第一篇：中國(guó)企業(yè)接班人深造課程

中國(guó)企業(yè)接班人深造課程

授課學(xué)校: 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

所在城市: 北京

適合對(duì)象: 1．國(guó)有大中型企業(yè)及民營(yíng)企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)人； 2．民營(yíng)企業(yè)的繼承人及列入培養(yǎng)計(jì)劃的中高層管理者；

3.各行各業(yè)中的青年企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)理人以及其他高層管理人員等。

推薦指數(shù): *****

課程學(xué)時(shí):

班

制: 學(xué)制一年

教學(xué)承諾: 結(jié)業(yè)頒發(fā)北京大學(xué)企業(yè)管理研究生課程結(jié)業(yè)證

學(xué)費(fèi)包括: 包括授課、講座、教材、講義、證書等費(fèi)用

脫產(chǎn)班

隨到隨學(xué) ￥26800 ￥26800

周末班

隨到隨學(xué) ￥26800 ￥26800

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隨著年齡的增長(zhǎng)，他們正面臨同一個(gè)難題：企業(yè)如何傳承才能保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。北京大學(xué)經(jīng)過(guò)多年的精心策劃和準(zhǔn)備，在研究和總結(jié)了海內(nèi)外完善的企業(yè)接班人培養(yǎng)方案基礎(chǔ)上，首創(chuàng)《中國(guó)企業(yè)接班人深造班》。北大將使接班人的思維變得更開闊，意志更堅(jiān)定，更多地認(rèn)識(shí)對(duì)接班人事業(yè)有幫助的人。

在令人矚目的北京大學(xué)，在備受推崇的北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院里，學(xué)習(xí)環(huán)境和教學(xué)內(nèi)容，都是按照如何培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)領(lǐng)袖設(shè)計(jì)的，非常有利于培養(yǎng)學(xué)員的進(jìn)取心和自信心。學(xué)員們會(huì)對(duì)自己的期望目標(biāo)、發(fā)展前途、知識(shí)結(jié)構(gòu)、人格魅力和實(shí)際成就等逐一做出評(píng)價(jià)，并會(huì)得到資深專家的指教。在中國(guó)成功步入上層社會(huì)的途經(jīng)之一就是利用稀缺的教育資源，培養(yǎng)個(gè)人的稀缺價(jià)值。我們相信在北大所積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，將成為學(xué)員們一生中最寶貴的財(cái)富。深造班旨在為中國(guó)造就一大批具有雄才大略的企業(yè)接班人。在你們的身上寄托著中國(guó)企業(yè)的未來(lái)。

劉 偉 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博導(dǎo) 北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 鄭學(xué)益 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博導(dǎo) 北大繼續(xù)教育部部長(zhǎng) 曹和平

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、云南大學(xué)副校長(zhǎng) 穆懷鵬

中國(guó)人民銀行研究局局長(zhǎng)

周寄中

中科院研究生院教授博導(dǎo)、教授 李

揚(yáng)

中國(guó)社科院金融研究所所長(zhǎng)

巴曙松

國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長(zhǎng) 鐘朋榮 北京視野咨詢中心主任，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家

魏 杰 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博導(dǎo)

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 何小鋒

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博導(dǎo)

金融系系主任 周建波 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授 葉靜怡

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授

李玲瑤 北大金融學(xué)博士、美籍投資專家

北大中國(guó)金融研究中心特約研究員 彭劍鋒

著名人力資源與管理咨詢專家

華夏基石管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng) 王長(zhǎng)青

國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所研究員、并購(gòu)專家

北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士 袁行霈 北京大學(xué)中文系教授、博導(dǎo) 人文學(xué)部主任 國(guó)學(xué)研究院院長(zhǎng) 張

利

著名戰(zhàn)略及營(yíng)銷專家，北京大學(xué)、清華大學(xué)客座教授 王天有 北京大學(xué)歷史系教授、博導(dǎo)

趙敦華 北京大學(xué)哲學(xué)系教授、博導(dǎo)、系主任

余敦康 中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究員 中國(guó)文化書院導(dǎo)師 中國(guó)易學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng) 龐鈺龍 《易經(jīng)管理大智慧》作者 中國(guó)易學(xué)專家 張希清 北京大學(xué)歷史系教授、博導(dǎo)

杜維明 哈佛大學(xué)燕京學(xué)社社長(zhǎng)

第三代新儒家代表人物之一 張 帆 北京大學(xué)歷史系博士、副教授 湯一介 北京大學(xué)哲學(xué)系教授、博導(dǎo)

1．國(guó)有大中型企業(yè)及民營(yíng)企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)人；

2．民營(yíng)企業(yè)的繼承人及列入培養(yǎng)計(jì)劃的中高層管理者；

3.各行各業(yè)中的青年企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)理人以及其他高層管理人員等。

模塊一.總裁智慧

※ 總裁謀略

※ 企業(yè)家精神 ※ 人生策略

※ 善待自己 模塊二.文化思想與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

※ 中國(guó)歷史文化與領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

※ 中國(guó)傳統(tǒng)思想與企業(yè)文化 ※ 歐美、日、韓企業(yè)文化

※ 孫子兵法在企業(yè)管理中的應(yīng)用 模塊三.總裁領(lǐng)導(dǎo)力

※ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與執(zhí)行力

※ 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與創(chuàng)新思維

※ 企業(yè)政治與組織管理

※ 解決企業(yè)難題的思維方法和技巧 模塊四.企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

※ 全球經(jīng)濟(jì)狀況及走勢(shì)

※ 經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)家政策解讀 ※ 跨國(guó)投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

※ 法律環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)控制 ※ 宏觀政策與產(chǎn)業(yè)布局

模塊五.創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理

※ 中國(guó)品牌營(yíng)銷國(guó)際化道路

※ 企業(yè)研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新 ※ 企業(yè)制度創(chuàng)新與變革

※ 家族企業(yè)的公司治理 ※ 企業(yè)與政府公關(guān)策略 模塊六.人力資源管理

※ 現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略

※ 管理層激勵(lì)機(jī)制 ※ 企業(yè)接班人培養(yǎng)計(jì)劃

模塊七.投融資與資本運(yùn)營(yíng)

※ 資本運(yùn)營(yíng)理論與實(shí)務(wù)

※ 企業(yè)融資與上市途徑 ※ 實(shí)業(yè)投資與金融投資

※ 收購(gòu)兼并與資產(chǎn)重組 模塊八.專題講座與經(jīng)營(yíng)模擬 ※ 高品質(zhì)溝通與技巧

※ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模擬

※ 家族企業(yè)董事會(huì)權(quán)利模式

※ 企業(yè)接班人成功之路

※《晉商》商務(wù)考察與研討

※ 歐美及澳洲專題考察（選修）學(xué)習(xí)收益

1.學(xué)員在學(xué)習(xí)期間，會(huì)聽到上百個(gè)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的案例，這些案例要與十幾個(gè)教授和活躍在實(shí)業(yè)界的著名人物一同詳細(xì)探討。學(xué)員們通過(guò)研究和分析各行各業(yè)、各種各樣的具體案例，接觸到管理企業(yè)可能遇到的幾乎所有問(wèn)題，并利用經(jīng)院老師開發(fā)的獨(dú)特分析技巧，對(duì)這些問(wèn)題做出適當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q策，從中培養(yǎng)學(xué)員的思維方法和實(shí)際工作能力。

2.每個(gè)學(xué)員還必須面對(duì)其他極具實(shí)力、個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的同學(xué)，他們互相激勵(lì)，互相啟發(fā)。學(xué)員們明白，無(wú)論是現(xiàn)在還是將來(lái)，他們既可能結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，也可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3.學(xué)員們將會(huì)深刻理解總經(jīng)理角色的特殊性，更有效的處理對(duì)上和對(duì)下、對(duì)內(nèi)和對(duì)外的關(guān)系，通過(guò)不斷的培養(yǎng)和積累，成為企業(yè)未來(lái)的掌舵人。

第二篇：中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題

未來(lái)數(shù)年將是中國(guó)企業(yè)陸續(xù)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人交替的時(shí)期。對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，以二次創(chuàng)業(yè)為主要特征的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革常常與企業(yè)交接班過(guò)程融為一體。無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)交接前后兩代企業(yè)家，都構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在交接班操作過(guò)程中所面臨的問(wèn)題反映了中國(guó)企業(yè)的深層矛盾，它在形式上表現(xiàn)為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)職位任職者的更替，但在本質(zhì)上卻觸及企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與文化再造、企業(yè)家個(gè)人轉(zhuǎn)型等問(wèn)題。

一、企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

中國(guó)企業(yè)以往所處的市場(chǎng)環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)，這種市場(chǎng)要求第一代企業(yè)家必須具備以下幾方面的素質(zhì)：一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，同時(shí)也擁有革命式的創(chuàng)新精神與敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)；二是非凡的魄力與人格魅力，他們往往個(gè)性獨(dú)特、多謀善斷，在企業(yè)大權(quán)獨(dú)攬，一呼百應(yīng)，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力樹立起了個(gè)人威信；三是政治家型企業(yè)家思維，或多或少都具有政治家的思維，既能通過(guò)政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。

中國(guó)以往的市場(chǎng)環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。而現(xiàn)在，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度，新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸形成，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成進(jìn)一步發(fā)展的障礙。企業(yè)首先要找準(zhǔn)前進(jìn)的方向，具備清晰的戰(zhàn)略思維，形成自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)家由沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)變成了指揮整個(gè)艦隊(duì)向目標(biāo)的領(lǐng)航員，必須實(shí)現(xiàn)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，必須從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度，決定企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)吵勝出的關(guān)鍵是企業(yè)事例資源的能力，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)從單一的抓資源轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)資源，從單一的點(diǎn)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。

除了外部競(jìng)爭(zhēng)新態(tài)勢(shì)的要求之外，企業(yè)組織自身發(fā)展階段的變化、企業(yè)面臨的新的內(nèi)部整合的需求，也對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)提出了新的要求。在創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展階段，組織內(nèi)部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員構(gòu)成多樣化，組織內(nèi)部往往出現(xiàn)種種權(quán)力利益的沖突、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾、文化的隔閡等問(wèn)題，需要企業(yè)家善于駕馭各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾關(guān)系，在權(quán)衡、博弈中追求企業(yè)價(jià)值的最大化和各種利益集團(tuán)的共贏。

內(nèi)外環(huán)境的不同，使兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，個(gè)人力量大于組織力量，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，依靠的是組織力量；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則要善于授權(quán)賦能，整合集體智慧；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要以科學(xué)管理建立理性權(quán)威，又需要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)融入世界體系，對(duì)企業(yè)家的素質(zhì)和能力提出了新的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)程度的深入，第二代企業(yè)家面對(duì)的是與全球企業(yè)家對(duì)話與較量的舞臺(tái)，需要他們具有與全球企業(yè)家直接溝通的能力。

二、繼任者面臨的挑戰(zhàn)

對(duì)于企業(yè)的繼任者來(lái)講，要順利實(shí)現(xiàn)接替并完成二次創(chuàng)業(yè)的使命，他們將面臨各種壓力和挑戰(zhàn)：

1、企業(yè)業(yè)績(jī)和公司成長(zhǎng)的壓力。在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過(guò)去那種高速成長(zhǎng)的模式，但成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)的壓力，被迫追求短期業(yè)績(jī)。

2、信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打下江山、員工自然信任他、跟他走。第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降，要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，樹立自己的威信和權(quán)威需要過(guò)程。

3、團(tuán)隊(duì)再造。企業(yè)間未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)家個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，人才群體的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要從過(guò)去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，妥善處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，并使自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。

4、文化再造。第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教形成一種企業(yè)文化，得到大家認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能推倒重來(lái)。

5、適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對(duì)話的能力，對(duì)技術(shù)進(jìn)步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。

三、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班

一個(gè)企業(yè)是否真正成功，取決于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人離去后企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替問(wèn)題，實(shí)際是如何將人治與法治結(jié)合的問(wèn)題。法治，是指企業(yè)要建立一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理力的機(jī)制與制度，確保領(lǐng)袖人物產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，使企業(yè)在公平競(jìng)爭(zhēng)中形成前赴后繼的接班人團(tuán)隊(duì)。機(jī)制和制度是培育、牽引、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)土壤。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，如何確定接班的人選，則取決于第一代領(lǐng)導(dǎo)人的伯樂(lè)意識(shí)和境界，這是人治的方面。法治是基礎(chǔ)、是土壤、是環(huán)境，而“伯樂(lè)”的眼光則是點(diǎn)睛之筆。任何企業(yè)的接班人產(chǎn)生與繼任的模式，都是在人治與法治之間的度的權(quán)衡與把握。

1、中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班典型模式。

聯(lián)想模式：在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國(guó)特色，他做不到從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了中國(guó)文化情理法的價(jià)值取向，而不是法理情的價(jià)值取向。從結(jié)果上看，聯(lián)想的這種方式在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的平衡過(guò)渡，而且柳傳志的眼光確實(shí)獨(dú)到，楊元慶和郭為都是不可多得的企業(yè)領(lǐng)袖人才，但長(zhǎng)期來(lái)看這種交接班對(duì)企業(yè)并非是最好的選擇。聯(lián)想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后變成了戰(zhàn)略服從人而非人服從戰(zhàn)略。從某種意義上看，這實(shí)際上是一種非理性的選擇。

華為模式：它試圖以制度和機(jī)制來(lái)解決接班人的問(wèn)題，如通過(guò)以《華為基本法》為核心的文化運(yùn)動(dòng)，為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準(zhǔn)備。華為通過(guò)《基本法》使上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、明確、系統(tǒng)精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、明確、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作，它是一個(gè)“權(quán)力智慧化的過(guò)程”，也是一個(gè)接班人的思想準(zhǔn)備過(guò)程。雖然老板目前還在繼續(xù)掌權(quán)，但用機(jī)制和制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一支具有高度文化認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接班人團(tuán)隊(duì)。任正非提出只有“盡賢”和“不斷培養(yǎng)接班人”的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德。接班人不是欽定的，而是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！安粩嗯囵B(yǎng)接班人”要求華為的每個(gè)管理者都要以培養(yǎng)下屬為己任，打造一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替鏈。任正非認(rèn)為接班人問(wèn)題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且要能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。華為這種模式是一種趨于理想的模式，本質(zhì)上帶有一種企業(yè)家個(gè)人的浪漫主義色彩，能否真正依靠這種理想模式實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的成功接替，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

倪潤(rùn)峰式：倪潤(rùn)峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來(lái)發(fā)現(xiàn)新人達(dá)不到預(yù)期的期望，就罷免新人重出江湖。倪潤(rùn)峰的做法也有其深層次的現(xiàn)實(shí)考慮，在中西部的市場(chǎng)環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無(wú)法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤(rùn)峰清醒意識(shí)到長(zhǎng)虹作為國(guó)有企業(yè)，根本問(wèn)題是治理結(jié)構(gòu)障礙而不是管理問(wèn)題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來(lái)的，長(zhǎng)虹的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠桿收購(gòu)、國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題。

2、繼任人的選拔。第一代領(lǐng)導(dǎo)人要能夠發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這也構(gòu)成了判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

什么才是最有能力、最有責(zé)任心的接班人？選擇的時(shí)候常常面臨兩難：任人要或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人來(lái)說(shuō)，這就像坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠(chéng)要找到平衡點(diǎn)。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。

選好了接班人，不是老板把接力棒交給他就算完成了，在繼任中企業(yè)還要完成文化的對(duì)接、團(tuán)隊(duì)的對(duì)接、組織變革和制度變遷的對(duì)接，完成這些才能說(shuō)真正實(shí)現(xiàn)了交接班。現(xiàn)在業(yè)界大都推崇柳傳志的交接班模式，但筆者認(rèn)為這種方式不具有復(fù)制性，不能代表未來(lái)的發(fā)展方向。相反，李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購(gòu)，為繼任接班人的激勵(lì)與約束及其他問(wèn)題掃除機(jī)制和文化上的障礙，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命基礎(chǔ)上的交接對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。海爾的張瑞敏目前沒有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來(lái)的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神，因此海爾的接班人和可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題還是個(gè)懸念。中國(guó)企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問(wèn)題，才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤(rùn)峰重出江湖就是要力圖解決長(zhǎng)虹的這個(gè)問(wèn)題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，他對(duì)長(zhǎng)虹的貢獻(xiàn)將是巨大的，他才是一位真正意義上的企業(yè)家。

3、從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

中國(guó)已有一部分企業(yè)通過(guò)從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的方式配置領(lǐng)導(dǎo)者的繼任人，從目前來(lái)看，這些空降的職業(yè)經(jīng)理人很多都在初期造了很大的勢(shì)，但實(shí)際效果卻不理想。預(yù)期與實(shí)際效果之間的差距主要緣于兩方面原因：

一方面，空降部隊(duì)要發(fā)揮作用，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)要為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，企業(yè)就需要實(shí)現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，用理性權(quán)威替代個(gè)人權(quán)威。企業(yè)過(guò)去是粗放式經(jīng)營(yíng)，沒有管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中，職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，漸進(jìn)式的改革無(wú)法推行下去，只有用革命式、自殺式的方式進(jìn)行變革，導(dǎo)致變革注定不能成功。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無(wú)法施展才華。

職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件：一是企業(yè)要有戰(zhàn)略，二是要建立管理系統(tǒng)，有游戲規(guī)則，三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，使其找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。

另一方面，職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟，有缺陷。管理沒有先進(jìn)與落后之分，只有適合與不適合。職業(yè)經(jīng)理人也一樣，只要刊登企業(yè)需要的就是好的，適合就是先進(jìn)，但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨勵(lì)出來(lái)的?，F(xiàn)在很多企業(yè)熱衷于引進(jìn)“海歸”職業(yè)經(jīng)理人，但他們也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文憑，只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金，并沒有真正在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中拼殺過(guò)，更沒有在中國(guó)市場(chǎng)拼殺的經(jīng)歷，企業(yè)以及他們自我的期望往往過(guò)高。

四、家庭企業(yè)的繼任問(wèn)題

家庭企業(yè)并不一定是落后的企業(yè)形式，企業(yè)制度不存在好壞之分，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)就是好的。家庭企業(yè)能夠減少內(nèi)部交易成本，有效解決信息對(duì)稱問(wèn)題。對(duì)接班人來(lái)講，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好；如果兒子不能干但善于用人、善于授權(quán)，讓他繼任然后去用人，家族企業(yè)也能成功。

不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場(chǎng)生存法則；中國(guó)很多是家族企業(yè)化，處理問(wèn)題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣而不是市場(chǎng)法則。中國(guó)企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，形成各種道不明、說(shuō)不清的利益群體和企業(yè)內(nèi)部暗流，這種亞文化對(duì)企業(yè)的影響很大，變革起來(lái)也很困難。在這種以亞血緣為主導(dǎo)的企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往找不到發(fā)揮作用的途徑，要么被暗流吞沒，要么就被同化。家族企業(yè)要建立理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人要做到CEO是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。職業(yè)經(jīng)理人真正做到戰(zhàn)略層一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還沒達(dá)到那個(gè)階段。現(xiàn)在企業(yè)的接班人更多是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部空降為輔，內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的人有繼承性、受信任，容易得到大家的擁載。在中國(guó)，3～5年內(nèi)不可能指望外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè)，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。

第三篇：先深造后就業(yè)

研究生優(yōu)勢(shì)

第一，教育背景優(yōu)勢(shì)。相對(duì)本科生而言，研究生畢竟在專業(yè)方面多學(xué)習(xí)二三年，專業(yè)知識(shí)應(yīng)該是更為扎實(shí)和深入，這是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，尤其是理工科類的專業(yè)，深入的理論研究和學(xué)習(xí)都是從研究生教育開始的。不是說(shuō)研究生在校期間能多學(xué)多少東西，但畢竟在專業(yè)方面有更深入的學(xué)習(xí)，而且相對(duì)本科生而言，研究生一方面專業(yè)知識(shí)更深入和全面，最重要的是，研究生多了一種獨(dú)立思考和學(xué)習(xí)的能力，做事情相對(duì)來(lái)說(shuō)更為成熟和穩(wěn)重。

第二，企業(yè)用人差異。有很多企業(yè)在薪資制度方面是沒有等級(jí)制度的，但一些事業(yè)單位和外資企業(yè)還是有區(qū)別的，部分崗位更是明碼標(biāo)價(jià)，只限于研究生。從整個(gè)職業(yè)生涯來(lái)看，研究生在公司的地位還是高于比本科生的，不管他實(shí)際能力如何，是不是眼高手低，公司的領(lǐng)導(dǎo)及至同仁也會(huì)刮目相看，在潛意識(shí)里面，他們覺得他們能力要高人一籌，所以，只要有良好的工作態(tài)度和突出的表現(xiàn)，是很容易引起領(lǐng)導(dǎo)的注意和提拔的。所以研究生剛畢業(yè)進(jìn)企業(yè)一定要把握好心態(tài)，做好定位，不管是否從基層做起，一定把工作做好，晉級(jí)之路也許會(huì)更為平坦的。

研究生的職場(chǎng)優(yōu)勢(shì)有哪些

●更強(qiáng)的專業(yè)和科研能力：本科四年只是打基礎(chǔ)，真正的專業(yè)學(xué)習(xí)在研究生階段才開始。研究生階段通過(guò)系統(tǒng)而扎實(shí)的專業(yè)學(xué)習(xí)，與導(dǎo)師更為貼近的直接交流，以及不時(shí)的課題研究機(jī)會(huì)，能夠?yàn)槲磥?lái)的學(xué)習(xí)和工作奠定一整套堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

●更高層次的社會(huì)關(guān)系積累：①研究生本身就是足以吸引關(guān)系的磁石。而且，相對(duì)本科生，一些工作機(jī)會(huì)也更愿意去找研究生以增加公司的光環(huán)；②研究生同學(xué)圈子本身就形成一張層次很高的人際資源網(wǎng)絡(luò)；③通常情況下，導(dǎo)師多年積累的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)可以為你所用。不僅在學(xué)術(shù)交流方面，更在就業(yè)方面。

●畢業(yè)時(shí)的就業(yè)優(yōu)勢(shì)：①政策更寬松，很多大城市對(duì)于研究生的準(zhǔn)入制度相對(duì)本科生寬松很多；②就業(yè)機(jī)會(huì)更多。通常工作招聘上面只招碩士學(xué)歷以上的占28%，只招本科的占11%，剩下的61%兼招研究生和本科生，而且一般研究生優(yōu)先；③就業(yè)層次更高，同樣的單位招聘，通常情況下提供給研究生的崗位一般都是部門主管、高級(jí)研究人才、管理人員等，而提供給本科生的崗位則往往只是文秘、銷售等簡(jiǎn)單工作；④待遇更為優(yōu)厚，首先是薪金待遇；其次是福利待遇。為了爭(zhēng)奪人才，許多單位都給予研究生更好的住房待遇等；⑤發(fā)展前景更好，國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位都已制定相關(guān)政策，研究生在晉升、晉級(jí)等方面均要比本科生起點(diǎn)高、速度快；企業(yè)方面雖然沒有硬性政策，但出于爭(zhēng)奪人才的考慮，研究生也更被看重，發(fā)展前景也要更好。

從北京大學(xué)教育學(xué)院發(fā)布的《2011年高校畢業(yè)生就業(yè)情況分析調(diào)查報(bào)告》來(lái)看，2011年高校畢業(yè)生就業(yè)落實(shí)率呈現(xiàn)出“兩頭高中間低”的特點(diǎn)：本科生為68.7%；博士生的落實(shí)率最高，為83.0%；碩士生為75.3%。這份來(lái)自北京大學(xué)教育學(xué)院的就業(yè)統(tǒng)計(jì)就與“研究生就業(yè)率不如本科生”的論斷存在差異。

對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)副教授李長(zhǎng)安有關(guān)教育收益率的調(diào)查，即每增加一年受教育年限收入增長(zhǎng)的幅度。結(jié)果顯示，本科生月薪大多分布在2500～3500元，平均為2767元；而66.2%的碩士生的起薪集中在3500～5500元，平均月薪為4317元。研究生就業(yè)收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本科生。

在就業(yè)率統(tǒng)計(jì)中，繼續(xù)升學(xué)深造被視為已就業(yè)，而眾所周知，本科生讀研的比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于碩士生讀博。

中國(guó)研招網(wǎng)公布的上海一985高校的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從傳統(tǒng)意義上的就業(yè)指標(biāo)即與第三方法人簽約的數(shù)量來(lái)看，研究生的就業(yè)率可以達(dá)到69.63%，本科生僅有37.74%，而超過(guò)50%的本科生都要通過(guò)在國(guó)內(nèi)或者國(guó)外讀研深造來(lái)“完成”就業(yè)。

第四篇：繼續(xù)深造辭職報(bào)告

繼續(xù)深造辭職報(bào)告

辭職報(bào)告是個(gè)人離開原來(lái)的工作崗位時(shí)向單位領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)組織提請(qǐng)批準(zhǔn)的一種申請(qǐng)書。下面小編帶來(lái)繼續(xù)深造辭職報(bào)告范文，歡迎大家閱讀學(xué)習(xí)。

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：

您好!

能在xx公司這個(gè)廣大的舞臺(tái)開啟我的職業(yè)生涯是我莫大的榮幸，非常感謝各位領(lǐng)導(dǎo)在過(guò)去四年里對(duì)我的幫助和支持!因本人考取北京交通大學(xué)研究生，需要攻讀碩士研究生學(xué)位，特此提出辭職申請(qǐng)。

時(shí)光荏苒，在過(guò)去的四年里，各位領(lǐng)導(dǎo)和同事幫我建立了良好的工作習(xí)慣和工作態(tài)度，培養(yǎng)了我獨(dú)立思考的工作能力，使我從一名剛畢業(yè)的大學(xué)生成長(zhǎng)為一名合格的工藝技術(shù)人員。

xx公司是我職業(yè)生涯的起點(diǎn)，我也在這里留下了揮灑激情的背影。同時(shí)在過(guò)去四年里也感覺到了社會(huì)科技發(fā)展的日新月異，我也深知自己專業(yè)方面的不足，因此想利用這次機(jī)會(huì)繼續(xù)深造學(xué)習(xí)，以便進(jìn)一步提升自己專業(yè)技能。

希望領(lǐng)導(dǎo)在百忙之中抽出時(shí)間受理我的離職事項(xiàng)。

再次感謝各位領(lǐng)導(dǎo)給予我的信任和支持，并祝所有領(lǐng)導(dǎo)和同事在工作中取得更大的成績(jī)。

此致

敬禮!

辭職人簽名：xxx

日期：xxxx年xx月xx日

小閱讀：

辭職報(bào)告的基本格式：

(一)標(biāo)題

在辭職報(bào)告第一行正中寫上報(bào)告的名稱。一般辭職報(bào)告由事由和文種名共同構(gòu)成，即以“辭職報(bào)告”為標(biāo)題。標(biāo)題要醒目，字體稍大。

(二)稱呼

要求在標(biāo)題下一行頂格處寫出接受辭職報(bào)告的單位組織或領(lǐng)導(dǎo)人的名稱或姓名稱呼，并在稱呼后加冒號(hào)。

(三)正文

正文是報(bào)告的主要部分，正文內(nèi)容一般包括三部分。

首先要提出報(bào)告請(qǐng)辭的內(nèi)容，開門見山讓人一看便知。

其次申述提出報(bào)告的具體理由。該項(xiàng)內(nèi)容要求將自己有關(guān)辭職的詳細(xì)情況一一列舉出來(lái)，但要注意內(nèi)容的單一性和完整性，條分縷析使人一看便知。

最后要提出自己提出辭職報(bào)告的決心和個(gè)人的具體要求，希望領(lǐng)導(dǎo)解決的問(wèn)題等。

(四)結(jié)尾

結(jié)尾要求寫上表示敬意的話。

(五)落款

辭職報(bào)告的落款要求寫上辭職人的姓名及提出辭職申請(qǐng)的具體日期。

第五篇：留洋深造冷思考探討

借意大利超級(jí)杯足球賽舉辦的東風(fēng)，國(guó)家體育總局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)上周在北京密會(huì)意大利足協(xié)主席。據(jù)稱，雙方就中、意兩國(guó)足球的全面合作計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。按照設(shè)想，體育總局將投入 3000萬(wàn)元到4000萬(wàn)元，精挑細(xì)選 200個(gè)好苗子，送到意大利深造，讓這些孩子融入當(dāng)?shù)氐木銟?lè)部，接受先進(jìn)足球理念的熏陶。此舉被比做“借雞生蛋”，美好設(shè)想是：“這200人

將來(lái)回國(guó)效力，哪怕只成材20人，只有10%的成材率，我們就可以從容地組建起一支實(shí)力不俗的 ‘國(guó)字號(hào)’球隊(duì)。長(zhǎng)此以往，有望形成良性循環(huán)！”

真的是這樣嗎？其實(shí)當(dāng)年“健力寶模式”的失敗已經(jīng)證明，這種空中樓閣式的留洋根本無(wú)法拯救中國(guó)足球，它頂多是花費(fèi)巨資培養(yǎng)出幾個(gè)足球人才，而無(wú)法影響一代球員，更無(wú)法給中國(guó)足球帶來(lái)質(zhì)的飛躍。制度不改、理念不變，派200名小球員出去就能讓中國(guó)足球強(qiáng)大起來(lái)？

誠(chéng)然，撒出去200個(gè)苗子，收獲20個(gè)精品的可能性自然很大，但這同樣透露出一個(gè)殘酷的信息：那就是其中大部分人在經(jīng)歷了一段時(shí)間的留洋生活后，不幸淪為“金字塔”底層的犧牲者。就像當(dāng)初健力寶隊(duì)中的大多數(shù)隊(duì)員那樣，既然無(wú)法做到脫穎而出，很快就泯然眾人矣。

說(shuō)到底，中國(guó)足球的根基還在于自己的聯(lián)賽、自己的人才培養(yǎng)體系，如果自己的聯(lián)賽始終在一個(gè)低水平層次上循環(huán)往復(fù)甚至日漸衰退，再多的天才少年學(xué)成之后仍然無(wú)法將中超變成意甲。而且，用留洋的手段培養(yǎng)后備力量，其投入和產(chǎn)出嚴(yán)重失衡，很難形成長(zhǎng)效機(jī)制，所謂“良性循環(huán)”更遙不可及。

授人以魚不如授人以漁。既然體育總局有意謀劃中國(guó)足球未來(lái)的發(fā)展，就應(yīng)該屏棄繼續(xù)以“舉國(guó)體制”的形式犧牲大多數(shù)人，而成就金字塔尖那部分人成功的舊思路，利用這筆經(jīng)費(fèi)仿效足球強(qiáng)國(guó)那般體教結(jié)合培養(yǎng)人才，真正把中國(guó)足球的根基打牢，豈不美哉。所以說(shuō)，發(fā)展中國(guó)足球的心可以熱，但腦子千萬(wàn)不能熱。