)生；

2、交納《績(jī)效考核表》時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心《績(jī)效考核表》都未能及時(shí)上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評(píng)還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對(duì)工作總結(jié)無(wú)分析無(wú)改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對(duì)自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒(méi)有開(kāi)展，改進(jìn)措施針對(duì)性不夠強(qiáng)，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jī)效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；

4、績(jī)效考核沒(méi)有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道，甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)，下請(qǐng)上無(wú)示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對(duì)員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握；部門沒(méi)有及時(shí)做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對(duì)照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒(méi)有重視或根本沒(méi)有細(xì)看，致使這些建議和意見(jiàn)無(wú)反饋，問(wèn)題還是存在，成了一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題；

5、考評(píng)流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評(píng)無(wú)依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長(zhǎng)對(duì)班組員工的績(jī)效考評(píng)沒(méi)有針對(duì)性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評(píng)分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評(píng)價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績(jī)效考核表中，杜祖燈共考評(píng)27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評(píng)的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績(jī)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長(zhǎng)考核表無(wú)人考評(píng)（其績(jī)效考核是代寫），且部長(zhǎng)對(duì)員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員代寫。

二、供應(yīng)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上111

4180—89分2525241420

70—79分111113532、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的，沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)，這樣得出的結(jié)果對(duì)公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場(chǎng)管理部員工反映績(jī)效考核表內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)性，很難起到考核作用；

3、有些部門不能很好地利用績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核的重要性沒(méi)有一定的認(rèn)識(shí)，往往借工作忙為理由而晚交績(jī)效或未交，不能用績(jī)效考核考核人、激勵(lì)人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部3、4、5月的績(jī)效考核表一直遲遲未交；

4、負(fù)責(zé)人考評(píng)有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績(jī)效指導(dǎo)工作，不能起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

五、營(yíng)銷中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上***

80—89分40808364317

70—79分363610162316

60—69分2828913910

60分以下6635108

優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年?duì)I銷中心績(jī)效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績(jī)效管理，也有一定的績(jī)效溝通，而且因?yàn)閷?shí)施電子績(jī)效，績(jī)效傳遞較去年快捷。

但是從其填寫質(zhì)量來(lái)看，也存在一些不足之處：

1、考評(píng)流程方面的問(wèn)題。一些區(qū)域經(jīng)理未對(duì)本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評(píng)，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績(jī)效考評(píng)表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評(píng)結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒(méi)有遵從公司績(jī)效考評(píng)的程序；

2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績(jī)效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，沒(méi)有其工作小結(jié)、問(wèn)題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯(cuò)誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績(jī)效不能收到。

綜上所述，我們可以看到，績(jī)效考核流于形式，大多部門沒(méi)有將之與部門的實(shí)際管理工作相結(jié)合，沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒(méi)有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。

績(jī)效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績(jī)效，并通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但是，在進(jìn)行考核時(shí)，簡(jiǎn)單的加權(quán)打分，連面談都不進(jìn)行，更別說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。

現(xiàn)在公司的績(jī)效考核給我們員工的印象是績(jī)效考核就是扣分，扣了分就是扣點(diǎn)工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺(jué)。而主管們也不把績(jī)效考核當(dāng)作員工業(yè)績(jī)管理的工具，感覺(jué)到十分麻煩。這樣的績(jī)效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個(gè)部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)，對(duì)各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個(gè)部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)協(xié)調(diào)、溝通過(guò)程的整體最優(yōu)。也就是說(shuō)公司的部門之間沒(méi)有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合，而沒(méi)有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒(méi)有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

管理觀念的落后是導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒(méi)有意識(shí)到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績(jī)效考核投入與產(chǎn)出比失衡?？?jī)效管理在其部門被片面地理解為績(jī)效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

要使績(jī)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問(wèn)題，關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)問(wèn)題和執(zhí)行問(wèn)題。要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中的偏差，才能利用好績(jī)效考核這一工具。

針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進(jìn)方向和措施：

1、抓好員工關(guān)于績(jī)效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過(guò)程中加入績(jī)效管理的培訓(xùn)，使新員工在進(jìn)入公司時(shí)便了解績(jī)效、重視績(jī)效。同時(shí)加強(qiáng)中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績(jī)效考核技能的培訓(xùn)，使管理者能充分的運(yùn)用績(jī)效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。

2、加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會(huì)導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)。

3、加強(qiáng)績(jī)效溝通。在從某種意義上來(lái)講，溝通是管理的本質(zhì)。績(jī)效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題”，主管與下屬都可以通過(guò)這種方式獲得進(jìn)步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題中，使管理者管理水平得到提高的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。另一方面，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。針對(duì)前段時(shí)間大李總提出的后線部門的《績(jī)效考核表》在分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后要分發(fā)到每一位員工手中，及時(shí)地形成一種績(jī)效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績(jī)效管理，而通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式才是我們最終的目的?？?jī)效考核能給企業(yè)帶來(lái)資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達(dá)到更高的水平。

第四篇：2019年上半年績(jī)效總結(jié)與分析-

2019年上半年績(jī)效總結(jié)與分析-范文匯編

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分***

60—69分101083931

60分以下00080

優(yōu)點(diǎn)：

1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門責(zé)任人的考核比較有針對(duì)性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對(duì)質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對(duì)考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，有分析和改進(jìn)方向及措施；

3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績(jī)效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對(duì)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jī)效都進(jìn)行查閱；

4、部門員工對(duì)照其具體工作，能有針對(duì)性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對(duì)如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；

當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問(wèn)題：

1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個(gè)月無(wú)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，部門員工考評(píng)有人代寫的情況還時(shí)有發(fā)生；

2、交納《績(jī)效考核表》時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心《績(jī)效考核表》都未能及時(shí)上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評(píng)還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對(duì)工作總結(jié)無(wú)分析無(wú)改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對(duì)自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒(méi)有開(kāi)展，改進(jìn)措施針對(duì)性不夠強(qiáng)，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jī)效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；

4、績(jī)效考核沒(méi)有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道，甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)，下請(qǐng)上無(wú)示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對(duì)員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握；部門沒(méi)有及時(shí)做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對(duì)照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒(méi)有重視或根本沒(méi)有細(xì)看，致使這些建議和意見(jiàn)無(wú)反饋，問(wèn)題還是存在，成了一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績(jī)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長(zhǎng)考核表無(wú)人考評(píng)（其績(jī)效考核是代寫），且部長(zhǎng)對(duì)員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員代寫。

二、供應(yīng)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上11141

70—79分11111353

60—69分22500

60分以下00000

第五篇：績(jī)效分析

績(jī)效分析報(bào)告

一、績(jī)效成績(jī)

9月份績(jī)效考核評(píng)定，人力部與各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了有效的面談?？己私Y(jié)果客觀公正。分?jǐn)?shù)如下：

二、考核結(jié)果分析：

1、公司層面：之前公司沒(méi)有進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的管理體系建設(shè)，在績(jī)效考核0基礎(chǔ)的情況下推動(dòng)有很大的阻力。公司目標(biāo)不清晰，有清晰目標(biāo)的例如裝機(jī)指標(biāo)9月指標(biāo)制定不科學(xué)，完成率較低。

2、以上各部門考核分分布情況來(lái)看，考核結(jié)果有一定的差異，基本反映個(gè)人工作之績(jī)效, 績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化仍需繼續(xù)完善與加強(qiáng)。

3、財(cái)務(wù)部：初稿中工作描述不夠清晰，沒(méi)有量化的數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò)溝通盡可能將工作量化描述。作為財(cái)務(wù)工作人員要提高數(shù)據(jù)敏銳度。涉及到的機(jī)密工作和關(guān)聯(lián)公司工作請(qǐng)另外單獨(dú)匯報(bào)給上級(jí)。預(yù)算控制率、費(fèi)用環(huán)比降低率、財(cái)務(wù)處理及時(shí)性必須作為關(guān)鍵指標(biāo)。

4、產(chǎn)品部：產(chǎn)品9月份工作強(qiáng)度大，加入了很多臨時(shí)性項(xiàng)目。產(chǎn)品和技術(shù)在測(cè)試和上線驗(yàn)證的時(shí)間緊、有盲區(qū)，導(dǎo)致上線后個(gè)別功能不能使用?？?jī)效考核需要直接上級(jí)（劉永祥）對(duì)測(cè)試和產(chǎn)品相關(guān)崗位評(píng)定結(jié)果。改進(jìn)措施要增加測(cè)試設(shè)備。

5、技術(shù)部：上線質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)---產(chǎn)品質(zhì)量保證體系和測(cè)試周報(bào)告

；時(shí)間節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)----開(kāi)發(fā)規(guī)劃及周期進(jìn)度表

三、考核結(jié)果體現(xiàn)的問(wèn)題與改善建議

問(wèn)題：

1、少數(shù)人對(duì)內(nèi)部考核評(píng)分有流于形式之嫌，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評(píng)價(jià)員工績(jī)效的目的2、從考核表上可以看出，部分考核者對(duì)被考核者的評(píng)分過(guò)于主觀，沒(méi)有按照要求列明評(píng)分具體事例，未能遵守績(jī)效考核的公正、公平性。

3、考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，結(jié)果性指標(biāo)過(guò)少，過(guò)程性指標(biāo)過(guò)多。

4、各部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃不明確不能有效的分解目標(biāo)。改善方法：

1、考核者由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，考核結(jié)果評(píng)估先有績(jī)效小組面談部門負(fù)責(zé)人，再逐級(jí)面談。過(guò)程中強(qiáng)調(diào)評(píng)分態(tài)度的認(rèn)真、公正；

2、要逐步和各部門考核管理崗逐步溝通改變績(jī)效思維。要遵守公平、公開(kāi)、公正的原則。

3、盡量減少日常常規(guī)的工作列入績(jī)效考核指標(biāo)中。

4、公司高管在公司會(huì)議上要多給員工宣導(dǎo)公司發(fā)展進(jìn)程。

四、考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題與建議

問(wèn)題：

1、認(rèn)識(shí)問(wèn)題。許多人員認(rèn)為績(jī)效考核工作是件“麻煩事”，或認(rèn)為績(jī)效考核是在變相扣員工工工資。

2、考核成績(jī)都是100+?？头繉⒖己斯ぷ髦糜谛问焦ぷ鳎荒軠?zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)，讓下屬的考核成績(jī)都是100+，以此來(lái)顯示自己的“公平”。實(shí)際上“平均績(jī)效”會(huì)成為績(jī)效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時(shí)也讓績(jī)效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時(shí)間精力去了解真實(shí)的考核情況草草打分。

3、公司原有薪酬沒(méi)有績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)部分，推行績(jī)效的同時(shí)在原有工資不動(dòng)的情況下，分出一部分作為績(jī)效工資。此時(shí)沒(méi)有事先知告員工，員工有抵觸情緒。由此引發(fā)部門的考核具有“保護(hù)性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。

改善方法：

1、完善《績(jī)效考核方案》：明確績(jī)效考核的指標(biāo)是崗位工作指標(biāo)，有些本職工作以外的工作不在指標(biāo)范圍內(nèi)；日常工作不在指標(biāo)范圍內(nèi)。

2、組建績(jī)效考核小組，崔總擔(dān)任組長(zhǎng)，部門負(fù)責(zé)人和人資主管擔(dān)任小組成員。

五、考核激勵(lì)

問(wèn)題：?jiǎn)T工的整體績(jī)效刺激性不夠，無(wú)法正面激勵(lì)特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績(jī)效的提升。

建議：考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績(jī)效系數(shù)可以超過(guò)，鼓勵(lì)員工獲取更高的、超預(yù)期的績(jī)效成績(jī)或?qū)τ诳己顺煽?jī)優(yōu)秀者給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

六、績(jī)效面談

績(jī)效管理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效評(píng)分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績(jī)效面談，把控各部門績(jī)效面談的時(shí)間，直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。

在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績(jī)效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開(kāi)展不同形式的績(jī)效溝通通道，面談后對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績(jī)效的持續(xù)。

小結(jié)

總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核存在不夠完美的地方?？?jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過(guò)程，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升稍有難度，必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才

能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。