第一篇：沒有進行市場調(diào)查研究的新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例

沒有進行市場調(diào)查研究的新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例

沒有進行市場調(diào)查研究的新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例鄭州洛陽安陽南陽新鄉(xiāng)焦作許昌濟源漯河濮陽商丘鶴壁開封平頂山三門峽駐馬店周口信陽前面已經(jīng)指示企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品必須以消費者的需要為核心如果單憑經(jīng)驗和拍腦袋往往會造成嚴重的損失。下面介紹為企業(yè)提供市場研究服務(wù)中的兩個例子。這兩個企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)時做法有所不同其結(jié)果截然不同。

有一間技術(shù)和能力都相當(dāng)好的美國糖果公司據(jù)說是世界糖果業(yè)二十大廠商之一。1990年該公司計劃要將產(chǎn)品打入中國市場為此他們首先進行大量的市場基礎(chǔ)調(diào)查。例如中國各地的人口分布、年齡結(jié)構(gòu)、消費規(guī)模、目標(biāo)消費者、消費習(xí)慣、通常的購買者及購買習(xí)慣、銷售渠道、現(xiàn)有產(chǎn)品、價格、主要廠商、促銷活動等等。發(fā)現(xiàn)在中國這個市場做糖果生意很有前景和信心于是接著進行下一步的深入了解。在糖果口味方面到底消費者的喜好怎樣呢據(jù)該公司的人介紹以他們的技術(shù)可以做到各種各樣口味的糖就要看消費者需求什么因為顧客消費者就是上帝。后來該公司在廣州、上海、北京等地分別測試了五大類十種不同口味的糖果讓消費者給評價。從該項調(diào)查里面他們發(fā)現(xiàn)了消費者最喜歡的三種口味并安排生產(chǎn)。1991年底該公司開始在中國市場推出了它的新產(chǎn)品市場反應(yīng)相當(dāng)好銷售額月月上升下一步的計劃就要在中國投資設(shè)廠。

這間公司新產(chǎn)品的進人過程是在科學(xué)的市場研究咨詢的配合下進行顯得非常踏實對于怎樣做市場顯得有板有眼信心十足懂得使用科學(xué)的方法去減少投資的風(fēng)險。反觀有一間廠在開發(fā)新產(chǎn)品時就遇到過這樣的問題我們想如果市場調(diào)查研究工作做在前其市場推廣的效果會更好的。

東莞有家原來是生產(chǎn)飲料的廠商由于廣東的市場競爭激烈它的產(chǎn)品在該地區(qū)銷售量逐年下降在這個地區(qū)市場被擠得無喘息之力只能向外省發(fā)展廠方也無可奈何只好象豬八戒踏西瓜皮滑到哪里算哪里。到了最近在外省市場的銷售又發(fā)生了問題因為當(dāng)?shù)氐钠放朴侄嗥饋碇率蛊洚a(chǎn)品的銷售量逐月下降。于是火燒眉毛考慮發(fā)展新產(chǎn)品來保住企業(yè)他們看到市場上保健飲料似乎好做馬上又進了些配套設(shè)備試產(chǎn)了一種植物型的保健飲料做了一大批包裝投產(chǎn)前后共花了近140多萬元試銷不到一個月發(fā)現(xiàn)很難銷出去于是委托市場研究公司做調(diào)查了解怎樣打開市場銷路。

研究的結(jié)果表明該產(chǎn)品在市場上被消費者接受的程度很低建議改進后再作推廣或放棄生產(chǎn)改產(chǎn)其他飲品。原因是①消費者對該產(chǎn)品所含的植物毫無認識需要再進行教育。②市場上同功效的產(chǎn)品已有很多而暫時的市場規(guī)模不大供大于求。③最要害的地方是口味難飲消費者不愿接受。

但該廠的領(lǐng)導(dǎo)人認為現(xiàn)在已生米煮成熟飯生產(chǎn)線已投產(chǎn)了包裝又做了難道要浪費它還是要試一試。宣傳繼續(xù)做了安排了不少的人力在推市場結(jié)果費用又花了一大筆銷售始終上不去收不抵支最后只好承認事前研究工作做得不夠。

第二篇：蘋果公司新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例匯總

蘋果公司新產(chǎn)品開發(fā)失敗案例匯總

案例背景：

《福布斯》雜志近日撰文稱，作為一家知名IT公司，蘋果如今已走過三十多年的發(fā)展歷程。同許多公司一樣，蘋果在創(chuàng)新過程中也走過許多彎路，雖然以失敗告終，不過幫助其積累了不少寶貴經(jīng)驗。以下便是蘋果創(chuàng)新敗筆。

1.Lisa電腦

蘋果Lisa電腦以喬布斯女兒的名字命名，是全球首款將圖形用戶界面(GUI)和鼠標(biāo)結(jié)合起來的個人電腦。然而，在Lisa電腦于1983年面市時，蘋果沒有充分考慮到消費者對電腦消費的承受能力，當(dāng)時售價為令人難以置信的1萬美元。高昂的售價令不少用戶退避三舍，導(dǎo)致其銷量不佳。據(jù)有關(guān)蘋果成 長歷程的傳記《Apple Confidential 2.0》記述，1989年，蘋果將數(shù)千臺沒有售出的Lisa電腦扔進了猶他州的垃圾堆。

2.Macintosh Portable

你會將15.5磅(約合7公斤)重的電腦看作是便攜式的嗎？恐怕大多數(shù)消費者不會。蘋果于1989年推出售價6500美元的Macintosh Portable電腦，但市場反應(yīng)極差。在對Macintosh Portable的設(shè)計重新思考后，蘋果在1991年推出PowerBook。PowerBook同蘋果的Macbook一樣，至今仍是標(biāo)準的筆記本設(shè)計。

3.Taligent操作系統(tǒng)

蘋果極少會被打上“霧件”承銷商的標(biāo)簽?！办F件”指遠在開發(fā)完成前就開始作宣傳的產(chǎn)品，也許這些產(chǎn)品根本就不會問世。但Taligent就曾讓 蘋果遭遇過這樣的尷尬。Taligent是一套操作系統(tǒng)，名稱由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)組合而成。按照蘋果的構(gòu)想，這將是性能卓越、面向未來的新一代PC操作平臺，并于20世紀80年代末開始實施這一計劃，但Taligent的結(jié)局卻是無疾而終，在1995年悄悄消失。

4.Newton掌上電腦

從今天的視角看來，Newton好像既是一款超前設(shè)備，又是價格高昂、體積碩大的PDA。但在1993年的時候，Newton與上述兩個方面都不搭邊：消費者根本不清楚怎樣使用。Newton售價在700至1200美元之間，機長8英寸，寬4.5英寸，剛剛有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字跡辨認能力極差，一度成為人們的諷刺對象，甚至連《辛普森一家》也拿它來調(diào)侃。在更薄、更便宜、更易使用的Palm Pilot1996年問世后，Newton更沒了出頭之日，最終消失在人們的視野之外。

5.Quicktake數(shù)碼相機

說起世界上第一個發(fā)行數(shù)碼相機的廠商，你肯定不會想到蘋果。事實上，蘋果1994年推出QuickTake是世界上第一臺數(shù)碼相機。同

Newton一樣，蘋果可能出于自身利益，對QuickTake做了大膽創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新并不成功。QuickTake售價750美元，記憶存儲容量只有 1MB，只能存儲8張0.3兆像素的相片，沒有LCD屏幕和變焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍攝的照片只能下載至Mac機上，蘋果的用意不言自明。

6.Macintosh TV

蘋果高層的想法似乎足夠簡單：開發(fā)一種可將顯示器當(dāng)作電視使用的電腦，將至少一件電子用具從起居室清除出去。Macintosh TV就像是擁有電視調(diào)諧器的蘋果LC 520 PC，用戶可以在電視和電腦之間切換，也就是說可以將其作為電視和電腦使用。但Macintosh TV的處理速度比相同配置的PC慢得多，而售價超過2000美元，比一般的電視又貴，市場定位一時難以解決。在Macintosh TV停產(chǎn)之前，其出貨量不到1萬臺。

7.Rokr手機

蘋果的擁躉不厭其煩地強調(diào)，摩托羅拉Rokr并非蘋果在iPod方面的第一次嘗試。但蘋果確實讓Rokr搭載了公司iTunes播放軟件，并在 2005年9月聯(lián)手摩托羅拉推銷這款產(chǎn)品。Rokr存儲量有限，只能裝載100首的歌曲，最終結(jié)果令人失望，盡管它確實預(yù)示著引爆市場的iPhone手機即將問世

8.Power Mac G4 Cube

在蘋果2000年剛剛推出Power Mac G4 Cube 時，其8英寸的創(chuàng)新外觀和獨特的光盤驅(qū)動一度使業(yè)內(nèi)人士認為PC設(shè)計可能從此會被重新定義。美國媒體也是紛紛高唱贊歌?！度A爾街日報》驚呼G4 Cube“華麗無比”，《紐約時報》將其比作Parthenon。但是，由于G4 Cube的200美元售價高于具有類似配置的蘋果G4 PC，消費者并不買它的賬。在推出G4 Cube一年后，蘋果悄悄發(fā)表了一份聲明，稱公司將暫停銷售G4 Cube

案例分析：

從以上的案例中我們可以看出導(dǎo)致蘋果公司失敗的主要是決策失誤和盲目創(chuàng)新?？梢姡瑢?dǎo)致蘋果公司的創(chuàng)新失敗是由于他們的創(chuàng)新盲目性。既沒有顧及市場的需求，也沒有考慮自己的產(chǎn)品鏈，是一種非良性的創(chuàng)新。另外，蘋果公司技術(shù)創(chuàng)新過于夸大，并未找到一種適宜自己的發(fā)展的系統(tǒng)創(chuàng)新模式。實際上，技術(shù)創(chuàng)新的最終目的還是通過服務(wù)市場來增打企業(yè)價值。也就是說，要建立以價值驅(qū)動的創(chuàng)新模式，即技術(shù)創(chuàng)新與市場需要有效的銷售策略相結(jié)合。而這樣的模式正是蘋果缺乏的。

后來，當(dāng)喬布斯重新回到蘋果公司后他意識到盲目創(chuàng)新的危害，很快改變戰(zhàn)略，使蘋果公司：“再放異彩”。IMAC電腦的成功便是最好的證明。

從案例中我們可以看出創(chuàng)新與戰(zhàn)略是相輔相成的。當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)新初期，創(chuàng)新可以幫助企業(yè)尋找市場機會，把握先機優(yōu)勢；當(dāng)企業(yè)進入穩(wěn)步發(fā)展時期，則應(yīng)該在保持自身核心創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，結(jié)合市

場需求和競爭態(tài)勢，對原來在的戰(zhàn)略機會做出調(diào)整，這樣才能實現(xiàn)增加企業(yè)價值的目標(biāo)。

結(jié)論與建議：

企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)新，只要創(chuàng)新可以生存長久。但創(chuàng)新的同時也要考慮到與市場的結(jié)合，更需要考慮消費者的真正需求是什么，而不是盲目的去創(chuàng)新。在一個新產(chǎn)品出來之前一定要做深入的市場調(diào)查和市場分析，這種新產(chǎn)品是不是符合當(dāng)時代的消費觀念和消費者對產(chǎn)品的接受能力。這樣在一個創(chuàng)新出來的新產(chǎn)品從能成功的迎合市場，迎合消費者。

第三篇：新產(chǎn)品開發(fā)的案例及分析

新產(chǎn)品開發(fā)的案例及分析

生產(chǎn)管理是生產(chǎn)型企業(yè)的最重要的環(huán)節(jié)。而新產(chǎn)品開發(fā)是生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營命脈。一個企業(yè)要想有發(fā)展，只有自主創(chuàng)新，自主開發(fā)新產(chǎn)品，不然，企業(yè)只能逐漸衰退。而有些企業(yè)為了保持市場活力、擴大市場份額，試圖通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品來推動企業(yè)銷售增長，結(jié)果出現(xiàn)了“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)亂，品種上量難，品牌提升慢”的現(xiàn)象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產(chǎn)品開發(fā)的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨打印機的開發(fā)。

打印機制造業(yè)是伴隨著計算機的普及而迅速成長起來的一個產(chǎn)業(yè)。這下產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷從應(yīng)用碰撞原理的色帶打印、針式打印到應(yīng)用非碰撞原理的感熱打印以及目前流行的激光打印和噴墨打印的技術(shù)與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢地位。這一地位的取得，不僅取決于該公司從研發(fā)復(fù)印機中培養(yǎng)起來的電子照相技術(shù)在開發(fā)激光打印機得到了充分應(yīng)用的結(jié)果，而且還取決于該公司未雨綢繆地開發(fā)和培育起噴墨技術(shù)這一新的替代核心技術(shù)得以市場化的結(jié)果。1986年到1994年間，canon的噴墨打印機的累計市場占有率高達68％。

激光打印機雖然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等優(yōu)勢，但同時也因其構(gòu)造復(fù)雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式打印技術(shù)。

1975年，canon完成了將電子照相技術(shù)應(yīng)用于激光打印機LBP的開發(fā)工作，并把它作為企業(yè)的一項核心事業(yè)。這項事業(yè)剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術(shù)的新技術(shù)。他們把目光投向噴墨打印技術(shù)時，發(fā)現(xiàn)今后可能成為噴墨打印機技術(shù)主流的壓電振動子原理的技術(shù)專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術(shù)，于1977年發(fā)明了以熱能為噴射源的噴墨技術(shù)原理，又稱BJ原理。但靠激光技術(shù)起家的公司其他技術(shù)人員的反應(yīng)則是十分冷淡的。他們認為，該技術(shù)作為原理雖很理想，但從實現(xiàn)它的方法上看，卻是完全“沒用的技術(shù)”。為了完善這一技術(shù)，BJ開發(fā)組成員開始了長達10多年的技術(shù)開發(fā)與改良工作。為了消除其他技術(shù)人員的偏見，使自己開發(fā)出來的技術(shù)得以應(yīng)用，他們說服了公司的各個事業(yè)部門。幾經(jīng)周折，最終以使用原有的打印機外殼，不增加產(chǎn)品開發(fā)成本為前提，換取了使用他們開發(fā)的機芯的機會，實現(xiàn)噴墨打印技術(shù)的產(chǎn)品化和量產(chǎn)化。1990年在公司首腦的主導(dǎo)下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨打印機BJ-10V，邁出了該技術(shù)走向產(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵一步。1991年以后噴墨打印機開發(fā)集團作為新的核心部門，其產(chǎn)量大大超過了激光打印機，1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業(yè)要獲得競爭的優(yōu)勢，就必須開發(fā)出其他企業(yè)所沒有的獨狼子野心的核心技術(shù)與能力，而且還必須進行持續(xù)的投資以進一步改良和完善這一技術(shù)。但通過這一系列努力而達到的技術(shù)能力一旦確立，特別是當(dāng)能為企業(yè)帶來強大的競爭力時，就蘊含著可能出現(xiàn)阻礙開發(fā)和培育另一種新技術(shù)的危險性。這是因為在通常情況下，處于發(fā)明初期階段的新技術(shù)在多數(shù)成果指標(biāo)上，大都比現(xiàn)有技術(shù)拙劣得多，與發(fā)明無關(guān)的技術(shù)開發(fā)人員一般不會熱心對待這些“不過關(guān)的技術(shù)”，而產(chǎn)品開發(fā)部門也因為它無法滿足作為目前事業(yè)活動中心的顧客需求而不敢輕易采用這些新技術(shù)。就是說，產(chǎn)品的生命雖來由于它與顧客的密切度，但在技術(shù)與市場不斷變化的環(huán)境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業(yè)組織內(nèi)產(chǎn)生新的核心技術(shù)與能力的可能就越大。那些曾經(jīng)一度輝煌的領(lǐng)袖企業(yè)之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在于它們沒能及時地開發(fā)和培育出適應(yīng)技術(shù)與市場變化環(huán)境的新的核心替代技術(shù)。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業(yè)現(xiàn)有核心技術(shù)與新的核心技術(shù)關(guān)系的典范企業(yè)。該公司在現(xiàn)有企業(yè)核心技術(shù)作為事業(yè)中心起步之時，就著手開發(fā)新的核心技術(shù)，并且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術(shù)。該公司先是應(yīng)用的電子照相技術(shù)開發(fā)出激光打印機，取得競爭優(yōu)勢；當(dāng)激光打印機的技術(shù)逐漸被競爭企業(yè)所模仿和超越時，又不失時機地應(yīng)用新的核心技術(shù)推出噴墨打印機。比較持久地維持它的競爭優(yōu)勢。

然后再來看一個產(chǎn)品開發(fā)的失敗案例：美國Gillette公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的失誤。

在上個世紀60年代早期，在制造和銷售剃須刀這個最主要的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，Gillette公司壟斷了市場。1962年它占領(lǐng)美國刀片市場的70％，零售額達到了了1.75億美元。

高級藍色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產(chǎn)品，也是創(chuàng)利最大的產(chǎn)品，最受消費者青睞。一些比較有經(jīng)濟頭腦的消費者樂于使用“薄刀片”或“藍色刀片”，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍色刀片是在經(jīng)過5年的試驗和研究的基礎(chǔ)上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發(fā)屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍色刀片的價格要比老式的藍色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋并經(jīng)過一些很有必要的熱處理，但它的生產(chǎn)成本同其他刀片比較起來并不是想象的那么高，因此高級藍色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創(chuàng)造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發(fā)的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進市場是相當(dāng)困難的。最后Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結(jié)果形成了Wilkinson刀片供不應(yīng)求的現(xiàn)象，Wilkinson公司的這種刀片一時風(fēng)靡起來。

因此，Wilkinson把這種優(yōu)良的剃須產(chǎn)品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產(chǎn)了有巨大需求量的新產(chǎn)品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由于市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產(chǎn)自己的不銹鋼刀片產(chǎn)生了擔(dān)心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用于新產(chǎn)品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍色刀片，Gillette昔日對這種產(chǎn)品的推銷花費也最多。由于是靠市場開發(fā)市場，廣告活動包括采取集中電視現(xiàn)場（當(dāng)場）廣告的方式。直到上世紀70年代，Gillette才把生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經(jīng)失去了40%的市場占有率。

這里我們要研究一下市場占有率的重要性。市場占有率是公司應(yīng)該盡心竭力保護和保持的對象。雖說減少幾個百分點!一般并不顯得至關(guān)重要，特別是當(dāng)銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場占有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉(zhuǎn)移了。要重新獲得這部分顧客并非易事，也許永遠也不可能。因此，市場占有率十分關(guān)鍵，十分重要。

無論有什么原因，Gillette在引進不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護不周，實在可惜。那么有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進這種新刀片上有點遲疑，但可以認為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔(dān)開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，只要他們成功，Gillette公司隨后就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業(yè)或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什么，Gillette公司在開發(fā)很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善于捕捉時機，迅速做出反應(yīng)。當(dāng)然，并不是任何發(fā)明創(chuàng)造都能無一例外地成功的。

一般說來，進行一項發(fā)明試驗?zāi)呐碌玫降氖鞘。部偙仁裁窗l(fā)明創(chuàng)造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業(yè)搞發(fā)明新產(chǎn)品獲得巨大成功從而成為一種競爭優(yōu)勢而無可奈何要強得多。

不管怎么說，新產(chǎn)品開發(fā)永遠是企業(yè)的生命活力。只要找對企業(yè)定位，弄清市場需求，指定開發(fā)目標(biāo)，做足開發(fā)準備，多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)都會成功的。

第四篇：新產(chǎn)品開發(fā)項目失敗的3個關(guān)鍵因素

新產(chǎn)品開發(fā)項目失敗的3個關(guān)鍵因素

新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)遠離殘酷競爭、獲取持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢和實現(xiàn)績效目標(biāo)的不二法寶。通用電氣、微軟、思

科、英特爾、3M、寶潔和杜邦等獲得持續(xù)成功的國際性企業(yè)無一例外都在產(chǎn)品創(chuàng)新方面成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。我國的許多企業(yè)也正在逐步擺脫低水平模仿的紅海，開始走上自主創(chuàng)新之路。但一項國際權(quán)威研究表明：在大

多數(shù)企業(yè)進行的新產(chǎn)品開發(fā)活動中，平均每7個新產(chǎn)品創(chuàng)意，有4個進入開發(fā)階段，有1.5個進入市場，只

有1個能取得商業(yè)化成功。新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率之高可見一斑。很多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程和市場推廣活動

中投入了大量的人力、資源和金錢，但回報卻差強人意，甚至有的企業(yè)由此失去了再次卷土重來的本錢。縱

觀眾多失敗或成功的案例，新產(chǎn)品開發(fā)成敗的關(guān)鍵無非在于三個方面：戰(zhàn)略、流程和團隊。

一、戰(zhàn)略方面

對于企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)而言，戰(zhàn)略是指路明燈，其決定了企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的方向和范圍。一些企業(yè)在新產(chǎn)

品開發(fā)方面朝三暮

四、淺嘗輒止或者遍地開花、廣種薄收，其最根本的原因就是戰(zhàn)略的缺失。有效的戰(zhàn)略定

位能使企業(yè)專注于自己的事業(yè)而不受其它短期誘惑的干擾；能使企業(yè)為其目標(biāo)顧客創(chuàng)造出獨特的價值；能使

企業(yè)將有限的資源聚焦在能產(chǎn)生最大績效的少數(shù)幾件事情上。缺乏清晰明確的戰(zhàn)略定位的企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)

方面可能“贏得一場戰(zhàn)斗，但很可能輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭”。戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗主要表現(xiàn)在如下三個

方面：

1、目標(biāo)顧客定位不清晰。一些企業(yè)將目標(biāo)顧客定位為渠道商或者是購買產(chǎn)品的人，而未能充分考慮最終的消費者的行為特征及需求。我們可以期望連為誰開發(fā)產(chǎn)品都未能達成共識的團隊將會開發(fā)出什么樣的新產(chǎn)

品？“準備、射擊、瞄準”的程序是不太可能打出10 環(huán)的成績的。目標(biāo)顧客定位的目的就是要在對目標(biāo)顧

客群的地理范圍、行為特征及心理需要進行充分了解和分析的基礎(chǔ)上，提出獨具特色的新產(chǎn)品創(chuàng)意。

2、顧客價值定位沒特色。一些企業(yè)清楚自己的目標(biāo)顧客是誰，但是未能對目標(biāo)顧客的價值需要進行深入

分析和了解，未能有效的“傾聽顧客的聲音”，也未能將企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品的價值要素與競爭對手的同類產(chǎn)

品進行對比，很多企業(yè)只是簡單的模仿競爭對手的產(chǎn)品或者在競爭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上稍加改進即急不可耐地將

“新產(chǎn)品”推向市場。由于產(chǎn)品與競爭對手雷同，企業(yè)只能通過廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)和價格戰(zhàn)與同類產(chǎn)品在紅海

中進行搏殺，其結(jié)果要不是兩敗俱傷，要不就是一敗涂地。這樣的案例在我國當(dāng)前的彩電、空調(diào)、手機、飲

料和啤酒等行業(yè)層出不窮。

3、商業(yè)模式定位無實效。有些企業(yè)的目標(biāo)顧客定位清晰、產(chǎn)品也受顧客喜愛，但是成本卻高居不下。如

果維持高價，則銷量很難達到規(guī)模效應(yīng)；如果低于成本價格銷售，則可能賣得越多賠得越多，形成賠錢賺吆

喝的局面。有效的商業(yè)模式定位應(yīng)該在提升顧客價值的同時降低企業(yè)成本，而不是在二者之間進行權(quán)衡和取

舍。企業(yè)可在內(nèi)部運營流程、外部合作伙伴及產(chǎn)品定價模式等方面進行創(chuàng)新，以有效控制企業(yè)成本，實現(xiàn)目

標(biāo)利潤水平。

二、流程方面

戰(zhàn)略定位決定企業(yè)是否“做正確的事”，而流程設(shè)計則決定企業(yè)能否“正確地做事”。有好的戰(zhàn)略的企

業(yè)不少，但如果流程設(shè)計不對或者流程實施質(zhì)量不高，最終也難以開發(fā)出成功的新產(chǎn)品。流程是最佳實踐的總結(jié)，是企業(yè)做事的規(guī)范。設(shè)計和實施經(jīng)實踐驗證系統(tǒng)有效的流程，能使企業(yè)縮短自行摸索前行的時間，避

免走一些不必要的彎路。“多、快、好、省”地開發(fā)出新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計和實施的目的。企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)流程方面容易出現(xiàn)的主要問題有：

1、缺乏系統(tǒng)科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)流程。很多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)方面的管理還僅局限于項目管理的水平，甚

至項目管理做得都不太理想。中國很多企業(yè)對為世界500強企業(yè)普遍采用的新產(chǎn)品開發(fā)過程管理方法——門

徑管理（Stage-Gate）方法知之不多。在項目篩選、開發(fā)、測試和上市的各個階段相互銜接之處缺乏有效的檢測和評價標(biāo)準。由于缺乏系統(tǒng)規(guī)范的流程而導(dǎo)致項目半途而廢、多次返工和上市時機延誤的情況比比皆是。

2、前期產(chǎn)品定義準備工作不充分。很多企業(yè)以趕進度為由，對新產(chǎn)品開發(fā)前的論證階段投入的人力和資

源非常有限。更有一些企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)完全基于某位公司領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，或者以“邊做邊想”為指導(dǎo)

思想。其結(jié)果很可能是“一步錯，步步錯”，這就好比建房子，事先沒有藍圖或者基礎(chǔ)沒打牢，最后要么房

子建不起來，要么就是建起來也很快倒塌。成功的新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗表明，在正式進入開發(fā)階段前，應(yīng)進行非

常嚴肅的市場、技術(shù)和商業(yè)可行性研究，產(chǎn)品本身定義也至少應(yīng)有50%的確定內(nèi)容，其余50%應(yīng)有基本的想法，并在開發(fā)過程中進行驗證和調(diào)整。

3、產(chǎn)品組合管理決策失效。一些企業(yè)創(chuàng)意很多，而且覺得這些創(chuàng)意都有開發(fā)成新產(chǎn)品的必要。但是企業(yè)的資源特別是人力資源總是非常有限的，過多同時展開的項目導(dǎo)致重要項目一再延期上市或者最終開發(fā)不出

有市場競爭力的新產(chǎn)品?！鞍嬴B在林不如一鳥在手”。在進行項目篩選時，企業(yè)管理團隊?wèi)?yīng)設(shè)定“必須滿足的條件”和“應(yīng)該滿足的條件”。對于“必須滿足的條件”如戰(zhàn)略一致性、市場吸引力和技術(shù)可行性等應(yīng)遵

循“一票否決制”的原則，對不符合其中的任何一條的新產(chǎn)品項目應(yīng)堅決中止。而對于那些通過“必須滿足的條件”的檢驗的項目，也應(yīng)該繼續(xù)按“應(yīng)該滿足的條件”通過打分進行資源優(yōu)先排序，對排序靠后但是公

司沒有資源的項目也應(yīng)該暫行擱置，而不應(yīng)該試圖勉強為之。

三、團隊方面

團隊是決定“做什么”及踐行“如何做”的主體。在明確方向和掌握方法的基礎(chǔ)上，團隊能力及其行動

最終決定了企業(yè)的績效水平。團隊能力是潛在的，是需要激發(fā)與培養(yǎng)的，不同企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要提

升和發(fā)揮不同側(cè)重的能力。團隊能力、內(nèi)外資源及企業(yè)聲譽共同構(gòu)成了企業(yè)實力的三大要素。就新產(chǎn)品開發(fā)

而言，企業(yè)團隊需要具備的能力主要體現(xiàn)在三個方面：

1、領(lǐng)導(dǎo)決策能力。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的三項職能為：指引方向、整合資源以及激勵團隊。其中指引方向就是

指領(lǐng)導(dǎo)者要具備卓有成效的決策能力。企業(yè)首先要決定其“狩獵”范圍，即決定通過什么方式為誰提供什么

產(chǎn)品和服務(wù)，這也是企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心。國內(nèi)一些家電企業(yè)盲目攀比，貪大求全，其結(jié)果是什么都想做，也什么都做了，但什么都沒做好。這是典型的戰(zhàn)略缺失表現(xiàn)。在明確企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還應(yīng)制定

具體的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，即決定基礎(chǔ)研發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)及現(xiàn)有產(chǎn)品改進各占多大的比例。有些企業(yè)只注重短期

目標(biāo)的實現(xiàn)，不愿在基礎(chǔ)研究方面適當(dāng)“下注”，其結(jié)果是企業(yè)發(fā)展后勁不足，無法確立可持續(xù)的核心經(jīng)營

優(yōu)勢。此外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策能力還應(yīng)體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品篩選層面，即在進入正式的開發(fā)流程前要決定哪些

新產(chǎn)品創(chuàng)意可以進入開發(fā)階段，哪些應(yīng)該扼殺，哪些應(yīng)該擱置，哪些應(yīng)該做進一步的調(diào)查研究。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及項目篩選決策共同構(gòu)成了企業(yè)依次進行的系統(tǒng)完整的新產(chǎn)品開發(fā)決策過程。

2、流程管理能力。明確了新產(chǎn)品開發(fā)的決策流程及內(nèi)容，企業(yè)需要做的就是通過系統(tǒng)的流程將新產(chǎn)品開

發(fā)出來并成功上市。具備一定規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)都有專職或兼職的流程經(jīng)理。流程經(jīng)理的主要職責(zé)就是在企業(yè)中導(dǎo)入系統(tǒng)科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)過程管理流程并進行有效的管理，確保新產(chǎn)品開發(fā)從創(chuàng)意搜尋、范圍確定、可行性研究，到開發(fā)實施、測試，再到上市及上市后的評價等每個環(huán)節(jié)都能“執(zhí)行到位”。其中還包括組織

對產(chǎn)品人員及研發(fā)人員的相關(guān)培訓(xùn)，每個重要決策點決策的組織和落實等工作。出色的流程經(jīng)理能使企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)過程有條不紊地進行，不會忽略或遺忘任何重要的環(huán)節(jié)。

3、相關(guān)專業(yè)能力。如果說領(lǐng)導(dǎo)決策能力和流程管理能力是實現(xiàn)成功的新產(chǎn)品開發(fā)的保證的話，那么相關(guān)

專業(yè)能力則是其基礎(chǔ)。再好的決策和流程，如果沒有相應(yīng)專業(yè)人員的智慧和汗水的付出，也不可能成就任何

事業(yè)。軟件、電子、IT、通信、醫(yī)藥、化工等等行業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)都需要相應(yīng)專業(yè)人員的專業(yè)能力。高新技

術(shù)企業(yè)的專業(yè)人員就好比飯店的廚師，沒有優(yōu)秀的廚師飯店是不可能做出各種各具特色的美食的。所以，相

關(guān)專業(yè)人員專業(yè)能力的培養(yǎng)和提升是企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)，專業(yè)能力是企業(yè)最重要的核心能力之一。

由上可見，要提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，要做到“多、快、好、省”地開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)就必須從戰(zhàn)略、流程和團隊三方面著手對企業(yè)現(xiàn)狀進行全方位的審計，認真思考和回答如下三個問題：

(1)我們的戰(zhàn)略定位清晰嗎？全體員工都理解和認同我們的戰(zhàn)略并愿意為之全力以赴嗎？

(2)我們的流程管理完善嗎？我們能確保從創(chuàng)意到上市的所有環(huán)節(jié)都有章可循嗎？

(3)我們的團隊能力具備嗎？我們有充分的信心和能力開發(fā)出目標(biāo)顧客所預(yù)期的新產(chǎn)品嗎？

第五篇：市場定位失敗案例分析

失敗案例：湯臣一品

------10廣策絕對印象小組

? 市場細分方面：

1.市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。湯臣一品按照人口的社會構(gòu)成劃分，將其主要客戶確立在高經(jīng)濟收入階層，其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導(dǎo)致容量不足，項目銷售出現(xiàn)滯銷。

2.市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由于湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導(dǎo)致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導(dǎo)致了其失敗。

3.市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。從市場反饋的情況看，市場并不認可湯臣一品的產(chǎn)品差異化，并對產(chǎn)品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

? 市場定位方面：

作為11萬天價的“湯臣一品”，其目標(biāo)對象是位居福布斯全球排行榜的億萬級富豪，即巔峰世界的領(lǐng)袖人物。然而無論其名稱是“湯臣海景公寓”、“湯臣國寶”還是“湯臣一品”，都沒有把握住目標(biāo)客戶“凌駕顛峰，俯瞰天下”的心理渴望。

首先，“海景公寓”很普遍，沒有市場區(qū)隔；其次，“湯臣國寶”很不合適，好象賣“大熊貓”。即使“湯臣一品”，從古代官銜上講，也只達到“一人之下，萬人之上”的氣勢，遠沒有把巔峰世界領(lǐng)袖人物的“我就是國王”那種睥睨天下的雄心壯志表現(xiàn)出來。

另外，從產(chǎn)品屬性上講，“一品”終究還是可以衡量的價值，可以用金錢買得到的產(chǎn)品，沒有把其稀缺性、唯一性、權(quán)威性的“奢侈品”的價值徹底表達出來，還是沒有樹立“市場領(lǐng)導(dǎo)者”應(yīng)有的品位與格調(diào)，就象點穴一樣，沒有點住目標(biāo)客戶的“死穴”，自然也就沒有實現(xiàn)市場區(qū)隔。湯臣一品色市場細分和市場定位的不準確決定了它注定要失敗。