第一篇：工商本科畢業(yè)論文初稿--淺談國防軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中如何進(jìn)行有效項(xiàng)目管理2009.01.05

淺談國防軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中

如何進(jìn)行有效項(xiàng)目管理

共 15 頁

陳 偉 2009.01.09

摘要:在全球化環(huán)境中,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理正向著跨國跨企業(yè)協(xié)作方向發(fā)展,而我國軍工企業(yè)在建立技術(shù)創(chuàng)新體系時(shí),進(jìn)行有效的新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理是維持企業(yè)加快創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的重要方法和手段。在分析團(tuán)隊(duì)合作與開發(fā)流程優(yōu)化是項(xiàng)目研發(fā)成功之路的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)論述了軍工企業(yè)項(xiàng)目管理組織體系構(gòu)建、研發(fā)體系建立及實(shí)施過程的項(xiàng)目監(jiān)管與控制、有效評估與反饋等，適當(dāng)采用模型來對新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理進(jìn)行闡述，并按流程分階段論證，保證軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的順利進(jìn)行，使企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)有章可循，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，贏得更多市場。關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 新產(chǎn)品開發(fā) 項(xiàng)目管理 流程優(yōu)化 核心競爭力

一、軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行項(xiàng)目管理的必然性...........................................................................................................3

二、團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化是軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成功之路...................................................................................3

三、軍工企業(yè)項(xiàng)目管理組織構(gòu)建......................................................................................................................................4

（一）組織變革..........................................................................................................................................................4

（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建及合理分工...............................................................................................................................6

四、優(yōu)化軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的流程，實(shí)施項(xiàng)目管理...........................................................................................7

（一）優(yōu)化并規(guī)范新產(chǎn)品開發(fā)流程...........................................................................................................................7

（二）項(xiàng)目監(jiān)督與控制，提高研發(fā)效率.................................................................................................................10

五、項(xiàng)目管理工程的有效評估與信息反饋.....................................................................................................................11

一、軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行項(xiàng)目管理的必然性

作為一種創(chuàng)新活動，新產(chǎn)品研發(fā)能力一直被看作是企業(yè)乃至國家經(jīng)濟(jì)成功至關(guān)重要的因素，也是體現(xiàn)企業(yè)和國家核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)。黨的十六屆五中全會指出，要深入實(shí)施科教興國戰(zhàn)略和人才強(qiáng)國戰(zhàn)略，把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為科學(xué)技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點(diǎn)和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)，大力提高原始創(chuàng)新能力、集成創(chuàng)新能力和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新能力。要加快建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。國防軍工企業(yè)擔(dān)當(dāng)著我國國防事業(yè)的重?fù)?dān)，更需以“十一五規(guī)劃”為契機(jī)建立與完善技術(shù)創(chuàng)新體系及項(xiàng)目管理機(jī)制，加快新產(chǎn)品的研發(fā)。但在較多的國防軍工企業(yè)中，科研開發(fā)程序仍是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的流程并采用行政指令手段模式管理，致使企業(yè)科研水平較低，競爭能力薄弱。在市場競爭日趨激烈的今天，許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是必須以更快的創(chuàng)新速度設(shè)計(jì)、開發(fā)出新產(chǎn)品，并且迅速地生產(chǎn)出這樣的產(chǎn)品和提供相應(yīng)的服務(wù)。

二、團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化是軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成功之路

構(gòu)建一個高效的企業(yè)研發(fā)體系，需要從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等幾個方面來系統(tǒng)規(guī)劃，建立系統(tǒng)性的解決方案。其中，建設(shè)產(chǎn)品開發(fā)流程是核心，而卓有成效的新產(chǎn)品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。軍工企業(yè)也不例外,軍工企業(yè)因受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式影響更深,現(xiàn)代化企業(yè)制度改革也相對落后,新產(chǎn)品開發(fā)的組織形式單調(diào),就只有科研所或者技術(shù)處之類的負(fù)責(zé),而在新產(chǎn)品開發(fā)中其他部門配合不協(xié)調(diào), 部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。開發(fā)人員被“關(guān)”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時(shí)間內(nèi)展開“科研攻關(guān)”。新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨(dú)特性和自身要求建設(shè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機(jī)制可以分為兩種：正式機(jī)制和非正式機(jī)制。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)會議，非正式機(jī)制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機(jī)交流。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的主要責(zé)任者應(yīng)是市場部門和研發(fā)部門，因?yàn)樗麄兪切庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)師、知識源和“專家”。開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制首先是這兩個部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，然后才是由這兩個部門主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制。

以產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)為主線，能將產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等要素有機(jī)結(jié)合起來，貫徹企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，理順研發(fā)組織架構(gòu)，打造研發(fā)團(tuán)隊(duì)，最終達(dá)到構(gòu)建高效企業(yè)管理體系的目的。有以下三種效果: 首先，一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于落實(shí)企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略。其次，一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于理順研發(fā)組織架構(gòu)。

再次，一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于培養(yǎng)人才、提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)能力。綜述，團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化是軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成功之路。

三、軍工企業(yè)項(xiàng)目管理組織構(gòu)建

（一）組織變革

對軍工企業(yè)而言，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是一把雙刃劍：一方面它是一項(xiàng)管理層重視、員工參與度高、顧客支持、見效快的創(chuàng)新活動，成功了能夠給企業(yè)帶來滾滾利潤，并能極大地提升企業(yè)的技術(shù)水平和核心競爭力；另一方面它又是一項(xiàng)資源消耗大、歷時(shí)長、風(fēng)險(xiǎn)高、管理復(fù)雜的實(shí)踐活動，失敗了將給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至使企業(yè)苦心經(jīng)營的事業(yè)毀于一旦。在一個高度競爭的環(huán)境中，國防軍工企業(yè)正面臨著巨大的生存壓力,他們基本是傳統(tǒng)的職能型組織,這樣的組織結(jié)構(gòu)不利于自主創(chuàng)新,進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，越來越多的問題在企業(yè)的日常運(yùn)作范圍內(nèi)無法得以解決，不得不對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。傳統(tǒng)的職能型組織為適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境進(jìn)行的變革分為二種情況。一種是將職能型組織架構(gòu)徹底重組，改變成項(xiàng)目型組織架構(gòu)，組織的運(yùn)營由一個一個的項(xiàng)目運(yùn)作組成，如建筑企業(yè)和研發(fā)企業(yè)。另一種方法是將職能型組織改變成矩陣型組織，根據(jù)組織的需求，設(shè)定項(xiàng)目管理在組織運(yùn)營中扮演的角色和程度，用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法來解決組織日常運(yùn)營無法解決的問題。

國防軍工企業(yè)基本以科研為龍頭來帶動企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)向市場、向軍方推出優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品的能力較薄弱。企業(yè)要在科研開發(fā)上突破組織結(jié)構(gòu)的桎梏，進(jìn)行自主創(chuàng)新，在職能型組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理才是求得生存的必由之路。這種變革的過程本身就是一個項(xiàng)目，我們應(yīng)該合理規(guī)劃，逐步實(shí)施，不要盲目冒進(jìn)，應(yīng)盡量遵循以下的流程：

⑴管理層應(yīng)就在本組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理達(dá)成共識，包括項(xiàng)目組織的形式，是采用弱矩陣型組織，平衡型矩陣組織，強(qiáng)矩陣型組織，還是項(xiàng)目型組織。組織構(gòu)架變革從哪些業(yè)務(wù)開始試行，進(jìn)度計(jì)劃如何等。

⑵定義好項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)和權(quán)力，與職能部門經(jīng)理的合作關(guān)系及權(quán)利關(guān)系。

⑶事先在組織內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目管理知識、技能方面的培訓(xùn)，使員工對項(xiàng)目及項(xiàng)目管理有一定的了解。在項(xiàng)目管理培訓(xùn)方面，對項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有更高的要求。

⑷在人力資源管理、調(diào)配、績效評估方面建立相應(yīng)的流程以支持項(xiàng)目化管理的運(yùn)作。

⑸在財(cái)務(wù)管理方面建立相應(yīng)的以項(xiàng)目為結(jié)算單位的財(cái)務(wù)管理體系。

⑹先選擇一、二個規(guī)模較小、耗時(shí)不太長（如1-2個月），費(fèi)用不太大項(xiàng)目作為試點(diǎn)，要求項(xiàng)目經(jīng)理完全按項(xiàng)目管理的流程開展項(xiàng)目活動，啟動項(xiàng)目，制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾等過程走上一、二遍，在此過程中，相關(guān)人員、部門通過實(shí)戰(zhàn)的磨合，開始形成新的合作方式，熟悉自己在項(xiàng)目中的位置和職責(zé)。

⑺在試行項(xiàng)目后，評審是不可缺少的，管理層應(yīng)組織這個會議，與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員一道回顧項(xiàng)目所走過的歷程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并正式形成項(xiàng)目化管理的組織形式、涉及的業(yè)務(wù)范圍及運(yùn)作流程的書面文檔。

⑻發(fā)布正式文件，宣布新的項(xiàng)目化管理的組織形式、運(yùn)作流程正式生效，項(xiàng)目化管理運(yùn)作就正式開始了。

企業(yè)變革組織結(jié)構(gòu)來實(shí)施項(xiàng)目化管理,先期建立起相應(yīng)的配套機(jī)制和遵循流程,但要想在新產(chǎn)品研發(fā)方面贏得競爭優(yōu)勢，還必須花大力氣加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理。就新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目這種一次性任務(wù)的組織而言，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期，要使組織活動有效進(jìn)行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)要遵循其特殊的組織原則：一是項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是為了有效地實(shí)施項(xiàng)目的任務(wù)而采取的一種組織手段，所以它必須適應(yīng)項(xiàng)目的性質(zhì)與規(guī)模要求。二是項(xiàng)目在公司中的地位與重要性。由于公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時(shí)承擔(dān)多個項(xiàng)目，每個項(xiàng)目對公司效益的影響不同。綜合分析職能式、項(xiàng)目式、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，可以看出矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。它是在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項(xiàng)目組織的水平結(jié)構(gòu)。

（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建及合理分工

新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目不是靠一個人單打獨(dú)斗和摸爬滾打搞出來的，而是由組織內(nèi)部的一個跨部門、多功能小組，通過運(yùn)用項(xiàng)目管理的方式來有計(jì)劃地組織、協(xié)調(diào)、分工和合作來完成的。項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關(guān)鍵要素。一個高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。項(xiàng)目采取以強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理支持下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制組織結(jié)構(gòu)圖見圖１。

這里，以產(chǎn)品開發(fā)中心人員為核心組成項(xiàng)目組，而其他職能部門用黑色填充邊框部分的職員參與到項(xiàng)目組中進(jìn)行項(xiàng)目功能支持與管理。項(xiàng)目經(jīng)理對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)負(fù)全責(zé)，具有對項(xiàng)目整體綜合控制的能力，具有人力資源管理、時(shí)間（進(jìn)度）管理、成本管理、采購與合同管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理等能力。同時(shí)，我們利用責(zé)任分配矩陣（見表１）的方式，進(jìn)一步明確各個職能部門的具體職責(zé)。

有了表１的矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，再加上這樣的責(zé)任分配矩陣，就能夠把參與新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，以及匯報(bào)關(guān)系確定下來，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠各負(fù)其責(zé)、各司其職，進(jìn)行充分、有效的合作，避免職責(zé)不明、推委扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，為項(xiàng)目任務(wù)的完成提供了可靠的組織保證。

四、優(yōu)化軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的流程，實(shí)施項(xiàng)目管理

（一）優(yōu)化并規(guī)范新產(chǎn)品開發(fā)流程

國防軍工企業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目有兩種來源：一是來自國防科工委或軍方的國家項(xiàng)目或研究課題，這樣的型號項(xiàng)目復(fù)雜程度高、持續(xù)時(shí)間長、規(guī)模大、重要性高、客戶類型中等或單

一、對上級單位依賴性強(qiáng)、對配合單位依賴性也強(qiáng)、時(shí)間限制性強(qiáng)等特點(diǎn)，通常需要利用多個企業(yè)的資源配合研制，從而項(xiàng)目流程不好控制與管理；二是針對市場需求進(jìn)行自籌資金自主研發(fā)新產(chǎn)品，這樣的項(xiàng)目可以較好遵循項(xiàng)目管理流程。新產(chǎn)品研發(fā)本身是一項(xiàng)復(fù)雜而漫長的過程，建立起規(guī)范的項(xiàng)目管理流程，并根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際對建立的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，要求所有的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目都遵循這樣的管理流程，不僅可以指導(dǎo)和幫助團(tuán)隊(duì)成員的研發(fā)實(shí)踐，而且可以規(guī)范研發(fā)過程，保證研發(fā)質(zhì)量，極大地提高研發(fā)的效率和效益。圖2就是經(jīng)過優(yōu)化的、比較成熟的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的流程。

1.產(chǎn)品戰(zhàn)略形成

從圖2可以看出，企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)活動起始于對市場以及顧客的需求分析，并要對這些需求進(jìn)行論證，形成所開發(fā)產(chǎn)品的戰(zhàn)略。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。如果沒有定義，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適、哪些不合適。例如一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品，而沒事先進(jìn)行產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個人或經(jīng)理們的提議下啟動的。盡管有的取得了技術(shù)上的進(jìn)步，但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。這都給公司造成一些長期的損失。經(jīng)驗(yàn)表明，有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。

2.產(chǎn)品決策

我們會常?？吹?，許多新產(chǎn)品開發(fā)中良機(jī)的錯失是因?yàn)楦邔庸芾碚呋虍a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用規(guī)范的、有效的決策流程。一個公司是否有高效的決策流程是推動新產(chǎn)品開發(fā)向前發(fā)展的動力。而我在此介紹的是：新產(chǎn)品決策是通過階段評審進(jìn)行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的結(jié)點(diǎn)上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一個階段。而掌握這種新產(chǎn)品決策權(quán)的是以總經(jīng)理為主任、總工程師為執(zhí)行主任的產(chǎn)品審批委員會（Product Approval Committee，PAC）。

PAC是指在一個公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品，對新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行有效監(jiān)管與控制。PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配，并直接明確地授權(quán)給項(xiàng)目小組來分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的開發(fā)戰(zhàn)略，提交產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、每一階段實(shí)施方法及技術(shù)攻關(guān)點(diǎn)、階段性總結(jié)，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)了項(xiàng)目小組的各項(xiàng)建議，就得賦予項(xiàng)目小組相應(yīng)權(quán)利、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。

3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā) 企業(yè)在進(jìn)行了市場調(diào)研及可行性研究與論證之后，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)及工藝的組合情況，來決定新產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略。科研開發(fā)人員按確定的產(chǎn)品戰(zhàn)略提出產(chǎn)品方案與設(shè)計(jì)目標(biāo)到PAC進(jìn)行評審與決策，每個項(xiàng)目采用競標(biāo)方式來獲得新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)、管理權(quán)。項(xiàng)目競標(biāo)成功后，經(jīng)PAC考核正式將負(fù)責(zé)人聘為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理，與PAC簽定相應(yīng)項(xiàng)目合同并被授予相應(yīng)的項(xiàng)目管理權(quán)利與責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)創(chuàng)建一支高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并能促使這個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的合作。項(xiàng)目經(jīng)理將具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)工作同參與項(xiàng)目的專業(yè)人員進(jìn)行模塊化分包，以契約的形式加以規(guī)定設(shè)計(jì)與開發(fā)任務(wù)，采用經(jīng)濟(jì)手段來激勵和管理團(tuán)隊(duì)成員。通過這些專業(yè)人員的分工與合作以及項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查，來完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)任務(wù)。這一階段的具體工作包括：

⑴產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)計(jì)劃/市場營銷策略

⑵設(shè)計(jì)失效模式及后果分析

⑶可制造性（design for manufacturability, DFM）和裝配（design for assembly, DFA）設(shè)計(jì)

⑷設(shè)計(jì)驗(yàn)證

⑸設(shè)計(jì)評審

⑹樣件制造的控制計(jì)劃

⑺產(chǎn)品圖樣

⑻產(chǎn)品規(guī)范

⑼材料規(guī)范

⑽圖樣和規(guī)格的變更

⑾新設(shè)備、工裝模具和設(shè)施的要求

⑿產(chǎn)品和工藝的特殊特性

⒀量具及測試設(shè)備要求 ⒁經(jīng)濟(jì)性分析

⒂確定產(chǎn)品包裝標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝箱及制定制造驗(yàn)收與規(guī)范

（二）項(xiàng)目監(jiān)督與控制，提高研發(fā)效率

PAC如何對項(xiàng)目小組的新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行有效控制與監(jiān)管呢？它一般通過階段評審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配，并直接明確地授權(quán)給項(xiàng)目小組來分階段地開發(fā)產(chǎn)品。這種階段評審點(diǎn)的設(shè)置與項(xiàng)目類型、項(xiàng)目內(nèi)容、管理范圍、管理層次相關(guān)。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的類型和內(nèi)容的不同，研發(fā)項(xiàng)目具有下列不同的階段評審點(diǎn)的設(shè)置方法，見圖3。

⑴新產(chǎn)品研發(fā)的決策階段評審 ⑵新技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)展階段評審 ⑶新產(chǎn)品研發(fā)的系統(tǒng)分解模塊評審 ⑷新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工作流程階段評審 ⑸新產(chǎn)品投產(chǎn)的量產(chǎn)性試作評審群 1.新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段評審

設(shè)計(jì)工作的階段評審是按照設(shè)計(jì)流程設(shè)定階段評審點(diǎn)，典型的設(shè)計(jì)流程階段評審點(diǎn)見圖4。其中兩個重要的評審是初始設(shè)計(jì)評審和設(shè)計(jì)定型評審。2.產(chǎn)品試作評審群

在完成原理樣機(jī)以后，新產(chǎn)品還需要經(jīng)歷一系列的試作評審以后才能夠推向市場。這些試作評審群主要是針對原理樣機(jī)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)完善性、生產(chǎn)工藝完善性和產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性組織實(shí)施的。評審的次數(shù)是根據(jù)試作的次數(shù)決定的，而評審的結(jié)果以試作認(rèn)定書的形式將設(shè)計(jì)參數(shù)、工藝參數(shù)和質(zhì)量參數(shù)確定下來。這些試作評審可以分成三種類型的試作評審群： ⑴從原理樣機(jī)(working sample)到工程樣機(jī)(engineering sample)階段的試作評審群：針對工作樣機(jī)的功能、性能和設(shè)計(jì)參數(shù)改善設(shè)計(jì)，根據(jù)改善的設(shè)計(jì)參數(shù)組織一定數(shù)量的的試作，對試做的結(jié)果和效果進(jìn)行評審和認(rèn)定。

⑵從工程樣機(jī)(engineering sample)到限量生產(chǎn)(pilot-run)階段的試作評審群：針對生產(chǎn)工藝路線和工藝參數(shù)進(jìn)行工藝完善。根據(jù)改變的工藝路線和工藝參數(shù)組織一定數(shù)量的的試作，對試做的結(jié)果和效果進(jìn)行評審和認(rèn)定。

⑶從限量生產(chǎn)(pilot-run)到連續(xù)批量(production)階段的試作評審群：針對產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的提高和質(zhì)量穩(wěn)定性改善，提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)參數(shù)、生產(chǎn)工藝路線、生產(chǎn)工藝參數(shù)或材料、零部件的替代，根據(jù)上述改變組織斷續(xù)的批量試作，對試做的結(jié)果和效果進(jìn)行評審認(rèn)定。

通過項(xiàng)目階段評審，使新產(chǎn)品的開發(fā)流程持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，更讓PAC有效監(jiān)督管理好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量，這一步步的確認(rèn)和修正中間過程的結(jié)果保證了項(xiàng)目過程的工作質(zhì)量和最終交付物。

五、項(xiàng)目管理工程的有效評估與信息反饋

任何類型的企業(yè)開展任何項(xiàng)目管理都必須對其實(shí)施狀況進(jìn)行有效評估考核，并對考核結(jié)果及時(shí)有效的反饋項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及有關(guān)職能部門。軍工企業(yè)應(yīng)建立起新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評估反饋機(jī)制，通過建立規(guī)范的流程、標(biāo)準(zhǔn)的接口，并將后評價(jià)結(jié)果與部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目成員的績效考核相聯(lián)系，實(shí)施項(xiàng)目管理過程評估與項(xiàng)目結(jié)果評估。采取其措施如下：

⑴建立完善的項(xiàng)目立項(xiàng)評估程序規(guī)范。⑵建立科學(xué)項(xiàng)目立項(xiàng)評估原則與標(biāo)準(zhǔn)。⑶建立高素質(zhì)專家資源庫。⑷加強(qiáng)監(jiān)督與信息公開。⑸及時(shí)總結(jié)與反饋 該機(jī)制的建立是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理從決策、執(zhí)行、評價(jià)、反饋到?jīng)Q策優(yōu)化的閉環(huán)管理模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有利于項(xiàng)目管理決策機(jī)制的持續(xù)優(yōu)化。將“項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告”作為新產(chǎn)品開發(fā)成功、失敗責(zé)任追究的重要依據(jù)，使后評價(jià)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和改進(jìn)建議真正反饋到項(xiàng)目干系人手中，對今后工作的改進(jìn)起到實(shí)質(zhì)性的作用，使后評價(jià)的成果真正落到實(shí)處。

軍工企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理是一個系統(tǒng)工程，它是一項(xiàng)管理層重視、員工參與度高的創(chuàng)新活動。國防軍工企業(yè)要進(jìn)行有效的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理，應(yīng)先從組織結(jié)構(gòu)上變革來為項(xiàng)目管理做好職能部門的功能配套與服務(wù)，將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來，通過創(chuàng)建一支以科研技術(shù)人員為核心的跨部門、多功能的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并對其進(jìn)行明確分工和促使其進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作；建立規(guī)范的新產(chǎn)品研發(fā)的流程并不斷地進(jìn)行優(yōu)化，是提升企業(yè)快速向市場推出新產(chǎn)品的有效途徑。

參考文獻(xiàn): 1.占文松.制造企業(yè)項(xiàng)目管理.電子工業(yè)出版社.2006 2.成東偉.新產(chǎn)品開發(fā)研制過程管理模式的研究.西北工業(yè)大學(xué).2001 3.盧向南.項(xiàng)目計(jì)劃與控制.北京機(jī)械工業(yè)出版社.2004 4.王巧蘭[1] 劉冬[2] 國際現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展及對我軍裝備研發(fā)管理的啟示 軍事經(jīng)濟(jì)研究.2006,27(9).-50-52 5.許翰銳.基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目管理的制造業(yè)企業(yè)組織模式的構(gòu)建 現(xiàn)代制造工程 6.畢明光.黃應(yīng)清 軍事裝備研發(fā)中的項(xiàng)目管理“三控制”

第二篇：如何進(jìn)行有效的IT項(xiàng)目管理

IT項(xiàng)目管理的好壞直接決定一個項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和施工產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，進(jìn)而決定著一個施工企業(yè)的市場競爭力。而就目前的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，我們實(shí)施的項(xiàng)目管理存在效率低下、管理失控等諸多問題。如何行之有效的進(jìn)行項(xiàng)目管理，是我們施工企業(yè)迫切需要解決的問題。筆者結(jié)合自己多年的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，就施工企業(yè)的項(xiàng)目管理談?wù)勛约旱目捶ê徒ㄗh，和大家一起探討項(xiàng)目管理效率低下的解決之道。

組織、制度和流程

項(xiàng)目初始階段要關(guān)注的關(guān)鍵域主要有項(xiàng)日組織、制度和流程的建立。IT項(xiàng)目常采用“矩陣型”組織，即項(xiàng)目組因項(xiàng)目而臨時(shí)產(chǎn)生，成員可能來自多個部門，項(xiàng)目組可平行于其他部門。這一類型組織的優(yōu)勢是目標(biāo)統(tǒng)一、明確，管理相對獨(dú)立，這些都有效保障了項(xiàng)目執(zhí)行的效率。因IT項(xiàng)目知識密集型的特點(diǎn)，成員均為知識精英，這就決定了組織中的管理應(yīng)主要采用以下策略：真誠的尊重+靈活的溝通+充分的授權(quán)+完全的支持。當(dāng)然必要的、嚴(yán)格的、公平的獎懲制度仍是必需的。IT項(xiàng)目管理流程通常以項(xiàng)目生命周期為基礎(chǔ)，通過定義周期中各個階段的項(xiàng)目管理活動，為項(xiàng)目實(shí)施過程提供指導(dǎo)。因每一個項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn)，往往項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)公司已有的模版進(jìn)行裁剪和調(diào)整，以求最大限度地發(fā)揮其作用。項(xiàng)日管理流程中主要規(guī)定了項(xiàng)目周期模版、周期中各階段管理活動、人員明確分工、項(xiàng)目管理工具四部分。模版主要包括項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的目標(biāo);各階段的活動有明確的目標(biāo)。有利于項(xiàng)目監(jiān)控;有了明確的模板和階段，就可以明確成員的任務(wù)，各司其職，互助合作，保障項(xiàng)目執(zhí)行效率。

執(zhí)行

好的開端是成功的基礎(chǔ)和前提，而執(zhí)行過程則決定了項(xiàng)目的質(zhì)量，進(jìn)而決定項(xiàng)目的成敗。組織、制度和流程的建立，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有法可依，執(zhí)行的過程則要做到有法必依。溝通

對于項(xiàng)目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過程，就必須進(jìn)行信息溝通。溝通對項(xiàng)日的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項(xiàng)目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，而在失敗項(xiàng)目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。在IT行業(yè)，溝通的成敗決定整個項(xiàng)目的成敗，溝通的效率影響整個項(xiàng)目的成本、進(jìn)度，溝通不暢的風(fēng)險(xiǎn)是IT項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)之一。

總結(jié)

如何提高IT項(xiàng)目管理的長期執(zhí)行力，這里面有一個節(jié)奏把握的技巧。不可能要求一個組織一天就具備高超的管理水平，同時(shí)引進(jìn)了很多管理新概念，結(jié)果可能是消化不良。從SW-CMM(軟件能力成熟度模型)的等級劃分中可以看出，對一個組織能力的提高是一步一

步進(jìn)行的，只有具備了某些所需要的基礎(chǔ)條件，才能實(shí)行相應(yīng)級別的過程，從而循序漸進(jìn)地逐步提升。

工具

IT行業(yè)為其他行業(yè)提供信息化服務(wù)，而IT人往往忽略自身的信息化問題，如ISO認(rèn)證、SW-CMM認(rèn)證等往往是為了某種目的而作為一種指標(biāo)來做，并沒有落到實(shí)踐工作中去。一個企業(yè)或組織實(shí)施項(xiàng)目管理首先要在組織內(nèi)部建立一整套管理體系，稱為項(xiàng)目管理平臺，包括四部分：項(xiàng)目管理組織、項(xiàng)目管理流程、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

在當(dāng)前的軟件項(xiàng)目開發(fā)的過程中，無論是開發(fā)人員還是管理人員都越來越注意到項(xiàng)目進(jìn)度的重要性。那么如何控制項(xiàng)目進(jìn)度。我下面根據(jù)個人的幾點(diǎn)建議來談以下：

1、項(xiàng)目組長或項(xiàng)目經(jīng)理，一定對整個項(xiàng)目的開發(fā)周期有一個清楚的了解，把任務(wù)的劃分一定要一天為單位，不要一模塊為單位，而每天無論是開發(fā)人員還是測試人員，都要對自己的工作有一個大致的估計(jì)。即每天下午，有項(xiàng)目組長組織開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)的了解，并且作好相應(yīng)的記錄。對已經(jīng)解決的問題一定要一個詳細(xì)的記錄。而對沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、溝通和交流，作為項(xiàng)目組長一定要多多與開發(fā)人員進(jìn)行交流，要調(diào)動其的積極性，讓他們學(xué)會問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。了解其實(shí)際的進(jìn)展以及對開發(fā)工具的熟練程度，這對以后的任務(wù)的重新安排有重要的借鑒意義。

3、把一些難點(diǎn)提出，讓大家共同克服，或者有一些技術(shù)比較精通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編程思路。而對經(jīng)常用的知識點(diǎn)，一定有詳細(xì)的說明。這樣實(shí)現(xiàn)資源的共享。

4、做好項(xiàng)目的總結(jié)，無論是難點(diǎn)還是不難，只要有問題，一定要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉，這樣有助于大家的技術(shù)水平的提高。

5、做到日清日結(jié)，是保證項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵所在。

第三篇：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)項(xiàng)目生命周期管理

新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)項(xiàng)目生命周期管理

國內(nèi)外的汽車企業(yè)很多都通過了QS-9000或VDA6.1質(zhì)量體系認(rèn)證，但是其證書在全世界范圍內(nèi)并不能得到所有國家的承認(rèn)和認(rèn)可。于是，國際汽車特別工作組（IATF）以及ISO/TC176、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證委員會及其分委員會的代表在以ISO9001：1994版質(zhì)量體系的基礎(chǔ)上結(jié)合QS-9000（美國）、VDA6.1（德國）、EAQF（法國）94和AVSQ（意大利）95等質(zhì)量體系的要求制定了ISO/TS 16949技術(shù)規(guī)范，并且己于1999年1月1日頒布發(fā)行適用。根據(jù)ISO/TS16949：2002的要求，質(zhì)量管理體系由《質(zhì)量手冊》、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書和表單記錄四個層次的文件構(gòu)成。（見圖一）

《質(zhì)量手冊》包括了質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的書面聲明，確定了質(zhì)量管理體系的范圍、滿足ISO/TS16949：2002的途徑和職責(zé)、識別了質(zhì)量管理體系所有的過程，確定其先后順序和相互關(guān)系，為質(zhì)量管理體系而建立了書面程序并對其引用。

程序文件是對質(zhì)量管理體系策劃過程中確定的過程和程序的描述，規(guī)定了這些過程和程序的應(yīng)用，確保有效運(yùn)行和控制的準(zhǔn)則和方法。

作業(yè)指導(dǎo)書包括圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、管理規(guī)定、守則等。表單記錄的格式由所支持的過程/程序/作業(yè)指導(dǎo)書確定。

產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃管理程序是質(zhì)量管理體系中的程序文件。產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保其產(chǎn)品使顧客滿意所需要的步驟，其目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及的每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時(shí)完成。

產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃過程就是一個完整的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)項(xiàng)目生命周期。

項(xiàng)目生命周期的階段的劃分，不同的人和企業(yè)，有不同的分法。以某汽車配套產(chǎn)品制造企業(yè)為例，一個全新產(chǎn)品的APQP過程包括5個階段、26個過程、69項(xiàng)任務(wù)，有10個重要的里程碑，輸出64個表單記錄。5個階段是計(jì)劃和項(xiàng)目確定階段、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段、過程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段、產(chǎn)品和過程確認(rèn)階段、反饋評定和糾正階段，還有部分活動需要同步開展。每個階段，根據(jù)PMI的要求，都要經(jīng)歷啟動、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五個過程。計(jì)劃和項(xiàng)目確定階段

本階段有兩項(xiàng)活動：產(chǎn)品策劃和項(xiàng)目策劃，有八個任務(wù)。1.1提出產(chǎn)品開發(fā)設(shè)想/建議

企業(yè)的銷售部門根據(jù)市場形勢和市場預(yù)測，組織與產(chǎn)品有關(guān)的部門對市場信息中的產(chǎn)品需求信息進(jìn)行評審，產(chǎn)品開發(fā)等部門根據(jù)技術(shù)進(jìn)步和質(zhì)量改進(jìn)的工作研究結(jié)果，形成產(chǎn)品開發(fā)信息，在產(chǎn)品開發(fā)信息中，充分闡述顧客的需求情況，提出產(chǎn)品改進(jìn)建議，形成“顧客需求分析報(bào)告”。在執(zhí)行該項(xiàng)任務(wù)前，需要以下輸入： ? ? ? ? ? 開發(fā)指令 產(chǎn)品規(guī)劃草案 市場調(diào)研報(bào)告 合同評審記錄 質(zhì)量改進(jìn)方案

1.2建議的評審及產(chǎn)品策劃 該任務(wù)的輸入： ? ? ? ? ? 顧客需求分析報(bào)告 試制任務(wù)書 基準(zhǔn)產(chǎn)品分析報(bào)告 產(chǎn)品主要故障模式 新產(chǎn)品相關(guān)信息

1.3項(xiàng)目啟動的批準(zhǔn)

根據(jù)產(chǎn)品策劃結(jié)論，由產(chǎn)品總監(jiān)批準(zhǔn)，下達(dá)產(chǎn)品的開發(fā)指令。

產(chǎn)品開發(fā)指令由產(chǎn)品總監(jiān)指定人員起草，其內(nèi)容應(yīng)包括：產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)準(zhǔn)備經(jīng)理及其職責(zé)、預(yù)期投產(chǎn)時(shí)間及生產(chǎn)綱領(lǐng)等。

產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)指令及產(chǎn)品開發(fā)建議書，編制產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書。

本過程的輸出是：產(chǎn)品開發(fā)指令和產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書，在該任務(wù)中有一個重要的里程碑：項(xiàng)目啟動 2.1確定項(xiàng)目目標(biāo)及初始方案 方案的內(nèi)容包括：

——產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)形成產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)方案、產(chǎn)品技術(shù)描述、同步開發(fā)方案、初始特殊特性明細(xì)、初始材料清單； 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)組織形成初始的過程規(guī)劃方案（含初始過程流程圖、物流方案、環(huán)保方案、項(xiàng)目預(yù)算等）； 采購部門負(fù)責(zé)形成初始供應(yīng)商名單； 銷售部門負(fù)責(zé)形成市場營銷準(zhǔn)備方案。

生產(chǎn)準(zhǔn)備經(jīng)理將確認(rèn)后的目標(biāo)、方案進(jìn)行匯總，形成“項(xiàng)目實(shí)施方案書”，方案書報(bào)產(chǎn)品總監(jiān)批準(zhǔn)。

2.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估 風(fēng)險(xiǎn)管理作為九大知識領(lǐng)域的一部分，往往被項(xiàng)目成員忽略，或者是不能夠引起項(xiàng)目干系人的重視。但風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目成功的影響是重要的一環(huán)，在質(zhì)量體系中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)需要提交項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。

在確定項(xiàng)目初始方案過程中，項(xiàng)目組針對項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度、歷史數(shù)據(jù)、供應(yīng)商資源、技術(shù)方案、制造可行性、保障服務(wù)等進(jìn)行產(chǎn)品項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)分析，識別項(xiàng)目的瓶頸環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險(xiǎn)，由產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理形成“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告”。

對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析提出的問題,應(yīng)確定對策，在編制項(xiàng)目計(jì)劃和配置資源的時(shí)候要予以重點(diǎn)考慮，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中要進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤。

風(fēng)險(xiǎn)的分析需要進(jìn)行定性分析和定量分析。2.3確定項(xiàng)目工作任務(wù) 2.4確定項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)一般是弱矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織形式在為不同的項(xiàng)目提供項(xiàng)目經(jīng)理，而建立起一個相對持久穩(wěn)定的水平性結(jié)構(gòu)的同時(shí)，保留了權(quán)利的垂直性職能劃分。在弱勢矩陣組織形式中，權(quán)利的平衡點(diǎn)傾向于職能性經(jīng)理而非項(xiàng)目經(jīng)理。2.5確定項(xiàng)目計(jì)劃

批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃向所有相關(guān)人員發(fā)放。2.6確定項(xiàng)目評估計(jì)劃

項(xiàng)目組通過項(xiàng)目例會的形式對項(xiàng)目狀態(tài)進(jìn)行報(bào)告和確認(rèn)，對關(guān)鍵任務(wù)，要形成里程碑報(bào)告并通報(bào)給總監(jiān)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段

本階段有十項(xiàng)活動：產(chǎn)品定義、技術(shù)設(shè)計(jì)、樣機(jī)試制、首輪設(shè)計(jì)階段評估、設(shè)計(jì)改進(jìn)、樣機(jī)配試、采購認(rèn)可、用戶試驗(yàn)、批量生產(chǎn)設(shè)計(jì)階段評估，有二十二個任務(wù)。3.1系統(tǒng)FMEA分析 3.2方案設(shè)計(jì)

方案設(shè)計(jì)完成后，將產(chǎn)品技術(shù)描述細(xì)化到每個零件級，完成了產(chǎn)品定義，作為詳細(xì)技術(shù)設(shè)計(jì)的輸入。4.1 DFMEA分析 4.2技術(shù)設(shè)計(jì) 4.3確定設(shè)計(jì)驗(yàn)證計(jì)劃

設(shè)計(jì)驗(yàn)證計(jì)劃需由產(chǎn)品總監(jiān)批準(zhǔn)。重要的試驗(yàn)項(xiàng)目應(yīng)制定試驗(yàn)大綱明確要求，做好試驗(yàn)前的準(zhǔn)備工作。試驗(yàn)過程中，應(yīng)記錄驗(yàn)證過程中出現(xiàn)的所有問題，并及時(shí)分析、評價(jià)。對沒有達(dá)到驗(yàn)證接收準(zhǔn)則的項(xiàng)目，需改進(jìn)設(shè)計(jì)，重新驗(yàn)證，直到通過。4.4工作圖設(shè)計(jì) 4.5設(shè)計(jì)評審 4.6編制技術(shù)文件

4.7發(fā)布試制圖紙及技術(shù)文件 5.1發(fā)布樣機(jī)試制計(jì)劃

計(jì)劃中需明確規(guī)定樣機(jī)數(shù)量、完成時(shí)間和用途。樣機(jī)試制可以是多輪，具體情況根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)和整車試裝需要確定。

5.2確定樣件、樣機(jī)控制計(jì)劃 5.3制造樣件和樣機(jī) 6.1樣機(jī)試驗(yàn) 7.1樣機(jī)試制總結(jié) 7.2進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃認(rèn)可 在此階段，同步進(jìn)行的工作： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 啟動整車配試工作； 確認(rèn)最后投產(chǎn)日期； 編制定期更換件清單； 確定備品供應(yīng)的方案；

確定平面布置圖，物流方案，落實(shí)生產(chǎn)環(huán)保措施；

對借用件的過程能力進(jìn)行分析，變動件進(jìn)行過程能力預(yù)測； 開始詳細(xì)規(guī)劃；

開始所有生產(chǎn)準(zhǔn)備項(xiàng)目（包括檢查工裝）的實(shí)施，包括設(shè)計(jì)制造檢具和夾具； 開始簽訂工裝、設(shè)備的外委設(shè)計(jì)和制造合同； 確定采購認(rèn)可（樣件認(rèn)可）時(shí)間表。

8.1確定特殊特性

8.2根據(jù)試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備結(jié)果設(shè)計(jì)改進(jìn) 9.1整車配試 10.1工裝采購認(rèn)可

在采購認(rèn)可期間可以同步開展的工作： ? ? ? ? ? ? 采購試生產(chǎn)用的零部件；

開始外購件、自制件的首批工裝樣件認(rèn)可（零件PPAP）； 采購檢具、裝配輔具、工位器具等； 確定試生產(chǎn)批量；

進(jìn)行借用件、變動件的過程能力和機(jī)加能力統(tǒng)計(jì)分析； 組織產(chǎn)品公告工作。

產(chǎn)品開發(fā)部門簽發(fā)采購認(rèn)可書，由產(chǎn)品總監(jiān)批準(zhǔn)。樣件認(rèn)可信息及時(shí)傳遞采購部門。11.1用戶試驗(yàn)

12.1零件和材料訂貨認(rèn)可 可以同步開展的工作： ? 生產(chǎn)能力的評估和確認(rèn)；

啟動下列工作： ? ? ? 準(zhǔn)備和制造試生產(chǎn)和零批量外購?fù)鈪f(xié)件、自制件； 驗(yàn)收設(shè)備、工裝、檢具和輔具； 編制服務(wù)文件；

產(chǎn)品開發(fā)部門簽發(fā)“零件及材料訂貨認(rèn)可書”，由產(chǎn)品總監(jiān)批準(zhǔn)。過程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段

本階段有六個活動：規(guī)劃準(zhǔn)備、前期規(guī)劃、詳細(xì)規(guī)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備、提前采購、外協(xié)外購件準(zhǔn)備狀態(tài)跟蹤及采購，有二十二項(xiàng)任務(wù)。13.1規(guī)劃準(zhǔn)備 14.1確定過程流程圖

14.2廠房、設(shè)施、設(shè)備、物流前期規(guī)劃 15.1確定特性矩陣圖 15.2 PFMEA分析 15.3工藝設(shè)計(jì) 15.4工藝設(shè)計(jì)評審 15.5標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工裝設(shè)計(jì) 15.6確定原輔材料消耗定額 16.1設(shè)備、工裝、檢具、物流設(shè)備的采購 16.2工藝驗(yàn)證

按工藝驗(yàn)證計(jì)劃的進(jìn)度要求，進(jìn)行工藝驗(yàn)證，工藝驗(yàn)證可采用以下方式： ? ? ? ? ? 與設(shè)備、工裝的驗(yàn)收結(jié)合進(jìn)行； 試運(yùn)行后對產(chǎn)品的實(shí)物的符合性驗(yàn)證； 過程能力的研究；

專項(xiàng)的工藝試驗(yàn)。工藝試驗(yàn)應(yīng)制定試驗(yàn)方案/計(jì)劃

工藝驗(yàn)證可針對工藝參數(shù)、工裝、設(shè)備的配置、工藝方法、過程材料、檢測等其中的單項(xiàng)進(jìn)行或是它們的組合。

通過工藝驗(yàn)證，確定實(shí)際運(yùn)行是否滿足工藝設(shè)計(jì)要求，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)是否降低到可接受的程度。

16.3制定和實(shí)施MSA計(jì)劃 16.4確定試生產(chǎn)控制計(jì)劃 16.5確定試生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書 16.6人員需求 16.7確定包裝規(guī)范

16.8確定初始過程能力研究計(jì)劃 16.9生產(chǎn)準(zhǔn)備確認(rèn) 17.1提前采購

18.1與供應(yīng)商簽訂試制協(xié)議 18.2生產(chǎn)材料采購 18.3完成外購?fù)鈪f(xié)件PPAP 產(chǎn)品和過程確認(rèn)階段

本階段有三個活動：試生產(chǎn)、零批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)認(rèn)可，有十一項(xiàng)任務(wù)。19.1發(fā)布試生產(chǎn)計(jì)劃 19.2試生產(chǎn)運(yùn)行 19.3初始過程能力研究 19.4完成自制件PPAP 19.5過程、設(shè)施、設(shè)備有效性評估 19.6外觀評審 19.7包裝評價(jià) 19.8整機(jī)PPAP 19.9試生產(chǎn)確認(rèn)

試生產(chǎn)確認(rèn)通過后，可以開始以下工作： ? ? ? ? ? 顧客要求時(shí),按顧客要求的等級向顧客提交PPAP報(bào)告和資料。

結(jié)合試生產(chǎn)研究結(jié)果及問題的改進(jìn)情況，在試生產(chǎn)控制計(jì)劃的基礎(chǔ)上，確定生產(chǎn)控制計(jì)劃。在試生產(chǎn)過程指導(dǎo)書的基礎(chǔ)上，根據(jù)試生產(chǎn)情況，確定生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書 根據(jù)產(chǎn)品明細(xì)表和試生產(chǎn)情況，確定生產(chǎn)BOM 按照規(guī)定，發(fā)放生產(chǎn)工藝文件

零批量的準(zhǔn)備工作。20.1零批量 21.1批量生產(chǎn)認(rèn)可 反饋評定和糾正階段 本階段有兩項(xiàng)活動，兩項(xiàng)任務(wù)，分別是：22.1正式投產(chǎn)SOP和23.1項(xiàng)目評估總結(jié)。

在以上階段工作進(jìn)行的過程中，還有三項(xiàng)活動需要同步開展，這三項(xiàng)活動是市場營銷、財(cái)務(wù)分析與評估、產(chǎn)品投放，其中，產(chǎn)品投放活動有兩個任務(wù)：26.1編制技術(shù)服務(wù)文件和26.2產(chǎn)品投放。

項(xiàng)目小組應(yīng)當(dāng)具備能力，以計(jì)算機(jī)等為手段，開展產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程設(shè)計(jì)和產(chǎn)品及過程分析，包括由供應(yīng)商完成的設(shè)計(jì)工作。設(shè)計(jì)開發(fā)中采用新技術(shù)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過充分論證和試驗(yàn)。利用設(shè)計(jì)和圖紙的數(shù)字資料進(jìn)行生產(chǎn)用工裝以及洋件的生產(chǎn)。項(xiàng)目小組必須評審并確定產(chǎn)品的制造可行性，并保留記錄。各部門在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)項(xiàng)目中的角色

前面已經(jīng)提到，一般的，項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，因而職能部門在項(xiàng)目中發(fā)揮著一定的作用，扮演著重要的角色。新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)的所有工作應(yīng)由項(xiàng)目小組及其組織下的職能部門共同完成，明確各職能部門的職責(zé)并不是要削弱項(xiàng)目小組的作用，目的是促進(jìn)職能作用和小組方式的最優(yōu)配合，確保項(xiàng)目能夠成功的完成。產(chǎn)品總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目目標(biāo)的確定和批準(zhǔn)，并對該產(chǎn)品的批量投產(chǎn)進(jìn)行最終確定。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)根據(jù)開發(fā)指令進(jìn)行項(xiàng)目策劃，研究項(xiàng)目目標(biāo)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，協(xié)調(diào)項(xiàng)目具體工作的進(jìn)度，對項(xiàng)目狀態(tài)進(jìn)行評估和確認(rèn)，對項(xiàng)目的投產(chǎn)期負(fù)責(zé)；其成員負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組與本部門間的信息溝通與任務(wù)協(xié)調(diào)，代表本部門行使職能。負(fù)責(zé)產(chǎn)品項(xiàng)目的管理和進(jìn)度狀態(tài)的總體監(jiān)控；負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的總體規(guī)劃，負(fù)責(zé)實(shí)施規(guī)劃準(zhǔn)備、前期規(guī)劃和詳細(xì)規(guī)劃，確定新產(chǎn)品設(shè)備、設(shè)施、工裝和檢具的需求和配置；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)準(zhǔn)備，對設(shè)備、設(shè)施、工裝和檢具進(jìn)行確認(rèn)，負(fù)責(zé)組織下發(fā)試制、試生產(chǎn)、零批量的生產(chǎn)指令、負(fù)責(zé)組織試生產(chǎn)、零批量過程中規(guī)劃結(jié)果的確認(rèn)。銷售部門和產(chǎn)品開發(fā)部門配合項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)根據(jù)顧客需求分析，組織產(chǎn)品策劃，完善和確定產(chǎn)品開發(fā)建議書，負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動準(zhǔn)備。

產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品的策劃，負(fù)責(zé)組織編制產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書，細(xì)化項(xiàng)目的目標(biāo)，負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)階段的計(jì)劃和實(shí)施協(xié)調(diào)，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)結(jié)果負(fù)責(zé)。

生產(chǎn)準(zhǔn)備經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目策劃，組織編制項(xiàng)目計(jì)劃，并對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行總體監(jiān)控；負(fù)責(zé)組織過程設(shè)計(jì)和開發(fā)、產(chǎn)品和過程確認(rèn)階段的計(jì)劃和實(shí)施協(xié)調(diào)，對過程設(shè)計(jì)和開發(fā)結(jié)果、產(chǎn)品和過程確認(rèn)結(jié)果負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品開發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的確定和分析、確定產(chǎn)品定義，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)改進(jìn)及配試的技術(shù)準(zhǔn)備和跟蹤、組織設(shè)計(jì)評審，負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品樣機(jī)的試制、實(shí)施設(shè)計(jì)的試驗(yàn)驗(yàn)證，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的試驗(yàn)，負(fù)責(zé)組織對設(shè)計(jì)階段結(jié)果的評估，組織、發(fā)布產(chǎn)品的規(guī)劃認(rèn)可、采購認(rèn)可、零件材料訂貨認(rèn)可。

質(zhì)量保證部門參與產(chǎn)品項(xiàng)目的策劃，負(fù)責(zé)對評審、驗(yàn)證等關(guān)鍵任務(wù)的計(jì)劃和結(jié)果的質(zhì)量確認(rèn)，指導(dǎo)產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃工作的實(shí)施。負(fù)責(zé)樣機(jī)（件）的檢測和樣件認(rèn)可的質(zhì)量確認(rèn)、PPAP的批準(zhǔn)和批量認(rèn)可。

銷售部門參與產(chǎn)品項(xiàng)目的策劃，負(fù)責(zé)收集產(chǎn)品需求信息，負(fù)責(zé)市場預(yù)測和分析，提出產(chǎn)品設(shè)想和建議，負(fù)責(zé)爭取配試任務(wù)和外部協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的跟蹤，組織市場營銷的策劃和實(shí)施，組織產(chǎn)品投放。采購部門參與產(chǎn)品項(xiàng)目的策劃，負(fù)責(zé)組織提前采購，確定初始供應(yīng)商和聯(lián)合開發(fā)供應(yīng)商，負(fù)責(zé)向供應(yīng)商提出PPAP要求，負(fù)責(zé)組織對新產(chǎn)品供應(yīng)商的質(zhì)量評審，負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商樣件的試制和小批試制，負(fù)責(zé)新增設(shè)備、設(shè)施、工裝、檢具和生產(chǎn)材料的采購。

生產(chǎn)部門參與產(chǎn)品項(xiàng)目的策劃，負(fù)責(zé)在總體規(guī)劃下的產(chǎn)品物流規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織自制件的樣件制造，組織樣機(jī)制造，組織新產(chǎn)品的試生產(chǎn)、零批量生產(chǎn)。

財(cái)務(wù)部門參與產(chǎn)品項(xiàng)目的策劃，負(fù)責(zé)對整個項(xiàng)目實(shí)施過程的財(cái)務(wù)分析、評估和成本控制。

汽車行業(yè)是國家的支柱產(chǎn)業(yè)。雖然現(xiàn)在采用項(xiàng)目管理的速度很慢，但是現(xiàn)在這些企業(yè)正在快速加強(qiáng)項(xiàng)目管理，象一汽集團(tuán)，已經(jīng)有幾十位PMP了。他們已經(jīng)意識到變革陳規(guī)、滿足市場需求的效果，項(xiàng)目管理認(rèn)證正在得到鼓勵。受更好的質(zhì)量和更短的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)周期等客戶需求的驅(qū)使，汽車行業(yè)在項(xiàng)目管理能力上應(yīng)該能也一定能超越國防、IT和建筑行業(yè)。

第四篇：汽車電子行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理淺談

汽車電子行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理淺談

作者/轉(zhuǎn)載者: 王志平發(fā)表時(shí)間:2008-8-16 22:24:40------------------

簡單地說，項(xiàng)目管理就是組織一個跨系統(tǒng)（部門）的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)有限的資源，將各系統(tǒng)、設(shè)計(jì)方案和相關(guān)人員結(jié)合在一起，在計(jì)劃的期限、成本預(yù)算和預(yù)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，并最終將預(yù)定的設(shè)計(jì)方案通過階段性工作轉(zhuǎn)換成可見效益。在這里，我僅結(jié)合自己在公司實(shí)際工作情況及自己對項(xiàng)目管理的理解，粗略地談?wù)勴?xiàng)目管理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。

作為項(xiàng)目管理，針對每一個項(xiàng)目而言，應(yīng)從公司整體立場出發(fā)，遵循公司的原則，全權(quán)負(fù)責(zé)管理和跟蹤好項(xiàng)目，從初期的項(xiàng)目策劃、可行性分析、項(xiàng)目評估、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目報(bào)批、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目分工、項(xiàng)目過程監(jiān)控、階段性評審、項(xiàng)目總結(jié)市場信息反饋和改善到項(xiàng)目項(xiàng)目終結(jié)，以及處理項(xiàng)目中的特殊事項(xiàng)等，需要項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有一個共同的利益觀念。本著一個的目標(biāo)，一起作好項(xiàng)目管理工作，并將各項(xiàng)工作按計(jì)劃完成。

一、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目正式開始前，前期的溝通交流可能已經(jīng)進(jìn)行了很多，根據(jù)需要，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案時(shí)，初步的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該制定，在計(jì)劃中明確各系統(tǒng)（部門）在個節(jié)點(diǎn)的事項(xiàng)、工作時(shí)間期限。項(xiàng)目立項(xiàng)后，具體的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該立即制定，該計(jì)劃應(yīng)該包含產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃，各系統(tǒng)（部門）計(jì)劃，對應(yīng)職能人員的分工和職責(zé)，外協(xié)加工和協(xié)作供應(yīng)商的工作計(jì)劃和分工。如上汽汽車的ZP11項(xiàng)目計(jì)劃，就是一個很好樣板，據(jù)了解，該項(xiàng)目在前期的溝通和交流中，由于車廠的項(xiàng)目要求明確，航盛在項(xiàng)目RFQ階段就已經(jīng)有一個初步的項(xiàng)目計(jì)劃，大概的資源需求，主要部件協(xié)作的分工方，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)間節(jié)點(diǎn)等；項(xiàng)目正式開始后，整個的項(xiàng)目計(jì)劃再進(jìn)行細(xì)分，其中包括了上汽的計(jì)劃要求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)、電子）開發(fā)、分供方模具設(shè)計(jì)、模板件制樣和確認(rèn)、軟件設(shè)計(jì)、各階段成型樣品的確認(rèn)（手版、模板、OTS、小批量等）、階段性評審的計(jì)劃內(nèi)容，整個計(jì)劃作一個大的綱領(lǐng)，分系統(tǒng)的計(jì)劃同步實(shí)施，車廠、航盛、分工方計(jì)劃統(tǒng)一，職責(zé)分明，計(jì)劃同步。

二、前期項(xiàng)目策劃：雖然該階段的事物多由市場部門完成，作為項(xiàng)目管理部門，前期的項(xiàng)目管理也應(yīng)同步進(jìn)行參入和了解市場信息，并結(jié)合同類車廠以往的工作經(jīng)驗(yàn)，積極提出合理性的建議和要求，避免在前由于對項(xiàng)目的誤解，導(dǎo)致后面項(xiàng)目開展中重復(fù)工作，這一點(diǎn)，需要整理好前期的信息，做好充分的評估和市場風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)。如吉利市場的項(xiàng)目就需要這樣來做。吉利作為國內(nèi)自主品牌，就工作接觸經(jīng)驗(yàn)而言，該車廠在新產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理這一塊較國內(nèi)大的合資車廠，有很大的不同之處。吉利每一款音響產(chǎn)品從發(fā)包起，參入的供應(yīng)商一般不少于4家，產(chǎn)品方案和初步價(jià)格確定后，同一款產(chǎn)品至少回有兩家同時(shí)進(jìn)行開發(fā)，另外還有其它分供方隨時(shí)可能參入進(jìn)來，但吉利在前期從來不會給供應(yīng)商（至少對航盛是如此）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，亦不會有相關(guān)費(fèi)用的支持，不對供應(yīng)商做承諾。另外，吉利車廠各部門各管一塊，對應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)事宜，感覺他們內(nèi)部協(xié)作有不同與其它車廠；在體系上，吉利各生產(chǎn)基地的要求又有不同之處，而且經(jīng)常變動。針對類似吉利這種市場，前期在項(xiàng)目策劃階段就要作好充分的資料和信息收集，明確車廠的主要要求。

三、項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備：一個項(xiàng)目確定后，在項(xiàng)目正式開展前，跨部門交流的信息，車廠的要求，項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題點(diǎn)等，需要在項(xiàng)目評估和報(bào)批時(shí)，簡單明了地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。如海馬鄭州項(xiàng)目，在前期的溝通和接觸中，先確定了產(chǎn)品要求的可行性，匯集了項(xiàng)目的主要信息，在項(xiàng)目報(bào)批的時(shí)候，將潛在的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的簡單的做出匯報(bào)。

四、項(xiàng)目立項(xiàng)：項(xiàng)目報(bào)批后，立項(xiàng)工作就應(yīng)該開始。在立項(xiàng)會議上，應(yīng)將該車廠基本情況，對應(yīng)車型的市場前景做一個簡單介紹，讓項(xiàng)目組成員明白該項(xiàng)目的市場情況。同時(shí)，將項(xiàng)目要求，進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)計(jì)方案構(gòu)想，階段性工作要求，車廠個階段評審內(nèi)容，各職能人員工作安排，外協(xié)廠工作協(xié)調(diào)關(guān)系等在立項(xiàng)會議上討論，并確定具體的要求，最大限度地將各系統(tǒng)（部門）的工作聯(lián)系到一起，明確人員分工。如吉利GC-1揚(yáng)聲器項(xiàng)目，立項(xiàng)會議上，按照介紹市場情況，討論產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，開發(fā)計(jì)劃，人員分工，系統(tǒng)協(xié)作等事宜逐一討論，并將具體責(zé)任和事務(wù)落實(shí)到部門和對應(yīng)人員，達(dá)成吉利、航盛、航盛宏宇三方協(xié)同對應(yīng)此事，并協(xié)議條款各自進(jìn)行。

五、項(xiàng)目過程控制：整個項(xiàng)目的成敗在于項(xiàng)目過程的控制和階段事項(xiàng)的落實(shí)，期間需要項(xiàng)目管理部門做大量的協(xié)調(diào)和推動工作，使團(tuán)隊(duì)成員在該項(xiàng)目進(jìn)程中意見一致。具體推進(jìn)則需要按照項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控和執(zhí)行，并按時(shí)完成各節(jié)點(diǎn)的工作評審，總結(jié)階段性問題點(diǎn)，并要求對應(yīng)系統(tǒng)和人員限期整改和實(shí)施改進(jìn)措施，對于，計(jì)劃延遲或因其它事項(xiàng)沒有按計(jì)劃執(zhí)行的，需要及時(shí)檢討，并向車廠取得諒解，實(shí)施后期的不久工作。上汽通用五菱N300項(xiàng)目，從上汽通用五菱本身體系來說，她引用的是通用的體系，對新項(xiàng)目過程控制要求比較規(guī)范，時(shí)間性比較強(qiáng)，對供應(yīng)商而言，新產(chǎn)品開發(fā)的步驟必須提前或者同步完成，并且要求有書面的資料支持和認(rèn)可。N300項(xiàng)目共三款產(chǎn)品，基本從項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目結(jié)束，航盛公司都是按照五菱要求進(jìn)行，并不定期地匯報(bào)項(xiàng)目最新進(jìn)展情況，獲得五菱的認(rèn)可，而后將相關(guān)信息及時(shí)反饋給對應(yīng)系統(tǒng)和人員，快速應(yīng)對。而對另外一個車廠，如長安福特，長安福特倒車?yán)走_(dá)HS-E0602產(chǎn)品歷經(jīng)4年時(shí)間完成了前期的開發(fā)和確認(rèn)事宜，在臨批量生產(chǎn)前，項(xiàng)目組雖然也多次進(jìn)行評審和準(zhǔn)備，但真正到產(chǎn)品批產(chǎn)的時(shí)候，仍舊爆漏出項(xiàng)目過程控制的不足，前期所涉及的過程問題點(diǎn)應(yīng)對措施，實(shí)際工作中操作性不強(qiáng)，無法真正適應(yīng)長安福特的要求，項(xiàng)目組各統(tǒng)中的設(shè)計(jì)、物流、采購、生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝、品質(zhì)保障能力短期內(nèi)無法滿足需要，導(dǎo)致產(chǎn)品在線生產(chǎn)不順暢。此兩個例子就已經(jīng)很明顯的反映出項(xiàng)目過程控制的重要性，不然，整個的項(xiàng)目計(jì)劃可能因?yàn)檫^程控制不力，導(dǎo)致計(jì)劃中某些階段工作無法開展。

六、過程確認(rèn)：整個項(xiàng)目的推進(jìn)過程是按照項(xiàng)目計(jì)劃，分階段推進(jìn)的，各階段的要求和要確定的事項(xiàng)決定著下一階段的工作開展，這方面車廠也同樣希望分工方能夠與之配合，按時(shí)間的和項(xiàng)目要求分段進(jìn)行各項(xiàng)工作。一般來說，從期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，到方案最終實(shí)施成具體的合格的產(chǎn)品，做為車廠分工方需要在不同階段對應(yīng)車廠不同部門，同不同的人員交流，確定階段性的工作結(jié)果，并按計(jì)劃進(jìn)行下一階段工作，這些需要確定的工作包括了個階段的樣品、資料、產(chǎn)品狀態(tài)、質(zhì)量信息反饋、設(shè)計(jì)變更等。以上汽通用五菱N300項(xiàng)目為例，項(xiàng)目從策劃開始，先后經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的溝通和確認(rèn)，SOR資料發(fā)布、商務(wù)報(bào)價(jià)、意向性確定、項(xiàng)目開工、產(chǎn)品造型風(fēng)格、功能定義、3D、總成圖、手版、模具設(shè)計(jì)、模板、工裝檢具、OTS1---OTS5、OTS階段審查、P V試驗(yàn)、OTS資料、FE1---FE3階段試裝、模具蝕紋、外觀件批準(zhǔn)、PPAP申請、PPAP授權(quán)、PPAP生產(chǎn)及過程審核、PPAP資料提交、PV驗(yàn)證、顧客批準(zhǔn)、GP-9產(chǎn)品控制與提升，正式商務(wù)合同簽定、GP-12初期產(chǎn)品遏制計(jì)劃、量產(chǎn)初期質(zhì)量反饋等過程，每一個過程或者階段性的工作必須得到上汽五菱的認(rèn)可，這些工作在車廠跨躍其商務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)等部門。五菱車廠是這樣的，預(yù)計(jì)以后，所有的車廠的過程確認(rèn)都會逐漸合理，要求回更加細(xì)致，過程控制需要在項(xiàng)目計(jì)劃中體現(xiàn)，并在實(shí)際中實(shí)施。

七、質(zhì)量、成本控制：在項(xiàng)目管理過程中，很多時(shí)候感覺成本和質(zhì)量相互矛盾。為了滿足車廠對產(chǎn)品性能餓要求，有時(shí)可能要求適當(dāng)增加零部件成本，而成本增加了又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目做下來沒有效益，或者根本沒有達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。

關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，其實(shí)在產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)有一個整體的考慮，首先從單一零部件質(zhì)量目標(biāo)控制開始，到某一模塊，整個產(chǎn)品，逐一分析可能存在的質(zhì)量缺陷，累計(jì)到整個產(chǎn)品的質(zhì)量故障率，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)值就應(yīng)該很明確。東風(fēng)日產(chǎn)X11J項(xiàng)目（HS-C2100）就是這方面很好的例子。

關(guān)于成本控制，每個項(xiàng)目可能有不同的控制方法，有的從整個方案開始就已經(jīng)決定了產(chǎn)品成本，有的可能根據(jù)實(shí)際要求降低部分要求，控制零部件價(jià)格來控制整個產(chǎn)品成本。其實(shí)，在方面，我們的客戶----上汽通用五菱就做的很好，很多地方值得學(xué)習(xí)和借鑒。每年，航盛公司給五菱提供的產(chǎn)品近40萬套，這40萬套產(chǎn)品平臺比較集中，功能要求比較簡單實(shí)用，以次為據(jù)五菱在近幾年通過整合零部件平臺，各供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，而且還能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，穩(wěn)定地為其做配套服務(wù)。這一點(diǎn)，航盛也可以將同類型的產(chǎn)品模塊化，功能平臺化，實(shí)現(xiàn)大批量、工藝成熟、成本合理。

八、市場信息反饋：市場信息反饋和資料收集包含了整個項(xiàng)目過程，信息的準(zhǔn)確性直接影響項(xiàng)目的進(jìn)展，這就需要市場部門在收集產(chǎn)品信息時(shí)，將信息集中、及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到對應(yīng)的系統(tǒng)和人員，以便做出快速反應(yīng)。

第五篇：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理-課程介紹-陳潺潺

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理-課程介紹

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理課程介紹

課程對象：研發(fā)總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員等。

課程收益：

了解新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架

領(lǐng)會新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組織環(huán)境及其工作關(guān)系

熟悉新產(chǎn)品開發(fā)流程管理

掌握新產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目管理方法在研發(fā)中的應(yīng)用

熟悉新產(chǎn)品計(jì)劃編制與執(zhí)行

掌握新產(chǎn)品開發(fā)過程管理與控制

把握新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理

了解新產(chǎn)品開發(fā)評價(jià)體系

課程背景：

面對激烈競爭的市場環(huán)境，眾多企業(yè)面臨一個重大的挑戰(zhàn)：如何能夠持續(xù)推出有競爭力的新產(chǎn)品，更好地滿足多樣化的客戶需求，在市場競爭中有一席之地。然而，不少的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度一再推遲，計(jì)劃頻繁變更，資源利用率低，需求管理混亂，團(tuán)隊(duì)績效不高，產(chǎn)品缺陷多，這使得企業(yè)不得不謹(jǐn)慎對待。

在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)踐中，如何制定新產(chǎn)品項(xiàng)目任務(wù)書和啟動項(xiàng)目，如何管理需求和項(xiàng)目范圍，如何進(jìn)行項(xiàng)目估算，如何制定可行的項(xiàng)目計(jì)劃和調(diào)度資源，如何有效監(jiān)控項(xiàng)目，如何打造高績效的團(tuán)隊(duì)，如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理，是本課程所要討論的核心問題。

課程特色：

本課程中采用大量的案例分析，學(xué)員親自實(shí)戰(zhàn)演練和小組分享來進(jìn)行教學(xué)互動，有助于學(xué)員把學(xué)到的東西運(yùn)用到實(shí)際工作中。

本課程講師在研發(fā)領(lǐng)域擁有逾十年的世界500強(qiáng)公司(愛立信,西門子, 華為)的研發(fā)管理工作經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任資深研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理成功完成多個國際大型研發(fā)項(xiàng)目

課程內(nèi)容：

單元一 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理概述

核心概念結(jié)構(gòu)化流程

生命周期新產(chǎn)品為什么失敗

項(xiàng)目管理知識體系

單元二 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略與規(guī)劃

市場調(diào)研任命項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目可行性分析項(xiàng)目管理流程裁剪

項(xiàng)目選擇項(xiàng)目開工會

明確的項(xiàng)目目標(biāo)

單元三 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目需求與范圍管理

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理-課程介紹

干系人評估工作分解結(jié)構(gòu) 需求收集案例：WBS模板 需求分析與驗(yàn)證范圍變更流程 管理干系人期望

單元四新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目估算技術(shù)

寬帶德爾菲類比估算

PERT技術(shù)參數(shù)估算

自下而上估算模型估算

單元五新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與資源調(diào)度

定義項(xiàng)目活動資源分配與平衡 活動排序進(jìn)度壓縮與優(yōu)化 甘特圖項(xiàng)目里程碑

關(guān)鍵路徑練習(xí)：制定進(jìn)度計(jì)劃

單元六 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目有效執(zhí)行與控制

項(xiàng)目基準(zhǔn)偏差分析與糾偏 狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃與控制循環(huán) 變更控制決策評審

掙值技術(shù)例外管理

單元七 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)激勵

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊(duì)溝通團(tuán)隊(duì)績效管理

沖突管理案例：高績效團(tuán)隊(duì)

單元八 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對練習(xí)：風(fēng)險(xiǎn)評審會

單元九 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理

質(zhì)量規(guī)劃問題管理與升級 質(zhì)量保證質(zhì)量管理最佳實(shí)踐 質(zhì)量控制(七工具)練習(xí)：重大問題管理

單元十 新產(chǎn)品項(xiàng)目的轉(zhuǎn)產(chǎn)與批量投產(chǎn)

開發(fā)與支持邊界批量投產(chǎn)的支持計(jì)劃小規(guī)模量產(chǎn)供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)移知識至支持部門

單元十一 總結(jié)與回顧