第一篇：國美員工培訓(xùn)計(jì)劃書

國美電器股份有限公司 員工培訓(xùn)開發(fā)方案書

設(shè)計(jì)人：丁元慶 所屬院系：管理學(xué)院 所學(xué)專業(yè)：人力資源管理一班 指導(dǎo)教師：

設(shè)計(jì)時(shí)間：

2012年6月3日

國美電器成立于1987年1月1日，經(jīng)過三十多年的穩(wěn)步發(fā)展，已成為一家頗具規(guī)模的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器現(xiàn)擁有直營門店一千三百多家。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，各部門人員素質(zhì)參差不齊，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，員工地域分散，原有的培訓(xùn)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的培訓(xùn)需求。各層次人才的匱乏逐漸成為企業(yè)發(fā)展的短板。為了完善企業(yè)的人才發(fā)展機(jī)制，降低員工培訓(xùn)成本，公司領(lǐng)導(dǎo)層急需有計(jì)劃有目的的對員工進(jìn)行中長期培訓(xùn)，以更好的應(yīng)對企業(yè)日益擴(kuò)大的規(guī)模 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)方案

1.開展培訓(xùn)的目的：通過建立零售培訓(xùn)學(xué)校對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)：搭建新穎培訓(xùn)模式體系，降低培訓(xùn)成本，培養(yǎng)適合企業(yè)需要的新型人才

“零售培訓(xùn)學(xué)校”簡稱“SOL”，這種培訓(xùn)模式起源于英國ASDA百貨。國美要根據(jù)公司自身的特點(diǎn)和需求引進(jìn)SOL模式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，并對原有的SOL模式進(jìn)行了有益的創(chuàng)新和改良，使之更適應(yīng)多樣化的培訓(xùn)需求。

2.培訓(xùn)對象：所有在崗的國美電器員工和新入職的員工 3.培訓(xùn)采取的途徑：采用以下兩種學(xué)習(xí)模式 1.前店后校模式

這種模式下，前面是正常運(yùn)營的賣場、門店，后面是培訓(xùn)學(xué)校。學(xué)員先在后臺(tái)接受理論培訓(xùn)，課后馬上便可進(jìn)入前端的賣場，驗(yàn)證之前學(xué)到的理論知識(shí)（見圖表3）。

2.一徒二師模式

國美零售培訓(xùn)學(xué)校的學(xué)員要有兩個(gè)指導(dǎo)老師，即講師和教練。其中，講師來自各分部中、高級管理層，負(fù)責(zé)課堂教學(xué)，組織書面測試；教練則來自店內(nèi)管理層，負(fù)責(zé)實(shí)操示范與輔導(dǎo)，組織實(shí)際操作考核。4.培訓(xùn)的主要內(nèi)容： 1.健全員工培訓(xùn)體系

國美要通過精心構(gòu)建適合于員工的培訓(xùn)體系，精選五階配套課程，幫助員工與公司共同發(fā)展。不同崗位的員工，都可以在這一培訓(xùn)體系中找到有針對性的課程（見圖表4）。

縱向五類

國美的培訓(xùn)課程按縱向分有五類，包括：店長、副店長、品類主任、自有營業(yè)員、供應(yīng)商促銷員。店長類包括10門核心課程、5門中高級課程；副店長類包括10門核心課程、4門中高級課程；品類主任類包括9門核心課程、3門中高級課程；自有營業(yè)員類包括3門核心課程、1門中級課程；供應(yīng)商促銷員類包括3門核心課程。促銷員是廠家派駐門店的其本單位銷售人員，其培訓(xùn)課程包括“E”課程（高級）、促銷員“E”課程（中級）、基礎(chǔ)顧客服務(wù)、營業(yè)員“三合一”課程、促銷員“E”課程（初級）、新員工寶典。營業(yè)員為國美自有銷售人員，其培訓(xùn)課程包括營業(yè)員“E”課程（高級）、營業(yè)員“E”課程（中級）、基礎(chǔ)顧客服務(wù)、營業(yè)員“三合一”課程、營業(yè)員“E”課程（初級）、營業(yè)員新手入門培訓(xùn)、新員工30-60-90天培訓(xùn)、新員工寶典。

主任級別的課程包括主任“E”課程（高級）、主任未來之星培訓(xùn)、優(yōu)秀顧客服務(wù)、主任“E”課程（中級）、主任明星培訓(xùn)、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力、主任“E”課程（初級）、主任新星培訓(xùn)、主任新手入門培訓(xùn)、基礎(chǔ)顧客服務(wù)。

副店長需要學(xué)習(xí)的課程有：店長“E”課程（高級）、店長明星培訓(xùn)、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力、優(yōu)秀顧客服務(wù)、店長“E”課程（中級）、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力、店長“E”課程（初級）、店長新星培訓(xùn)、店長新手入門培訓(xùn)、基礎(chǔ)顧客服務(wù)。

店長需學(xué)習(xí)的課程有：店長“E”課程（高級）、店長未來之星培訓(xùn)、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力、優(yōu)秀顧客服務(wù)、店長“E”課程（中級）、店長明星培訓(xùn)、店長“E”課程（初級）、情景領(lǐng)導(dǎo)力、店長新星培訓(xùn)、店長新手入門培訓(xùn)、基礎(chǔ)顧客服務(wù)。橫向三類

國美的課程按橫向分則有三類：文化影響力類，包括組織文化認(rèn)同、實(shí)踐與傳播、顧客服務(wù)；專業(yè)能力類，包括崗位知識(shí)技能、執(zhí)行力、職業(yè)敏感度；領(lǐng)導(dǎo)力類，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織成員發(fā)展、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃分析與決策能力。2.學(xué)校架構(gòu)要合理布局，平衡協(xié)調(diào) 零售學(xué)校的各分部歸屬大區(qū)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，總部培訓(xùn)中心營運(yùn)培訓(xùn)部對全國零售學(xué)校提供支持和指導(dǎo)（見圖表5）。

3.在線學(xué)習(xí)：無縫覆蓋 優(yōu)勢互補(bǔ)，減少成本

國美電器需要籌建e-Learning培訓(xùn)平臺(tái)，經(jīng)過近一年的項(xiàng)目規(guī)劃與設(shè)計(jì)開發(fā)，國美E學(xué)院培訓(xùn)平臺(tái)要在全國上線推廣。該平臺(tái)將涵蓋了三萬余個(gè)管理崗位，近二十萬員工的培訓(xùn)與考核，成為家電零售行業(yè)最大的員工在線自助學(xué)習(xí)的平臺(tái)。該平臺(tái)可同時(shí)支持3萬人在線學(xué)習(xí)，承載30萬人的學(xué)習(xí)與發(fā)展。三大優(yōu)勢給力培訓(xùn)

在線學(xué)習(xí)的優(yōu)勢在于它適用于將培訓(xùn)向終端滲透。任何一個(gè)門店，只要有電腦、網(wǎng)絡(luò)，就有自己的學(xué)校，從而突破了時(shí)間和空間的局限。其次，在線學(xué)習(xí)將幫助國美解決一個(gè)重大問題：原來的培訓(xùn)需要聚集天南地北、五湖四海的學(xué)員，培訓(xùn)結(jié)束后再各自回去。因此，培訓(xùn)預(yù)算的65%以上都被非培訓(xùn)費(fèi)用所占。在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)幫助能夠幫助國美優(yōu)化培訓(xùn)的成本結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本。

除此之外，在線學(xué)習(xí)還幫助國美推廣培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需要講師授課，不同的講師對同一主題會(huì)有不同的理解和講授方式。而對于國美，很多操作層面的培訓(xùn)需要標(biāo)準(zhǔn)化。在線學(xué)習(xí)可以做到標(biāo)準(zhǔn)化，在節(jié)約成本的同時(shí)，又將標(biāo)準(zhǔn)化迅速準(zhǔn)確地傳達(dá)到組織的各個(gè)層面。目前，國美在線學(xué)習(xí)包括各體系課程近三百門，如企業(yè)文化課程、管理類課程、個(gè)人提升類課程、流程制度、ERP系統(tǒng)操作、商品知識(shí)等。4.項(xiàng)目開展的優(yōu)質(zhì)平臺(tái)

“國美店長崗位資格認(rèn)證項(xiàng)目”是通過在線學(xué)習(xí)的平臺(tái)開展的高素質(zhì)人才培養(yǎng)項(xiàng)目之一。

國美通過對門店一千兩百余名店長的線上問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多分部的店長對其個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑不夠清楚。與此同時(shí)，隨著行業(yè)及公司的戰(zhàn)略變革，企業(yè)也急需提升對不同階段店長能力的動(dòng)態(tài)認(rèn)定方案，以確保優(yōu)秀的店長在職位、薪酬上得以晉升，提升公司核心競爭能力。公司希望通過能力等級測評，實(shí)行分類、分級管理，配套店長有效提升措施，催化動(dòng)力系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整體績效持續(xù)提升。在這一背景下，國美店長崗位資格認(rèn)證項(xiàng)目應(yīng)運(yùn)而生。

根據(jù)對以上公司店長崗位人力資源核心問題分析，我們梳理了現(xiàn)有的店長職位體系，并建議按照雙晉升通道模式設(shè)計(jì)內(nèi)部職位發(fā)展通道，同時(shí)設(shè)計(jì)店長崗位分級（高級、中級、初級）勝任能力模型，組織進(jìn)行店長任職資格標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)，確定現(xiàn)有店長任職專業(yè)程度，為公司的選、用、育、留及梯隊(duì)建設(shè)提供依據(jù)。最終達(dá)到店長人群成長與企業(yè)績效提升的雙贏目的。

5.行動(dòng)學(xué)習(xí)：以解決問題為目標(biāo)

行動(dòng)學(xué)習(xí)法在國美內(nèi)部的推廣主要基于三個(gè)特點(diǎn)：

一、行動(dòng)學(xué)習(xí)并不只強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，它首先要求解決企業(yè)的問題。

二、行動(dòng)學(xué)習(xí)所要求的學(xué)習(xí)不是一般意義上的學(xué)習(xí)，而是根據(jù)問題的需要活用活學(xué)、活學(xué)活用。

三、行動(dòng)學(xué)習(xí)可以打破部門間的壁壘，提高組織整體的效率。所以，行動(dòng)學(xué)習(xí)是從發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)問題開始，以解決問題為目標(biāo)全面展開。而在成立行動(dòng)學(xué)習(xí)小組時(shí)，我們的經(jīng)驗(yàn)是，小組成員的選擇要把握兩個(gè)關(guān)鍵：

一、利益相關(guān)人。利益相關(guān)人對問題是最敏感的，他們的參與能幫助大家透徹和深入地分析問題。

二、業(yè)務(wù)相關(guān)人。行動(dòng)學(xué)習(xí)方案的執(zhí)行會(huì)涉及方方面面，執(zhí)行過程中的協(xié)同和操作很重要。因此，在行動(dòng)學(xué)習(xí)的初期就應(yīng)該讓各個(gè)部門的業(yè)務(wù)相關(guān)人參與進(jìn)來。5.培訓(xùn)項(xiàng)目的評估.1.理論實(shí)踐雙考核

該項(xiàng)目的認(rèn)證周期為1個(gè)自然年，認(rèn)證階段主要由兩部分構(gòu)成，即理論考試和實(shí)操考核，其中理論占30%、實(shí)操占70%。

理論考試的題目由E學(xué)院在兩千余道題庫中按照樓面管理、后臺(tái)管理、系統(tǒng)管理模塊隨機(jī)產(chǎn)生并進(jìn)行在線考試；實(shí)際操作則按公司戰(zhàn)略落地、崗位知識(shí)技能、人員發(fā)展、經(jīng)營思想這4維度設(shè)計(jì)。由SOL店長及培訓(xùn)主管共同擔(dān)任考官，針對店長在日常工作的實(shí)際要求及店長崗位要求的內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)場考核。同時(shí)，對于已經(jīng)完成實(shí)操考核的店長，總部和大區(qū)會(huì)進(jìn)行復(fù)核（見圖表6）。

2.輪研討定方案

項(xiàng)目籌備組以行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的形式邀請業(yè)務(wù)相關(guān)人和利益相關(guān)人共同參與，對項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)、評審流程、操作步驟等核心問題進(jìn)行聽證、研討，力求通過激發(fā)會(huì)議成員反思、質(zhì)疑，獲得更為全面和系統(tǒng)的項(xiàng)目方案（見圖表7）。

3.項(xiàng)目評估多維度

對整個(gè)項(xiàng)目整體評估分為個(gè)體和組織兩個(gè)維度進(jìn)行（見圖表8）。

對店長群體素質(zhì)結(jié)構(gòu)評估從知識(shí)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)規(guī)劃三個(gè)維度出發(fā)（見圖表9）。

通過店長崗位基礎(chǔ)資格認(rèn)證項(xiàng)目，對于公司整體實(shí)現(xiàn)對全國店長按照2：7：1比例強(qiáng)制分布：“2”對應(yīng)著公司核心骨干，“7”為一般店長，“1”為急需提升或轉(zhuǎn)崗店長。

“3L”平臺(tái)的建立，將能夠?yàn)閲赖娜瞬排囵B(yǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過這個(gè)平臺(tái)，國美將建立門店店長中級、高級崗位能力勝任模型，為國美的人才梯隊(duì)建設(shè)提供標(biāo)準(zhǔn)；打通了各級員工良好的職業(yè)發(fā)展通道，幫助企業(yè)吸收、培養(yǎng)、穩(wěn)定優(yōu)秀人才；同時(shí)，最大程度地激發(fā)員工的工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的滿意度。

第二篇：員工培訓(xùn)計(jì)劃書

概念解說

員工培訓(xùn)計(jì)劃書是企業(yè)為對員工進(jìn)行培訓(xùn)而專門設(shè)計(jì)的企劃文書。

編寫要點(diǎn)

員工培訓(xùn)計(jì)劃書的編寫可以根據(jù)不同企業(yè)靈活處理。

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范文

××公司員工訓(xùn)練企劃書

一、訓(xùn)練需要

（一）學(xué)習(xí)要有動(dòng)機(jī)，效率才會(huì)高，因此須先評估訓(xùn)練之需要。

（二）訓(xùn)練須兼顧公司與員工之需要。

（三）員工之訓(xùn)練需要可經(jīng)由調(diào)查而得知。

二、訓(xùn)練企劃的推動(dòng)者

（一）員工教育訓(xùn)練須由上而下進(jìn)行才會(huì)有效果。

（二）訓(xùn)練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動(dòng)，否則一切屬于空談。

三、經(jīng)費(fèi)來源

（一）教育訓(xùn)練是一種長期投資。

（二）公司應(yīng)每年編列預(yù)算，支持各種訓(xùn)練。

四、訓(xùn)練目標(biāo)

（一）確定訓(xùn)練的目標(biāo)。訓(xùn)練目標(biāo)是為達(dá)成公司之要求或員工個(gè)人的需求，還是為配合新工作而開展的。

（二）長期的目標(biāo)還是短期的目標(biāo)。

（三）訓(xùn)練目標(biāo)需讓受訓(xùn)者充分了解。

五、訓(xùn)練時(shí)期

（一）定期訓(xùn)練（新進(jìn)人員訓(xùn)練、主管定期進(jìn)修等）。

（二）不定期訓(xùn)練（新管理制度實(shí)施、新產(chǎn)品推出等）。

（三）營業(yè)淡季是訓(xùn)練的好時(shí)期。

六、訓(xùn)練方式

（一）傳統(tǒng)授課方式。

（二）討論方式（個(gè)案討論、分組辯論）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三種方式適用于集體訓(xùn)練，個(gè)人訓(xùn)練可參加企業(yè)外之講習(xí)會(huì)。

七、課程設(shè)計(jì)

（一）依滿足訓(xùn)練需要并達(dá)到訓(xùn)練目標(biāo)而設(shè)計(jì)。

（二）需事先與講師充分溝通。

（三）課程應(yīng)注重實(shí)務(wù)，避免紙上談兵，不切實(shí)際。

八、外聘講師

（一）需讓講師充分了解受訓(xùn)對象與訓(xùn)練目標(biāo)。

（二）教材請講師事前寫妥。

（三）事先讓講師熟悉授課場所。

九、訓(xùn)練場所

（一）自備或外租。

（二）寬敞、安靜、明亮等注意事項(xiàng)。

（三）講臺(tái)（高度適當(dāng)否）、麥克風(fēng)（音效如何）、黑板是重要教具。

十、評估訓(xùn)練成果

（一）原則上依訓(xùn)練目標(biāo)來評估訓(xùn)練成果。

（二）結(jié)訓(xùn)后應(yīng)測驗(yàn)，以了解受訓(xùn)者吸收多寡。

（三）觀察受訓(xùn)者的成長與工作成效，借以評估訓(xùn)練的成果。

十一、獎(jiǎng)勵(lì)制度

（一）測驗(yàn)成績優(yōu)良者，發(fā)獎(jiǎng)狀與獎(jiǎng)金以示激勵(lì)。

（二）測驗(yàn)成績并入個(gè)人考績。

（三）受訓(xùn)后個(gè)人成長與工作成效特佳者，優(yōu)先加薪或調(diào)整職務(wù)。

第三篇：員工培訓(xùn)計(jì)劃書

員工的培訓(xùn)是要有計(jì)劃的，針對每個(gè)不同的人要有不同的方案，只有讓員工找準(zhǔn)方向，培訓(xùn)起來才比較方便又有效果。

許多人(包括管理者和教育工作者)往往拿兒童教育的那一套，移用到成人教育上面來。假如對象是兒童，你可以命令他們學(xué)這些那些，“否則，有你好看的”!成人卻是“有”東西需要“學(xué)習(xí)”，以便能夠生存、就業(yè)、幸福等等，兒童基本上是強(qiáng)制學(xué)習(xí)者，如果他們不去學(xué)他們應(yīng)當(dāng)學(xué)的東西，社會(huì)就要懲罰他們。然而，成人卻是自愿學(xué)習(xí)者，這就是說，如果他們不去學(xué)習(xí)他們應(yīng)當(dāng)學(xué)的東西，社會(huì)不會(huì)(至少是不會(huì)直接地)懲罰他們。兒童教育和成人教育的關(guān)鍵差別也正在這里，這些差別將極大地影響學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方法。

然而，許多培訓(xùn)管理者總是忽視這一環(huán)節(jié)的重要性，他們往往憑自己的感覺行事。一種非常典型的情況是∶那些敏感的、有責(zé)任心的人力資源管理者感覺到自己企業(yè)的某些弱項(xiàng)，看到了培訓(xùn)的必要性;然后，在沒有對培訓(xùn)需要作清晰界定的情況下，就與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)商討員工培訓(xùn)計(jì)劃書的具體內(nèi)容，如課程、時(shí)間安排等等，并以自己的經(jīng)驗(yàn)和理解作為取舍的主要標(biāo)準(zhǔn)。這種過于急躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。

這些管理者往往會(huì)很肯定地說∶我當(dāng)然知道我們單位的需要是什么，否則也不會(huì)要求做培訓(xùn)了。若對這種自信加以剖析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題出在以下幾點(diǎn)上∶

一、對需要內(nèi)涵的理解

“我們”當(dāng)然要有“培訓(xùn)的需要”，但從效果上來講，更重要的是要有“具體培訓(xùn)什么的需要”，亦即“由需要引發(fā)的、明確的培訓(xùn)目標(biāo)”。沒有對這些具體內(nèi)容的深刻分析，所謂的：“需要”就僅僅是籠統(tǒng)的感覺而已。需要必須具體化、明確化、目標(biāo)化，這是邏輯上必不可少的環(huán)節(jié)。

二、以推測、而不是深入研究來實(shí)現(xiàn)需要的具體化

這些管理者在沒有對企業(yè)內(nèi)部的不足進(jìn)行科學(xué)研究的情況下就做出判斷，選定某些認(rèn)為要培訓(xùn)的東西。這里容易犯的幾個(gè)錯(cuò)誤是∶

◆本身學(xué)識(shí)、眼界、經(jīng)驗(yàn)的限制;

◆對形勢的誤判;

◆不正確的假設(shè);

◆錯(cuò)誤的推理過程等等。

這樣做出來的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)就很難有效地滿足企業(yè)的實(shí)際需要，效果上難免要大打折扣。因此，無論從理論上的要求，還是從糾正實(shí)踐中的常見錯(cuò)誤出發(fā)，都要求我們十分重視這一步驟，不能草率對待，更不能省略。

設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)計(jì)劃書

員工培訓(xùn)計(jì)劃書最基本的內(nèi)容是∶為什么要培訓(xùn)?誰接受培訓(xùn)?培訓(xùn)些什么?誰實(shí)施培訓(xùn)?如何培訓(xùn)?把全年的培訓(xùn)項(xiàng)目完整地計(jì)劃好后，培訓(xùn)工作便可開始實(shí)施。

首先要確定員工培訓(xùn)計(jì)劃書所要達(dá)到的目標(biāo)。

培訓(xùn)目標(biāo)的作用有以下幾點(diǎn)∶

◆可以結(jié)合受訓(xùn)者、管理者等方面的需要：上述兩方面的需要總是有差異的，但是培訓(xùn)目標(biāo)必須妥善地加以揉合，以達(dá)到整體的滿意效果;

◆管理方面的需要∶利用培訓(xùn)以改善管理、提高銷量及利潤;

◆受訓(xùn)人員方面的需要∶利用培訓(xùn)來獲得以下收益，如較優(yōu)越的感覺、較多的工資收入、較高的工作技能、較大的工作滿足感、較強(qiáng)的自信、晉升機(jī)會(huì)等等。

其次，用來協(xié)調(diào)培訓(xùn)所需達(dá)成的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性∶

培訓(xùn)目標(biāo)必須服從于企業(yè)目標(biāo)，這在理論上是勿庸置疑的，但在實(shí)踐中常常被遺忘。如是這樣，越是成功的培訓(xùn)，對企業(yè)的整體管理越有破壞性。

第三，用來指導(dǎo)培訓(xùn)政策及其程序的發(fā)展∶

實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)常常有許多選擇，選擇的依據(jù)是什么呢?依照該活動(dòng)對培訓(xùn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小來做出決策，才是正確的方法。

第四，用來規(guī)定主持培訓(xùn)的人員必須完成的任務(wù)∶

目標(biāo)是規(guī)定主持人員必須完成的任務(wù)，來作為他履行職責(zé)的導(dǎo)向。僅僅抓好培訓(xùn)方法是不夠的，常常會(huì)導(dǎo)致與初衷的偏離。

設(shè)計(jì)具體的培訓(xùn)計(jì)劃thldl.org.cn項(xiàng)目，坦白地說，這是企業(yè)經(jīng)理的一個(gè)弱項(xiàng)。要科學(xué)規(guī)劃出培訓(xùn)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、需教授的課程單元、每個(gè)單元的任務(wù)、必要的材料和道具、完成時(shí)間的長短等，會(huì)令經(jīng)理們相當(dāng)為難。

為避免因個(gè)人能力和學(xué)識(shí)導(dǎo)致的限制，經(jīng)理有一個(gè)很好的和現(xiàn)成的幫手，那就是專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。一般來說，有聲譽(yù)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都能幫助企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目的科學(xué)設(shè)計(jì)。這時(shí)，經(jīng)理的工作就轉(zhuǎn)化為對提交設(shè)計(jì)的審核。這樣，通過發(fā)揮雙方面的優(yōu)勢，使培訓(xùn)項(xiàng)目既有足夠的先進(jìn)性，又能確保為企業(yè)的實(shí)際情況量身度造。

培訓(xùn)課程的難易、繁簡均影響培訓(xùn)的成效，所以無論對哪一方來說，都不得不加以注意。要設(shè)計(jì)出合理而適宜的課程，應(yīng)做好以下事項(xiàng)：

一、課程的特性要求。

這要從四方面來把握，即

◆完整性：指課程的內(nèi)容、進(jìn)行和程序要配合培訓(xùn)目標(biāo)，使其具有完全性和統(tǒng)一性;

◆動(dòng)力性：課程不僅是變動(dòng)的生活經(jīng)驗(yàn)和活動(dòng)，而且是動(dòng)態(tài)的經(jīng)驗(yàn)，而不是靜態(tài)的知識(shí);是參與的活動(dòng)，而非強(qiáng)迫替代的學(xué)習(xí);

◆聯(lián)系性：課程的聯(lián)系性包括縱向的聯(lián)系性和橫向的聯(lián)系性，前者指相同學(xué)科的銜接，后者指不同學(xué)科間的配合;

◆平衡性：良好的課程必須注意不可偏重某一領(lǐng)域，以致不能幫助受訓(xùn)者作平衡的發(fā)展。

二、課程發(fā)展的程序。

課程發(fā)展的程序大致可分為課程決策、課程設(shè)計(jì)、課程改進(jìn)和課程評鑒四個(gè)部分，它們之間的次序是先有決策，然后再根據(jù)決策進(jìn)行設(shè)計(jì)，研究討論后再改進(jìn)，最后，以合適的標(biāo)準(zhǔn)評鑒課程的效果。

三、課程涵蓋的范圍。

范圍不宜過大或過小，過大易造成課程間重疊現(xiàn)象及不易把握重點(diǎn)，過小則無法了解員工培訓(xùn)計(jì)劃書的整體內(nèi)容。

四、課程流程的排定。

課程的排定須注意相關(guān)課程間的先后次序，須以循序漸進(jìn)的方式，由淺入深的原則，讓學(xué)員有系統(tǒng)地了解全盤的培訓(xùn)內(nèi)容。

輔助資料采購計(jì)劃

當(dāng)然，培訓(xùn)輔助工具不是絕對必需的，你可以不用任何工具而開展一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。但是，那是非常不可靠的，很難想象光憑一個(gè)講座就能取得良好的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)本質(zhì)上是一個(gè)持續(xù)的過程，人事主管應(yīng)該為員工的不斷學(xué)習(xí)提供條件和便利。

為什么要使用培訓(xùn)輔助工具?原因之一就是我們每個(gè)人都是不同的，都在用不同的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，有些人能夠通過聽一個(gè)講座而學(xué)到東西，另一些人能通過閱讀進(jìn)行學(xué)習(xí);還有其他人可能必須通過多樣化的刺激才能理解和掌握。你顯然不能對學(xué)習(xí)者的單一學(xué)習(xí)能力期望過高。

輔助資料包括軟件及音像制品、圖書、模型及道具、實(shí)驗(yàn)及實(shí)習(xí)場所等，其中以前兩類較為可行，且成本較低。圖書是最為常規(guī)的培訓(xùn)輔助資料，一萬元的經(jīng)費(fèi)即可購買500本針對性的書籍，足以形成一個(gè)小型的圖書室。

培訓(xùn)軟件及音像制品則是近期興起的熱潮，它以現(xiàn)代技術(shù)手段為載體，運(yùn)用許多新穎的培訓(xùn)方式，幫助受訓(xùn)者高效實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)，并為自助培訓(xùn)(SST)提供了優(yōu)越的條件，極大地緩解了培訓(xùn)主管的壓力。以“金典培訓(xùn)寶庫”為例，該套SST教程是國內(nèi)第一套標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)軟件，專門面向國內(nèi)各類企業(yè)，選題涵蓋企業(yè)管理的各個(gè)方面，以軟件技術(shù)(VCD兼容)實(shí)現(xiàn)簡單、輕松、高效的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)對象包括各級管理人員及基層員工，并提供“金典培訓(xùn)網(wǎng)”全程網(wǎng)上服務(wù)，不僅有專家組網(wǎng)上答疑，而且可下載包括培訓(xùn)策劃案在內(nèi)的大量資訊，幫助培訓(xùn)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)圓滿的、人人滿意的培訓(xùn)。

按照國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，輔助資料的經(jīng)費(fèi)預(yù)算應(yīng)控制在培訓(xùn)總預(yù)算的30%左右，若比例偏低則會(huì)明顯影響培訓(xùn)的長期成效。

預(yù)算控制

對培訓(xùn)的預(yù)算，大多以員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進(jìn)人員較多的公司，預(yù)算會(huì)相對高一些;而平穩(wěn)且有經(jīng)驗(yàn)的公司，可相對低一點(diǎn)。

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只有有了預(yù)算以后，才能按照實(shí)際需要和公司的培訓(xùn)能力，擬定出全的員工培訓(xùn)計(jì)劃書。

上述是預(yù)算的總體概念，落實(shí)到具體預(yù)算方法上，則又有許多操作上的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。常見的預(yù)算法是承襲上的經(jīng)費(fèi)，再加上一定比例的變動(dòng)。這種預(yù)算法的邏輯假設(shè)是∶上的每個(gè)支出項(xiàng)目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延續(xù)的必要，只是在其中的人工和原材料等成本方面有所調(diào)整。

按照這樣的假設(shè)、步驟得出的預(yù)算，必然會(huì)出現(xiàn)下述不良傾向：

※ 每次開始作預(yù)算時(shí)，往往會(huì)以上年實(shí)際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計(jì)劃提交最高領(lǐng)導(dǎo)審批;

※ 主持審批的領(lǐng)導(dǎo)，明知預(yù)算里“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白，大砍一刀，隨后開始一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程;

※ 這種“砍一刀”的做法，使有經(jīng)驗(yàn)的人員有意把預(yù)算造得大大超過實(shí)際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實(shí)實(shí)者則叫苦不迭，只好明年跟著“學(xué)壞”。這樣，不啻是鼓勵(lì)下級欺騙上級;

※ 終于預(yù)算確定了下來，但幾乎人人不滿意，錢花了不少，效果上平平常常。

這套方法雖由來已久，但人人都意見紛紛，認(rèn)為必須改革，那么如何改呢?答案就是“零基預(yù)算法”(Zero-Base Budgeting，ZBB)。

零基預(yù)算法由美國德州儀器公司的彼得·A·菲爾于1970年提出，首先由 喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，然后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。零基預(yù)算法的編制和審 批程序如下所示。

※ 在審查預(yù)算前，主持項(xiàng)目的主管人員首先必須明確組織的目標(biāo)，并將長遠(yuǎn)目標(biāo)、近期目標(biāo)、定量目標(biāo)和非定期目標(biāo)之間的關(guān)系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目標(biāo)體系;

※ 在開始審查預(yù)算時(shí)，將一切活動(dòng)從零開始。凡是要求在下一進(jìn)行的活動(dòng)或項(xiàng)目，都必須遞交可行性分析報(bào)告，以證明自己確有存在的必要，并提交具體的計(jì)劃，說明各項(xiàng)開支要達(dá)到的目標(biāo)和效益;

※ 確定出哪些是真正必要的之后，根據(jù)已定出的目標(biāo)體系重新排出各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)先次序;

※ 編制預(yù)算，資金按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可能滿足排在前面的活動(dòng)的需要，當(dāng)資金緊張時(shí)，暫時(shí)放棄一些項(xiàng)目也是難免的。

零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，但也存在著一些缺點(diǎn)，需要管理者心中有數(shù)∶審查每一個(gè)項(xiàng)目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時(shí)間頗為可觀;安排項(xiàng)目優(yōu)先次序難免相當(dāng)程度的主觀性。

零基預(yù)算法的真正意義在于把企業(yè)的活動(dòng)與企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合起來，真正做到“目標(biāo)導(dǎo)向”，從根本上避免了“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”的低效行為。

計(jì)劃的批準(zhǔn)與實(shí)施

一旦計(jì)劃得以全面完成，下一個(gè)步驟就是報(bào)請領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

總的來說，員工培訓(xùn)計(jì)劃書的創(chuàng)建難度并不是很大，只要遵循科學(xué)的方法體系，一個(gè)有效而且人人滿意的員工培訓(xùn)計(jì)劃就可順利完成，并將為今后的圓滿實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：員工培訓(xùn)計(jì)劃書

員工培訓(xùn)計(jì)劃書

1.目標(biāo)

1.1達(dá)成對公司文化、價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認(rèn)同。

1.2掌握公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作要領(lǐng)。

1.3提高員工的知識(shí)水平，關(guān)心員工職業(yè)生涯發(fā)展。

1.4提升員工履行職責(zé)的能力，改善工作績效。

1.5改善工作態(tài)度，提高員工的工作熱情，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

2.職責(zé)

歸口管理、統(tǒng)籌規(guī)劃，各實(shí)施部門（指業(yè)務(wù)、職能部門和下屬分公司）各司其職，員工個(gè)人主動(dòng)配合，齊抓共管，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。

2.1培訓(xùn)管理中心職責(zé)：

2.1.1根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃制定公司教育培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施綱要。

2.1.2制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并形成實(shí)施方案，督促各部門和子公司貫徹落實(shí)。

2.1.3根據(jù)公司工作計(jì)劃、各項(xiàng)考核結(jié)果和各部門提出的培訓(xùn)要求，分析培訓(xùn)需求，并統(tǒng)籌安排，形成中短期培訓(xùn)計(jì)劃。著重組織實(shí)施管理干部培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)。

2.1.4負(fù)責(zé)培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理。

2.1.5根據(jù)公司培訓(xùn)工作開展情況，做好培訓(xùn)項(xiàng)目和重點(diǎn)培養(yǎng)人才的培訓(xùn)檔案的建立與管理工作。

2.1.6開展培訓(xùn)的效果評估工作。

2.2公司各專業(yè)部門和各子公司職責(zé)：

2.2.1根據(jù)工作需要，結(jié)合本專業(yè)、本部門、本系統(tǒng)員工需求，向培訓(xùn)管理中心提出培訓(xùn)要求，按培訓(xùn)管理中心的培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施培訓(xùn)工作。

2.2.2負(fù)責(zé)向公司提供本部門相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)師和教材。

2.3員工個(gè)人的職責(zé)：

員工享有參加培訓(xùn)的權(quán)利，也有接受培訓(xùn)和培訓(xùn)他人的義務(wù)。員工除了積極參加公司和各部門組織的各項(xiàng)培訓(xùn)外，重點(diǎn)在提高專業(yè)知識(shí)、工作技能和綜合素質(zhì)方面進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，同時(shí)對自己的職業(yè)發(fā)展做出具體規(guī)劃，并在直接領(lǐng)導(dǎo)和公司主管部門的指導(dǎo)下實(shí)施。

4.幾種主要培訓(xùn)的操作規(guī)定

5.入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、調(diào)崗培訓(xùn)的操作細(xì)則

5.1入職培訓(xùn)：每個(gè)新員工進(jìn)入公司后所接受的首次培訓(xùn)，包括通用知識(shí)的培訓(xùn)和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。通用知識(shí)培訓(xùn)由培訓(xùn)管理中心（及各子分司行政部，下同）主持；專業(yè)知識(shí)由用人部門主持。

5.1.1通用知識(shí)培訓(xùn)

① 具體內(nèi)容包括：公司管理制度（上班時(shí)間、打卡規(guī)定、請假規(guī)定、缺勤處理、加班管理、假期管理規(guī)定、薪資結(jié)算方法、員工獎(jiǎng)懲條例、消防知識(shí)培訓(xùn)），企業(yè)文化，公司發(fā)展歷程和發(fā)展方向，公司領(lǐng)導(dǎo)介紹，組織結(jié)構(gòu)以及跟相關(guān)機(jī)構(gòu)職能介紹，職工的權(quán)利和義務(wù)介紹。

② 待這些內(nèi)容講解后，再由新員工進(jìn)行相互討論或者向培訓(xùn)管理中心進(jìn)行咨詢。5.1.2專業(yè)技能培訓(xùn)

①培訓(xùn)知識(shí)包括：新員工將要從事的崗位《職位說明書》、部門職能、本部門相關(guān)工作流程，注意事項(xiàng)、操作規(guī)程等業(yè)務(wù)密切相關(guān)知識(shí)。

②新入職對象為聘任公司中層以上崗位的，專業(yè)培訓(xùn)由培訓(xùn)管理中心提供相關(guān)資料學(xué)習(xí)，或由分管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。

③指導(dǎo)老師對新員工進(jìn)行操作指導(dǎo)，按照由淺入深，循序漸進(jìn)的步驟逐漸熟悉工作，直至能夠獨(dú)立操作為止。

④在新員工滿月考察時(shí)，新員工要向部門提交入職培訓(xùn)總結(jié)，部門轉(zhuǎn)交培訓(xùn)管

理中心門存檔備案。試用結(jié)束時(shí)在提交轉(zhuǎn)正申請報(bào)告中要做進(jìn)一步的工作匯報(bào)。以作轉(zhuǎn)正考核依據(jù)。

5.2調(diào)崗培訓(xùn)

5．2．1 干部調(diào)崗入職培訓(xùn)：培訓(xùn)對象為已在公司工作的，擬聘為中層以上管理崗位的人員。培訓(xùn)項(xiàng)目有：

①將要從事崗位的《職位說明書》、部門職責(zé)、相關(guān)工作流程、注意事項(xiàng)，操作規(guī)程、制度等。

②管理理念、溝通技巧，領(lǐng)導(dǎo)技能、決策能力、素質(zhì)要求等方面的培訓(xùn)，一般由總裁、分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，有條件的采用外聘講師或者送外培訓(xùn)。

5．2．2 普通員工調(diào)崗培訓(xùn)，其培訓(xùn)程序參照5.1入職培訓(xùn)中的專業(yè)技能培訓(xùn) 5.3在職培訓(xùn)

在整個(gè)內(nèi)的各個(gè)不同時(shí)期，根據(jù)工作的需要和業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行的業(yè)務(wù)、技能水平提高式的培訓(xùn)，由各級培訓(xùn)管理中心管理部門統(tǒng)籌策劃和執(zhí)行。

5.3.1各級培訓(xùn)管理中心在每年的12月通過培訓(xùn)需求調(diào)查，收集培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)的范圍包括：領(lǐng)導(dǎo)與管理、財(cái)務(wù)與決策、人力資源管理、市場與營銷、職業(yè)素養(yǎng)、問題的處理等等。

5.3.2培訓(xùn)項(xiàng)目收集后，進(jìn)行全面的分析，結(jié)合公司發(fā)展方向作出培訓(xùn)規(guī)劃，擬定培訓(xùn)計(jì)劃表，確定各培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)部講師，一般由專業(yè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行授課。

5.3.3按照工作需要，安排具體的培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)時(shí)間，發(fā)放到各部門和內(nèi)部講師手中。

5.3.4每個(gè)講師收到培訓(xùn)計(jì)劃后，要在自己負(fù)責(zé)的培訓(xùn)實(shí)施前的一個(gè)星期將培訓(xùn)講義制定好，并提交培訓(xùn)管理中心管理。

5.3.5在培訓(xùn)前，培訓(xùn)管理中心把講義按照培訓(xùn)參加人員進(jìn)行分發(fā)。

5.3.6培訓(xùn)完成后，培訓(xùn)管理中心發(fā)放《內(nèi)部培訓(xùn)評估表》進(jìn)行培訓(xùn)效果調(diào)查。5.3.7每次培訓(xùn)后培訓(xùn)管理中心對于每個(gè)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)檔履歷更新。

5.3.8培訓(xùn)管理中心對每次的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，向上級提交總結(jié)報(bào)告(子公司行政

部向總經(jīng)理和培訓(xùn)管理中心報(bào)告，培訓(xùn)管理中心匯總后向總裁報(bào)告)。

6.培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)管理中心向接受培訓(xùn)的學(xué)員發(fā)放《內(nèi)部培訓(xùn)評估表》，收集培訓(xùn)反饋信息，并進(jìn)行整理，以便對培訓(xùn)工作進(jìn)行指導(dǎo)。

7.在職培訓(xùn)流程圖：

擬制：審核：批準(zhǔn)：

第五篇：員工培訓(xùn)計(jì)劃書

想要公司快速的發(fā)展，只有帶領(lǐng)著員工成長，員工厲害了，公司也就發(fā)展了，所以要經(jīng)常對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

培訓(xùn)成功與否的秘訣是∶決定培訓(xùn)的基礎(chǔ)是什么?如果員工培訓(xùn)計(jì)劃書的制定，完全是以管理者所認(rèn)為的職工“應(yīng)當(dāng)”感興趣的東西為基礎(chǔ)，那么基本上可以有把握地預(yù)言，參加學(xué)習(xí)者的態(tài)度一定頗為冷淡。相反，如果員工培訓(xùn)計(jì)劃書是在經(jīng)常了解培訓(xùn)對象的需要和興趣基礎(chǔ)上制定的，那么一定是個(gè)繁榮成功的員工培訓(xùn)計(jì)劃書。

許多人(包括管理者和教育工作者)往往拿兒童教育的那一套，移用到成人教育上面來。假如對象是兒童，你可以命令他們學(xué)這些那些，“否則，有你好看的”!成人卻是“有”東西需要“學(xué)習(xí)”，以便能夠生存、就業(yè)、幸福等等，兒童基本上是強(qiáng)制學(xué)習(xí)者，如果他們不去學(xué)他們應(yīng)當(dāng)學(xué)的東西，社會(huì)就要懲罰他們。然而，成人卻是自愿學(xué)習(xí)者，這就是說，如果他們不去學(xué)習(xí)他們應(yīng)當(dāng)學(xué)的東西，社會(huì)不會(huì)(至少是不會(huì)直接地)懲罰他們。兒童教育和成人教育的關(guān)鍵差別也正在這里，這些差別將極大地影響學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方法。

然而，許多培訓(xùn)管理者總是忽視這一環(huán)節(jié)的重要性，他們往往憑自己的感覺行事。一種非常典型的情況是∶那些敏感的、有責(zé)任心的人力資源管理者感覺到自己企業(yè)的某些弱項(xiàng)，看到了培訓(xùn)的必要性;然后，在沒有對培訓(xùn)需要作清晰界定的情況下，就與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)商討員工培訓(xùn)計(jì)劃書的具體內(nèi)容，如課程、時(shí)間安排等等，并以自己的經(jīng)驗(yàn)和理解作為取舍的主要標(biāo)準(zhǔn)。這種過于急躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。

這些管理者往往會(huì)很肯定地說∶我當(dāng)然知道我們單位的需要是什么，否則也不會(huì)要求做培訓(xùn)了。若對這種自信加以剖析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題出在以下幾點(diǎn)上∶

一、對需要內(nèi)涵的理解

“我們”當(dāng)然要有“培訓(xùn)的需要”，但從效果上來講，更重要的是要有“具體培訓(xùn)什么的需要”，亦即“由需要引發(fā)的、明確的培訓(xùn)目標(biāo)”。沒有對這些具體內(nèi)容的深刻分析，所謂的：“需要”就僅僅是籠統(tǒng)的感覺而已。需要必須具體化、明確化、目標(biāo)化，這是邏輯上必不可少的環(huán)節(jié)。

二、以推測、而不是深入研究來實(shí)現(xiàn)需要的具體化

這些管理者在沒有對企業(yè)內(nèi)部的不足進(jìn)行科學(xué)研究的情況下就做出判斷，選定某些認(rèn)為要培訓(xùn)的東西。這里容易犯的幾個(gè)錯(cuò)誤是∶

◆本身學(xué)識(shí)、眼界、經(jīng)驗(yàn)的限制;

◆對形勢的誤判;

◆不正確的假設(shè);

◆錯(cuò)誤的推理過程等等。

這樣做出來的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)就很難有效地滿足企業(yè)的實(shí)際需要，效果上難免要大打折扣。因此，無論從理論上的要求，還是從糾正實(shí)踐中的常見錯(cuò)誤出發(fā)，都要求我們十分重視這一步驟，不能草率對待，更不能省略。