第一篇：創(chuàng)建優(yōu)秀團隊

對如何“創(chuàng)建優(yōu)秀團隊”的想法和建議

根據(jù)省廳局關于監(jiān)獄創(chuàng)建優(yōu)秀團隊試點工作安排，監(jiān)獄把這個光榮的試點工作交到了我們監(jiān)區(qū)。為了響應我監(jiān)充分調(diào)動一切積極因素，營造更加文明、廉潔、高效的工作環(huán)境，打造一支政治堅定、管理規(guī)范、紀律嚴明、業(yè)務精通、形象良好的警察隊伍，更好的履行監(jiān)獄職能的要求，我對如何“創(chuàng)建優(yōu)秀團隊”談談自己一些不成熟的想法：

一、首先要讓大家明白什么是團隊，團體和群體到底有什么區(qū)別，從而讓大家都建立起“團體精神”。

所謂的團隊就是將分散的個人結合成具有特定功能的有機整體。具有共同的利益和目標，是形成團隊的主要條件。團隊成員為之產(chǎn)生協(xié)作的愿望。團隊精神就是團隊全體成員共同認可、遵守的信念、制度，是濃縮的企業(yè)文化。團隊和團隊精神主要包括三方面：吸引力：共同的利益、集體的任務、共同的價值觀、信念及親密的感情。追隨力：團隊中領導人的活動力，“權威”的影響力。約束力：指揮權力、規(guī)章制度、組織紀律。如果說群體是領導與被領導關系，是命令與服從關系，那么團體間的關系則更像是伙伴關系，隊友關系。一個人的能力和精力是有限的，單靠個人無法完成任務，一個沒有組織性的群體也不能圓滿完成任務，只有有條理，有組織，默契配合，相互支持的團隊才能成功。沒有完美的個人，但通過團隊協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)。而且優(yōu)秀的團隊并非全是由優(yōu)秀的個人組成，但優(yōu)秀的團隊一定能塑造出優(yōu)秀的個人。

二、為團隊設置明確的目標。

一個團隊如果沒有目標，就等于失去了前進的方向。就像一個士兵失去了眼睛一樣，看不到前方的路。如果這些目標不夠明確，就如同虛設，同樣起不到導航的作用。在我們的身邊，經(jīng)常出現(xiàn)一些虎頭蛇尾的事情，其中一個最重要的原因就是那些目標太過模糊而且過于繁多，使得人們不知道目標到底是什么？而且面對諸多的目標、方針、機會，感到無所適從，不知道到底該干什么，后干什么這種情況的結果就是最終目標的流產(chǎn)。所以說要想創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，明確的目標必不可少。安全穩(wěn)定無事故我想應該是我們永恒的目標。但這個目標確太過于籠統(tǒng)，因此我們就要把它細化成一個個具體的目標。這跟我等下要提到的團隊的劃分是相輔相成的。我們要對每一個小團隊建立一個效可行的目標，這個目標應該數(shù)值化，或可以評比打分的。在進行數(shù)值化之后，不僅團隊成員都能理解這個目標的意義，而且更加方便于對目標進行分派和實現(xiàn)。

【掌握政策制度的能力、掌握罪犯情況的能力、個別教育能力、隊列指揮能力、現(xiàn)場組織能力、現(xiàn)場講評能力、應急處置能力、病號急救能力等八大基本功，健全警察綜合素質(zhì)教育長效機制，掌握本職工作的法律法規(guī)、執(zhí)法標準、工作流程和追責規(guī)定，提高了隊伍整體素質(zhì)】

三、團隊的劃分和人員分工、職責明確。什么叫功能性角色？

所謂功能性角色指的是工作職位描述上所列出的項目。決定功能性角色的是團隊成員所具有的專業(yè)技術、經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識，這些可以通過學習獲得。

我們都知道，團隊之所以重要，是因為團隊能發(fā)揮“1+1>2”的競爭效果。那么為什么團隊能發(fā)揮出這樣的效果呢？原因就在于團隊成員之間的密切配合，能力達到了互補，所以發(fā)揮出了整體的優(yōu)勢。

什么叫團隊角色？

所謂團隊角色指的是團隊成員在團隊工作中，與其他成員間的關系中所扮演的角色。它取決于我們天生的性格及后天學習的行為，而非由專業(yè)技術、經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識決定。

挑選好的優(yōu)秀團隊成員是管理好團隊的前提條件，就定團隊是否有競爭力的，并不是團隊成員的專業(yè)技術有多強，而是團隊成員間是否各有特長，能否默契的配合和互補，形成一個行動東一的整體。

角色分類及特點

1.播種者 特點：非常聰明并且思維活躍的思考者，特長在于提出新的想法及解決困難的問題，他們?nèi)鱿路N子，由團隊其它的成員負責培育，讓種子成長并結出甜美的果實。

播種者通常喜歡獨立工作，相當個人主義，一般不喜歡交際，可能也不是容易相處的工作伙伴，他們希望其他人能配合自己而改變。

播種者傾向于在激發(fā)想象力的想法上花費大量時間，卻往往忽略團隊的需要與目標。如果你的團隊里有太多的播種者，團隊生產(chǎn)力會非常的低。

2、資源調(diào)查者。雖然同樣充滿創(chuàng)造力，但是并不像播種者提出新想法，他們比較懂得運用某人所提供的原料并加以發(fā)揮。個性隨和、外向并且充滿好奇心，通常人緣非常好，帶有正面且積極的天性，對團隊士氣與工作動機的鼓舞可能有相當?shù)挠绊懥Α?/p>

此種人通常需要他人的鼓舞，若沒有得到他人的正面回饋，熱情很快就會消散。

協(xié)調(diào)者。高度遵守紀律并擅長統(tǒng)御，天生專注于一個特定的目標上，讓整體團隊能朝共同目標邁進。他們能營造團隊內(nèi)部的凝聚力，通常會受到其他隊員的尊重。

塑形者。充滿活力并且容易緊張不安，非常外向、沖動而缺乏耐性的一群人，通常相當急躁，甚至有時候在偏執(zhí)邊緣；喜歡尋求和接受挑戰(zhàn)，對事情的結果非常在意。

監(jiān)控評估者。大多聰明、穩(wěn)定且內(nèi)向，個性單調(diào)乏味，甚至可說是冷漠的人。他們的長處并不是提供想法，而是清晰、冷靜的分析其他人的想法，他們會評估所有的好處與壞處，是敏銳的裁判，并且很少出現(xiàn)錯誤的決定。

團隊工作者。敏感而喜歡交際、個性溫和、對團隊忠心，正是因為如此，他們最清楚團隊成員的情緒變化，是優(yōu)秀的傾聽者與外交官，對于新方法，他們的直覺反應是加以運用發(fā)展，而不是從中挑毛病。

執(zhí)行者。組織化的技能、常識及自律能力，他們能將想法與決策轉(zhuǎn)化為清晰且可操作的任務，將整體計劃轉(zhuǎn)變成行動計劃。除了忠心及無私，他們工作認真且調(diào)理分明。

完成者。天性內(nèi)向且緊張，擔心事情出錯，他們要徹底確認過每個細節(jié)后才放心，由于他們?nèi)绱酥斏髑也晦o辛勞，因此他們是杰出的校對者。

專家。以所有的精力獲取最專業(yè)的技能或知識，他們最感興趣的是自己專長的領域，熱烈的追求進步，對持抱有高度的專業(yè)態(tài)度。

完成者。天性內(nèi)向且緊張，擔心事情出錯，他們要徹底確認過每個細節(jié)后才放心，由于他們?nèi)绱酥斏髑也晦o辛勞，因此他們是杰出的校對者。

四、營造快樂的團隊氛圍

1.快樂的團隊氣氛為什么如此重要？ 2.營造快樂團隊氣氛的人是誰？ 3.該如何營造這種快樂氣氛？ 4.快樂氛圍和成員激勵有什么關系？

重要性

只有一個充滿快樂氣氛的團隊才能吸引別人，才會讓更多的人才加入進來。否則，即使你已經(jīng)找來了團隊所需要的人才，也會因為工作氣氛的壓抑而讓他們選擇離開。這對于一個團隊，一個剛剛組建的團隊來說，是致命的打擊。那么，這個團隊的氛圍是由誰來營造的呢？

領導人

如何營造快樂的團隊氣氛？（1）用幽默風趣的話來化解矛盾（2）利用一些現(xiàn)成的快樂訣竅

例如：與人們分享歡笑，但不要笑話別人

帶著幽默去思考問題

計劃一些娛樂活動

幫助別人看到事情輕松的一面

隨時隨地祝賀取得成績的員工——真誠

五、打造獨特的團隊文化。

1.什么叫團隊文化？

2.團隊文化的實質(zhì)是什么？

3.如何打造實質(zhì)的團隊文化？

4.打造團隊文化的條件是什么？ 團隊標簽

所謂標簽，就是一種識別工具。而團隊標簽，自然是識別團隊的工具。那么對于一個團隊來講，識別它的標簽是什么呢？ 是團隊負責人、團隊所在地？ 都不是，真正的答案是團隊的文化。在我們身邊，總有一些團隊能夠在困境面前乘風破浪、在同行紛紛破產(chǎn)倒閉的時候它們卻獲利非凡。支撐這些團隊走過困境的不是什么特別的訣竅，而是歸功于良好的團隊文化。

一個有競爭力、健康的團隊文化，會對隊員產(chǎn)生強大的激勵作用，能夠增強團隊的競爭力。良好的團隊文化能使全體隊員相信自己是在全世界最好的環(huán)境中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感，同時，還會激發(fā)隊員的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性。如果隊員之間能并肩作戰(zhàn)、認同這種團隊文化，那么，他們所產(chǎn)生的能量將是巨大的。

這是非常重要的！

如何打造獨特的團隊文化？

（1）明晰化、清晰化自己團隊的特色（2）對這些特色進行挖掘和延伸（3）進行必要的宣傳和強化

團隊成員內(nèi)心的強化——自信

外界人士內(nèi)心的強化條件？ 獎罰分明，創(chuàng)造一種主動溝通的氛圍

鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會 創(chuàng)造一種良性的工作環(huán)境

使工作豐富化、擴大化的文化為優(yōu)秀人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境的文化

文化核心

團隊合作、公平對待團隊成員、創(chuàng)新適時的激勵 狼性執(zhí)行力

七、團隊游戲參考

信任背摔 盲人方陣 十人九足

團隊口號

1、雁行理論：1+1>2

2、沒有完美的個人，只有完美的團隊

3、成就團隊輝煌，助我人生成長

4、自己的安全我負責，別人的安全我有責，團隊的安全我盡責

5、責任心就是競爭力,責任感就是凝聚力

6、團隊精神，是企業(yè)文化的核心。

7、多點溝通，少點抱怨；多點理解，少點爭執(zhí)。

8、強化競爭意識，營造團隊精神。

9、實施成果要展現(xiàn)，持之以恒是關鍵。

10、不要小看自己，人有無限可能。

9、團結一條心，石頭變成金。

12、百川匯海可撼天，眾志成城比金堅。

13、管理就是共享一份團隊的融洽的感情。

14、把簡單的事情辦好就不簡單，把平凡的工作干好就不凡

15、人因夢想而偉大，人因行動而成功

16、共同的努力,共同的夢想.18、因為我們每個人伸出了一雙手，所以我們擁有了很多個拳頭。

20、今天付出，明天收獲，全力以赴，事業(yè)輝煌!

21、團結一致，再創(chuàng)佳績!

22、忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。

23、相信自己，相信伙伴!

24、自我提升，良性競爭;相互欣賞，相互支持

25、工作靠大家，幸福你我他

26、大家好,才是真的好

27、一人疏忽百人忙,做好檢驗更順暢

28、同德才能走的更近，同心才能走的更遠

29、強化競爭意識，營造團隊精神 30、

第二篇：創(chuàng)建優(yōu)秀團隊管理工作

創(chuàng)建優(yōu)秀團隊管理工作：走好5步“棋”

團隊管理建設是在創(chuàng)業(yè)公司爭取把事情完成的最好方法之一。你需要號召一群獨立的有天賦的人，創(chuàng)建一個團隊管理工作，并做到在這個團隊管理工作中，他們的才能可以相互融合，釋放相當?shù)哪芰亢蛣?chuàng)新性，同時員工的績效、忠誠度和投入程度也會大大得到提升。美國暢銷書《管理圣經(jīng)》的作者給出了建立一個特別團隊管理方法的5步。

1、創(chuàng)建團隊管理工作取向

把團隊管理合作作為你企業(yè)的核心價值之一，并且要特別強調(diào)團隊管理工作的自我管理，就是給他們權利可以自己做決定。不要只是談論團隊管理工作合作。通過給團隊管理權利讓他們用自己的方式完成工作，來向員工表達你對你承諾的認真程度，當然，也要確保他們對結果負責。

2、分配有分量的團隊管理目標

給你的團隊管理真正重要的任務和項目，不只是規(guī)劃明年夏季一年一度的公司野餐。當你在觀察市場的新趨勢時，或者需要以新視角來看清事情時，讓團隊管理涉入進來?；旌掀饋矶皇亲屚瑯拥娜嗽谌魏螘r候都做同樣的決定，這非常重要。請員工團隊管理來挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和傳統(tǒng)智慧。這會幫助讓你的企業(yè)保持新鮮感，也領先于市場。

3、鼓勵非正式的團隊管理

組織里更多的工作是通過非正式團隊管理，而非正式團隊管理來完成的。所以，你要鼓勵在你的公司內(nèi)部非正式團隊管理的繁榮，給他們一個處理任何讓他們感興趣問題的機會。當你的員工能自己解決問題，不用把每個小決定都提交給上級管理時，你會有一支更高效的組織。

4、交叉訓練員工

當員工明白公司的不同領域是如何運營的，他們更易于做那些讓公司整體都受益的決定，而非只是他們自己的部門或者群組。給你員工機會去了解其他人的工作。一些組織會每天、每周或者每月為基礎對員工進行換崗。同時不要忘了管理層，也讓最高執(zhí)行層花幾天時間在直接面對客戶的前線，或者直接針對你的產(chǎn)品做些工作。他們對于你目前的員工在工作上會經(jīng)歷什么，也會有新的理解。

周景慧（某全球500強公司培訓總監(jiān)、中國職場思維導圖研究會鉆石專家。）

某全球500強公司培訓總監(jiān)，國內(nèi)一流的思維導圖專家，從事企業(yè)培訓教學與研究16年。45歲?，F(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導圖專家。先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業(yè)中高層管理工作經(jīng)歷及培訓工作經(jīng)歷，積累了豐富的企業(yè)管理和教學經(jīng)驗。

5、提供團隊管理工作資源

不管一個企業(yè)的每個人是多么有天賦，團隊管理沒有正確的資源就不會成功。團隊管理需要一個被指定的、可用的地方，來讓他們定期見面。在一個過于擁擠的午餐食堂，什么也干不成。所有的員工需要分派足夠的時間來投入到他們的團隊管理會議中。如果必要和允許的話，確保給你的團隊管理以適當?shù)念A算，同時給予指導如何使用預算，讓他們看到公司最好的一面。

今天團隊管理工作合作在很多企業(yè)都非常糟糕，條塊化的管理和績效考核讓部門或者小組都只關注自身的利益，很少愿意跨過自己的界限去考慮整體利益。這也帶來組織內(nèi)容的矛盾沖突不斷，或者合作成本的升高。希望Peter的方法可以幫助你真正建立起優(yōu)秀的團隊管理工作。

第三篇：如何創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團隊（模版）

【如何創(chuàng)建一個優(yōu)秀的企業(yè)團隊】

大部分早期投資人都會說自己的投資最看重的是團隊。由此也可見團隊的重要性。那么如何搭建一個合理的創(chuàng)業(yè)團隊呢？硅谷著名投資人 Mark Suster 給出了自己的建議：

1，不要有太多聯(lián)合創(chuàng)始人。要注意不要給出太多的控制權，無論是給太多聯(lián)合創(chuàng)始人或者投資者。

2，我認為投資人對聯(lián)合創(chuàng)始和經(jīng)濟情況的在意程度被人們所高估了。他們在意的只是創(chuàng)業(yè)團隊是不是有才華。

3，我理想中的創(chuàng)業(yè)團隊要有技術牛人，同時也要有優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

4，在公司處于早期的時候不應該外包核心產(chǎn)品研發(fā)，不應該有咨詢公司來幫助加快產(chǎn)品市場化。

5，不要雇傭一幫具有相同特質(zhì)的人。你需要一個多元化的團隊來確保成功。6，不要聽從投資人的建議在過早的時候引入職業(yè)經(jīng)理人。

7，你的第一個銷售人員應該是能為客戶著想的銷售，而不是靠關系來做銷售的人。

8，管理技巧主要就是三種：管理人、控制程序和管理技術。你需要明白其中的不同，很少有人樣樣精通，因此你需要不同方面的人才。

9，不要太早有過多的CXO，對早期公司來說，這些高管頭銜完全沒有必要。應該讓每個人一個更實際的角色。

10，當你獲得一定融資之后，成立一個行政部，這能幫助CEO從繁雜的事務中解脫出來，從而更關注業(yè)務。

11，一個財務方面的副總裁也能幫助公司處理很多財務、法務、人事上的問題，這也很重要。

12，要非常注意董事會的建設，限制投資人在董事會里的數(shù)量。你可以隨時讓其他創(chuàng)業(yè)公司的CEO來擔任董事會成員。

做事情大處著眼，小處著手

成功者的創(chuàng)業(yè)初衷，往往是為了解決一個簡單的問題。Jerry和David 創(chuàng)辦雅虎時，就是覺得在網(wǎng)上找網(wǎng)站不方便，因此做了一個網(wǎng)址大全。先是兩個人自己用，后來也推薦給朋友用。最后用的人越來越多，這個網(wǎng)址大全成為了商業(yè)的載體，終于越做越大。eBay最早的創(chuàng)始者是為了把自己的一些東西賣掉，后來發(fā)現(xiàn)很多人也有同樣的需求，因而得以發(fā)展起來。戴爾起初也根本沒想要創(chuàng)造一個直銷模式，他就是覺得自己攢電腦有成本優(yōu)勢，可以賣給周圍的人，做得多了，形成了現(xiàn)在的企業(yè)。

這些歷史的當局者未必一開始就清楚事情的歸宿，甚至可能他們都沒有意識到自己已經(jīng)開始了創(chuàng)業(yè)的旅程。但對于今天的創(chuàng)業(yè)人來說，這種平和、從小做起、從具體業(yè)務做起的心態(tài)，倒是一條寶貴的經(jīng)驗。因此，創(chuàng)業(yè)項目要著眼現(xiàn)實，不要一開始就設想得多么宏大。事實上，描述得越大越不成功。創(chuàng)業(yè)公司不具備大公司的資本、資源和人才，所能做的只可能是非常簡單的事情。

踏踏實實做好每一天

前人說過，戰(zhàn)略上要藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人。對于創(chuàng)業(yè)者來說，所謂“戰(zhàn)術上重視敵人”就是指每天要做好“執(zhí)行”。

很多創(chuàng)業(yè)者夢想三年就達到一個什么高度，兩年就取得一個成功，其實這是很不現(xiàn)實的。懷胎十個月是客觀規(guī)律，并不因為你創(chuàng)意好、投資多就可以早產(chǎn)。企業(yè)的發(fā)展不會是一個斜直線不斷發(fā)展的過程，都有高潮、有低谷，會經(jīng)過長時間的徘徊。當積累的能量足夠了，往上跳一個臺階。很難預測企業(yè)因為哪一天、哪一點而做好的，企業(yè)的成功拼的是一點一滴的努力。因此，創(chuàng)業(yè)者應該沉下心來，不要把命運寄托在一次炒作上，也不要寄托在一個靈光一現(xiàn)的點子上，踏踏實實做好每一天。

做自己感興趣的事

創(chuàng)業(yè)成功還有一個前提，重要但簡單，就是挑你喜愛的事情去做，不要人云亦云。

創(chuàng)業(yè)必須意志堅定、苦中作樂，將興趣、愛好和事業(yè)相結合，才能有熱情。而只有近乎瘋狂的熱情與熱愛，才能激勵出信念，才能以此再去鼓舞團隊，遇到困難才能撐得下來。

同時，不要選擇已經(jīng)很成熟的商業(yè)模式，跟大公司做一樣的事情是沒有優(yōu)勢的。為所要投身的領域畫一張產(chǎn)業(yè)地圖，看看哪些領域已經(jīng)被占領了，找一個空白點去做?；ヂ?lián)網(wǎng)搜索業(yè)務幾年前并不被重視，這是Google成功的一個前提。

先打工再創(chuàng)業(yè)

我不贊成年輕人剛畢業(yè)就去創(chuàng)業(yè)，還是應該在公司里踏踏實實干五六年，實際上是公司在為你繳學費，讓你在不同的平臺上積累經(jīng)驗。我做職員的時候并不覺得自己是打工，因為所積累的能力和資源是任何老板剝奪不走的。這種經(jīng)驗有助于提高創(chuàng)業(yè)能力。什么時候創(chuàng)業(yè)合適？“看得準”是出手的前提，而能否看得準，要看經(jīng)驗積累的情形。

招人：態(tài)度決定一切

創(chuàng)業(yè)初期最需要一些具有豐富經(jīng)驗的高階人才，可是這個時候往往沒有足夠的資本請到這些人，如何解決這樣的問題？

首先得分清楚什么是“高階人才”。在外企里拿著高工資的，一定就是高階人才嗎？其實不一定。有些外企在中國本身就很強勢，產(chǎn)品不愁市場，有些人僅是適合打順風牌而已。很多職業(yè)經(jīng)理人空降到小公司反而失敗，為什么？因為他不具備在創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作的心態(tài)，他需要的資源很多，而小公司要什么沒什么，很多人首先從思想上、心理上就接受不了。這種所謂的“高階人才”對創(chuàng)業(yè)企業(yè)是沒有意義的。

創(chuàng)業(yè)公司所需要的人，一句話——態(tài)度決定一切。是不是“海歸”，是不是來自名校名企，這些都不重要。重要的是，一，有熱情；二，對中國本地市場是專家；三，是一個踏踏實實做事情的人。企業(yè)需要的是做，需要的是結果。

留人：機制決定成敗

對于一些能人，創(chuàng)業(yè)者可能暫時付不起很高的工資，但你一定不要把他們當成打工者。創(chuàng)業(yè)者要建立一種與人分享的分配機制，把能干的人變成企業(yè)的中堅力量。這樣的游戲規(guī)則是企業(yè)成長的根本。

硅谷精神并不像人們所說的只有創(chuàng)新，只有創(chuàng)新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到楊致遠，可是如果沒有風險投資商幫他建立一個良好的企業(yè)架構，使得更多優(yōu)秀人才加盟，就靠楊致遠他們兩個博士就能做成市值五百億的公司？不可能。

從來沒聽說過美國對軟件企業(yè)有什么傾斜政策，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有什么免稅優(yōu)惠，這些都不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長最重要的支撐。利益共享的核心理念才是硅谷風險投資最大的價值，只有合力，才能將1做到100。中關村不少企業(yè)做著做著散伙了，一個變成了五個，誰也做不大，所以中關村成不了硅谷。

我常勸很多創(chuàng)業(yè)者，不要拿國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的錢，也不要拿國內(nèi)風險投資商的錢。因為國際風險投資最適合幫助你建立一個符合現(xiàn)代企業(yè)理念和現(xiàn)代企業(yè)精神的組織架構和利益分配機制，這才是風險投資最重要的價值，超越了投資本身。這一套游戲規(guī)則使創(chuàng)業(yè)者與員工之間不再是雇傭和被雇傭的關系，也使投資人和創(chuàng)業(yè)者之間產(chǎn)生利益共贏的關系，它引導著你與有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起這樣機制的企業(yè)是先天不足的企業(yè)。在掙錢的時候，也許能通過發(fā)展掩蓋問題，一旦碰上困難，就會導致崩盤。

第四篇：如何創(chuàng)建一支優(yōu)秀的團隊

創(chuàng)建一支優(yōu)秀的團隊 在一個擁有幾十甚至上百人的交響樂團里，如果沒有一名統(tǒng)領全團的指揮官 去正確指揮各部門，調(diào)和整體節(jié)奏，就無法演奏出優(yōu)美的樂曲。任何一個店鋪，都是一個由所有員工共同組成的團隊，如果沒有作為靈魂的 門店長的悉心呵護與科學引導，就無法創(chuàng)造出最佳的業(yè)績。

一、為團隊樹立共享目標 在團隊建設中，有人做過一個調(diào)查，問團隊成員最需要團隊領導做什么，70% 以上的人回答———希望團隊領導指明目標和方向； 而問團隊領導最需要團隊成 員做什么，幾乎 80%的人回答———團隊成員朝著目標前進。從這里可以看出目 標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。團隊目標是一個有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能 和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。因此，團隊目標表明了團 隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊 進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。在進行團隊建設時，有時可能覺得為團隊確定目標還是相對比較容易的，但 要將團隊目標灌輸于團隊成員并取得共識———責任共擔的團隊目標，可能就不 是那么容易的事情了。所謂“責任共擔的團隊目標”，并不是要團隊每個成員都 完全同意目標———這是難以做到的；而是說，盡管團隊成員存在不同觀點，但 為了追求團隊的共同目標，各個成員求同存異并對團隊目標有深刻的一致性理 解。具體來說，要形成團隊共享目標，應從以下幾個步驟著手：胸懷大志，凡事 從心開始，所以形成團隊共享目標的第一個步驟就是在設定目標時要胸懷大志。因為，對于巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。作為店長，作為團隊的領導者，你必須為每個要素完成的時候準備好明確的 標準和完成實施的時間、相關責任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為目標是大家 共同討論認可的，沒有人在遇到困難的時候驚慌或推諉，大家都努力地實現(xiàn)目標。另一方面，積極向上的心態(tài)對于目標的實現(xiàn)是至關重要的。

二、初次摸底 我們團隊共享目標的第二個步驟是要對團隊進行摸底，也就是向團隊成員咨 詢對團隊整體目標的意見。這點非常重要，一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方面可以獲得成員對目標的認識，即團隊目標能為組織 做出什么別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應重點關注什么事情，團隊成員 能夠從團隊中得到什么以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標達成過

程中得 到有利發(fā)揮等等。通過這些，你就能廣泛地獲取成員對團隊目標的相關信息。

三、深入加工 形成團隊共享目標的地三個步驟就是對獲取的信息進行深入加工。在對團隊 進行摸底收集到相關信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員提出的各種 觀點進行思考，留下一個空間———給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出 的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。正如管理名言———做正確的事永遠

勝于正確的做事！

四、目標表述 形成團隊共享目標的第四個步驟就是與團隊成員討論目標表述。目標是制定 計劃之本，無論是做長期、中期計劃，還是做短期計劃，均如此。設定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。樹立團隊目標需要滿足 SMART 定制原則：具體的（Speeifie）、可以衡量的（Measurable）、可以達到（Attainable）的、具有相關性（Relevant）的、具 有明確的截止期限（Timebased）的團隊目標。樹立團隊目標需要滿足五要素定制原則：具體的、可以衡量的、樹立團隊目標需要滿足五要素定制原則：具體的、可以衡量的、可以達到 具有相關性的、具有明確的截止期限的團隊目標。的、具有相關性的、具有明確的截止期限的團隊目標。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的 定稿，以獲得團隊成員對目標的承諾。雖然很難，但這一步卻是不能省略的，因 此，團隊領導應運用一定的方法和技巧——— ———比如，頭腦風暴法：確保成員的所 ——— 有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辨識出隱藏在爭議背后的合理性建 議；從而達成團隊目標共享的雙贏局面。

五、確定目標 形成團隊共享目標的第五個步驟就是真正確定團隊目標。通過對團隊摸底的 討論，修改團隊目標表述內(nèi)容以反映團隊的目標責任感。雖然，很難讓百分百的 成員都同意目標表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認可的、可接受的目標 是重要的。

六、掃除障礙 形成團隊共享目標的第六個步驟就是掃除障礙。由于團隊在運行過程中難免 會遇到一些障礙，比如：組織大環(huán)境對團隊運行缺乏信任、各個店員對團隊目標 缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標以后，應盡可能地對團隊目標進行階段性分解，樹立過程中 的里程碑式的目標，使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，為一步一 步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。

七、失敗準備 最后，就是失敗準備了。因為我們很多人都不可能那么幸運，設定的目標都 獲得了實現(xiàn)。一旦我們的目標被挫折困擾時，我們應該怎

么做呢？就是盡快評估 目標的可行性。即原定的目標是否需要做認真的修改？是否有可能追加資金和延 長期限？我們可能不得不放棄某個目標——— ———但只有當冷靜地分析顯示這是唯 ——— 一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當做激起重 新努力的觸發(fā)器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否 明確、有難度、可量化？是否為執(zhí)行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？ 是否已經(jīng)落實成完整的計劃？是否可因事態(tài)的需要而做修改？該目標的實現(xiàn)是 否會推進整體的戰(zhàn)略發(fā)展？是否會為員工帶來收益？是否體現(xiàn)在每一個人的個 人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現(xiàn)才成為可能，否則，目標 很容易成為一個白日夢。

八、營造互相信任的組織氛圍 營造互相信任的組織氛圍。團隊中的每個成員互相信任很重要。相互信任對 于組織中每個成員的影響巨大，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上 互相信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真 正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。

有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，可以根據(jù)需要決定 自行決定維護客戶的費用。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂 花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工也想盡一切辦法謀私利。

九、慎用懲罰制度 改變一個人的行為，有兩種手段，即懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消 極的，被動的；激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經(jīng)常被否定的員工，有多少工作熱情時間久了也會當然無存。激勵和肯定有 利于增強員工對團隊的正面認同，而團隊對員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對 團隊沒有用，進而也會否定團隊，導致工作態(tài)度懶散，產(chǎn)生逆反心理，甚至產(chǎn)生 離去的念頭。

十、建立有效的溝通機制 在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，比較暢通的 溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容 易出成效，目標就能順利實現(xiàn)。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容 易產(chǎn)生對公司的信任，士氣就會提高，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。所以要把 確定的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標下達給下屬，并保持溝通和協(xié)調(diào)。這時，團隊成 員都有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績

第五篇：創(chuàng)建優(yōu)秀團隊打造一流企業(yè)

創(chuàng)建優(yōu)秀團隊打造一流企業(yè)

霍尼韋爾航空航天集團（以下簡稱“霍尼韋爾”）一直為中國國內(nèi)及國際航空市場提供一流的航空電子產(chǎn)品及機械部件，是ARJ-21飛機機載設備和飛行控制系統(tǒng)的主要供應商。卓越的創(chuàng)新和管理能力，讓霍尼韋爾在國際航空界享有良好的聲譽。管理能力作為霍尼韋爾能力建設的重要組成部分，經(jīng)過百年的沉淀和發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)形成了“自我創(chuàng)新、注重高效”的鮮明特色，成為霍尼韋爾的標志之一。

明確的目標設定

“目標設定能夠讓我們專注于最重要的事情上?！被裟犴f爾人力資源副總裁的話道出了目標設定的重要性。為了確保員工在正確、有效的管理下目標明確地積極工作，霍尼韋爾形成了一套成熟的評價和獎勵體系——針對員工的工作表現(xiàn)給予及時、坦誠的評價，并根據(jù)業(yè)績給予他們相應的物質(zhì)獎勵。而這一切，都離不開最初一系列穩(wěn)定、持續(xù)的目標設定。霍尼韋爾人力資源副總裁表示，“共同的目標使我們能夠上下一心，朝著一個方向前進。尤其是在當前的經(jīng)濟低迷期，一個正確的目標尤為重要。當我們可用的資源減少時，我們就需要找到一種事半功倍的方法。而目標設定正是這種方法。通過目標設定，我們就可以更合理地使用資源，更專注地開展正確的工作?！?/p>

為了使員工的工作目標科學合理，霍尼韋爾對于目標的設定有著具體而詳細的要求，而一致性是他們設定目標時首先需要遵循的原則。在霍尼韋爾，自上而下，從經(jīng)理到普通員工，各級員工的目標需要保持協(xié)調(diào)一致?；裟犴f爾要求員工在開始設定個人目標時，首先要考慮組織及經(jīng)理的目標，確定自己應該如何幫助實現(xiàn)組織及經(jīng)理的目標后，再著手設定個人的目標。

“制訂員工目標計劃時，我首先會向整個組織從上下到下的各個團隊介紹航空航天集團的高層目標，然后根據(jù)這個目標制定各個團隊的具體目標，”霍尼韋爾有關負責人表示，“使整個組織保持目標通透的最佳方法，就是確保各個團隊的內(nèi)部成員都能夠理解整個組織的目標，并知道個人實現(xiàn)了一個怎樣的目標后整個組織才能達到既定目標。如果員工們不能看到個人目標與公司目標間的聯(lián)系，那么個人目標將顯得毫無意義?！?/p>

“S.M.A.R.T”方法是霍尼韋爾員工在設定個人目標時必須遵循的另一原則，即個人目標應當是具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、相互關聯(lián)的且具有明確期限的?；裟犴f爾要求目標的制定必須包含實現(xiàn)目標的所有具體步驟。例如，不能簡單地說我要降低成本，而是要具體說明如“所有員工的差旅支出應僅限于拜訪重要客戶和出席供應商會議上”；在可度量性方面，霍尼韋爾要求實現(xiàn)目標的措施應當是明確的、可量化的，以提高員工的執(zhí)行力；員工必須充分利用現(xiàn)有的資源，使個人目標與公司的目標保持一致。同時公司給予員工必需的支持?；裟犴f爾還要求個人目標必須有明確的期限，包括實現(xiàn)目標的時間進度表，如“在2010年的第二個季度末提升客戶滿意度6%?！?/p>

對目標的持續(xù)專注可以引導經(jīng)理與直接下屬展開全年的討論?；裟犴f爾人力資源副總裁說：“目標有助于我們的全年溝通。一年中，重要工作項目會不斷變化，您可以隨時總結自己以及員工的目標，并考核各級員工是否偏離各自的目標軌道。”

在明確個人目標后，霍尼韋爾要求每個人（包括經(jīng)理和員工）在每個季度末總結自己的目標，并檢查其完成進度，必要時可以對目標進行微調(diào)?！盎裟犴f爾績效管理和規(guī)劃系統(tǒng)使這一過程變得非常簡單，”霍尼韋爾人力資源副總裁說，“它能有效確保目標總是可行且相互關聯(lián)，并且它能幫助促進經(jīng)理和員工之間長期的討論和溝通，而不僅限于在每一季度的總結時間進行討論。”

高效的工作環(huán)境

為了實現(xiàn)設定的目標，霍尼韋爾努力營造高效的工作環(huán)境，最大程度地發(fā)揮員工潛能。霍尼韋爾要求各部門經(jīng)理必須有清晰的目標藍圖，同時這些目標藍圖必須要與業(yè)務目標緊密

結合在一起。除此之外，經(jīng)理們還必須與員工進行定期溝通與交流，確保富有效率且強有力的領導力自上而下地進行推廣，從而營造出高效的工作環(huán)境。

高效的工作環(huán)境，離不開優(yōu)秀的團隊。為了建立一支凝聚力強、富有激情的團隊，霍尼韋爾要求各部門經(jīng)理必須對其團隊成員（包括向這些團隊成員匯報的下屬成員）的業(yè)績負責。在霍尼韋爾看來，團隊的發(fā)展必須與集團結合起來，通過這種結合，能夠有效地激發(fā)出員工共同的熱情，并最終有效地提升業(yè)績。除此之外，還必須營造一種健康的氛圍，讓每個員工都能真切地感受到自己是團隊中的一員并擁有團隊歸屬感。例如，霍尼韋爾渦輪增壓技術部實施了一套全新的方法，該方法著重用來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各級部門的目標，使之成為一個整體并保持一致。由全體領導力小組成員坐在一起，共同制定每個業(yè)務經(jīng)理的個人目標，而這些個人目標又能很好地與公司的業(yè)務目標保持一致。

霍尼韋爾采取了許多措施，以營造高效的工作環(huán)境?！爸贫鞒獭迸旁谶@些措施中的第一位。霍尼韋爾要求各部門經(jīng)理從四個方面制定工作流程：一是確定自己希望如何工作，并確定希望自己的團隊如何工作；二是和自己的團隊進行討論，告訴他們?nèi)绾喂芾硭麄兊南聦?；三是滿足客戶的要求；四是在預算范圍內(nèi)制定各項計劃?；裟犴f爾認為，只要大家的目標都是圍繞這四個要素，那么整個團隊的文化便能夠定下基調(diào)。

有效利用會議進行定期溝通也是霍尼韋爾營造高效工作環(huán)境的重要組成部分?；裟犴f爾相信，會議只要利用得有效，就能極快、極大地提升團隊的業(yè)績。因此，他們鼓勵每周召開一次會議（有時甚至可以每天一次），經(jīng)常進行開放、坦誠的溝通，對工作進展進行總結，同時分享意見與經(jīng)驗?；裟犴f爾要求，召開會議，首先要在會議開始時明確目標，然后確保發(fā)送會議紀要，并采取相應的歸檔措施，以防重要事項被忽略。

霍尼韋爾要求各部門經(jīng)理了解團隊、呵護團隊，認為經(jīng)理們需要多花時間與員工交談，詢問他們關注的事情以及各自的抱負理想，仔細聆聽并做記錄。這樣才可以了解員工的喜怒哀樂，與他們建立良好的工作關系，這是幫助員工與團隊及整個公司共同成長的關鍵。

如果一個員工沒有自己的觀點，這絕對不是一件好事情。因此，為了營造高效的工作環(huán)境，霍尼韋爾十分注重培養(yǎng)員工的“主動參與”意識。他們認為，每種觀點都是一種貢獻，觀點越多，最終獲得更好的解決方案的可能性也就越大。所以應當努力引導員工，讓他們實際感受到自己也為解決問題作出了貢獻。同時，與員工共同分享公司發(fā)展的藍圖，讓員工知道自己在做什么，讓他們了解團隊的日常活動對公司整個經(jīng)營活動有何直接影響，從而更好地認識到自己所做工作的重要性，激發(fā)基層人員的“主人翁”意識。

正是通過制定流程、定期溝通、鼓勵參與等一系列有益機制的運轉(zhuǎn)，形成了公司發(fā)展與員工工作之間的良性循環(huán)，塑造了霍尼韋爾獨特的文化，從而營造出高效的工作環(huán)境。

堅定的業(yè)績導向

在霍尼韋爾的管理理念中，堅持業(yè)績導向是一項重要原則，霍尼韋爾將之稱為“堅持業(yè)績導向的文化”。盡管沒有一種具體的方法可以用來創(chuàng)建以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕裟犴f爾認為，這種文化通常包含了幾個典型的要素：客戶至上的理念以及共同前進的目標；清晰，可評估的長短期目標；用于追蹤目標實現(xiàn)進度的業(yè)績評估體系和業(yè)績規(guī)劃系統(tǒng)，能夠給予業(yè)績最佳的員工最高規(guī)格的獎勵，肯定他們的貢獻。

對于霍尼韋爾的許多部門經(jīng)理而言，如何持續(xù)保持最佳業(yè)績是他們必須面對的挑戰(zhàn)?；裟犴f爾采用五項倡議及十二種行為，促使全公司12萬名員工關注最重要的事情，并保持對最佳業(yè)績的追求。

霍尼韋爾對業(yè)績導向的倡議包括增長、生產(chǎn)力、現(xiàn)金、人才與方法五個方面。為了能夠獲得更多的業(yè)務，霍尼韋爾始終致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。因為他們相信，在市場競爭中，誰能更好地實現(xiàn)對客戶的承諾，誰就更具競爭力，也將被客戶認可和銘記。所以如果霍尼韋爾能夠出色完成客戶交給的任務，那么他們就更容易從客戶手中獲得更多業(yè)務?；裟犴f爾一直以來跟蹤所有制造與服務運營點的質(zhì)量和交付指標；對于能夠為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務的員工和團隊，霍尼韋爾則通過每周公布的“每日總裁獎”和“團隊表現(xiàn)獎”等獎項進行表彰。

在生產(chǎn)力方面，霍尼韋爾通過網(wǎng)上采購系統(tǒng)工具，減少了數(shù)億美元的間接費用，實現(xiàn)了成本節(jié)約。他們還通過采取“客戶直通車”戰(zhàn)略，鎖定長期定價合同，從而極大降低了公司所面臨的原材料價格波動風險。

充裕的現(xiàn)金可以為企業(yè)業(yè)務投資、支付股息、回購股票以及開展收購等業(yè)務提供支持?；裟犴f爾開發(fā)出一種現(xiàn)金流跟蹤系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以記錄持續(xù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。為了使現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加流暢，霍尼韋爾計劃在未來削減運營資本，同時提升客戶服務、縮短周期時間，實施強有力的銷售、庫存和運營計劃流程。

人才是形成差異化的最終因素?；裟犴f爾通過業(yè)績評估和職業(yè)發(fā)展的流程，力圖使所有員工都能夠集中精力，關注如何正確地開展工作并取得良好的效果。

為了追求更好的業(yè)績，霍尼韋爾2009年全面部署了運營系統(tǒng)流程，這標志著霍尼韋爾的所有業(yè)務點已經(jīng)具有了杰出的、可持續(xù)流程和組織能力，并在包括安全、質(zhì)量、交付、成本，生產(chǎn)力與庫存等幾大關鍵績效目標的實現(xiàn)方面滿足了要求。尤其令人稱道的是，霍尼韋爾為追求業(yè)績所采取的每一種方法，都有高效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化的方法體系支持。六西格瑪是世界上眾多追求管理卓越性的跨國企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措和管理哲學，在霍尼韋爾，每年都有數(shù)千名員工通過六西格瑪綠帶認證。此外，精益六西格瑪專家級工具的大部分內(nèi)容已經(jīng)被整合到一個單一的學習計劃當中，這使霍尼韋爾在精益六西格瑪流程中處于領先地位?，F(xiàn)在，霍尼韋爾的基礎和綠帶課程已譯成多國語言，以更好地為世界各地的員工提供培訓。

為了使五項倡議真正發(fā)揮作用，獲得更好的業(yè)績，霍尼韋爾在全公司范圍內(nèi)推廣使用獎勵與肯定系統(tǒng)。各部門的經(jīng)理可使用此系統(tǒng)樹立十二種行為的先進典型，并對在五項倡議方面有貢獻突出的行為進行鼓勵。獎勵包括Bravo獎，每日最佳員工獎，杰出成就獎以及團隊業(yè)績獎等。除了正式的肯定外，經(jīng)理們也可以以個人感謝信或特別項目貢獻獎的方式對個人成績進行鼓勵。

明確的目標設定、高效的工作環(huán)境以及堅定的業(yè)績導向，霍尼韋爾卓有成效的企業(yè)管理為公司實現(xiàn)世界一流企業(yè)的目標提供了重要保證，也為不斷創(chuàng)新提供了良好的環(huán)境。在霍尼韋爾的品牌口號中有這樣一句話：“通過解決世界上最具挑戰(zhàn)性的難題，霍尼韋爾彰顯其價值。我們的品牌不僅僅是一個名字、標識和包裝，它代表著完整的霍尼韋爾體驗。”而管理經(jīng)驗，已經(jīng)成為了霍尼韋爾品牌的一部分。