第一篇：營銷之道模擬軟件小結(jié)

營銷之道模擬游戲感受

兒時曾有的夢想，便是開一家屬于自己的公司，過著我是boss我怕啥誰，只手遮天的日子，到時開個股東大會，記者發(fā)布會什么的，露張臉，自己就可以安安穩(wěn)穩(wěn)，舒舒服服地躺著賺錢了，可理想總是豐滿的，現(xiàn)實卻很骨感，經(jīng)過這一段時間對營銷之道的學(xué)習(xí)，我有著深刻的感慨。

在小組成立時，我便榮幸地擔(dān)任了本公司，即一切向錢看的CEO了，可以說是手握大權(quán)，單肩榮辱，心中油然而生一種自豪的感覺。很快，游戲開始了，經(jīng)過一季度的試運營，我們覺得多開發(fā)一些市場有利于以后進一步的發(fā)展，即使前期虧損了，在后面的有效決策和管理下還是有著很大的利潤空間的，于是一次性開發(fā)了華東、華南、華中、國際市場和互聯(lián)網(wǎng)，過多的市場開發(fā)導(dǎo)致了后期產(chǎn)品進一步開發(fā)時的資金短缺，而且剛開始設(shè)計了兩款手機進行第一季度生產(chǎn)并銷售，想率先占領(lǐng)市場，而這兩款產(chǎn)品科技含量不高，生產(chǎn)成本不是很高，導(dǎo)致了負責(zé)市場部的同學(xué)覺得資金過多，在最后決策前夕臨時增加了1萬廣告，進一步導(dǎo)致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。

以第五名的成績進入了第二季度，在本季度對游戲規(guī)則的不熟悉而導(dǎo)致了嚴重的決策失誤，而奠定了過早的破產(chǎn)，在華東和華南開設(shè)了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產(chǎn)品，但是卻忘記了對專賣店進行裝修，而在游戲規(guī)則中卻很無情地規(guī)定了沒有裝修的專賣店是無法進行銷售的，結(jié)果便慘然至極，線下的一件產(chǎn)品都沒有銷售出去，只能靠互聯(lián)網(wǎng)的少量的銷量維持公司生計。在后面進一步的分析中，我們也發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的定價過高，超過了人們的預(yù)期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。

在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認真研究決策，在對專賣店進行專修后很無奈地發(fā)現(xiàn)了幾乎無法生產(chǎn)新的產(chǎn)品，對華中和國際市場的成功開發(fā)只能劃上個無奈的句號了。在配送了少的可憐的新產(chǎn)品后，制定了很便宜的價格，只希望能夠清倉來緩解公司財務(wù)危機，但事實卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動地進行了緊急貸款，岌岌可危，破產(chǎn)迫在眉睫。很無解地探究了原因，再次詢問了營銷之道的相關(guān)人員，給出的解釋，是需要回收沒有銷售掉的產(chǎn)品，重新配送才可以再次銷售，而此時很無奈地得知了，即使在緊急貸款之下還是無力回天。對營銷之道的建議有：

1.產(chǎn)品沒有銷售出去，取消再次回收并配送，這點和現(xiàn)實中不相符合，也增加了游戲中企業(yè)的運營成本；

2.給老師更多的權(quán)限，如緊急貸款的次數(shù)和金額可為老師所控制，不然，緊急貸款只是為擺設(shè)，并沒有起死回生的效果；

3.規(guī)則字數(shù)太多，需要大量的時間來消化，需要簡單化并且在一些很容易犯錯誤的地方進行顯著標示；

4.規(guī)則需要讓任課老師進一步熟知，否則出現(xiàn)問題，在溝通上面浪費了大量的時間，不合理。

一切向錢看小組成員：黎圣益

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第二篇：營銷之道學(xué)習(xí)心得

營銷之道學(xué)習(xí)心得

自己總是天真的認為開一家公司并非難事，最重要的是資金問題只要有錢就可以解決一切問題就可以輕輕松松賺錢。本學(xué)期我們開始了《營銷之道》課程，這門課程曾讓我夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，開一家屬于自己的公司，運籌帷幄之中，決勝千里之外。讓自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安穩(wěn)穩(wěn)、舒舒服服的躺著賺錢了，可是理想總是豐滿的，現(xiàn)實總是骨感的。資金問題解決了，但是最終的成果去令人心寒，不僅沒能達到我預(yù)期效果，而且敗得很慘很慘！通過最后的總結(jié)最終發(fā)現(xiàn)自己忽視了很多因素例如：市場因素、產(chǎn)品開發(fā)預(yù)期成本、合理的銷售渠道、以及團隊之間的合作等等。這些因素沒有夠及時的解決導(dǎo)致我們接連不斷的出現(xiàn)危機向銀行貸款、再次貸款、最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)！經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)這門課程自己深有感悟，雖然它只是一個模擬游戲，但是它呈現(xiàn)的卻是一個完整的市場，商場如戰(zhàn)場自己稍不留神、忽視了某一點有可能就是傾家蕩產(chǎn)的慘敗，這頂皇冠的帽子不好戴，雖然給了你讓眾人矚目的榮譽，同時也給了你凡人所不能承受的壓力！

我們這一組在賽前的總體規(guī)劃是平穩(wěn)經(jīng)營，穩(wěn)中求勝。我們這一組最大特點就是相對保守，我們的相對保守在開始時帶來了與其他小組的差距，在比賽當(dāng)中我們運用這個保守，換而言之就是理智，該出手時還是要出手的，不盲目跟風(fēng)不惡性競爭，求穩(wěn)妥經(jīng)營，這是我們最初的計劃。我很榮幸的擔(dān)任了本公司的CEO，可以說是手握大權(quán)、單肩榮辱，心中油然而生一種自豪感。游戲開始了，經(jīng)過一季度的試營，我們認為多開發(fā)一些市場有利于以后進一步發(fā)展，及時前期虧損了，在后面的有效決策和管理下，還是有很大的利潤空間的，于是我們一次性開發(fā)了華南、華中、華東、國際市場野心勃勃的我們相繼又開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)，過多的市場開發(fā)導(dǎo)致后期產(chǎn)品進一步開發(fā)時的資金短缺。而且剛開始設(shè)計了兩款手機進行第一季度生產(chǎn)并銷售，想率先占領(lǐng)市場，而這兩款產(chǎn)品科技含量不高，生產(chǎn)成本不是很高，導(dǎo)致了負責(zé)市場部的同學(xué)覺得資金過多，在最后決策前夕臨時增加了2萬廣告，進一步導(dǎo)致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。以倒數(shù)第三的成績進入了第二季度，在本季度對游戲規(guī)則的不熟悉而導(dǎo)致了嚴重的決策失誤，而奠定了過早的破產(chǎn)，在華東和華南開設(shè)了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產(chǎn)品，但是卻忘記了對專賣店進行裝修，而在游戲規(guī)則中卻很無情地規(guī)定了沒有裝修的專賣店是無法進行銷售的真是“賠了妻子又折兵”無奈??！在后面進一步的分析中，我們也發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的定價過高，超過了人們的預(yù)期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。由于急功近利，在產(chǎn)品定價方面出了問題，沒有得到足夠的市場份額，使產(chǎn)品賣不出去，導(dǎo)致大量的產(chǎn)品庫存，這也將使我們的權(quán)益降到了低谷。眼看就快功虧一匱，面臨破產(chǎn)的時候，我們申請了10萬元貸款，來緩解公司的資金不足。在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認真研究決策，在對專賣店進行專修后很無奈地發(fā)現(xiàn)了幾乎無法生產(chǎn)新的產(chǎn)品，對華中和國際市場的成功開發(fā)只能劃上個無奈的句號了。在配送了少的可憐的新產(chǎn)品后，制定了很便宜的價格，只希望能夠清倉來緩解公司財務(wù)危機，但事實卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動地進行了再次緊急貸款，岌岌可危，破產(chǎn)迫在眉睫。最終，我們還沒有回過神就被宣布破產(chǎn)了，迷茫無助的眼神彼此相望，我們這組慘敗了！

我們的《營銷之道》模擬最終結(jié)束了。讓我對《營銷之道》有了更全面的了解。主要通過模擬來強化我們的管理知識和技能。通過老師的悉心指導(dǎo)和自己的操作接觸，確實從中學(xué)到好多課堂上學(xué)不到的東西。深切感受到市場是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場預(yù)測和生產(chǎn)銷售計劃是公司成敗的關(guān)鍵問題營銷之道》模擬是從現(xiàn)實出發(fā)，針對現(xiàn)在企業(yè)特有的經(jīng)營模式，運用實戰(zhàn)的方式，讓我們參與其中，對可能出現(xiàn)的經(jīng)營現(xiàn)狀和市場前景，應(yīng)用所學(xué)的知識對問題進行剖析，提出個人意見，相互溝通，發(fā)揮團隊合作能力，有計劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業(yè)服務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過《營銷之道》模擬實訓(xùn)施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強做大，必須進行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃。

總而言之，這次的《營銷之道》實訓(xùn)讓我受益匪淺，給了我很大的啟發(fā)與教育，讓我對企業(yè)個方面有了初步的認識，也更加深了我對自己所學(xué)專業(yè)的理解,可以把平時所學(xué)知識運用到實踐中去，發(fā)展了思維，得到了提高，啟迪頗深

第三篇：物流軟件模擬實訓(xùn)個人小結(jié)

經(jīng)過兩年物流專業(yè)的學(xué)習(xí),我們在實踐還有些缺乏，但在老師細心的教導(dǎo)下，我們在這次物流訂單業(yè)務(wù)流程的實訓(xùn)中收獲不小，對各個作業(yè)流程有了一定的理論基礎(chǔ),通過在電腦上將這些理論與實際的操作相結(jié)合,在實踐中提高運用知識的能力。實訓(xùn)時間結(jié)束后，我最大的感受就是要建立一個現(xiàn)代化的物流，尤其是第三方物流人才是必不可少的，其次：設(shè)施，設(shè)備也是發(fā)展現(xiàn)代化物流的首要前提，這次實訓(xùn)中，我們主要是在電腦上模擬操作訂單的業(yè)務(wù)流程，以下就是我這兩個星期對這次實訓(xùn)的認識總結(jié)。

我們這次實訓(xùn)的主要內(nèi)容有：了解第三方物流服務(wù)的特點、主要設(shè)備和作業(yè)流程，對其進行分析，并結(jié)合所學(xué)的理論進行操作。物流的七個要素當(dāng)中比如說運輸，運輸兩個字概念包括的概念非常廣，包括公路運輸、鐵路運輸、航空運輸、海運等，第三方物流公司的業(yè)務(wù)流程，證書申請認證等，而且還通過模擬操作在第三方物流虛擬平臺了解物流的基本流程。第三方物流是指對在供應(yīng)鏈中商品要在企業(yè)和供應(yīng)商/顧客之間移動，與每筆交易相關(guān)的資金和信息移動相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進行管理。物流職能可以劃分為以下子流程：訂單管理：該流程包括訂單獲取、格式化數(shù)據(jù)、訂單路由、訂單確認、交易處理。訂單管理活動逐漸需要對顧客訂單在供應(yīng)鏈中移動時進行管理。運輸管理：包括運輸?shù)牟少?、計劃、?yōu)化和執(zhí)行。管理運輸者合同，計劃訂單/交貨的最優(yōu)出貨，優(yōu)化出貨，跟蹤運輸中的貨物，審計和支付處理，運輸者績效監(jiān)控，出貨后的交貨確認。倉庫、庫存和訂單履行管理：訂單經(jīng)過處理后，合適的倉庫或履行中心會負責(zé)該訂單的提貨、包裝和出貨。這方面的服務(wù)包括采購訂單管理、發(fā)票生成、提貨/包裝/出貨服務(wù)等。庫存管理涉及到監(jiān)控庫存水平、根據(jù)需要補貨、將完成的產(chǎn)品送到合適的地點。

對于訂單的業(yè)務(wù)流程，我們在這一次始終著重了解了一下：訂單模塊客戶服務(wù)部門使用。主要包括訂單的接收、分揀、出口、合攏、客戶信息反饋等。該模塊可以接收如電話、傳真等各種來源的訂單，并通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口對訂單進行處理。公司財務(wù)對各分點實際的攬收情況、投遞情況進行收據(jù)控制和投遞回鉤并檢查貨款；公司財務(wù)部對各種投遞單據(jù)、收據(jù)、發(fā)票進行管理；公司財務(wù)定期與部分大宗用戶進行代收貨款結(jié)算并總結(jié)各業(yè)務(wù)員攬收提成及投遞員投遞提成等；倉庫部門進行日常的進出庫與盤點操作，以保證業(yè)務(wù)順利進行。在實訓(xùn)的過程中我感受最深有以下幾點：

其一、實訓(xùn)是讓每個同學(xué)檢驗自己的綜合能力。要想做好任何事，除了自己平時要有一定的功底外，我們還需要一定的實踐動手能力，操作能力，因此，每個同學(xué)都應(yīng)該多在實踐中提高自己的能力。

其二、此次實訓(xùn)，我深深體會到了積累知識的重要性。俗話說：“要想為事業(yè)多添一把火，自己就得多添一捆材”。在這個競爭如此激烈的社會中，只有努力充實自己才能夠站得住不被淘汰。

其三、實訓(xùn)是讓每個同學(xué)確定自己的未來方向。以前缺乏實踐，無法認識社會企業(yè)的需求，因此，對自己的未來也十分迷茫，但通過這次實訓(xùn)我們體會到了我們這一行的艱辛和干這一行所需要必備怎樣的能力，只有我們確定了自己未來的方向、定下目標才能給自己定位，并努力提升自己來讓自己適任職位?！扒Ю镏?，始于足下”，這是一個短暫而又充實的比賽，我認為對我走向社會起到了一個橋梁的作用，過渡的作用，是人生的一段重要的經(jīng)歷，也是一個重要步驟，對將來走上工作崗位也有著很大幫助。

離我們步入社會也沒多久時間了，不管面臨的是繼續(xù)深造，還是就業(yè)的壓力，我想我們都應(yīng)該充分利用好這一段時間，充實、完善自我。

第四篇：美的營銷之道

美的就像家電節(jié)的QQ,每進入一個家電領(lǐng)域都能迅速進入該行業(yè)的前三甲,是什么成就了美的？一個還在高速行駛的千億級航母？？ 美的就像家電節(jié)的QQ,每進入一個家電領(lǐng)域都能迅速進入該行業(yè)的前三甲,是什么成就了美的？一個還在高速行駛的千億級航母？？

何老板的目光，已經(jīng)瞄向下一個千億光，已經(jīng)瞄向下一個千億

美的似乎從不畏懼增長。美的電器(000527)今年第三季度財報顯示，今年1~9月實現(xiàn)銷售收入572億元，同比增長60%；美的日電集團預(yù)計 2010年的總收入將從2009年的250億元增長到300億元，同比增長率也在20%。家電業(yè)幾乎已達成共識：越是充分競爭的行業(yè)，便越能顯出美的的優(yōu)勢。甚至有夸張的說法稱“美的所到之處，便如泥石流滑過。”

像“狼”一樣撲來

美的以其驚人的增長速度，正在快速改變著行業(yè)格局。

2008年，美的進入豆?jié){機行業(yè)時，九陽豆?jié){機占到了該市場90%以上的份額。2年以后，美的硬生生地從九陽手中搶走了30%的市場份額，與九陽一起成為豆?jié){機行業(yè)的“雙寡頭”。

2004年之前，也就是在美的收購榮事達、華凌之前，美的的洗衣機和冰箱業(yè)務(wù)幾乎為零。即使2008年美的收購了小天鵝之后，美的于2002年提出的“大白電戰(zhàn)略”(大白電即冰箱、洗衣機、空調(diào))也才算剛剛起步。

但僅僅過了兩年，美的便在空調(diào)、冰箱、洗衣機三個產(chǎn)品實現(xiàn)了對競爭對手的全面超越：幾家上市公司今年上半年的財報數(shù)據(jù)顯示，美的空調(diào)及零部件實現(xiàn)收入258.55億元，超過了格力電器上半年收入251.45億元；美的電器洗衣機及零部件實現(xiàn)收入48.34億元，而海爾洗衣機業(yè)務(wù)報告期內(nèi)的收入是 47.12億元；美的電器冰箱及零部件實現(xiàn)收入56.02億元，海信科龍冰箱業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入只有44.34億元。

這樣下來，美的在空調(diào)(包括中央空調(diào))、洗衣機兩個領(lǐng)域達到了行業(yè)第一的位置，曾經(jīng)徘徊在十名之外的美的冰箱也躍居行業(yè)第二。美的徹底攪亂了一池清水。要知道，在美的進入之前，這些行業(yè)一直過著“相安無事”的日子。豆?jié){機行業(yè)自不必說，向來是九陽一家企業(yè)壟斷；洗衣機行業(yè)則一直由海爾控制著20%以上的市場份額；冰箱行業(yè)由傳統(tǒng)的四大家族(美菱、新飛、海爾、容聲)及博世西門子共同把持。

中國白色家電行業(yè)的格局向來以穩(wěn)定著稱，美的卻像一匹不受控制的狼一樣撲向市場。美的一臺滾筒洗衣機的價錢竟然可以低到1499元，而在此之前同類型的產(chǎn)品均價為3000元左右；美的舍得花錢去砸市場，每年幾億元的廣告費還只是其中一部分，終端的市場促銷資源也十分豐富，“你出8萬元，美的就出10萬元，就是要占領(lǐng)賣場最好的展位。”

美的集團架構(gòu)

美的的這種強勢甚至“霸道”不能不引起競爭對手的痛恨，這種敵意在終端表現(xiàn)得尤為明顯，促銷員之間不惜大打出手。國慶期間，為了爭奪展臺優(yōu)勢，安徽巢湖格力的促銷員竟將美的一名業(yè)務(wù)員當(dāng)場打死。悲劇發(fā)生的根源就在于，格力空調(diào)在其最具優(yōu)勢的安徽市場份額正在被美的侵吞。在安徽，格力與美的銷量比已經(jīng)從原來的 6:1變?yōu)?.5:1——用美的的話說“格力最重要的市場被我們搶下了”。

受到美的威脅的另一個大家電企業(yè)是海爾。海爾是中國第一家跨越千億元的家電制造企業(yè)(2004年)，曾在冰箱、洗衣機、熱水器等多個產(chǎn)品領(lǐng)域保持第一的市場地位。但在美的進入之后，海爾的地位便不再穩(wěn)固。今年上半年美的在洗衣機銷售額上的超越已初露端倪。

在美的制冷集團中國營銷總部副總裁王金亮看來，美的沒有進入的領(lǐng)域可以說都是競爭不充分的領(lǐng)域?！澳阕屑毧纯淳蜁l(fā)現(xiàn)，我們實現(xiàn)超越的產(chǎn)品，以前所處的行業(yè)都是競爭不充分的行業(yè)，洗衣機行業(yè)尤其獨特，市場份額前10名中竟然有7家是外資品牌，這在國產(chǎn)品牌占據(jù)明顯優(yōu)勢的中國家電業(yè)是十分罕見的?！蓖踅鹆琳J為，冰箱和熱水器行業(yè)同樣存在不充分競爭的現(xiàn)象。目前美的熱水器也已經(jīng)躍居行業(yè)第二的位置，海爾在其傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品冰箱、洗衣機、熱水器上，正在被美的不斷接近和超越。

在家電行業(yè)，由于產(chǎn)品線眾多，美的已與多個品牌結(jié)下“梁子”，成為“人民公敵”。競爭對手在痛恨之余，更多地還表現(xiàn)出對美的的“不服”，“無非就是廣告轟炸，價格掃蕩，規(guī)模壓迫，”某家電企業(yè)的高管如此評價，“一個山寨廠而已。”

聽到競爭對手的這番言論，美的集團副董事長、制冷集團總裁方洪波覺得有些可笑，“你也可以廣告轟炸、可以低價競爭??？有什么錯？”

事實的確沒那么簡單。低價競爭之后的美的，在利潤增長上也在帶給競爭對手壓力。美的電器第三季度財報顯示：1~9月凈利潤27億元，同比增長75%。同期格力電器的凈利潤同比增長45%，青島海爾同比增長60%。與此同時，美的制冷和日電兩大集團在營銷資源上的整合發(fā)力，未來還會給競爭對手更大的沖擊。

主營空調(diào)的格力集團的某些社區(qū)店已經(jīng)明顯感到壓力，“空調(diào)有淡旺季之分，冬天我們的店幾乎不營業(yè)。”北京一格力專賣店老板介紹說。但美的專賣店卻不僅僅經(jīng)營空調(diào)，自美的制冷集團2009年正式將冰箱、洗衣機、空調(diào)的營銷整合成一個中國營銷總部以來，美的專賣店就可以實現(xiàn)產(chǎn)品的季節(jié)補差，冬天賣冰箱、洗衣機，夏天賣空調(diào)。今年，美的日電集團也完成了對旗下小家電產(chǎn)品的營銷整合。北京分公司總經(jīng)理張文峰說，美的在北京有幾個大的旗艦專賣店，銷售所有美的產(chǎn)品，包括大家電和小家電。

美的的兩大諸侯：制冷家電集團CEO方洪波(左)、機電裝備集團CEO蔡其武

美的日電集團很少作為一個整體出現(xiàn)在人們眼前。人們總是通過單一的微波爐、電風(fēng)扇、電飯煲或者豆?jié){機認識它，殊不知這也是一個龐大的集團。美的小家電起家于電風(fēng)扇，后進入電飯煲、微波爐，現(xiàn)在已裂變出共計30多個產(chǎn)品類別，由6個產(chǎn)品事業(yè)部統(tǒng)領(lǐng)管轄。那些裂變出來的小家電產(chǎn)品正在飛速地上升，目前有10個產(chǎn)品的產(chǎn)銷量排名全球第一，比如電風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、微波爐、洗碗機等等，而且在全球的占有率均超過40%。

資源的整合利用，使得美的營銷總部對渠道商形成了頗為強勢的姿態(tài)，美的會跟代理商說，“打款不？給你10分鐘考慮?！辈淮蚩睿娴牧ⅠR換經(jīng)銷商，不然美的員工自己就會被換掉。

美的人認為，自己按規(guī)矩出牌，無可厚非。但對它的競爭對手來說，這就有點殘酷。比如九陽雖然是豆?jié){機行業(yè)的老大，但是畢竟只是單一產(chǎn)品的優(yōu)勢，從規(guī)模上比較就相去甚遠了。格力同樣有這樣的問題。在中國，美的是繼海爾之后最大的綜合白色家電制造商?！按騻€不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎赖脑谥袊咨译娦袠I(yè)的崛起，就好像中國在全球的崛起，因此受到了指責(zé)、圍堵。”方洪波說。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎樣的秘密，在支撐其如此驚人的增長？

每個人都是自己的老板

在美的，每一個人獲得的權(quán)利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個外籍技術(shù)人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時多達幾百萬元，但集團財務(wù)只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認為行，財務(wù)一律放行。

朱鳳濤1993年來美的，先做空調(diào)營銷，后來負責(zé)電飯煲的營銷，2002年開始接手微波爐的營銷。按他的話說，“人生最精華的一段時間都付出在美的?！比ツ?10月何老板宣布投資13億元建設(shè)美的新微波爐工廠，讓朱鳳濤熱血沸騰——這個新工廠今年底投產(chǎn)后美的微波爐年產(chǎn)能將達到3600萬臺，這個數(shù)量足以讓美的站在全球微波爐產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊的位置。“老板這樣信任你，你必須做好，否則對不起他?！?/p>

朱鳳濤會議室的隔壁便是新工廠籌建項目小組，只有兩三個人。朱鳳濤說，他從沒干涉過這個小組的任何工作，只管最后簽字。也就是說，從招標、采購、施工到投產(chǎn)，全部由兩三個人完成，一年中從他們手里“流”走的將是13億元，而老板對此不聞不問、只看結(jié)果。這就是美的授權(quán)、放權(quán)機制的結(jié)果，也是美的得以飛速發(fā)展的靈魂所在。每個人的潛力都由此被激發(fā)出來。

何享健很早就給美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16 字方針，并印發(fā)了厚厚的《分權(quán)手冊》，明確規(guī)定了整個美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。集團總部只有財務(wù)、預(yù)算、投資以及職業(yè)經(jīng)理人的任免管理權(quán)力，下面的二級產(chǎn)業(yè)集團及所轄的事業(yè)部高度自治，可以自行管理、決策研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門，同時事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權(quán)。權(quán)利下放到事業(yè)部總經(jīng)理一層并沒有結(jié)束，美的分權(quán)體系更大的魔力在于，這是一個層層分權(quán)的體系。有些企業(yè)雖然也采用事業(yè)部管理體制，但是到事業(yè)部層面之后，權(quán)利就下不去了，很有可能總經(jīng)理事無巨細地全面介入。美的下至一個銷售部門的業(yè)務(wù)員都可自己作主?！拔液伪匾芩?業(yè)務(wù)員)賣的價格是多少？”朱鳳濤對這個問題感到有點奇怪，“我的成本是透明的，每個銷售人員都心知肚明，他賣虧了，影響的是自己的業(yè)績，業(yè)績不達標，不僅沒有獎金，可能還要下崗?！?/p>

在這種層層分權(quán)的機制下，自然就誕生了效率和執(zhí)行力。美的的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元。為自己辦事情誰不賣力？機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業(yè)績突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業(yè)經(jīng)理人一路升遷，莫不因為戰(zhàn)功累累。這就是何享健引以為傲的 “賽馬制”，內(nèi)部稱之為“標桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業(yè)內(nèi)曾有一個說法，何享健每年只計算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個職業(yè)經(jīng)理人一個目標，這就好似一個人能力的衡量準繩。

曾經(jīng)徘徊在十名之外的美的冰箱已經(jīng)躍居行業(yè)第二

因此在美的，你會感受到嚴格的級別差異。比如美的日電集團的銷售有很多等級，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經(jīng)理，完成5000萬元~1億元的是高級經(jīng)理，1億元~2億元的是銷售部長，2億元~5億元的是銷售總監(jiān)。級別不同，薪酬迥異。對那些工作能力強的人來說，美的就是打工者的“天堂”。美的精品電器事業(yè)部總經(jīng)理黃元雄，只有35歲，但他負責(zé)的業(yè)務(wù)2010年總收入預(yù)計達到33億元。他剛進美的時，不過是生活電器事業(yè)部一個最普通的技術(shù)人員。

正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場上咄咄逼人的競爭態(tài)勢。也就不難理解為什么會發(fā)生美的業(yè)務(wù)員和競爭對手為了爭奪終端渠道而大打出手的事情了。

當(dāng)然，權(quán)力也并不是毫無約束地“放”下去。美的的組織架構(gòu)十分清晰。美的集團在財務(wù)、IT系統(tǒng)、人力資源、戰(zhàn)略管理、科學(xué)管理等方面，實現(xiàn)對四大產(chǎn)業(yè)集團的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。今年10月還成立了財務(wù)公司，以加大對所有財務(wù)資源的充分整合和利用。四大產(chǎn)業(yè)集團是真正的業(yè)務(wù)運營單位，下面分設(shè)不同的產(chǎn)品事業(yè)部，比如制冷集團有冰洗事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部，日電集團有微波爐、生活電器等6大事業(yè)部。

就像層層放權(quán)一樣，美的的組織架構(gòu)也是層層控制。美的集團在統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源和監(jiān)控的同時，也從組織架構(gòu)上對下面的二級產(chǎn)業(yè)集團進行約束和把控。美的集團對制冷集團和電機裝備集團的控制主要來自于上市公司的董事會，比如美的電器董事會成員中的栗建偉、袁利群、黃曉明全部為美的集團副總裁，分別主管戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源，在電機上市公司威靈電機中同樣如此。在業(yè)務(wù)上，美的集團充分放權(quán)，但是二級產(chǎn)業(yè)集團所做的每一項重大決定都要經(jīng)過董事會，這樣就完成了對其的控制。

“對于沒有上市的日電集團，美的集團需要對它的一些重大投資和技改項目，做必要審批?！泵赖募瘓F副總裁栗建偉說，但他強調(diào)審批權(quán)限正在逐漸收縮，現(xiàn)在幾千萬元的投資，不用報集團自己就可決定；技改項目不超過2億元的就自己定。

美的日電集團CEO黃健認為，一個企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸

美的的組織架構(gòu)看似簡單，卻富有彈性和伸縮性。在一環(huán)扣一環(huán)的組織架構(gòu)中，如果權(quán)利下放得越大，這個組織就會變得更加富有彈性和活力。宛如攥在手里的彈簧球，當(dāng)它跑向不可控的方向時，你隨時可以把它收回來。

正因如此，美的集團和何享健對美的的任何一塊業(yè)務(wù)發(fā)展，都可以擁有十足的敏感度。何享健從來沒有手機，如果不公差，一星期有三四天泡在高爾夫球場上。但每年他都在醞釀美的的體制變革。實際上，美的現(xiàn)在的體制已經(jīng)不是完全意義上的事業(yè)部制。

從前年開始，方洪波開始發(fā)動制冷集團內(nèi)部營銷資源整合，2009年7月分散在各產(chǎn)品事業(yè)部的資源統(tǒng)一歸口到美的制冷集團中國營銷總部，獨立于各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部之外。這種整合對銷量的提升非常有效，中國營銷總部運作一年之后，在空調(diào)成熟渠道的帶動下，美的冰箱和洗衣機便實現(xiàn)了快速超越。在此借鑒之下，美的制冷集團的海外營銷資源今年也完成了整合。與其并列的日電集團也成立了中國營銷總部，做著同樣的整合動作。

今年，美的開始全面實施產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部相結(jié)合的運營體制?！拔覀冸x市場越來越近了，以前只有銷售人員在一線，現(xiàn)在產(chǎn)品事業(yè)部的人也要關(guān)注一線市場需求，這是一種半矩陣式的交叉運營?！泵赖闹评浼瘓F國際事業(yè)部總裁岑江感覺，這種體制更加適合接下來的海外市場開拓，“我們可以做出更加針對性的產(chǎn)品。”

“組織對人很關(guān)鍵?！泵赖募瘓F副董事長、日電集團總裁黃健認為，“一個企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸?！鼻『茫蜗斫『退拿赖木蜕朴诖蚱七@種瓶頸。改革使激勵機制放得越來越遠，但組織的緊密性卻絲毫沒變。從體制變革來看，資源反而越來越集中。

“現(xiàn)在二級產(chǎn)業(yè)集團的組織架構(gòu)越來越成熟、獨立，他們的權(quán)利會越來越大，集團層面會退得越來越遠?！泵赖募瘓F負責(zé)戰(zhàn)略管理的副總裁栗建偉覺得，這是大勢所趨。但是另一方面，美的高層也都十分清楚，未來分散各產(chǎn)業(yè)集團的資源會朝著“大整合”的方向前進，比如科技和營銷。

美的越來越龐大，但美的做起事情來卻越來越輕盈靈活。這就是美的體制與機制相結(jié)合的魅力，也是它的另一個可怕之處。

只做相關(guān)多元化

體制、機制、人都健全的情況下，如果企業(yè)走錯了方向，一切仍是枉然。就像一個壯漢，他可以是武林高手，也可能成為一介莽夫。

何享健也犯過戰(zhàn)略性錯誤。在2004年前后，國退民進、兼并重組的風(fēng)潮正盛，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業(yè)界看作是打通實業(yè)與資本二脈的傳奇人物。而李東生則為中國企業(yè)打開了國際化之窗。他率領(lǐng)的TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。而這時的美的集團也迎來MBO改制之后的第一個高峰年，經(jīng)營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

當(dāng)時美的吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，雖然也很謹慎地先從客車入手再蠶食汽車業(yè)，但汽車似乎離美的還是有些遙遠。不僅如此，美的正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領(lǐng)域，計劃用于新項目投資的預(yù)算達到30億元。榮事達、華凌也是在那段時間完成收購的。

一張龐大的多元化大網(wǎng)正要撒出時，何享健收手了。他曾回憶說：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經(jīng)營很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。一個企業(yè)，一個人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

美的主要產(chǎn)品總銷量所處行業(yè)位置及2001~2010年銷售總收入

2004 年下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，敏感的何享健意識到風(fēng)險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。在這之后的兩年里，美的的投資戰(zhàn)線全面收縮。其間，不乏有廣西、湖北的一些項目找到美的，當(dāng)?shù)卣硎緦⒚赓M提供土地等資源，被美的一概拒絕。2009年，比亞迪收購美的長沙客車，美的正式退出客車項目，雖然何享健損失了10多億元也在所不惜。

在失敗的教訓(xùn)和殘酷市場的歷練下，美的的戰(zhàn)略越來越清晰。即使現(xiàn)在美的收入已經(jīng)達到1000億元，何享健提出的仍然是白色家電相關(guān)多元化的戰(zhàn)略意圖。

“未來有可能走向其他行業(yè)，不會綁在家電上，比如物流，我們肯定是要做大的，比如中央空調(diào)事業(yè)部已經(jīng)延伸到熱泵、熱水領(lǐng)域?！崩踅▊フJ為，順著白色家電可以無限延伸，到最后可能遠不止白色家電那么簡單，“但是這些都是未來的事情，不可預(yù)知?！?/p>

在美的未來的5年戰(zhàn)略中，何享健所依托的還是白色家電。作為美的集團副董事長，美的電器董事局主席方洪波代替何享健向外界發(fā)布了新戰(zhàn)略：堅持規(guī)模領(lǐng)先、堅持白色家電相關(guān)多元化戰(zhàn)略，加強技術(shù)創(chuàng)新、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推進國際化，完善國內(nèi)外區(qū)域布局，構(gòu)建友愛型企業(yè)。方洪波強調(diào)，中國家電業(yè)的基本商業(yè)模式——大規(guī)模、低成本，未來5年不會發(fā)生變化。

“美的不會做企業(yè)轉(zhuǎn)型那樣的事情，也不會搞流程再造?！边@是美的高層一致的態(tài)度。美的穩(wěn)健的戰(zhàn)略步驟設(shè)置，很難讓競爭對手找到破綻。一個反例是，海爾在轉(zhuǎn)型“零庫存的即需即供”商業(yè)模式之后，就被競爭對手捕捉到了空調(diào)上的漏洞，因為空調(diào)有強烈的淡旺季之分，淡季要大量庫存?zhèn)湄?，海爾空調(diào)也就因此被奧克斯、志高超越。不僅如此，美的的競爭對手往往還要應(yīng)對來自美的各產(chǎn)品事業(yè)部之間的戰(zhàn)略配合。比如微波爐，何享健可以讓它一直虧損7年，豆?jié){機現(xiàn)在也沒有盈利。即使虧損，何享健也還是繼續(xù)投入，他只朝著自己認為對的方向前進。這就是何享健的如意算盤。如果競爭對手是單一的產(chǎn)品線，那么在美的戰(zhàn)略虧損的襲擊下，是很難保住自己的市場地位的。美的上位，只是時間問題。何享健和美的有這個耐性等到看最終結(jié)果的那天。

去過美的新總部大樓的人都感慨，一個民營企業(yè)耗資10億元建一個辦公大樓。美的高層也個個光鮮，不止是擁有兩架私人飛機的何享健，美的的職業(yè)經(jīng)理人都拿著業(yè)界同等職位最高的薪酬。這些表象至少說明，美的不差錢。美的豐富的產(chǎn)品線可以保證規(guī)模上量，同時靈活的機制、清晰的組織架構(gòu)，又可以隨時裂變出新的產(chǎn)品線，且可控。何享健完全可以打出組合拳，他的戰(zhàn)略意圖形成的基礎(chǔ)也正是這些產(chǎn)品線。

組織架構(gòu)、體制、機制，就像一個人的骨骼、輪廓，戰(zhàn)略意圖就是賦予這個人的思想。流淌在這個人身上的血液在哪里？美的在資本領(lǐng)域的翻云覆雨，或許可以稱之為企業(yè)的“血液”。

美的的全線產(chǎn)品優(yōu)勢，使其在進入每一個細分領(lǐng)域時都可以獲得充足的資源配給

一盤清晰的資本棋局

在美的的快速規(guī)模擴張中，收購重組成為重要的手段和收入來源。

1993 年11月12日，美的電器(當(dāng)時名為“粵美的A”)在深交所掛牌上市，成為經(jīng)中國證監(jiān)會批準的、中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的上市公司。自此之后美的的成長歷程，便充滿了通過資本紐帶來實現(xiàn)延伸主營業(yè)務(wù)的色彩，其中包括引進新的戰(zhàn)略投資者、收購重組、參股投資等等一系列令人眼花繚亂的資本動作。

1998 年，美的電器收購廣東東芝萬家樂電機公司、廣東東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司各40%的股權(quán)；1999年又受讓日本東芝持有的20%的股份，成功進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域，構(gòu)建了一條向縱深發(fā)展的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈。在這期間，美的電器還收購了安徽蕪湖麗光空調(diào)廠，為其挺進華東建立了一個重要的生產(chǎn)基地。如今蕪湖生產(chǎn)基地已擴張到美的小家電產(chǎn)品。

何享健并不滿足于此，他對于資本的訴求逐日加深。2001年美的成功實施MBO，以何享健為首的管理層成為公司第一大股東，從資本層面解決了管理層與企業(yè)發(fā)展之間的利益平衡問題。同年“廣東美的企業(yè)集團”成立，進一步理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。美的在資本市場獲得了更大的活力。

通過美的集團、美的電器以及隨后(2005年)成立的二級產(chǎn)業(yè)集團等平臺，美的相繼收購了重慶通用、江蘇清江電機、華凌、榮事達、江蘇春花、廣東正力精密機械、小天鵝、陜西華翔，以及今年4月和6月分別完成的對埃及Miraco公司、江西貴雅照明的入股或收購。

不過，何享健的戰(zhàn)略收購方向十分一致：其一，對上游關(guān)鍵零部件的進入，比如東芝的壓縮機；其二，對新領(lǐng)域的進入，比如地產(chǎn)、洗衣機、冰箱、照明；其三，對生產(chǎn)基地的覆蓋，比如收購埃及Miraco公司就是為了建立生產(chǎn)基地完成對中東地區(qū)的市場輻射。至今，美的已有14個國內(nèi)生產(chǎn)基地，越南、白俄羅斯、埃及等 3個海外生產(chǎn)基地。

在到達千億級的規(guī)模之后，很多企業(yè)都會患上“千億綜合癥”，美的能創(chuàng)造奇跡嗎？

美的的資本收購大戲還在火熱上演中，這一階段美的將視野放到了全球。岑江說，“現(xiàn)在我們手上還有很多海外并購的項目在談?！蹦壳翱梢源_定的是，美的將在南美和印度這兩個區(qū)域有收購行為。不過，方洪波強調(diào)美的海外并購會量力而行，目前幾乎不會去碰超過10億美元以上的并購。這種更加務(wù)實的收購路線是為了美的能 “掌控協(xié)同并購企業(yè)”。

與聯(lián)想、TCL等企業(yè)的收購重組不同，美的除了在客車業(yè)務(wù)上折戟而返之外，其他的收購項目均順利完成過渡，并迅速發(fā)揮整合效應(yīng)，小天鵝、榮事達、華凌就是非常好的例證。這是因為美的堅持不收購比自己大的企業(yè)，這樣美的的強勢機制就可以完成對被收購企業(yè)從人到文化的完全替換。

借助美的電器平臺完成收購。反過來，收購又為其搭建新的上市公司平臺，比如小天鵝、威靈控股(華凌電器易名而得)。在這個過程中，美的電器本身的業(yè)務(wù)變得更加清晰。2005年小家電業(yè)務(wù)大幅虧損高達9000萬元，美的電器徹底剝離旗下的微波爐、熱水器、小家電等業(yè)務(wù)。到目前為止，美的電器只有大家電和壓縮機業(yè)務(wù)。小天鵝在重組過程中，也剝離掉了與洗衣機無關(guān)的業(yè)務(wù)，并將榮事達的洗衣機業(yè)務(wù)裝入其中。這樣小天鵝只專注洗衣機業(yè)務(wù)，解決了與美的的同業(yè)競爭問題。對威靈控股的手法也是大致如此，目前只有電機等業(yè)務(wù)，與整機家電產(chǎn)品無關(guān)。

如同美的的戰(zhàn)略、機制、體制一樣，何享健的頭腦中有一盤清晰的資本大棋。去年開始，何享健計劃將其控股的蕪湖安得物流股份有限公司申請創(chuàng)業(yè)板IPO上市。但因安得物流與美的關(guān)聯(lián)交易過于密切，而被中國證監(jiān)會否退。美的高層稱，接下來會做大安得物流，然后再謀求其他上市途徑，可能就不會是創(chuàng)業(yè)板了。除物流業(yè)務(wù)之外，從上市公司剝離出來的美的小家電業(yè)務(wù)也會朝著上市的路徑在走。同時，對于美的集團的整體上市，美的高層也沒有完全否定。

何享健對于資本運作已經(jīng)到了駕輕就熟的地步。2007年引入高盛時，他曾表示將把70%的精力放在企業(yè)的資本運作、戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效果上?！艾F(xiàn)在整個世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什么都能做到?！彼f。

2006 年盈峰集團入主上風(fēng)高科一事，將何享健在美的之外的隱形資本暴露出來。2004年美的集團收購上風(fēng)高科成為第一大股東，盈峰集團入主該公司就是通過美的集團轉(zhuǎn)讓其股份獲得。而盈峰集團的實際控制人是何享健的獨子何劍鋒，2007年3月，盈峰集團又成立深圳市合贏投資管理有限公司，接著又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權(quán)。此時，人們才發(fā)現(xiàn)，何享健的資本運作早已不局限在美的集團。

就在2004年，美的集團入主上風(fēng)高科時，實際上已經(jīng)成為國祥股份(600340)的第二大股東，至今地位未變。國祥股份是一家主營大型中央空調(diào)及工業(yè)空調(diào)的企業(yè)。

如此數(shù)下來，何享健可以染指的上市公司已經(jīng)多達5個。在資本市場，何享健可打的牌很多。資本實力的雄厚，再加上富有彈性的組織架構(gòu)、運營體制、有效的授權(quán)機制以及清晰的戰(zhàn)略方向，便構(gòu)成了更加可怕的美的，橫觀中國家電企業(yè)，確實已無出其右者。

不久前，美的電器公布了漂亮的半年報和第三季財報：1~9月實現(xiàn)銷售收入572億元，同比增長60%；凈利潤27億元，同比增長75%；第三季度的收入和凈利潤同比增長率更高達70%和130%。

“增長才是王道”，黃健說，“在某種程度上，我們給競爭對手帶來很大的生存壓力，對此我們很抱歉。”方洪波也請大家“直面競爭，不要搞其他小動作。”

第五篇：營銷之道報告(市場總監(jiān))

《營銷模擬實訓(xùn)》

實訓(xùn)總結(jié)

學(xué)院：

專業(yè)：

班級：

學(xué)號：

姓名：

指導(dǎo)教師： 上交時間：

目錄

一、前言

二、實訓(xùn)報告 1.實訓(xùn)動員 2.模擬運營

3.我的無差異化營銷戰(zhàn)略 4.我的差異化營銷戰(zhàn)略

三、實訓(xùn)總結(jié) 1.我的營銷之道 2.我的家+有限責(zé)任公司 3.我的團隊 4.我的老師及朋友們 5.我的成長

四、結(jié)束語

《營銷之道實訓(xùn)》

實訓(xùn)報告

一、前言

兩個星期的營銷之道模擬實訓(xùn)，我學(xué)到了好多好多的東西。從這樣一個軟件中、在這樣的實訓(xùn)里加深了書本知識、強化了實踐能力。這其中給我最多的收獲是老師的教導(dǎo)、同學(xué)的幫助、團隊的合作以及對手的挑戰(zhàn)。兩個星期的實訓(xùn)，我從軟件中初步認識了一個企業(yè)的基本運營狀態(tài)，了解到一個企業(yè)的基本組成，最起碼知道了在一個企業(yè)中，財務(wù)總監(jiān)是可以和CEO抗衡的。在短短的兩個星期里，我擔(dān)任我們企業(yè)的市場總監(jiān)，在這之前我是不知道市場總監(jiān)的，至少不知道市場總監(jiān)是干嘛的，而現(xiàn)在我知道市場總監(jiān)在一個企業(yè)中的分工和職責(zé)。雖然是一個模擬的系統(tǒng)，里面的內(nèi)容或許沒有現(xiàn)實中的困難、殘忍。但是作為現(xiàn)在的我們---大二的學(xué)生，又有多少人有我們這樣的機會？在這樣一個虛擬的環(huán)境下，我們抱著好奇、真誠、激情、挑戰(zhàn)，將它看成一次實戰(zhàn)，一次檢驗我們自己的實戰(zhàn)來做。所以，我，受益匪淺。

二、實訓(xùn)報告

2.1實訓(xùn)動員

2.1.1內(nèi)容

在實訓(xùn)動員這一節(jié)課上，我們知道了我們在接下來兩周的時間里要做的事情。基本上了解了《營銷之道》是怎樣一個模擬經(jīng)營軟件。在這節(jié)課上我們進行了分組，一個專業(yè)共分成12個人小組，這也意味著我們將組成12家企業(yè)，沒一家企業(yè)將擁有11家競爭對手。在分完組后，我們拿到一張很大的白紙和一支筆，我們將要通過團隊合作來成立我們的企業(yè)。在這第一次任務(wù)中，我們的團隊進行了第一次團隊合作，也可能是第一次的緣故，大家的配合不是那么的好，也沒有那么放得開。這次我們的CEO是有推選產(chǎn)生的，大家度一直認為***能夠領(lǐng)導(dǎo)我們。對于我們選出的CEO我很支持，只是我很希望我們可以有多一點的自薦、多一點的競爭、多一點挑戰(zhàn)。因為我們的配和出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致我們小組是最后完成任務(wù)的，所以，我們也就成了這次實訓(xùn)的第12個小組。

2.1.2實訓(xùn)中遇到的問題、問題分析及解決途徑 實訓(xùn)中遇到的問題

在這次任務(wù)中出現(xiàn)的問題主要有這么幾個：

1、在公司幾位總監(jiān)的安排上，大家互相推讓。

2、小組成員在第一次合作中明顯出現(xiàn)了推脫責(zé)任的表現(xiàn)。

問題分析及解決途徑

小組成員缺乏競爭、挑戰(zhàn)、嘗試的意識；團隊意識有待提高。

2.2 模擬運營

2.2.1內(nèi)容

實訓(xùn)以上一次課的組建團隊開始，以這次的模擬運營為熱身。來世先讓我們進行兩個季度的實驗運營，熟悉系統(tǒng)。在這兩個模擬季度里，首先我們熟悉了系統(tǒng)操作，再者，我們的團隊也進行了很好的磨合，這些都為我們接下來的實戰(zhàn)奠定了基礎(chǔ)。

2.2.2實訓(xùn)中遇到的問題、問題分析及解決途徑：

這一次的任務(wù)我們完成得比較順利，小組成員通過有效溝通后配合得很好。

2.3差異化營銷戰(zhàn)略

在我們的企業(yè)運營的前三個季度中，根據(jù)我們所開發(fā)的市場和產(chǎn)品生產(chǎn)狀況，我實施的是無差異化營銷戰(zhàn)略。

2.3.1第一季度

市場：第一季度因為我們的總部設(shè)在華南，考慮到開設(shè)費用、市場狀況和運輸成本等方面的因素，我們投入了對華南市場的開發(fā)；同時互聯(lián)網(wǎng)市場是不需要來發(fā)周期的，所以我們開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)市場。

營銷策略：第一季度我們所能投入的市場只有互聯(lián)網(wǎng)市場，因為市場單一，根據(jù)我們的市場分析和我們公司的現(xiàn)有可用資產(chǎn)狀況，我們對互聯(lián)網(wǎng)投放的產(chǎn)品比較單一，為實惠型產(chǎn)品。因此市場部根據(jù)我們的市場狀況和產(chǎn)品投入信息，做出了無差異化營銷戰(zhàn)略；同時，我們對幾家宣傳媒介進行了詳細的分析對比，最終運用東方早報進行我公司的宣傳。東方早報的費用是2000元一次，對互聯(lián)網(wǎng)市場的影響力是15%。為市場單一，投入產(chǎn)品單一且量少，我們只進行了簡單的兩次廣告投放。在服務(wù)策略方面，為降低成本和節(jié)約資金，我們在整個六季度的運營中都是7天包換和免費送貨上門服務(wù)。

這一季度我們的排名是第三。2.3.2第二季度

市場：第二季度，華南市場投入使用，我們根據(jù)市場分析和對其他企業(yè)的調(diào)查，我們投入了對東北和國際市場的開發(fā)。其中，東北市場的開發(fā)周期為一個周期，國際市場的開發(fā)周其為兩個周期。在華南市場投入使用之后我們對產(chǎn)品做出了一定的調(diào)整，首先，華南市場的投入使用擴大了我們的整個銷售市場，且華南市場是我們的總部所在地，我們具有運輸成本上的優(yōu)勢；再者，在第一季度投放互聯(lián)網(wǎng)市場是我們忽略了幾方面的成本，導(dǎo)致我們不僅沒有盈利反而虧損。所以，第二季度我們糾正第一季度的錯誤，對產(chǎn)品的成本進行精確的計算，我們看重華南市場的低成本投入以及它巨大的市場容量，將

重心放在了華南總部，互聯(lián)網(wǎng)市場由于運輸成本較高，且目前12家企業(yè)都聚集在互聯(lián)網(wǎng)市場而將其調(diào)為輔助市場。

營銷策略：由于這一季度我們投入了對華南市場的使用，所以廣告的投入也有所變動，在投放廣告方面，我的原則的以最少的支出獲取最大的影響力。所以，由于這一季度市場增加了華南市場，且產(chǎn)品的投放量也有所加大，根據(jù)市場分析和對現(xiàn)有可投放廣告媒介的分析，我選擇了對華南市場有15%影響力的東方早報，投放了2次。服務(wù)策略不變。

這一季度我們排名第三。

2.4我的差異化營銷策略

2.4.1第三季度

市場：第三季度東北市場完成開發(fā)，投入使用。然而，我卻犯了一個很大的、致命的錯誤，我忽視了國際市場的開發(fā)周期，忘記對國際市場進行追加開發(fā)，致使我們的長期計劃受到阻礙，市場無法在預(yù)期中得到擴展。所以，這一季度的市場是華南市場和東北市場。經(jīng)過上一季度的運營，我們的虧損狀況得到了一定的扭轉(zhuǎn)，所以這一季度根據(jù)對市場的分析和對競爭對手的調(diào)查了解，我們將重心放在華南市場和東北市場，互聯(lián)網(wǎng)市場由于成本過高，我們將其列為輔助市場。這一季度我公司的產(chǎn)品進入時尚型產(chǎn)品。

營銷策略：根據(jù)市場狀況和產(chǎn)品變化，市場部追加選用了中國工商報進行廣告投放，其對華南、東北和互聯(lián)網(wǎng)市場的影響力均為10%。且第三季度對東方早報投放了2次，中國工商報投放了3次。服務(wù)策略不變。

這一季度我們的排名是第三。2.4.2第四季度

市場：由于第三季度的嚴重事物，導(dǎo)致這一季度仍然走前三個季度的市場路線，首要任務(wù)是在繼續(xù)開發(fā)國際市場的同時，進一步擴張我公司在華南總部的市場占有率和影響力。這一季度投放市場的產(chǎn)品主要有實惠型、時尚型和品質(zhì)型產(chǎn)品，主要針對華南市場和東北市場。

營銷策略：根據(jù)市場需求的不同以及產(chǎn)品屬性的不同，我們有針對性的想市場投放產(chǎn)品。由于這一季度市場占有率有所提高，產(chǎn)品投放量大且品種增多，我在對比分析之后選擇了中國工商報投放了10次，大力提升廣告效應(yīng)。

這一季度我們的排名是第一。2.4.3第五季度

市場：第五季度在國際市場開發(fā)完成，但由于在上一季度其他兩家企業(yè)在做國際市場是出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞問題，導(dǎo)致企業(yè)造成巨大的損失，因此，這一季度我們的國際市場雖然投入使用，但并不是主要市場，產(chǎn)品投入量也很小。我們因上季度市場情況良好，公司收益良好，本季度則將現(xiàn)有資產(chǎn)及向銀行貸的10萬元貸款全部投入使用，但是，我們在進行決策的時候，出現(xiàn)了非常大的失誤，我們在對市場調(diào)查不清楚，對對手了解不充分的情況下進行了所有決策，導(dǎo)致我們產(chǎn)生了六千余件的存貨?？傎Y產(chǎn)下滑到60萬。

營銷側(cè)略：根據(jù)本季度的市場狀況和我公司的實際狀況，為避免在國際市場上造成不必要的損失，我們放棄國際市場的投放，加大力度生產(chǎn)出來的產(chǎn)品主要投在華南總部。由于產(chǎn)品投入量增大，市場部選擇了中國工商報投放了6次廣告；東方早報投放2次。服務(wù)策略不變。

這一季度我們排名第二。2.4.4第六季度

市場：第六季度我們充分吸取第五季度的教訓(xùn)，在做決策之前進行充分的市場調(diào)查和分析，謹慎分析市場數(shù)據(jù)和驚著我那個對手信息，我們在擁有六千余件庫存的情況下，生產(chǎn)實惠型、時尚型和品質(zhì)型產(chǎn)品一萬余件。打算在最后一個季度全力挽救市場。

營銷策略：由于產(chǎn)品投放量太大，在所有資金都投放在生產(chǎn)和配送上，且本季度我們量大從優(yōu)，對價格進行了一定的調(diào)整，所以營銷策略維持第五季度的不變。

這一季度我們排名第二，總資產(chǎn)170萬余元。

三、實訓(xùn)總結(jié)

3.1我的營銷之道

在為期兩周的營銷之道中，我不僅熟悉了這個軟件，還初步認識了一家企業(yè)的基本組成和基本運營狀態(tài)。我在這個虛擬的世界里用自己所學(xué)到的知識認真的旅行著自己的職務(wù)。在營銷之道里，進一步檢驗和推動了自己，檢驗自己的理論知識、實踐能力和理論結(jié)合實踐的能力；推動自己與團隊形成良好的合作共識和擁有自己獨到的見解。在這個虛擬的世界中，我在成長。感謝營銷之道。

3.2我的家+有限責(zé)任公司

家+有限責(zé)任公司，是我人生中第一個參與管理的公司，盡管它是虛擬的?！凹?”以為家。在當(dāng)今這個物欲橫流的社會中，到處潛伏著危險與不安，只有家---那個給我們溫暖和安全的地方，可以讓我們卸下偽裝，安心休息。我們的理念是：無論做什么，都以家的原則來要求自己。做最放心的產(chǎn)品。我愛家+。

3.3我的團隊

我們的團隊有7名同學(xué)組成。小組成員每個都非常的盡責(zé)，我們團結(jié)在一起完成我們的任務(wù)也是小小夢想。在這其中我們也會有沖突、有分歧，但是在最關(guān)鍵的時候大家都能達成共識，在這樣的環(huán)境下我們討論、懷疑、質(zhì)問，最終一起成長。感謝我的團隊，一路走來，我們的夢想世界我們一起開拓。

3.4我的老師及朋友們

在實訓(xùn)的過程中，老師和同學(xué)始終使我們最好的伙伴。他們幫助我們，支持我們。老師每天需要起得比我們早，睡得比我們晚。每天辛苦的為我們備課安排實訓(xùn)內(nèi)容；為我們講解各種各樣的知識；給我們解答各類問題，老師，您辛苦了。謝謝您！

我的同學(xué)們、朋友們，實訓(xùn)的日子里我們一起面對著彼此，或許我們是合作伙伴，或許我們是競爭對手。但無論怎樣，我們都在彼此的陪伴成長，我們是最好的伙伴。一路上有你們，一起奮斗。

3.5我的成長

在這短短的兩周里，我真正的看見了自己的變化與成長，我的成長路上有營銷的老師們、有營銷的兄弟姐妹們，我們懷揣著自己的夢想，攜手共進。兩周的時間，我初步了解了企業(yè)的基本組成和基本運營模式。我和同學(xué)們靠著我們的所學(xué)知識和實踐能力，在學(xué)校提供的難得的條件下，檢驗和提高著自己。我學(xué)會了怎樣帶著自己的思想融入集體；怎樣在整體中構(gòu)造自己的獨特思維。這些東西或許還不夠真實，但我的確在成長。成長快樂，努力向前沖！

四、結(jié)束語

天邊的夜空 藏著小小的夢

能看見這個世界的每個感動 月光的溫柔 帶著你我的笑容

就讓我抱著你的夢一起走 幸福的線索像那美麗的花朵 開滿每個村莊的角落 夢就在前頭 抓住后就不放手

跟著我一起唱歌大聲說 我想要的不多 不想永遠在停留 我要向前走 不向命運低頭 我想要的不多 只想讓你看見我 繽紛世界有你有我 夢想路途開闊 別讓世界忘了我 以這樣以首歌來做我的實訓(xùn)結(jié)束語。為我加油！為營銷的兄弟姐妹加油！