第一篇：萬科房地產(chǎn)成本管理流程 12P

萬科房地產(chǎn)成本管理流程

一、總 則

1、為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團(tuán)成本管理的要求和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，制定本制度。

2、成本管理的基本原則是：以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。

3、成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，落實(shí)成本崗位責(zé)任制，完善成本管理基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)

（一）集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)

1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。

2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

3、組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)是： ◆ 立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范； ◆ 市場(chǎng)定位是否明確、恰當(dāng)； ◆ 投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理； ◆ 投資回報(bào)是否符合集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)要求； ◆ 投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。

4、跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計(jì)意見。并結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)。

8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。

（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)

1、認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)可行性報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。

3、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按市場(chǎng)定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)方案，組織審查設(shè)計(jì)概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計(jì)既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識(shí)和要求。

4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測(cè)算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用計(jì)劃，確定項(xiàng)目及每個(gè)單項(xiàng)工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對(duì)可控成本、變動(dòng)成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高投資回報(bào)率。

7、組織項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用核算，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用情況，按規(guī)定編報(bào)成本會(huì)計(jì)報(bào)表等有關(guān)資料。堅(jiān)持成本報(bào)告制度，保證成本信息交流的及時(shí)、有效。

8、熟悉、掌握國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場(chǎng)需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費(fèi)用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報(bào)告報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部。

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

（一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

1、根據(jù)集團(tuán)的管理體制，集團(tuán)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。

2、各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項(xiàng)目實(shí)際情況，設(shè)置審算部、工程部、財(cái)務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行

（二）成本監(jiān)控的要求 制度建設(shè)

1、根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報(bào)集團(tuán)總部備案： ◆ 成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；

◆ 計(jì)劃管理制度(包括指標(biāo)、定額、考核管理辦法)； ◆ 招、投標(biāo)管理制度； ◆ 合同管理制度；

◆ 工程(質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場(chǎng)、工程盤點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移交)管理制度； ◆ 預(yù)決算(包括概算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付)管理制度； ◆ 費(fèi)用控制制度； ◆ 材料設(shè)備管理制度。

以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

2、集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團(tuán)房地產(chǎn)成本管理制度。計(jì)劃管理

1、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏，及時(shí)編制成本計(jì)劃，并跟蹤、檢查、考核計(jì)劃的執(zhí)行情況：

◆ 開發(fā)產(chǎn)品成本計(jì)劃(按完全成本口徑)； ◆ 期間費(fèi)用計(jì)劃；

◆ 降低成本技術(shù)組織措施計(jì)劃。

2、成本計(jì)劃以設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測(cè)和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進(jìn)行編制，做到目標(biāo)明確、先進(jìn)、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率等成本考核指標(biāo)。分析檢查

1、各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對(duì)房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點(diǎn)是： ◆ 計(jì)劃及其執(zhí)行情況；

◆ 實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本對(duì)比差異及其原因； ◆ 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進(jìn)意見、對(duì)策；

評(píng)價(jià)、結(jié)論與提示。

2、集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。信息交流

1、應(yīng)報(bào)集團(tuán)總部的常規(guī)性成本資料主要包括： 項(xiàng)目基本情況；

◆ 按會(huì)計(jì)制度規(guī)定應(yīng)編報(bào)的成本核算報(bào)表； ◆ 成本動(dòng)態(tài)情況及其分析資料；

◆ 當(dāng)?shù)卣咝允召M(fèi)項(xiàng)目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)及政策的適用期限、收費(fèi)部門。

2、按例外管理原則，對(duì)下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時(shí)報(bào)集團(tuán)總部： ◆ 當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；

◆ 成本超降率占單項(xiàng)工程成本總額10%以上、占其本身預(yù)算成本或計(jì)劃成本30%以上的的項(xiàng)目、事件(包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃外增減項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項(xiàng)目、事件)； ◆ 合作條件更改； ◆ 補(bǔ)交地價(jià)。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫(kù)，互相交流成本控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

（一）立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制

1、各單位新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請(qǐng)示》和詳細(xì)的《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過?！犊尚行匝芯繄?bào)告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容： ◆ 成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施； ◆ 投資及效益測(cè)算、利潤(rùn)體現(xiàn)安排； ◆ 稅務(wù)環(huán)境及其影響； ◆ 資金計(jì)劃；

◆ 《競(jìng)投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）； ◆ 投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策； ◆ 項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見。

2、《可行性研究報(bào)告》應(yīng)至少在立項(xiàng)聽證會(huì)前提前一周上交集團(tuán)總部。

3、若項(xiàng)目立項(xiàng)后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對(duì)我方構(gòu)成重大不利影響時(shí)，應(yīng)重新向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)申請(qǐng)》。

4、招標(biāo)或拍賣項(xiàng)目的競(jìng)價(jià)不得突破集團(tuán)批準(zhǔn)的最高限價(jià)；合作建房項(xiàng)目要充分考慮地價(jià)款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

5、招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)總部律師審核后正式簽署。

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制

1、規(guī)劃設(shè)計(jì)單位的選擇由各開發(fā)單位自行負(fù)責(zé)，但應(yīng)遵循以下原則： ◆ 能由集團(tuán)內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完成； ◆ 需委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。

2、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會(huì)”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)。

3、施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。

4、設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。

（三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

1、除壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行。

3、應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，提出書面考察意見；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書面評(píng)估意見。

4、同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費(fèi)較低的單位。

5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項(xiàng)目若采取邀請(qǐng)招標(biāo)方式，應(yīng)事后向集團(tuán)總部提交有關(guān)招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作的文字備忘。

6、零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報(bào)價(jià)等進(jìn)行選擇。

7、壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價(jià)。

8、施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9、應(yīng)建立健全施工隊(duì)伍檔案，跟蹤評(píng)估其資信、技術(shù)力量等。

10、出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。

（四）施工過程的成本控制 現(xiàn)場(chǎng)簽證

1、現(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2、現(xiàn)場(chǎng)簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。

3、現(xiàn)場(chǎng)簽證必須按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4、凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程和取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)的工程項(xiàng)目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業(yè)主要求或者因設(shè)計(jì)不當(dāng)，確實(shí)需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫《設(shè)計(jì)變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對(duì)照有關(guān)設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。我方設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限由各開發(fā)單位根據(jù)自身實(shí)際情況確定。工程質(zhì)量與監(jiān)理

1、項(xiàng)目開工前，原則上應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級(jí)的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2、工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報(bào)告及防患措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照質(zhì)檢部門認(rèn)可的書面處理方案予以落實(shí)。事故報(bào)告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

3、應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗(yàn)收。隱蔽工程的驗(yàn)收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗(yàn)收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗(yàn)收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。工程進(jìn)度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價(jià)的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià)50%時(shí)開始抵扣預(yù)付備料款。

2、工程進(jìn)度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

◆ 施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；

◆ 工程、預(yù)算部門會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料； ◆ 預(yù)算部門整理復(fù)核工程價(jià)值量；

◆ 經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。

3、應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項(xiàng)的使用提供便利。

4、工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。

（五）工程材料及設(shè)備管理

1、項(xiàng)目開工前，設(shè)計(jì)或工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級(jí)建材市場(chǎng)的、有進(jìn)口免稅計(jì)劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價(jià)格浮動(dòng)幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實(shí)行甲供或甲定乙供，其余實(shí)行乙供；

3、實(shí)行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購(gòu)保管費(fèi)。

4、應(yīng)按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購(gòu)數(shù)量和具體進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

5、甲供材料、設(shè)備的采購(gòu)必須進(jìn)行廣泛詢價(jià)，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購(gòu)上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位： ◆ 能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)的供貨商； ◆ 能夠到現(xiàn)場(chǎng)安裝，接受驗(yàn)收合格后再付款的供貨商； ◆ 售后服務(wù)和信譽(yù)良好的供貨商。

6、工程管理部門對(duì)到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場(chǎng)檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，辦理驗(yàn)收手續(xù)，妥善保管。對(duì)不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。

7、《采購(gòu)合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數(shù)量等問題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購(gòu)全過程的行為。

9、對(duì)于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價(jià)格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價(jià)的措施。同時(shí)在材料和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)要求出具檢驗(yàn)合格證。

10、材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

11、甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗(yàn)合格證和我方工程管理部門的驗(yàn)收檢驗(yàn)證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財(cái)務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1、單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。

2、設(shè)計(jì)、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時(shí)簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。

4、工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時(shí)與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗(yàn)收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，留足保修費(fèi)用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)。

（七）工程結(jié)算管理

工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

◆ 具備完整有效的質(zhì)量評(píng)定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料； ◆ 項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備； ◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證為準(zhǔn)，施工單位提供的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，一般只能作為參考。

3、“點(diǎn)工”必須按照定額價(jià)計(jì)取、結(jié)算。

4、審算部門應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請(qǐng)建行或國(guó)家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

5、編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計(jì)算過程及詳細(xì)的編制說明，扣清甲供材料款項(xiàng)。

6、審算部門應(yīng)對(duì)主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。

7、在審算部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同詳細(xì)審核并編制工程財(cái)務(wù)決算書。

（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

1、正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計(jì)、工程和預(yù)算人員擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項(xiàng)清單》，逐項(xiàng)測(cè)算其建設(shè)成本，并對(duì)照原成本預(yù)算逐項(xiàng)審核；對(duì)學(xué)校、交通、水塔等配套，應(yīng)測(cè)算其運(yùn)行成本，并列入項(xiàng)目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項(xiàng)清單》及有關(guān)成本測(cè)算，須報(bào)各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點(diǎn)”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)事先編制預(yù)算并報(bào)各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

3、應(yīng)盡可能縮短項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)條件許可的情況下，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。

4、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按回避、競(jìng)爭(zhēng)、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊(duì)合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

五、附 則

1、本制度適用于集團(tuán)所屬的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實(shí)際工作中不斷完善，并報(bào)總部備案。

2、本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項(xiàng)，應(yīng)按照國(guó)家和集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本制度由總部財(cái)務(wù)管理部根椐集團(tuán)成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。

第二篇：萬科房地產(chǎn)成本管理制度

萬科房地產(chǎn)成本管理制度

目 錄

一、總

則 1

二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé) 1

（一）集團(tuán)總部的成本管理職責(zé) 1

（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 2

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控 4

（一）成本監(jiān)控系統(tǒng) 4

（二）成本監(jiān)控的要求 4

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

（一）立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制 6

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制 7

（三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制 8

（四）施工過程的成本控制 8

（五）工程材料及設(shè)備管理 10

（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 11

（七）工程結(jié)算管理 12

（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 13

五、附

則 13

萬科企業(yè)股份有限公司

房地產(chǎn)成本管理制度

（討論稿）

一、總 則

1、為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團(tuán)成本管理的要求和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，制定本制度。

2、成本管理的基本原則是：以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。

3、成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，落實(shí)成本崗位責(zé)任制，完善成本管理基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)

（一）集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)

1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。

2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

3、組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)是：

◆

立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范；

◆ 市場(chǎng)定位是否明確、恰當(dāng)；

◆ 投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理；

◆ 投資回報(bào)是否符合集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)要求；

◆ 投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。

4、跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計(jì)意見。并結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)。

8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。

（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)

1、認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)可行性報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。

3、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按市場(chǎng)定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)方案，組織審查設(shè)計(jì)概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計(jì)既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識(shí)和要求。

4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測(cè)算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用計(jì)劃，確定項(xiàng)目及每個(gè)單項(xiàng)工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對(duì)可控成本、變動(dòng)成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高投資回報(bào)率。

7、組織項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用核算，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用情況，按規(guī)定編報(bào)成本會(huì)計(jì)報(bào)表等有關(guān)資料。堅(jiān)持成本報(bào)告制度，保證成本信息交流的及時(shí)、有效。

8、熟悉、掌握國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場(chǎng)需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費(fèi)用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報(bào)告報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部。

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

（一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

1、根據(jù)集團(tuán)的管理體制，集團(tuán)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。

2、各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項(xiàng)目實(shí)際情況，設(shè)置審算部、工程部、財(cái)務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行

（二）成本監(jiān)控的要求 制度建設(shè)

1、根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并報(bào)集團(tuán)總部備案：

◆ 成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；

◆ 計(jì)劃管理制度(包括指標(biāo)、定額、考核管理辦法)；

◆ 招、投標(biāo)管理制度；

◆ 合同管理制度；

◆ 工程(質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場(chǎng)、工程盤點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移交)管理制度；

◆ 預(yù)決算(包括概算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付)管理制度；

◆ 費(fèi)用控制制度；

◆ 材料設(shè)備管理制度。

以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

2、集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團(tuán)房地產(chǎn)成本管理制度。

計(jì)劃管理

1、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏，及時(shí)編制成本計(jì)劃，并跟蹤、檢查、考核計(jì)劃的執(zhí)行情況：

◆ 開發(fā)產(chǎn)品成本計(jì)劃(按完全成本口徑)；

◆ 期間費(fèi)用計(jì)劃；

◆ 降低成本技術(shù)組織措施計(jì)劃。

2、成本計(jì)劃以設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測(cè)和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進(jìn)行編制，做到目標(biāo)明確、先進(jìn)、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率等成本考核指標(biāo)。

分析檢查

1、各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對(duì)房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點(diǎn)是：

◆ 計(jì)劃及其執(zhí)行情況；

◆ 實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本對(duì)比差異及其原因；

◆ 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進(jìn)意見、對(duì)策；

◆ 評(píng)價(jià)、結(jié)論與提示。

2、集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。

信息交流

1、應(yīng)報(bào)集團(tuán)總部的常規(guī)性成本資料主要包括： ◆ 項(xiàng)目基本情況；

◆ 按會(huì)計(jì)制度規(guī)定應(yīng)編報(bào)的成本核算報(bào)表；

◆ 成本動(dòng)態(tài)情況及其分析資料；

◆ 當(dāng)?shù)卣咝允召M(fèi)項(xiàng)目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)及政策的適用期限、收費(fèi)部門。

2、按例外管理原則，對(duì)下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時(shí)報(bào)集團(tuán)總部：

◆ 當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；

◆ 成本超降率占單項(xiàng)工程成本總額10%以上、占其本身預(yù)算成本或計(jì)劃成本30%以上的的項(xiàng)目、事件(包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃外增減項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項(xiàng)目、事件)；

◆ 合作條件更改；

◆ 補(bǔ)交地價(jià)。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫(kù)，互相交流成本控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

（一）立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制

1、各單位新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請(qǐng)示》和詳細(xì)的《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過?！犊尚行匝芯繄?bào)告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

◆ 成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施； ◆ 投資及效益測(cè)算、利潤(rùn)體現(xiàn)安排； ◆ 稅務(wù)環(huán)境及其影響； ◆ 資金計(jì)劃； ◆ 《競(jìng)投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）； ◆ 投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策； ◆ 項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見。

2、《可行性研究報(bào)告》應(yīng)至少在立項(xiàng)聽證會(huì)前提前一周上交集團(tuán)總部。

3、若項(xiàng)目立項(xiàng)后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對(duì)我方構(gòu)成重大不利影響時(shí)，應(yīng)重新向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)申請(qǐng)》。

4、招標(biāo)或拍賣項(xiàng)目的競(jìng)價(jià)不得突破集團(tuán)批準(zhǔn)的最高限價(jià)；合作建房項(xiàng)目要充分考慮地價(jià)款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

5、招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)總部律師審核后正式簽署。

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制

1、規(guī)劃設(shè)計(jì)單位的選擇由各開發(fā)單位自行負(fù)責(zé)，但應(yīng)遵循以下原則： ◆ 能由集團(tuán)內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完成； ◆ 需委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。

2、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會(huì)”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)。

3、施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。

4、設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。

（三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

1、除壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行。

3、應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，提出書面考察意見；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書面評(píng)估意見。

4、同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費(fèi)較低的單位。

5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項(xiàng)目若采取邀請(qǐng)招標(biāo)方式，應(yīng)事后向集團(tuán)總部提交有關(guān)招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作的文字備忘。

6、零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報(bào)價(jià)等進(jìn)行選擇。

7、壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價(jià)。

8、施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9、應(yīng)建立健全施工隊(duì)伍檔案，跟蹤評(píng)估其資信、技術(shù)力量等。

10、出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。

（四）施工過程的成本控制

現(xiàn)場(chǎng)簽證

1、現(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2、現(xiàn)場(chǎng)簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。

3、現(xiàn)場(chǎng)簽證必須按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4、凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程和取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)的工程項(xiàng)目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業(yè)主要求或者因設(shè)計(jì)不當(dāng)，確實(shí)需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫《設(shè)計(jì)變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對(duì)照有關(guān)設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。我方設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限由各開發(fā)單位根據(jù)自身實(shí)際情況確定。

工程質(zhì)量與監(jiān)理

1、項(xiàng)目開工前，原則上應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級(jí)的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2、工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報(bào)告及防患措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照質(zhì)檢部門認(rèn)可的書面處理方案予以落實(shí)。事故報(bào)告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

3、應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗(yàn)收。隱蔽工程的驗(yàn)收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗(yàn)收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗(yàn)收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。

工程進(jìn)度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價(jià)的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià)50%時(shí)開始抵扣預(yù)付備料款。

2、工程進(jìn)度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

◆ 施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；

◆ 工程、預(yù)算部門會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

◆ 預(yù)算部門整理復(fù)核工程價(jià)值量；

◆ 經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。

3、應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項(xiàng)的使用提供便利。

4、工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。

（五）工程材料及設(shè)備管理

1、項(xiàng)目開工前，設(shè)計(jì)或工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級(jí)建材市場(chǎng)的、有進(jìn)口免稅計(jì)劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價(jià)格浮動(dòng)幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實(shí)行甲供或甲定乙供，其余實(shí)行乙供；

3、實(shí)行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購(gòu)保管費(fèi)。

4、應(yīng)按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購(gòu)數(shù)量和具體進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

5、甲供材料、設(shè)備的采購(gòu)必須進(jìn)行廣泛詢價(jià)，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購(gòu)上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

◆ 能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)的供貨商；

◆ 能夠到現(xiàn)場(chǎng)安裝，接受驗(yàn)收合格后再付款的供貨商；

◆ 售后服務(wù)和信譽(yù)良好的供貨商。

6、工程管理部門對(duì)到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場(chǎng)檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，辦理驗(yàn)收手續(xù)，妥善保管。對(duì)不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。

7、《采購(gòu)合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數(shù)量等問題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購(gòu)全過程的行為。

9、對(duì)于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價(jià)格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價(jià)的措施。同時(shí)在材料和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)要求出具檢驗(yàn)合格證。

10、材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

11、甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗(yàn)合格證和我方工程管理部門的驗(yàn)收檢驗(yàn)證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財(cái)務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1、單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。

2、設(shè)計(jì)、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時(shí)簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。

4、工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時(shí)與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗(yàn)收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，留足保修費(fèi)用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)。

（七）工程結(jié)算管理

1、工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

◆ 具備完整有效的質(zhì)量評(píng)定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料；

◆ 項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證為準(zhǔn)，施工單位提供的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，一般只能作為參考。

3、“點(diǎn)工”必須按照定額價(jià)計(jì)取、結(jié)算。

4、審算部門應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請(qǐng)建行或國(guó)家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

5、編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計(jì)算過程及詳細(xì)的編制說明，扣清甲供材料款項(xiàng)。

6、審算部門應(yīng)對(duì)主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。

7、在審算部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同詳細(xì)審核并編制工程財(cái)務(wù)決算書。

（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

1、正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計(jì)、工程和預(yù)算人員擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項(xiàng)清單》，逐項(xiàng)測(cè)算其建設(shè)成本，并對(duì)照原成本預(yù)算逐項(xiàng)審核；對(duì)學(xué)校、交通、水塔等配套，應(yīng)測(cè)算其運(yùn)行成本，并列入項(xiàng)目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項(xiàng)清單》及有關(guān)成本測(cè)算，須報(bào)各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點(diǎn)”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)事先編制預(yù)算并報(bào)各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

3、應(yīng)盡可能縮短項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)條件許可的情況下，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。

4、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按回避、競(jìng)爭(zhēng)、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊(duì)合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

五、附

則

1、本制度適用于集團(tuán)所屬的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實(shí)際工作中不斷完善，并報(bào)總部備案。

2、本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項(xiàng)，應(yīng)按照國(guó)家和集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。本制度由總部財(cái)務(wù)管理部根椐集團(tuán)成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。

第三篇：萬科房地產(chǎn)招標(biāo)管理流程

房地產(chǎn)招標(biāo)管理流程

1.目的為規(guī)范萬科集團(tuán)工程招標(biāo)管理，維護(hù)招標(biāo)單位的權(quán)益，在保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價(jià)選擇最滿意的投標(biāo)單位，制定本管理辦法。2.范圍 本管理辦法適用于萬科集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司。3.職責(zé)

3.1 萬科集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部成本管理組負(fù)責(zé)本管理辦法的制訂、修改、指導(dǎo)、解釋、監(jiān)督檢查。

3.2 萬科集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司進(jìn)行招標(biāo)工作的經(jīng)辦人員、審批人員和其他責(zé)任人員負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行本管理辦法。

4.方法與過程控制（包括總則、合格承包商數(shù)據(jù)庫(kù)、招標(biāo)工作程序、其他規(guī)定）4.1 總則

4.1.1 本管理辦法適用于集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司的工程施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢委托的招標(biāo)，其中金額（工程造價(jià)）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項(xiàng)目和所有工程監(jiān)理、工程造價(jià)咨詢委托必須實(shí)行招標(biāo)選擇合作單位。工程招標(biāo)應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標(biāo)單位參與競(jìng)標(biāo)。

但下列情況除外：（1）金額（工程造價(jià)）在5萬元以下的工程可按照貨比三家、合理低價(jià)的原則，經(jīng)填報(bào)《承包商考察結(jié)果審批表》，報(bào)公司招標(biāo)工作小組批準(zhǔn)后確定承包單位；（2）某些已經(jīng)過集團(tuán)審批確定了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的工程；（3）某些地方政府壟斷工程。4.1.2

工程招標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：

4.1.2.1 全面招標(biāo)原則：凡是符合招標(biāo)條件的工程項(xiàng)目都要以招標(biāo)方式確定承包單位； 4.1.2.2 整體招標(biāo)原則：禁止將項(xiàng)目肢解或化整為零，規(guī)避招標(biāo)。

4.1.2.3 事前預(yù)算原則：施工類工程在招標(biāo)前，應(yīng)先根據(jù)施工圖預(yù)算編制標(biāo)底；不提倡在無標(biāo)底的情況下，進(jìn)行費(fèi)率招標(biāo)。

4.1.2.4 資質(zhì)審查原則：所有投標(biāo)單位都要經(jīng)過嚴(yán)格的資質(zhì)預(yù)審，符合項(xiàng)目要求的投標(biāo)單位才有資格參加項(xiàng)目投標(biāo)。

4.1.2.5 合理低價(jià)中標(biāo)原則：選擇的中標(biāo)單位應(yīng)是在滿足招標(biāo)綜合要求的前提下，報(bào)價(jià)較低且合理。

4.1.2.6 透明公正原則：整個(gè)招標(biāo)過程務(wù)必有充分的透明度，各部門間積極配合、全面溝通、信息共享、杜絕暗箱操作。

4.1.2.7 保密原則：要做好標(biāo)底、投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等內(nèi)容的保密工作，以防影響招標(biāo)的公正與效果。

4.1.3

招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及職能劃分 4.1.3.1 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)

◆公司應(yīng)設(shè)立招標(biāo)工作小組，招標(biāo)工作小組是公司招標(biāo)工作的決策機(jī)構(gòu)，小組成員至少包括：總經(jīng)理（可作授權(quán)）、副總經(jīng)理或總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理等；招標(biāo)工作小組組長(zhǎng)由一線公司任命；招標(biāo)小組對(duì)定標(biāo)起集體決策的作用。

◆工程招標(biāo)的執(zhí)行部門主要包括工程管理部與成本管理部，兩部門應(yīng)分設(shè)招標(biāo)職能崗位，負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的具體操作。.....房地產(chǎn)公司工程自行招標(biāo)管理辦法(1)1.目的

規(guī)范工程招標(biāo)，以合理低價(jià)選擇合適的承包方，維護(hù)招標(biāo)單位的權(quán)益。2.范圍

本辦法適用于各房地產(chǎn)公司的所有工程施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢等業(yè)務(wù)。3.原則：

3.1.透明公正原則：招標(biāo)過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標(biāo)決策應(yīng)在招標(biāo)機(jī)構(gòu)內(nèi)集體公開決策，杜絕暗箱操作。

3.2.充分競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)中標(biāo)原則：每次招標(biāo)都應(yīng)有充分適量的投標(biāo)隊(duì)伍參與投標(biāo)，公司應(yīng)鼓勵(lì)投標(biāo)單位積極開展公平競(jìng)爭(zhēng)，保證招標(biāo)具有充分的競(jìng)爭(zhēng)性，公司應(yīng)選擇具有充分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單位中標(biāo)。

3.3.廉潔奉公原則：所有與招標(biāo)工作相關(guān)的員工都應(yīng)保持廉潔，不得利用職務(wù)、職權(quán)之變謀求私利，任何個(gè)人不得影響招標(biāo)小組進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。

3.4.維護(hù)信譽(yù)原則：選擇投標(biāo)入圍單位、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)時(shí)應(yīng)客觀公正，樹立并維護(hù)公司良好的招標(biāo)信譽(yù)和形象。

3.5.保密原則：各單位的投標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)過程、未發(fā)放中標(biāo)通知書前的定標(biāo)意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不當(dāng)承諾；公司并且要求各投標(biāo)單位對(duì)自己的投標(biāo)資料保密，互不串講。

3.6.可追溯原則：項(xiàng)目的招標(biāo)資料，包括：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、承包商考察結(jié)果審批表、答疑記錄、開標(biāo)和評(píng)標(biāo)的記錄、評(píng)定標(biāo)評(píng)審表、約談?dòng)涗?、相關(guān)會(huì)議紀(jì)要等；須及時(shí)收集、整理、歸檔、保管。4.職責(zé)分工

4.1.集團(tuán)工程部、成本審算中心負(fù)責(zé)本管理辦法的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督和檢查。4.2.分公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組：招標(biāo)工作的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)定標(biāo)起集體決策的作用。小組成員至少包括：總經(jīng)理、工程及財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理等。招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組可對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目按額度授權(quán)總監(jiān)或部門經(jīng)理確定。

4.3.工程管理部主要職能：投標(biāo)單位資質(zhì)預(yù)審，建立及維護(hù)合格承包商名錄，編制項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃、編制招標(biāo)文件，組織發(fā)標(biāo)、接標(biāo)、開標(biāo)，評(píng)審技術(shù)標(biāo)，控制招標(biāo)工作進(jìn)度，負(fù)責(zé)招標(biāo)資料的收集、整理、歸檔、保存，組織安排全過程的招標(biāo)小組會(huì)務(wù)。

4.4.成本管理部主要職能：編制招標(biāo)文件的經(jīng)濟(jì)部分，參與接標(biāo)、開標(biāo)，主持評(píng)審經(jīng)濟(jì)標(biāo)，主持談判。

4.5.項(xiàng)目經(jīng)理部主要職能：提出詳細(xì)的招標(biāo)要求，如承包單位、材料設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃和技術(shù)要求。全過程參與招標(biāo)工作(主要是會(huì)審工作)，并督查招標(biāo)工作的進(jìn)展。

1、制定招標(biāo)計(jì)劃 主持編制招標(biāo)計(jì)劃 參與并提出意見 提出進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、工期及技術(shù)要求

2、編制招標(biāo)文件 主持編制招標(biāo)文件 編制經(jīng)濟(jì)條款 參與并提出意見

3、發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng) 主持選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位

4、發(fā)標(biāo)、答疑 主持發(fā)標(biāo)、答疑會(huì)議 負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)條款答疑 負(fù)責(zé)提出技術(shù)、工期及配合要求

5、開標(biāo) 主持接標(biāo)、開標(biāo) 參與開標(biāo) 協(xié)助

6、評(píng)標(biāo) 評(píng)審技術(shù)標(biāo)，參與投標(biāo)單位談判 主持評(píng)標(biāo)會(huì)議、負(fù)責(zé)評(píng)審經(jīng)濟(jì)標(biāo)、談判 提出意見并根據(jù)情況參與談判

7、定標(biāo) 招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)主持，集體表決定標(biāo)，并發(fā)出中標(biāo)通知

8、資料管理 工程管理部指定專人負(fù)責(zé)招標(biāo)資料的收集、整理、歸檔、保存 5.適用工程

5.1.本管理辦法適用于所有工程施工、工程監(jiān)理、造價(jià)咨詢的招標(biāo)。其中金額大于等于5萬元的工程施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢必須實(shí)行招標(biāo)選擇合作單位，禁止將應(yīng)統(tǒng)一招標(biāo)的分部分項(xiàng)工程肢解或化整為零，規(guī)避招標(biāo)。

5.2.金額大于5萬元但屬下述情況時(shí)：a、政府壟斷工程；b、因技術(shù)、市場(chǎng)原因造成實(shí)質(zhì)性壟斷，投標(biāo)單位不足3家，且標(biāo)的物無替代性的工程?？刹捎弥苯游谢蜃h標(biāo)確定合作單位，當(dāng)合作單位有不止一家可供選擇時(shí)，優(yōu)先采用議標(biāo)。

5.3.小于5萬元的工程是否招標(biāo)不作強(qiáng)制要求，可采用議標(biāo)、直接委托的方式確定合作單位。同一項(xiàng)目的零星工程可以集中招標(biāo)。

5.4.議標(biāo)應(yīng)按如下要求執(zhí)行：(1)參與議標(biāo)的單位不得少于2家，常規(guī)工程應(yīng)選擇至少3家參與議標(biāo)；(2)議標(biāo)的談判必須有工程、成本人員同時(shí)參與，并按約談結(jié)果填寫《工程評(píng)標(biāo)定標(biāo)審批表》，約談?dòng)涗涀鳛閷徟砀郊瑫r(shí)報(bào)批。

5.5.直接委托時(shí)應(yīng)按如下要求執(zhí)行：(1)價(jià)格可以談判時(shí)，由工程、成本人員共同參與談判；(2)經(jīng)辦人填寫《工程評(píng)標(biāo)定標(biāo)審批表》，報(bào)招6.招標(biāo)前期工作 6.1.項(xiàng)目招標(biāo)策劃

6.1.1.項(xiàng)目招標(biāo)工作實(shí)施前，由工程管理部組織成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部等相關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)策劃，經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后執(zhí)行，同時(shí)報(bào)集團(tuán)工程管理部備案。

6.1.2.招標(biāo)策劃主要內(nèi)容應(yīng)包括：標(biāo)段劃分、合作單位的選擇方式（招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）、招標(biāo)方式的選擇（清單、單價(jià)、費(fèi)率）、入圍單位的選擇標(biāo)準(zhǔn)、確定招標(biāo)后是否需要進(jìn)行商務(wù)談判；

6.1.3.標(biāo)段劃分：應(yīng)綜合工程的復(fù)雜程度、技術(shù)要求、工期要求，結(jié)合承建商的實(shí)力以及招標(biāo)人自身的管理水平，合理劃分標(biāo)段。避免標(biāo)段過小導(dǎo)致合作方不能發(fā)揮規(guī)模效益，而提高報(bào)價(jià)；也要防止標(biāo)段劃分過大導(dǎo)致不能按時(shí)竣工或者降低工程質(zhì)量。6.1.4.招標(biāo)方式的選擇：

u 各類施工工程招標(biāo)應(yīng)采用工程量清單的招標(biāo)方式。

u 各公司編制“項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃”時(shí)，應(yīng)給工程量清單招標(biāo)安排合理的時(shí)間。因工期緊急而無法采用工程量清單招標(biāo)時(shí)，可以采用模擬工程量清單（包干單價(jià)）的招標(biāo)方式。

u 除示范區(qū)外，主體工程不允許采用費(fèi)率招標(biāo)；特殊情況下不得不采用時(shí)，經(jīng)各地公司第一負(fù)責(zé)人簽字，報(bào)集團(tuán)成本與開發(fā)計(jì)劃管理委員會(huì)審批后方可執(zhí)行。

6.1.5.下述工程項(xiàng)目應(yīng)采用兩階段招標(biāo)法：招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)含量高，產(chǎn)品質(zhì)量差異程度大且難以量化，如幕墻、門窗、精裝修；投標(biāo)產(chǎn)品存在較大差異，比較的重點(diǎn)是性價(jià)比而不單純是價(jià)格，如智能化、機(jī)電產(chǎn)品。兩階段招標(biāo)法即先進(jìn)行方案招標(biāo)（可要求投標(biāo)方初步報(bào)價(jià)），統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或設(shè)備型號(hào)后再進(jìn)行第二階段招標(biāo)。標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。6.2.招標(biāo)計(jì)劃

6.2.1.項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)工程的要求提出總承包、分包、環(huán)境等各項(xiàng)需招標(biāo)工程的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求、技術(shù)要求、對(duì)投標(biāo)單位的資質(zhì)要求，并在項(xiàng)目的實(shí)施過程中根據(jù)情況協(xié)同工程管理部對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

6.2.2.工程管理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部提出的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求，結(jié)合招標(biāo)方式，匯總編制所有工程項(xiàng)目的招標(biāo)計(jì)劃，并及時(shí)通報(bào)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員。公司的招標(biāo)計(jì)劃應(yīng)盡可能考慮多項(xiàng)目集中招標(biāo)的可能性。

6.2.3.招標(biāo)計(jì)劃應(yīng)召集工程、項(xiàng)目、成本及設(shè)計(jì)等相關(guān)部門進(jìn)行會(huì)審，使其切實(shí)可行。6.3.招標(biāo)文件 6.3.1.招標(biāo)文件由工程管理部組織成本部、項(xiàng)目經(jīng)理部及法律人員共同起草。對(duì)于使用頻率較高的某類招標(biāo)文件，工程管理部應(yīng)組織相關(guān)人員編制“ 標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件”或“示范招標(biāo)文件”。6.3.2.施工招標(biāo)文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)范圍、項(xiàng)目簡(jiǎn)介、工期、質(zhì)量要求、工程造價(jià)要求、投標(biāo)截止日期、開標(biāo)時(shí)間和地點(diǎn)、評(píng)標(biāo)辦法、違約責(zé)任、投標(biāo)押金、相關(guān)規(guī)范、投標(biāo)文件格式、特別約定等；附件包括：技術(shù)標(biāo)編制要求、經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制要求、工程量清單報(bào)價(jià)表、甲控材料表（含甲供、三方供貨、限價(jià)）、施工圖、擬簽的合同文本。

6.3.3.招標(biāo)文件應(yīng)完整、系統(tǒng)，全文表述準(zhǔn)確，對(duì)于涉及雙方利益的經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)在招標(biāo)文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。

6.3.4.公司在開展施工類項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，應(yīng)已對(duì)擬招標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)價(jià)格、主流供應(yīng)商等有清晰的了解。各類招標(biāo)應(yīng)根據(jù)工程量清單、當(dāng)?shù)仡A(yù)算定額和通行的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)行情編制評(píng)標(biāo)參考價(jià)，應(yīng)力求準(zhǔn)確、全面，不得漏項(xiàng)。

6.3.5.各類工程招標(biāo)均不設(shè)立非公開性質(zhì)的標(biāo)底。如公司對(duì)擬招標(biāo)項(xiàng)目之造價(jià)市場(chǎng)行情比較熟悉，可設(shè)立參考總價(jià)、參考單價(jià)和取費(fèi)等級(jí)、下浮點(diǎn)數(shù)之類的公開性標(biāo)底；公開性標(biāo)底應(yīng)包含在招標(biāo)文件中，為每一個(gè)投標(biāo)者知曉。

6.3.6.屬于新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌?chǎng)行情不了解的工程，則不應(yīng)設(shè)置公開標(biāo)底，免起誤導(dǎo)作用，此時(shí)應(yīng)多邀請(qǐng)投標(biāo)單位參與投標(biāo)，主要依靠競(jìng)爭(zhēng)獲取合理低價(jià)。

6.3.7.招標(biāo)文件中，應(yīng)要求投標(biāo)單位及時(shí)回標(biāo)，并將技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)分開封裝，以方便我方評(píng)標(biāo)。

6.3.8.經(jīng)批準(zhǔn)采用費(fèi)率招標(biāo)的項(xiàng)目，須在招標(biāo)文件和合同中明確計(jì)費(fèi)依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預(yù)算編制完成后一段時(shí)間內(nèi)，雙方根據(jù)施工圖預(yù)算和中標(biāo)費(fèi)率核對(duì)工程造價(jià)，確認(rèn)合同總價(jià)，并就確定后的總價(jià)簽署補(bǔ)充協(xié)議。7.招標(biāo)實(shí)施過程 7.1.投標(biāo)單位的選擇

7.1.1.投標(biāo)單位的選擇直接影響到招標(biāo)工作的質(zhì)量。招標(biāo)單位應(yīng)深入了解市場(chǎng)，包括能承接該招標(biāo)工程的隊(duì)伍數(shù)量、市場(chǎng)價(jià)格、供求現(xiàn)狀，以及擬選入圍單位的技術(shù)實(shí)力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結(jié)合我方的工程管理水平、招標(biāo)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇入圍投標(biāo)單位。7.1.2.各項(xiàng)招標(biāo)采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，必須有3家以上的投標(biāo)單位參與競(jìng)標(biāo)。多標(biāo)段同時(shí)發(fā)標(biāo)時(shí)，一個(gè)標(biāo)段不得少于3家投標(biāo)單位，同一單位不應(yīng)參加2個(gè)以上的標(biāo)段投標(biāo)，總體中標(biāo)率不得高于50%。

7.1.3.參與投標(biāo)的單位是通過資質(zhì)審查或在“合格承包商名錄”選擇的單位。該工作由工程管理部主持，成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部等相關(guān)部門均可以推薦隊(duì)伍，通過資質(zhì)審查后參與投標(biāo)；入圍投標(biāo)單位的最終選擇由招標(biāo)小組集體確定。

7.1.4.對(duì)擬參加投標(biāo)但未列入“合格承包商名錄”中的單位，應(yīng)由工程管理部組織招標(biāo)相關(guān)部門考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結(jié)束后填寫《承包商考察結(jié)果審批表》，經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審查合格后準(zhǔn)予投標(biāo)。

7.1.5.選擇入圍投標(biāo)單位應(yīng)注意保證其間有充分的競(jìng)爭(zhēng)，避免相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系、十分熟悉的同類承包商參加同一項(xiàng)工程的竟標(biāo)。總包工程招標(biāo)必須保證每次招標(biāo)均有新入圍的投標(biāo)單位參與；分包工程力求每次招標(biāo)均有新入圍的投標(biāo)單位參與。

7.1.6.公司優(yōu)先選擇具有良好合作記錄的合格供應(yīng)商參加投標(biāo)，合作記錄評(píng)價(jià)包括：工程質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、經(jīng)濟(jì)結(jié)算、歷次投標(biāo)記錄等；在公司投標(biāo)記錄中，經(jīng)常投出最高價(jià)或接近最高價(jià)的隊(duì)伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標(biāo)；反之，經(jīng)常投出最低價(jià)或次低價(jià)的隊(duì)伍，應(yīng)優(yōu)先選擇其作為入圍投標(biāo)單位。

7.1.7.各地公司應(yīng)建立本公司的《合格承包商名錄》，對(duì)承包商實(shí)行分級(jí)管理制度，級(jí)別高的合格承包商在同等條件下享有優(yōu)先中標(biāo)權(quán)。（相關(guān)制度由集團(tuán)工程管理部另行發(fā)布）7.1.8.合格承包商應(yīng)符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營(yíng)、管理規(guī)范；技術(shù)力量和資金實(shí)力雄厚，滿足相應(yīng)投標(biāo)工程的需求；重合同、守信用，信譽(yù)良好；近三年無重大質(zhì)量、安全事故；近三年與萬科無訴訟，無舞弊、賄賂、串標(biāo)等行為。

7.1.9.工程管理部應(yīng)組織相關(guān)部門定期對(duì)合格承包商資格進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審依據(jù)包括履約情況、合作情況、技術(shù)能力和經(jīng)濟(jì)能力變化狀況等，對(duì)不合適的承包商應(yīng)及時(shí)從合格承包商名錄中刪除。7.2.發(fā)標(biāo)與招標(biāo)答疑

7.2.1.招標(biāo)文件的發(fā)放由工程管理部招標(biāo)崗位直接發(fā)放給投標(biāo)單位。為保證投標(biāo)單位履行其投標(biāo)承諾，公司應(yīng)收取一定的投標(biāo)保證金。

7.2.2.招標(biāo)答疑會(huì)由工程管理部組織，成本管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部參加；應(yīng)注意把招標(biāo)工程概況、技術(shù)要求、報(bào)價(jià)要求、及招標(biāo)中的非常規(guī)做法向所的投標(biāo)方進(jìn)行交底，避免理解差異，使投標(biāo)在回標(biāo)分析時(shí)更具可比性。

7.2.3.招標(biāo)答疑要做好記錄工作，整理好作為招標(biāo)文件的附件發(fā)給所有投標(biāo)單位，包括投標(biāo)期間招標(biāo)方認(rèn)為需要回答的投標(biāo)方的其它疑問。

7.2.4.如有必要組織現(xiàn)場(chǎng)踏勘的，由工程管理部統(tǒng)一安排，項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)組織、回答施工單位現(xiàn)場(chǎng)提出的疑問，并將書面記錄統(tǒng)一發(fā)送至工程管理部。7.3.開標(biāo)

7.3.1.投標(biāo)單位應(yīng)在招標(biāo)文件規(guī)定的日期之前將投標(biāo)文件送交工程管理部，不按時(shí)回標(biāo)視為廢標(biāo)，接標(biāo)人應(yīng)予以記錄。

7.3.2.開標(biāo)時(shí)工程部、成本部?jī)扇艘陨犀F(xiàn)場(chǎng)拆封，并由參加開標(biāo)的全體人員在投標(biāo)文件的主要經(jīng)濟(jì)條款頁(yè)簽字確認(rèn)。通過互聯(lián)網(wǎng)投標(biāo)的，在設(shè)定的開標(biāo)時(shí)間自動(dòng)開標(biāo)，不需見證及簽字。7.4.評(píng)標(biāo)

7.4.1.經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比由成本管理負(fù)責(zé)分析，技術(shù)標(biāo)評(píng)比由工程管理部負(fù)責(zé)分析，分別在定標(biāo)會(huì)上提供各自的分析報(bào)告并解釋。

7.4.2.經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比和技術(shù)標(biāo)評(píng)比應(yīng)在統(tǒng)一實(shí)施方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

7.4.3.技術(shù)要求高，或?qū)ε浜稀⒕S修服務(wù)有特殊要求的招標(biāo)工程，應(yīng)采用兩階段評(píng)標(biāo)法，先評(píng)技術(shù)標(biāo)，技術(shù)標(biāo)評(píng)比結(jié)果確定后再評(píng)經(jīng)濟(jì)標(biāo)。普通工程的技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)可同時(shí)評(píng)比。7.4.4.在兩階段評(píng)標(biāo)法中，如果技術(shù)標(biāo)的評(píng)比結(jié)果對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比產(chǎn)生影響，從而不能按照經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比順序選擇投標(biāo)隊(duì)伍的，應(yīng)先行作出說明并經(jīng)招標(biāo)小組集體確認(rèn)。

7.4.5.經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)比中，應(yīng)以總價(jià)對(duì)比為基礎(chǔ)，同時(shí)比較主要項(xiàng)目單價(jià)和工程量調(diào)整情況，防止投標(biāo)單位運(yùn)用不平衡報(bào)價(jià)抬高后續(xù)變更成本。7.5.澄清與商務(wù)談判

7.5.1.如發(fā)現(xiàn)投標(biāo)人技術(shù)或經(jīng)濟(jì)標(biāo)書內(nèi)容表述不清、理解存在歧義，對(duì)評(píng)標(biāo)結(jié)果會(huì)產(chǎn)生明顯影響的，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后，可以要求投標(biāo)單位對(duì)標(biāo)書予以澄清，并用書面形式列明澄清內(nèi)容送招標(biāo)人作為評(píng)定標(biāo)的補(bǔ)充依據(jù)。

7.5.2.投標(biāo)單位對(duì)標(biāo)書的澄清不得對(duì)原投標(biāo)文件構(gòu)成實(shí)質(zhì)性修改，否則應(yīng)不予接受。7.5.3.評(píng)定標(biāo)過程中，如投標(biāo)價(jià)皆高于招標(biāo)人預(yù)期，但差距較小，仍屬合理報(bào)價(jià)范圍，不宜全部廢除重新招標(biāo)時(shí)，經(jīng)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組同意后，可與報(bào)價(jià)較低的投標(biāo)單位就中標(biāo)條件進(jìn)行商務(wù)談判。7.5.4.招標(biāo)實(shí)施過程中應(yīng)維護(hù)招標(biāo)的嚴(yán)肅性和招標(biāo)人的威信。若意向中標(biāo)人的合作條件符合市場(chǎng)行情，應(yīng)避免再就中標(biāo)條件進(jìn)行反復(fù)談判。

7.5.5.澄清與談判由成本管理部主持，但與承包商的約談應(yīng)有兩個(gè)部門以上的人員參與，并就約談結(jié)果填寫《工程約談?dòng)涗洝贰?.6.定標(biāo)

7.6.1.評(píng)標(biāo)時(shí)首先廢除最高報(bào)價(jià)標(biāo)，定標(biāo)按如下方法執(zhí)行：A、最低價(jià)投標(biāo)單位中標(biāo)；B、按最低價(jià)另?yè)窦夹g(shù)實(shí)力與配合情況良好的投標(biāo)方中標(biāo)；C、選擇技術(shù)實(shí)力與配合情況良好的單位在不超過最低價(jià)3%的范圍內(nèi)中標(biāo)。

7.6.2.A類適用范圍：技術(shù)要求一般的工程，或技術(shù)要求較高但所有投標(biāo)方的技術(shù)實(shí)力和配合態(tài)度相當(dāng)。只要最低投標(biāo)價(jià)不是明顯低于成本，則應(yīng)由其中標(biāo)。

7.6.3.B類適用范圍：①技術(shù)要求較高；②投標(biāo)方的技術(shù)實(shí)力和配合情況相差較大； 滿足以上兩個(gè)條件時(shí)，可選擇綜合評(píng)比最高的單位進(jìn)行談判，要求對(duì)方調(diào)整報(bào)價(jià)到最低標(biāo)或最低標(biāo)以下。此類定標(biāo)方法不應(yīng)超過招標(biāo)總量的30%（按招標(biāo)金額計(jì)算）。

7.6.4.C類實(shí)用范圍：①技術(shù)要求較高；②技術(shù)實(shí)力與配合態(tài)度相差極為懸殊；綜合評(píng)比最高的單位不同意調(diào)整至最低標(biāo)價(jià)，或者招標(biāo)方認(rèn)為不宜再行談判，可以在不超過最低價(jià)3%的范圍內(nèi)選擇綜合評(píng)比最高的單位中標(biāo)。此類定標(biāo)方法不應(yīng)超過招標(biāo)總量的20%（按招標(biāo)金額計(jì)算）。

7.6.5.某項(xiàng)招標(biāo)可能采用B、C類定標(biāo)方法，工程管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在技術(shù)標(biāo)評(píng)比階段向招標(biāo)小組作出說明；在評(píng)定標(biāo)審批文件中應(yīng)寫出專題說明，納入招標(biāo)存檔資料。7.6.6.對(duì)于C類定標(biāo)方法，中介服務(wù)（如監(jiān)理和造價(jià)咨詢）、樣板房裝修中標(biāo)單位的定標(biāo)價(jià)，可不限于3%，適當(dāng)上浮。

7.6.7.技術(shù)實(shí)力指：投標(biāo)方資質(zhì)、技術(shù)實(shí)力、工期及質(zhì)量承諾；項(xiàng)目經(jīng)理和主要技術(shù)人員水平；近期及在建工程質(zhì)量及獲獎(jiǎng)情況。配合情況指：施工和保修期配合的主動(dòng)性和及時(shí)性，進(jìn)度款申報(bào)的合理程度，預(yù)結(jié)算核對(duì)的配合情況等。

7.6.8.中標(biāo)單位應(yīng)滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，對(duì)合同條件的細(xì)節(jié)問題在雙方同意的情況下可以修改。在最終確認(rèn)后的3日內(nèi)，招標(biāo)人向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，并將中標(biāo)結(jié)果以書面形式通知其他投標(biāo)單位。

7.6.9.上述過程中與投標(biāo)方的所有談判均必須有兩人以上在場(chǎng)，并填寫《工程約談?dòng)涗洝贰?.6.10.下列情況不應(yīng)確定中標(biāo)單位，應(yīng)作為廢標(biāo)，須重新招標(biāo)： u 投標(biāo)單位相互串通投標(biāo)；

u 投標(biāo)單位向招標(biāo)小組成員行賄，廢除該標(biāo)后不足三家；

u 投標(biāo)單位以他人名義投標(biāo)或以其他方式弄虛作假，廢除該標(biāo)后不足三家； u 開標(biāo)后發(fā)現(xiàn)所有投標(biāo)皆不滿意；如各標(biāo)價(jià)皆高出預(yù)期，不在合理報(bào)價(jià)范圍之內(nèi)。

第四篇：房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理，成本管理——是項(xiàng)目管理的一個(gè)子集，包括用以保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的過程，由資源計(jì)劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。

一、資源計(jì)劃編制

它的輸入是；工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫(kù)描述、組織方針、活動(dòng)歷時(shí)估算。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：項(xiàng)目的階段可提交的一個(gè)或幾個(gè)可交付成果，這個(gè)成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報(bào)告是可行性研究階段的一個(gè)可交付成果，這個(gè)成果的質(zhì)量特性是報(bào)告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目政府審查的格式要求，所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容一致，報(bào)告的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實(shí)的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學(xué)的、合理的，得出的結(jié)論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結(jié)論對(duì)后續(xù)工作如項(xiàng)目策劃、定位有指導(dǎo)性意義，是真正的可行性研究報(bào)告而非可批性研究報(bào)告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報(bào)告是地質(zhì)勘察階段的一個(gè)可交付成果，這個(gè)成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征，它的質(zhì)量特征是在勘察報(bào)告中要準(zhǔn)確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應(yīng)力學(xué)特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進(jìn)尺（米），抵制報(bào)告得出的結(jié)論必須能指導(dǎo)后續(xù)的施工圖結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項(xiàng)工程及統(tǒng)計(jì)相關(guān)工程量。只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計(jì)工程量時(shí)考慮這一要素，而是分離在施工組織設(shè)計(jì)的質(zhì)量專題里。

歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項(xiàng)目中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項(xiàng)目得到的相關(guān)信息、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的相關(guān)知識(shí)（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目論證、擬開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項(xiàng)目目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍管理等）。

資源庫(kù)描述：能為本項(xiàng)目提供咨詢服務(wù)的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。項(xiàng)目所在地的資源狀況，當(dāng)?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等?chǔ)量、運(yùn)距、單價(jià)、質(zhì)量狀況，能承擔(dān)本項(xiàng)目的施工隊(duì)伍狀況、施工機(jī)械狀況等。

組織方針：開發(fā)商對(duì)擬開發(fā)項(xiàng)目在可行性研究、項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷等是自己組織實(shí)施還是委托給具有相應(yīng)資格的咨詢服務(wù)部單位；在建設(shè)實(shí)施過程中是自建還是承包給相應(yīng)資質(zhì)的承包商；在材料供應(yīng)上是采取甲供料還是乙供等。

活動(dòng)歷時(shí)估算：完成可交付成果所需要的時(shí)間，如可行性研究需2個(gè)月，產(chǎn)品策劃需3個(gè)月、地質(zhì)勘察需2個(gè)月和相應(yīng)完成時(shí)段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計(jì)劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項(xiàng)目管理提出了相應(yīng)的解決辦法，其辦法是：組織相應(yīng)專家確定，也就是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項(xiàng)目每一階段所需用的人工、材料和機(jī)械設(shè)備。同時(shí)要考慮備選方案以保證供應(yīng)。資源計(jì)劃編制的輸出：資源需求計(jì)劃資源需求計(jì)劃這實(shí)際上就是我們?cè)?0多年前在承接新工程后，在新工程開始時(shí)，計(jì)劃處或科提出的三大計(jì)劃即材料需用計(jì)劃、勞動(dòng)力（包括腦力勞動(dòng)者）需用計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需用計(jì)劃。只不過當(dāng)時(shí)作出的計(jì)劃與工程的其他目標(biāo)沒有掛鉤，這就形成了內(nèi)部溝通不暢。而現(xiàn)代項(xiàng)目管理主張從工程一開始就將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有資源進(jìn)行整合，在提材料需求計(jì)劃時(shí)，就將質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和項(xiàng)目產(chǎn)品目標(biāo)貫穿其中，這就為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源需求、資源單價(jià)、活動(dòng)歷時(shí)估算、帳目表。

資源需求：就是資源計(jì)劃編制的輸出，包括人力、材料、設(shè)備三大需求，關(guān)鍵的是這三大需求要與工作分解結(jié)構(gòu)可交付成果相對(duì)應(yīng)。

資源單價(jià)：就是項(xiàng)目開發(fā)所需各種資源的當(dāng)?shù)貑挝粌r(jià)格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報(bào)告XX萬元/個(gè)，等。

活動(dòng)歷時(shí)估算：完成一項(xiàng)可交付成果需要有哪些活動(dòng)，每項(xiàng)活動(dòng)歷時(shí)是多長(zhǎng)。要專門按可交付成果進(jìn)行活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估算。

帳目表：對(duì)帳目成本進(jìn)行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。它基于開發(fā)商的會(huì)計(jì)科目表。

有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目所處的不同階段，分別使用不同的方法進(jìn)行估算。如項(xiàng)目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段、策劃定位階段則采用參數(shù)模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時(shí)間耗費(fèi)。這根據(jù)工程進(jìn)展的需要所決定。

根據(jù)上述估算結(jié)果，可以得出成本管理計(jì)劃、詳細(xì)依據(jù)、成本估算.成本管理計(jì)劃：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從可行性階段的→項(xiàng)目策劃定位→規(guī)劃方案設(shè)計(jì)→施工圖設(shè)計(jì)→項(xiàng)目建設(shè)→項(xiàng)目驗(yàn)收等幾個(gè)階段，其項(xiàng)目定義是一個(gè)漸進(jìn)明細(xì)的過程，因此開發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)成本也是不斷接近實(shí)際成本的過程，成本管理計(jì)劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在項(xiàng)目的各個(gè)生命周期管理成本的變化。

詳細(xì)依據(jù)：在作開發(fā)項(xiàng)目估算時(shí)所用的假設(shè)和假定，假設(shè)和假定的理解就是我們傳統(tǒng)的編制工程預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)常寫的編制說明或編制依據(jù)。

成本估算：完成開發(fā)項(xiàng)目諸活動(dòng)需要資源可能成本的定量估算。隨著項(xiàng)目定義的不斷明細(xì)、在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下資源價(jià)格的變化，其估算是一個(gè)動(dòng)態(tài)的。

三、成本預(yù)算

成本預(yù)算的輸入是：成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，不論估算還是預(yù)算，開發(fā)項(xiàng)目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的，并不因?yàn)轫?xiàng)目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風(fēng)格高檔別墅，在規(guī)劃方案設(shè)計(jì)時(shí)又作成異域風(fēng)情特色的社區(qū)。本人并不認(rèn)為這種不斷改變可交付成果是一種進(jìn)步，實(shí)際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。像這種不斷變換項(xiàng)目可交付成果，成本就無法預(yù)算。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：按開發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時(shí)間節(jié)點(diǎn)編制出來的進(jìn)度計(jì)劃安排。根據(jù)上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法和計(jì)算機(jī)模型等工具和技術(shù)編制成本預(yù)算。

成本預(yù)算：就是將成本估算分配在各項(xiàng)工作上，它同時(shí)與進(jìn)度計(jì)劃相匹配，從而形成形成成本基準(zhǔn)計(jì)劃。成本基準(zhǔn)計(jì)劃通過一定的程序批準(zhǔn)，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進(jìn)行間歇式的變更。這就保證了成本基準(zhǔn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性。以此基準(zhǔn)計(jì)劃對(duì)后來開發(fā)項(xiàng)目在實(shí)

施過程中的實(shí)際成本和計(jì)劃成本進(jìn)行比較，從而可以檢測(cè)項(xiàng)目的成本績(jī)效和進(jìn)度績(jī)效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準(zhǔn)計(jì)劃、績(jī)效報(bào)告、變更申請(qǐng)、成本管理計(jì)劃。

績(jī)效報(bào)告：開發(fā)項(xiàng)目在實(shí)際進(jìn)行開發(fā)運(yùn)作過程中，隨時(shí)掌握的實(shí)際情況而編寫的狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告和發(fā)展趨勢(shì)。

變更申請(qǐng)：導(dǎo)致項(xiàng)目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時(shí)間的巨大調(diào)整，會(huì)引起成本的變化；項(xiàng)目出現(xiàn)重大事故會(huì)引起成本的變化；關(guān)鍵人員調(diào)整會(huì)引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序?qū)?xiàng)目估算和項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對(duì)上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序?qū)ψ兏暾?qǐng)進(jìn)行處理，核實(shí)變更的合理性，核實(shí)的過程就是績(jī)效測(cè)量。測(cè)量結(jié)果確實(shí)需要變更，那么還要重新補(bǔ)充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計(jì)算或用計(jì)算機(jī)輔助工具。

經(jīng)過上述過程，我們會(huì)得出修訂后的成本估算和更新的預(yù)算。在開發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費(fèi)的實(shí)際成本，根據(jù)項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告，可以預(yù)測(cè)項(xiàng)目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項(xiàng)目的完工估算。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動(dòng)的變更成本，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和企業(yè)本身的財(cái)務(wù)狀況，要主動(dòng)的采取糾正措施，或調(diào)整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量的三者關(guān)系。

房地產(chǎn)成本的組成1、土地費(fèi)用

土地費(fèi)用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費(fèi)或拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國(guó)家對(duì)土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國(guó)城鎮(zhèn)商品房住宅價(jià)格構(gòu)成中，土地費(fèi)用約占20%，并有進(jìn)一步上升的趨勢(shì)。

2、前期工程費(fèi)

前期工程費(fèi)主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設(shè)計(jì)費(fèi)，可行性研究費(fèi)，地質(zhì)勘查費(fèi)以及“三通一平”等土地開發(fā)費(fèi)用。他在整個(gè)成本構(gòu)成中所占比例相對(duì)較低，一般不會(huì)超過6%。

3、建筑安裝工程費(fèi)

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費(fèi)用等，又被稱為房屋建筑安裝造價(jià)。他在整個(gè)成本構(gòu)成中所占比例相對(duì)較大。從我國(guó)目前情況看，約占整個(gè)成本的40%左右。

4、市政公共設(shè)施費(fèi)用

市政公共設(shè)施費(fèi)用包含基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)兩部分。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設(shè)費(fèi)用。公公配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營(yíng)利性的公用設(shè)施（如學(xué)校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營(yíng)利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場(chǎng)等商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)）等所發(fā)生的費(fèi)用。他同時(shí)還包括一些諸如煤氣調(diào)壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項(xiàng)目所占比例較大，我國(guó)一般在20%~30%左右。

5、管理費(fèi)用

管理費(fèi)用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的各種費(fèi)用，它包括管理人員工資，差旅費(fèi)，辦公費(fèi)，保險(xiǎn)費(fèi)，職工教育費(fèi)，養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)等。在整個(gè)成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會(huì)超過2%。

6、貸款利息

房地產(chǎn)因開發(fā)周期長(zhǎng)，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營(yíng)過程中通過借貸籌集資金而應(yīng)支付給金融機(jī)構(gòu)的利息也成為開發(fā)成本一個(gè)重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項(xiàng)目的大小，融資額度的多少有密切關(guān)系，所以占成本構(gòu)成比例相對(duì)不穩(wěn)定。

7、稅費(fèi)

稅費(fèi)包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費(fèi)（營(yíng)業(yè)稅，城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國(guó)企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費(fèi)用，主要由地方政府和各級(jí)行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費(fèi)用，項(xiàng)目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費(fèi)，商品房交易管理費(fèi)，大市政配套費(fèi)，人防費(fèi)，煤氣水電增容費(fèi)，開發(fā)管理費(fèi)等。在我國(guó)目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費(fèi)用

其他費(fèi)用主要指不能列入前七項(xiàng)的所有費(fèi)用。它主要包括銷售廣告費(fèi)，各種不可預(yù)見費(fèi)等，在成本構(gòu)成中一般不會(huì)超過10%。

成本管理系統(tǒng)

期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)的高利潤(rùn)，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當(dāng)前地產(chǎn)新政的形勢(shì)下，由于政府行為日益規(guī)范、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，加強(qiáng)成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競(jìng)爭(zhēng)力的必修課。

要加強(qiáng)成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應(yīng)包含三個(gè)層面的內(nèi)容，最基礎(chǔ)的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個(gè)階段的控制要點(diǎn)和知識(shí)積累，第三個(gè)層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系、成本后評(píng)估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行管理。成本控制要點(diǎn)和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對(duì)開發(fā)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的傳承，從戰(zhàn)略角度所進(jìn)行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細(xì)分而進(jìn)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購(gòu)等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。

一、目標(biāo)成本管理體系

所謂目標(biāo)成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項(xiàng)目開發(fā)成本計(jì)劃，目標(biāo)成本是項(xiàng)目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責(zé)任考核指標(biāo)的基礎(chǔ)文件。

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點(diǎn)，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細(xì)，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們就要對(duì)房地產(chǎn)工程成本目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，做到花錢明明白白。事實(shí)上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標(biāo)成本的并不難。

在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在可研階段要進(jìn)行成本的估算，這個(gè)時(shí)候主要是對(duì)投資的可行性進(jìn)行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸的準(zhǔn)備和細(xì)化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標(biāo)成本首先應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)特點(diǎn)、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)利潤(rùn)要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗(yàn)，測(cè)算項(xiàng)目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測(cè)算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)上述步驟。

這個(gè)過程關(guān)鍵是目標(biāo)成本的市場(chǎng)化，由于市場(chǎng)是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時(shí)除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點(diǎn)是要隨時(shí)了解市場(chǎng)，同時(shí)成本的測(cè)算一定要與項(xiàng)目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了絕大部分的項(xiàng)目成本，因此應(yīng)把此階段應(yīng)該作為成本管理的重點(diǎn)。

二、責(zé)任成本管理體系

目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)。

在制訂目標(biāo)時(shí)，要按細(xì)項(xiàng)列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍。對(duì)多個(gè)部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。

從項(xiàng)目成本的構(gòu)成看，一般包括土地成本、前期費(fèi)用、工程成本、營(yíng)銷成本、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)成本，每一個(gè)子項(xiàng)均可以找到責(zé)任部門。

目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績(jī)效考核的范疇。

三、動(dòng)態(tài)成本管理體系

由于市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對(duì)整個(gè)成本進(jìn)行過程上的動(dòng)態(tài)管理，而要進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理，必須建立詳細(xì)的和可操作的動(dòng)態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。

首先必須在各部門建立起動(dòng)態(tài)成本臺(tái)帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時(shí)反映出來，這是動(dòng)態(tài)成本管理的基礎(chǔ)。

其次要確保所有的變更能夠得到及時(shí)的管理，包括設(shè)計(jì)變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計(jì)變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動(dòng)態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴(yán)格執(zhí)行是基本的保障

還必須在各階段對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實(shí)反映成本控制現(xiàn)狀。

四、項(xiàng)目后評(píng)估體系

提高成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是成本管理的難點(diǎn)之一，方法之一是通過后評(píng)估來改進(jìn)，同時(shí)可以提高成本管理的有效性，因此在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)估，主要從以下幾方面評(píng)價(jià)：l 比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)成本差異（評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確、合理性）

l 對(duì)比項(xiàng)目結(jié)算與《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》的成本差異（評(píng)價(jià)成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》（評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等對(duì)成本的影響

l 考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評(píng)價(jià)材料成本的合理性）

以上四個(gè)體系是成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎(chǔ)管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗(yàn)和完善成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)，從而有效的控制成本。

第五篇：萬科成本管理總結(jié)

萬科成本管理總結(jié)

談萬科的成本管理，需要從萬科成本管理歷程中幾個(gè)值得記錄的時(shí)刻開始。1998年：集團(tuán)成本年

2000年：集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)成本審算組，深圳地產(chǎn)改審算部為“成本管理部” 2002年：確定萬科成本管理目標(biāo)和宗旨

2003年: 目標(biāo)成本管理＋責(zé)任成本管理＋作業(yè)成本管理的萬科成本管理模式確立

2004年：深圳成立區(qū)域成本管理部 2005年：首屆集團(tuán)造價(jià)研討會(huì)召開

2006年：萬科成本知識(shí)體系平臺(tái)搭建成型，啟動(dòng)工廠化成本研究；

2007年：適應(yīng)新發(fā)展時(shí)期的成本管理方法論探索、制度完善、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息化平臺(tái)升級(jí)工作全面開展； 2007年： 集團(tuán)成本管理部成立。

可以看到，自2003年確定成本管理模式開始至今，萬科成本管理成體系真正走過的不過是5年的歷程，但這5年卻是萬科成本管理發(fā)展迅猛、卓有成效的5年。

一、萬科對(duì)成本管理內(nèi)涵的詮釋

談到萬科成本管理，首先要關(guān)注的是萬科對(duì)成本管理內(nèi)涵的深刻定義：健康 合理 有序。

“健康”是指成本管理應(yīng)符合制度要求，透明、規(guī)范，杜絕黑箱操作，摒棄個(gè)人利益的存在。并通過前溯管理與內(nèi)控，促進(jìn)公司相應(yīng)環(huán)節(jié)運(yùn)作的規(guī)范性。----簡(jiǎn)單來說，就是成本管理需要一個(gè)規(guī)范透明、一心為公的內(nèi)部環(huán)境。在一個(gè)爭(zhēng)名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。

“合理”是指在科學(xué)、準(zhǔn)確的分析基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價(jià)值、帶來經(jīng)濟(jì)收益，控制，減少無效成本的發(fā)生。

----強(qiáng)調(diào)成本投入與客戶需求的匹配，強(qiáng)調(diào)杜絕浪費(fèi)的思想，強(qiáng)調(diào)成本前置的手段。

“有序”是指通過精細(xì)化的成本管理，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使可研成本測(cè)算、目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本與結(jié)算成本相互印證并大體一致，公司對(duì)成本的發(fā)生具有較強(qiáng)的事前控制能力。

----闡述成本管理的最基本職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目成本的有效把控與準(zhǔn)確反饋。幾個(gè)“特別”、“出人意料”的詞匯構(gòu)成了萬科成本管理的思想框架。

二、組織架構(gòu)

組織架構(gòu)也是談到萬科成本管理中必須介紹的內(nèi)容。有什么樣的組織架構(gòu)，就有什么樣的作業(yè)流程，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理效果。以下是萬科一線公司的組織架構(gòu)示意圖：

萬科一線公司有獨(dú)立的成本管理部，與相關(guān)部門平級(jí)設(shè)置，突出其專業(yè)性。在組織架構(gòu)層面有效的支持了成本管理工作的開展。

一線公司成本部門的主要職責(zé)可以用下圖表示：

對(duì)成本部的職能定位是：成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部門。

? 全員成本意識(shí)的推動(dòng)者 ? 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的保證者

? 貫穿項(xiàng)目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者 ? 項(xiàng)目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者 這樣的職能定位，直接決定成本業(yè)務(wù)的工作方式與思考方法。

需要特別提到的“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性”管理，來源于“設(shè)計(jì)優(yōu)化”又有所延伸。在萬科現(xiàn)在不提“設(shè)計(jì)優(yōu)化”，原因是萬科成本人認(rèn)為：優(yōu)化是“管理后置”，是對(duì)已形成設(shè)計(jì)成果的改良，雖然有效，但會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)圖紙或成果不同程度的修改，無疑會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度的開展。萬科更提倡“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性”管理，理念是在設(shè)計(jì)前與設(shè)計(jì)過程中完成對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果的前置管理，保證出圖后或設(shè)計(jì)成果形成后的經(jīng)濟(jì)性，不產(chǎn)生反復(fù)。文字不同的背后蘊(yùn)含的是管理理念的不同。

三、萬科成本管理模式

萬科成本管理的鏈條如下，這也是萬科成本管理最核心的環(huán)節(jié)：

看上去與業(yè)內(nèi)的同行管理方式大同小異。但萬科的成本管理在此鏈條上強(qiáng)調(diào)三個(gè)環(huán)節(jié)：可研成本、責(zé)任成本、結(jié)算成本，另外無效成本管理也是萬科成本管理中有特色的一環(huán)。

1、可研成本

一般說來，成本管理在可研階段的兩種工作模式：

a、基于公司相關(guān)部門確定的方案進(jìn)行項(xiàng)目可研成本測(cè)算； b、從成本及盈利的角度提出產(chǎn)品組合選型的方案建議與意見

萬科現(xiàn)階段大力提倡與推廣第二種成本管理方式，盡可能地將成本管理前置，以期在價(jià)值鏈的前端發(fā)揮更大能量。萬科越來越重視可研階段的管理，不僅在成本上，在整個(gè)決策過程都要求十分嚴(yán)格，這跟萬科自身精細(xì)化的要求有關(guān)，也跟萬科的國(guó)際化合作模式有關(guān)。

2、目標(biāo)成本

萬科的目標(biāo)成本管理與眾不同的是：萬科要求在規(guī)劃設(shè)計(jì)完成后，就將目標(biāo)成本完成定稿并實(shí)施，真正體現(xiàn)了目標(biāo)成本的前置指導(dǎo)性，目標(biāo)成本的修改也有嚴(yán)格的規(guī)定。整套體系體現(xiàn)的是對(duì)決策嚴(yán)謹(jǐn)性要求。

3、責(zé)任成本

責(zé)任成本體系目前在萬科各一線公司已落實(shí)。作為目標(biāo)成本的保障體系，責(zé)任成本是必不可少的一環(huán)。有了責(zé)任成本的制度保障，萬科的目標(biāo)成本變動(dòng)率在2006年實(shí)現(xiàn)了“由量變到質(zhì)變”----集團(tuán)平均目標(biāo)成本變動(dòng)率僅1.1%。

4、無效成本

萬科于2004年推出了無效成本管理方法。無效成本管理方法側(cè)重于反饋無效成本金額與分析發(fā)生原因并避免重復(fù)犯錯(cuò)。無效成本的管理內(nèi)容包括： q 指導(dǎo)確定準(zhǔn)確合理的目標(biāo)成本

q 以數(shù)據(jù)為語言，展現(xiàn)公司費(fèi)用的浪費(fèi)情況 q 激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層、全員的成本意識(shí) q 清楚了解成本構(gòu)成，做到“心里有數(shù)” q 推動(dòng)各部門提高專業(yè)能力、加強(qiáng)計(jì)劃管理

四、信息化工具

在萬科成本管理中不得不提的重要工具是信息化軟件。金蝶K3成本管理軟件從2002年開發(fā)完成至今對(duì)萬科的規(guī)模發(fā)展與多城市擴(kuò)張模式提供了巨大的支持和有力的保障，因此，金蝶K3軟件也因其成功實(shí)踐被許多業(yè)內(nèi)同行所使用。

2006-07年，萬科與金蝶再次聯(lián)手打造新一代信息化管理工具EAS，將是對(duì)K3軟件的革命性換代產(chǎn)品。EAS的先進(jìn)性體現(xiàn)在：

1、與審批系統(tǒng)掛接，徹底改變了數(shù)據(jù)錄入這一事務(wù)性工作，在工作流程中自動(dòng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的導(dǎo)入，節(jié)約了大量的事務(wù)性工作時(shí)間；

2、EAS中數(shù)據(jù)庫(kù)模塊的建立，將使公司數(shù)據(jù)庫(kù)高效運(yùn)作；

3、資金計(jì)劃模塊，實(shí)現(xiàn)了成本人員對(duì)公司資金計(jì)劃這一重要工作的管理；

4、報(bào)表模塊，實(shí)現(xiàn)了對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的能力；

5、測(cè)算模塊，利用EAS強(qiáng)大的數(shù)據(jù)功能高效完成項(xiàng)目成本測(cè)算工作；

6、評(píng)標(biāo)模塊，解決招標(biāo)評(píng)標(biāo)問題。

2007年底，EAS系統(tǒng)功能將開發(fā)完成。萬科希望通過對(duì)信息化工具的大幅改良，在信息化方面持續(xù)保持領(lǐng)先，并由此對(duì)成本管理工作提供更有效支持。

五、知識(shí)管理

萬科在成本管理領(lǐng)域另一值得稱道的是其對(duì)知識(shí)管理的重視與取得的成果。短短幾年來，萬科從案例總結(jié)到造價(jià)研究再到2006年建成的《成本前置知識(shí)體系》、《成本缺陷手冊(cè)》、《成本培訓(xùn)課件》等體系化的知識(shí)平臺(tái)，已經(jīng)迅速完成了對(duì)成本知識(shí)的原始積累。這些知識(shí)管理成果分別在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性管理、重復(fù)錯(cuò)誤預(yù)防、人員培養(yǎng)等方面發(fā)揮著有效的作用。

如果用“個(gè)人英雄”、“群眾運(yùn)動(dòng)”這樣的詞來描述企業(yè)人員能力狀況的話，萬科的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)從“個(gè)人英雄”階段逐步走入“群眾運(yùn)動(dòng)”階段。正是有這樣的知識(shí)體系的存在，萬科才有機(jī)會(huì)有能力保障其眾多的分公司專業(yè)能力水平基本保持在一個(gè)相對(duì)一致的、逐漸提高的狀態(tài)上。正所謂“知識(shí)平臺(tái)搭得多高，整體的專業(yè)能力水平就有多高！”。

六、業(yè)務(wù)外包

相對(duì)部分同行自己完成大量預(yù)結(jié)算等工作，萬科走的是“專業(yè)外包”的道路?，F(xiàn)階段，萬科集團(tuán)各一線公司均加速、加大力度使用社會(huì)資源----工程造價(jià)咨詢公司： 1.預(yù)結(jié)算工作； 2.招標(biāo)工作；

3.項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品管理；

4.經(jīng)濟(jì)性分析……

“借助外包完成非核心業(yè)務(wù)，自身完成核心價(jià)值業(yè)務(wù)”是萬科成本系統(tǒng)對(duì)其工作內(nèi)容的取舍。當(dāng)然，專業(yè)外包是建立在“質(zhì)量、合適、效率、價(jià)值、事務(wù)性工作”等深刻內(nèi)涵的關(guān)鍵詞上的。

新的時(shí)代，面臨新的環(huán)境和新的挑戰(zhàn)。萬科成本系統(tǒng)將“數(shù)據(jù)中心、綜合能力、管理方法、價(jià)值創(chuàng)造”作為其工作方向和指針，并努力在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)上不斷提高其專業(yè)能力，以期為萬科企業(yè)、為整個(gè)行業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。