第一篇：創(chuàng)業(yè)團隊的作用與構(gòu)建

創(chuàng)業(yè)團隊的作用與構(gòu)建

2011年9月9日 17:31:33 星期五

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稿件源自：北航留學人員創(chuàng)業(yè)園

無論是在傳統(tǒng)的制造業(yè)，還是在現(xiàn)代的高科技產(chǎn)業(yè)中，由團隊創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)立的企業(yè)要比個人創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多很多。特別是在當前高速發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)業(yè)所要求的能力涵蓋管理、技術(shù)、營銷、財務(wù)等各個方面，遠不是單個創(chuàng)業(yè)者自己力所能全及的。因此，為了成功地創(chuàng)辦一個企業(yè)，并使其健康成長，團隊創(chuàng)業(yè)就顯得非常必要。而且從質(zhì)量角度來說，大量的實證研究表明，團隊創(chuàng)辦的企業(yè)在存活率和成長性兩方面都顯著高于個人創(chuàng)辦的企業(yè)(Timmons，1990)。從重要性角度，根據(jù)高階理淪(Upper Eche-lon Theory)，一個企業(yè)的高層團隊對這個企業(yè)的創(chuàng)辦、生存和發(fā)展最為重要。所以，本文將總結(jié)一些前人學者對創(chuàng)業(yè)團隊的研究成果和一些我們在企業(yè)孵化過程中的一些經(jīng)驗，以期通過這些成果的一個簡單綜述，能夠幫助正在創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和潛在創(chuàng)業(yè)者們對創(chuàng)業(yè)團隊的作用與構(gòu)建有一個清晰的認識。

創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵與特征

首先，我們要明確創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵和特征。勞倫斯·霍普將團隊定義為：在特定的可操作范圍內(nèi),為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體。Jon R.Katzenbach(1997)認為團隊有如下特征：①團隊擁有一個共同的任務(wù)和目標；②成員同舟共濟，共同承擔風險與責任；③成員間知識技能具有互補性；④成員之間信息共享，彼此尊重、誠信；⑤對團隊的事務(wù)盡心竭力，全方位奉獻。

創(chuàng)業(yè)團隊的作用

現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γㄒ约捌浯蚱苿?chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風險資本支持手中吸引資本的能力）與企業(yè)管理團隊的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風險、提高管理水平的作用。

在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團隊形式建立的；而在另外73家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關(guān)于“128公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。

Arild A spelund對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團隊研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。Arild Aspelund還研究了團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認為，創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況；創(chuàng)業(yè)團隊對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團隊本身的大小，而是團隊成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗問題比團隊的異質(zhì)性影響更大。

創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建

拜爾斯公司合伙人約翰·都爾認為“當今世界擁有豐富的技術(shù)、大量的創(chuàng)業(yè)者和充裕的風險資本，而真正缺乏的是出色的創(chuàng)業(yè)團隊。如何創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團隊將會是你面臨的最大挑戰(zhàn)?！?/p>

根據(jù)團隊的特征，創(chuàng)業(yè)者在建立創(chuàng)業(yè)團隊時，應(yīng)該盡可能把“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都考慮進來，保證團隊的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心成員地領(lǐng)導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他的專業(yè)水平多高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需要。

科技型企業(yè)的成功需要三方面的優(yōu)秀人才，如圖所示。科技型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊要體現(xiàn)三方面人才的有機結(jié)合。

一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風險、提高管理水平的作用。

第二篇：創(chuàng)業(yè)團隊（定稿）

創(chuàng)業(yè)團隊的人員流失率之高已經(jīng)是一個普遍的現(xiàn)象，據(jù)國外一家研究機構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團隊的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團隊還保持創(chuàng)立初期般的完整。劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這幺多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的。”

創(chuàng)業(yè)團隊為什么會分裂

創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。

第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的建立主要來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，例如Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛(wèi)費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊是先有創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團隊，而群體性的創(chuàng)業(yè)團隊則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊比有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊更強調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊數(shù)量遠遠超過了有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80％以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團隊。

從團隊的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊不如有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。主要原因在于有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規(guī)模的擴張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預(yù)測的形態(tài)，各階段實際上是一個連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個主要階段。創(chuàng)業(yè)團隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。

創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。

而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導并開始提出明確的目標

和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營

管理的需要。

這一點在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團隊很有可能走向分裂。

二、創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導向，而倪光南是技術(shù)導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時期。

三、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常

開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。

群體性的創(chuàng)業(yè)團隊中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內(nèi)又缺乏真正的溝通，那幺該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導致創(chuàng)業(yè)團隊的解散。

四、團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎幺分配而爭執(zhí)了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定

從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團隊的時候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批

判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

在團隊已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點。

一、創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設(shè)問題了。

二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。

三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發(fā)展的事情。

孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團隊才會得到最終的勝利

如何組織創(chuàng)業(yè)團隊

當你終于艱難的作出了決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且你已經(jīng)有了切入市場的產(chǎn)品或這僅僅是一個點子的后，你最重要的任務(wù)就是建立起一個共同創(chuàng)業(yè)的團隊。在硅谷流傳這樣一個“規(guī)則”，有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎就是獲得風險投資人青睞的保證。當然這只是一個故事而已，但是里面我們可以看到一個優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性，技術(shù)、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。

正在凸現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)時代可以肯定不是一個大批出產(chǎn)個人英雄的時代，盡管我們在媒體上已經(jīng)看到把丁磊等同與網(wǎng)易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業(yè)的需要而已。這個創(chuàng)業(yè)時代將是一個人類開始合作共存的時代。

建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是人力資源管理的關(guān)鍵。團隊是人力資源的核心，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷的發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的首席執(zhí)行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產(chǎn)生的負面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)通常是以技術(shù)創(chuàng)新為主，因此R&D的人力資源最重要的是高素質(zhì)。對于項目核心技術(shù)人員,要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的專業(yè)人才。一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始的時候需要在各方面節(jié)儉，但是對于技術(shù)人員要舍得投入。曾經(jīng)就有人說，一個優(yōu)秀的程序員可以抵得

過一百個優(yōu)秀得程序員，對于數(shù)量極少的這種人才，應(yīng)當在薪酬、員工期權(quán)等方面盡可能予以優(yōu)厚待遇。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業(yè)績定期進行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業(yè)可以參考其實際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發(fā)展計劃，幫助員工在工作中、企業(yè)內(nèi)部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發(fā)展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質(zhì)的員工，對于高科技企業(yè)尤甚。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊的成員大都是朋友，但是經(jīng)過一段時間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團隊都要經(jīng)過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。

對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。

第三篇：大學生就業(yè)指導-創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)團隊

項目11創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)團隊 學習目標

看圖悟道

任務(wù)分解

任務(wù)1 了解創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì) 任務(wù)2 創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)劣勢分析 任務(wù)3 組建創(chuàng)業(yè)團隊 任務(wù)4 管理創(chuàng)業(yè)團隊 素質(zhì)訓練

第四篇：創(chuàng)業(yè)團隊的組建與管理

第一章 創(chuàng)業(yè)團隊概述

（1）創(chuàng)業(yè)

（2）創(chuàng)業(yè)者

（3）創(chuàng)業(yè)團隊

（4）個人創(chuàng)業(yè)與團隊創(chuàng)業(yè)

第二章 創(chuàng)業(yè)團隊的類型

創(chuàng)業(yè)團隊常見的類型

優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊分析（案例討論）

第三章 創(chuàng)業(yè)團隊組建前的準備 創(chuàng)業(yè)者的自我評估

選擇創(chuàng)業(yè)合作者

第四章 創(chuàng)業(yè)團隊的組建

（1）創(chuàng)業(yè)團隊的組建程序

（2）創(chuàng)業(yè)團隊的角色

（3）創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)范

第五章 創(chuàng)業(yè)團隊的團隊精神和團隊文化

第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊精神概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊互信合作意識

第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊士氣

第五節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊文化

第四章 創(chuàng)業(yè)團隊培育

第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊培育概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊培育方略

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊的拓展訓練

第五章 創(chuàng)業(yè)團隊中的激勵

第一節(jié) 激勵概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊激勵的一般方法

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊激勵的應(yīng)用

第六章 團隊中的溝通

第一節(jié) 溝通概述

第二節(jié) 溝通的功用

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊非語言溝通

第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊溝通的方法和技巧

第七章 創(chuàng)業(yè)團隊中的沖突

第一節(jié) 團隊沖突概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊沖突的過程

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊沖突的處理

第八章 創(chuàng)業(yè)團隊績效

第一節(jié) 團隊績效概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊績效測評

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊績效測評實施

第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊獎勵績效

第九章 創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導

第一節(jié) 領(lǐng)導與領(lǐng)導者概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導藝術(shù)

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)高層領(lǐng)導團隊

第五篇：創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)章制度

創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)章制度