第一篇：團(tuán)隊目標(biāo)管理的一些反思和總結(jié)（精選）

團(tuán)隊目標(biāo)管理的一些反思和總結(jié)

其實談目標(biāo)不是為了一個數(shù)字，而是在過程里面，相互確認(rèn)對目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成一致。至于如何完成這個目標(biāo)，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做；協(xié)同的部門彼此知道，在什么地方該兩肋插刀，這個部分才算完成。這不是一個動作，而是一個過程，從談話里面知道怎么支持下屬，而下屬得到信心和力量的時候，心情會很不一樣。

但是現(xiàn)實往往是，通常的管理者都將目標(biāo)看做一個數(shù)字。我自己曾經(jīng)也是這樣子。每一次向團(tuán)隊成員傳達(dá)季度目標(biāo)和月度目標(biāo)的時候，都是告訴幾個小團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，Q1，我們的目標(biāo)是xx商家建立合作，xx商家提高commission，xx revenue的提高等。然后為了讓自己的傳達(dá)清晰清楚，我還會建立表格來向大家仔細(xì)說明。

現(xiàn)在想來，雖然在過去的時間內(nèi)是完成了目標(biāo)。但是存在很多的問題。

1.各個team之間協(xié)作能力非常弱。就之前來看，team 1的成員只關(guān)心自己team的目標(biāo)能不能完成，絲毫不在意整個大團(tuán)隊的總目標(biāo)。同時，部分同事也不樂意協(xié)助別的team，原因是對別的team的工作不熟悉，在協(xié)助之前還要去培訓(xùn)，覺得很浪費時間。

2.team負(fù)責(zé)人之間的計較。由于對每一個team的考核直接掛鉤于他們的目標(biāo)完成，那么也就導(dǎo)致部分team樂意超額完成自己的目標(biāo)。但是有的時候，這部分超額的目標(biāo)，其實效益真心不大。

3.員工層級而言，壓力和疲憊增加。部門的目標(biāo)相對之前的季度，都是遞增的一個狀態(tài)。所以導(dǎo)致部分員工覺得，做得多，目標(biāo)就定的高了。不如少做一點。大不了少一點獎金。

新的一年已經(jīng)開始了，今年的目標(biāo)設(shè)定和團(tuán)隊管理，都面臨更大的挑戰(zhàn)。因此，需要從以下幾個發(fā)面去嘗試和調(diào)整。

1.保留團(tuán)隊目標(biāo)以及目標(biāo)分級，同時，給出目標(biāo)優(yōu)先性。對于team的考核首先掛鉤大團(tuán)隊目標(biāo)，然后才是team的目標(biāo)完成。

2.協(xié)同部門之間的溝通和反饋，保證整體目標(biāo)的完成。team內(nèi)部也是如此，給予更多的自由。3.調(diào)整部門目標(biāo)，不再單純根據(jù)每一季度的完成情況，而是根據(jù)當(dāng)季度市場和人力等，綜合考慮。4.加強(qiáng)必要溝通。尤其是在目標(biāo)設(shè)定最初的溝通，非常重要。而且溝通的時候，一定要得到下一級的反饋。

整體而言，就是希望內(nèi)部能夠更加穩(wěn)定、簡單、自由。

（其實希望把自己每一次讀了什么，想到了什么，做了什么，都好好的寫下來，爭取自己的一種靜和成長。）

第二篇：如何做好團(tuán)隊目標(biāo)管理

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層面，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性往往較差，因為下級只是被動地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個層面上管理者都會加上一些自己的理解，甚至是錯誤的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

為克服這一難題，TY企業(yè)針對特定環(huán)境特點，形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

.三個階段：計劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。

.四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施和目標(biāo)評估。

.九項工作：計劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。

目標(biāo)分解

一、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊隊員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標(biāo)及單項產(chǎn)品達(dá)成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問題，總結(jié)取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團(tuán)隊主管就整個團(tuán)隊的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報告，并對全公司的銷售情況加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊的業(yè)績目標(biāo)。管理層在制定目標(biāo)時，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學(xué)方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團(tuán)隊目標(biāo)。

與此同時，每個團(tuán)隊成員結(jié)合個人總結(jié)與團(tuán)隊、公司的總

結(jié)，重新分析自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場的機(jī)會點與威脅點。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。

二、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標(biāo)的選擇，并對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。

假設(shè)團(tuán)隊的本期目標(biāo)比上期增加了20%，在團(tuán)隊會議上，每個成員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時主管事先不公布目標(biāo)，運用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊目標(biāo)還高。

每個成員必須論證增減業(yè)績的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。

目標(biāo)制定的過程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀成員的操作手法和思路。

參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更高的目標(biāo)，使個人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

三、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團(tuán)隊內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎勵為主采取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機(jī)會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色、進(jìn)步顯著的員工，更甚于績效達(dá)成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊士氣。

其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然后按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵，這一活動旨在形成更強(qiáng)的團(tuán)隊凝聚力。

TY公司將這些舉措制度化以增強(qiáng)權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工。采用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團(tuán)隊內(nèi)排名最差的一名強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對其加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

四、目標(biāo)的深度分解

在目標(biāo)深度分解的過程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達(dá)成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金?！碑a(chǎn)品獲得新的業(yè)績支撐點。從長期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊成員要結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計劃。

每個成員先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每個產(chǎn)品上，再將每個單項產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，依據(jù)80/20法則進(jìn)行目標(biāo)分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去。條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會更好。

五、擬訂工作計劃

目標(biāo)分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個指標(biāo)如何完成的過程，目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對下期的工作細(xì)節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進(jìn)度情況。業(yè)務(wù)人員就是從這里開始，走出“精細(xì)化營銷”和“深度營銷”的第一步。

最后，是工作計劃確定的團(tuán)隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博采眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。

TY企業(yè)通過加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入實踐操作的每個細(xì)節(jié)，提高了目標(biāo)的一致性與清晰性，在執(zhí)行過程中有的放矢。

目標(biāo)的實施

由于每個人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，團(tuán)隊成員會自覺地對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動各部門及每個人的能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。TY企業(yè)努力提高團(tuán)隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行。

一、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，最重要的要素是將團(tuán)隊成員實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷反饋給個人。TY企業(yè)每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。團(tuán)隊成員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時調(diào)整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進(jìn)行雙向互動，有效排除了銷售人員的對立情緒。

二、監(jiān)督與咨詢

在目標(biāo)實施階段，主管的監(jiān)督、控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責(zé)任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動性。主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進(jìn)度，以及計劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們作為預(yù)警指標(biāo)，對那些偏離計劃軌道的員工做出及時溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

三、反饋與指導(dǎo)

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況，出現(xiàn)問題時根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性研討；此外，還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時候，如主管采取“走動管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進(jìn)展的看法等等。

反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實踐表明，及時的、具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方式。因為大部分管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標(biāo)項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進(jìn)。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。

四、信息管理

在TY企業(yè)這種目標(biāo)管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實期望，知道實際目標(biāo)與公司要求目標(biāo)的符合程度，管理者與員工容易達(dá)成共識和相互理解，因此成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的部分。

績效評估

一、目標(biāo)的激勵與考核

TY企業(yè)采取多元目標(biāo)體系，引導(dǎo)和約束個人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎金直接掛鉤。

員工通過目標(biāo)管理來自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī)定員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績，規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對策（措施）的落實情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。檢查中注意按照目標(biāo)管理計劃要求，及時防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)而忽視定性內(nèi)

容，根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。

TY企業(yè)目標(biāo)管理的成功之處在于，在目標(biāo)分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵而非負(fù)擔(dān)。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作，在自我實現(xiàn)的同時，組織的目標(biāo)也隨之實現(xiàn)。

第三篇：團(tuán)隊目標(biāo)管理學(xué)習(xí)心得

關(guān)于團(tuán)隊目標(biāo)管理的延伸

—總裁年終講話學(xué)習(xí)心得

回顧總裁2011年終總結(jié)大會上的講話，集團(tuán)在2011年收獲了較大的成就，同時也存在一定的問題。對于一個團(tuán)隊，我們同樣收獲了很多的成績，同樣也存在一定的問題。認(rèn)真回首，做出總結(jié)，同樣也有展望。

總裁在去年10月份部門長學(xué)習(xí)分享會議上，提出了，為了提升企業(yè)競爭力，規(guī)避企業(yè)管理失控和無效的風(fēng)險，在企業(yè)實施十大關(guān)鍵管理，保障企業(yè)可控、安全、健康、快速高效運營。其中有一項--目標(biāo)管理，我延伸一下關(guān)于這方面的想法。確實，很多企業(yè)，很多部門，很多團(tuán)隊，都有著自己的目標(biāo)。但為什么還有這樣的企業(yè)失敗了。他們有目標(biāo)，但他們?nèi)狈α擞行У姆椒ㄈス芾砟繕?biāo)。

管理專家彼得?德魯克在其名著《管理實踐》中提出目標(biāo)管理的概念后，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

所以，對于一個團(tuán)隊而言，我們在日常的工作中，應(yīng)該在設(shè)置自己的目標(biāo)的同時，認(rèn)真制定相應(yīng)的措施去管理這個目標(biāo)，確保這個目標(biāo)能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。并非放任目標(biāo)自由的發(fā)展。只有有了有效的管理措施，目標(biāo)才會朝著我們預(yù)期的方向發(fā)展，而不是等到發(fā)生變故了我們才沖忙應(yīng)對。比如我們設(shè)定了團(tuán)隊95%穩(wěn)定性的目標(biāo)后，我們在平時工作中就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的了解到各個團(tuán)隊成員的需求，在生活和工作中讓他們找到自己想要的東西，了解團(tuán)隊成員的動向。在工作中給他們安插更多的歸屬感，在生活中給他們增加更多的樂趣。在目標(biāo)設(shè)定之初就應(yīng)該設(shè)定好實現(xiàn)的措施。當(dāng)然目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)當(dāng)要以客觀合理的目標(biāo)為前提。

2月20日

第四篇：美甲店員工團(tuán)隊目標(biāo)管理淺議

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員工團(tuán)隊目標(biāo)管理淺議

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傳統(tǒng)的目標(biāo)是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標(biāo)的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中．喪失了它的清晰性與一致性．甚至目標(biāo)的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。要克服這一難題．TY企業(yè)基于丫理論設(shè)，認(rèn)為員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成進(jìn)展情況的一套目標(biāo)管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

三個階段：計劃(含總結(jié))、執(zhí)行、檢查

四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施和目標(biāo)評估

九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。

A目標(biāo)分解：

1、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊隊員做上期工作總結(jié)．總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標(biāo)及單項產(chǎn)品達(dá)成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時．團(tuán)隊主管就整個團(tuán)隊的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊的業(yè)績目標(biāo)，管理層在制定目標(biāo)時根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭。特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的．可行性較高的團(tuán)隊目標(biāo)。

與此同時，每個團(tuán)隊成員結(jié)合從個人的總結(jié)與團(tuán)隊整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場的機(jī)會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標(biāo)．以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致．在以后的工作中有明確的方向感。

2、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇．并對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。假設(shè)團(tuán)隊的本期目標(biāo)與上期增加了20％，在團(tuán)隊會議上，每個團(tuán)隊隊員首先將自己上期目標(biāo)乘以1 20％作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個隊員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時主管事先不公布目標(biāo)，運用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊目標(biāo)還要高。

每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的．要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。

在目標(biāo)制定的過程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營思路。

參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強(qiáng)個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標(biāo)很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對于目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上保證目標(biāo)分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團(tuán)隊內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出”金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每 位員工．讓他們都有機(jī)會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色．進(jìn)步顯著的員工更甚于績效達(dá)成最好的，以此來鼓舞團(tuán)隊的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出”最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵。活動本身旨在形成團(tuán)隊更強(qiáng)的凝聚力。公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必須會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃剣。太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團(tuán)隊內(nèi)排名最差的一位強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對於也加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

4、目標(biāo)的深度分解

團(tuán)隊隊員結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧．并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點．在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。在目標(biāo)濃度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場

就產(chǎn)品組合與公司達(dá)到長期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些”明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金?！碑a(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。每個隊員先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個客戶向上。在產(chǎn)品項與客戶數(shù)目較多時，公司依據(jù)帕累托80／20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶完成了80％的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80％因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)泊部分先分解下去．當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會更好。

5、擬訂工作計劃

將目標(biāo)分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的．以及如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后．業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時記載進(jìn)度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開始走出“精細(xì)化營銷”和”深度營銷”的第一步。

最后就是工作計劃確定的團(tuán)隊會議，每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。

通過加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊隊員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細(xì)節(jié)上，目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高．在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

B目標(biāo)的實施

由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查．自我控制和自我管理。這種”自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

為了進(jìn)行有效的控制．必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。公司努力提高團(tuán)隊個人的自我控制、自我管理的能力．從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行萬無一失。

1、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，最重要的一個要素是將團(tuán)隊成員的實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷的反饋給個人。公司每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。

團(tuán)隊隊員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調(diào)整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式就績效考核進(jìn)行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。

2、監(jiān)督與咨詢

孫子兵法：”將能而君不御者，勝?！痹谀繕?biāo)的實施階段，主管的監(jiān)督控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對業(yè)務(wù)人員的實踐操作指指點點．給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進(jìn)度以及計劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們?yōu)轭A(yù)警指標(biāo)，對那些偏離計劃“軌道”的員工做及時的溝通和調(diào)查．找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調(diào)整，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

3、反饋與指導(dǎo)

在實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務(wù)人員在每次危機(jī)事件處理之后，應(yīng)及時將信息反饋給主管，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓主管及時了解業(yè)務(wù)人員行蹤和市場動向。

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與員工共同討論他們工作和完成目標(biāo)的情況．當(dāng)出現(xiàn)問題時．根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性的研討，以及定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時候，如開展走動管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對工作進(jìn)展的看法等等。

在實際工作中．反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標(biāo)項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進(jìn)，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識型員工的內(nèi)在潛力和靈感。

第五篇：《目標(biāo)管理》總結(jié)

學(xué)《目標(biāo)管理》課程總結(jié)

目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

目標(biāo)管理的工作流程包括以下五個程序：

1.制定目標(biāo)

制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，同時要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。

2.目標(biāo)分解

建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

3.目標(biāo)實施

要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。

4.檢查實施結(jié)果及獎懲

對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個人的升遷掛鉤。

5.信息反饋及處理

在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。

目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級強(qiáng)加的，而是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的；目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理的核心是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己。

通過對此課的學(xué)習(xí)，使我掌握了以下五個應(yīng)學(xué)會的關(guān)鍵點，一.要抓住目標(biāo)管理的核心，即以目標(biāo)為手段，通過員工的自我管理來提高業(yè)績和業(yè)務(wù)能力，把握兩種目標(biāo)管理方式的區(qū)別與聯(lián)系；二.要把握推行目標(biāo)管理的核心是贏得最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持并做好推行規(guī)劃；三.努力使目標(biāo)數(shù)量化和具體化，以協(xié)助和平

等的心態(tài)參與雙向溝通；四.通過授權(quán)讓下屬自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的無為而治，并嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)來決定是否修正目標(biāo)；五.掌握目標(biāo)考核和獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定。

如果把企業(yè)看成是人的身體，好的目標(biāo)管理就是神經(jīng)組織，使企業(yè)的大腦－總經(jīng)理——在管理上如臂使指，得心應(yīng)手。實施目標(biāo)管理就給予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一個“支點”，用它就可以撬動整個企業(yè)，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、正規(guī)化和科學(xué)化。