第一篇：案例分析三沃爾沃汽車公司裝配廠的工作方式

案例

沃爾沃汽車公司裝配廠的工作方式

沃爾沃汽車在世界汽車之林堪稱世人矚目之星，而它的烏地瓦拉廠，則更是頂尖中的頂尖，深受世界汽車工業(yè)界的注目。該廠最不尋常的地方在于它與福特的裝配線的觀念完全背道而馳。該廠所生產的每部汽車，從頭到尾都是在單一工作站，有一個8到10人組成的小組來完成，完全取代了原來在傳統的裝配線旁反復做著一兩種裝配動作的工作方式。

在烏地瓦拉廠的每個工作站中，都有一套特殊設備，可以將車體放在一個可回轉的圓軸上，使汽車的底部也可以傾斜到工作者的面前，以便利裝配工作的進行。在配備了這種裝置以后，一個原本空無所有的汽車底盤，隨著燃料系統、電線系統等各種配件，一齊來到小組成員面前，等待裝配。而化油器等系統，會在其前置作業(yè)完成后及時趕到。因此，汽車所有的裝配都在這一工作站完成，工作人員可以親眼看見一部完整的汽車在他們手中完成。

每個8至10人的小組一旦成立，就成為一個自主式的管理單位，對其所生產的汽車負完全責任。所有組員對汽車各部分的裝配工作都十分熟悉，有些組員甚至可以單獨裝配整部汽車。此外，每個組員輪流擔任小組的領導者，直接向工廠經理報告。在這樣的自主管理模式及責任制度下，創(chuàng)造了一組人員彼此將很強的凝聚力和休戚與共的團結感。

思考題：談談該種工作方式的特殊之處，以及給公司經營帶來怎樣的影響和結果。

美國開利公司壓縮機廠的團隊工作方式

開立公司壓縮機廠的開發(fā)組由一個項目經理、一個市場經理、一個財務經理、一個設計師、一個工藝工程師和六名不同工種的工人組成。市場經理與客戶簽訂供貨合同，在合同中詳細規(guī)定所要開發(fā)的壓縮機的性能要求和質量要求。設計方案要經過小組討論并利用計算機輔助設計，確定最佳方案。每個人都在其中承擔了責任：設計是根據各方面的意見使方案更符合客戶要求和更切實可行；工藝工程師想辦法開發(fā)出實用的工藝；而工人們則根據自己的豐富經驗來協助工藝工程師，甚至開發(fā)出更合適的工夾具；市場經理和財務經理式可分析所有這些改變是否符合客戶和企業(yè)利潤的要求。項目經理在這里不是個拍板者，拍板者是客戶要求和利潤這兩個原則，而不是人。

以往，設計、工藝、生產分別在不同的部門進行，設計師一開始做出的設計方案往往不符合工藝要求，或者即使能達到，也會使生產成本昂貴，不符合財務要求/。因此，在設計方案、工藝要求和財務要求甚至材料要求之間，需要一個反復“磨合”的過程。這個過程的做法是，方案以文本形式在不同部門之間傳來傳去，除了當事人要對方案進行修改和提出意見外，文件還需經過本部門負責人（有時可能是兩級負責人）的審查和辦事小組的傳遞。在這些修改和審查中，所依據的原則可能根本不是顧客和企業(yè)整體的利益，而只是本部滅火個人的利益。這個過程可能需要反復傳遞好幾次，時間被拖長一年至幾年，甚至不了了之?，F在，組成這樣的團隊式產品開發(fā)組后，部門負責人沒有了，部門利益也相應不存在了。項目經理在小組中的角色類似于“教練”，其關注點是把大家的努力引向

正確地方向，并給這個磨合不斷加點兒潤滑油。所有這些都是同步和面對面進行的，借助計算機，小組可以在最短的時間內把開發(fā)設計中的各個單項任務集成一個完整的程序，產品開發(fā)時間從過去的兩年縮短為幾個月。

思考題：開利公司的工作方式是哪一種團隊工作方式，其特點是什么，談談它的優(yōu)勢以及對開利公司產品開發(fā)工作的影響。

團隊工作方式在制造業(yè)和非制造業(yè)的應用

制造業(yè)的一個例子是IBM一個工廠，制作微機上的集成電路板，采用團隊方式后，發(fā)生的變化是：生產線由2400m縮短為200m，生產率提高了170%，庫存減少了60%，間接部門的人員從1100人減為414人，缺勤率減少65%。他們的做法是把工廠分割成塊，每塊稱為一個“block”，每個block300人左右，為一個大團隊，這個大團隊采用獨立核算制。每個block內再分成若干個小組，每組五六人，每人可同時參加幾個小組，block自己決定生產目標，目標又分至每個小組，報酬與工作結果掛鉤。

非制造業(yè)的一個例子是AT&T的一個設備租賃公司。原先AT&T的設備租賃業(yè)務是交由一個銀行去做的，該銀行采用一種工作專業(yè)化程度較高的方式，即把業(yè)務分成三個部分：1.處理租賃申請書和審查信用度；2.負責簽訂租賃合同；

3.處理款項支付業(yè)務。這三部分分別在三個不同的部門做。在這種情況下，沒有一個部門或一個職員為整個業(yè)務負責，他們也看不到他們這部分工作對全局的意義，因此效率極低下，平均每項租賃業(yè)務的處理時間（即作出最后決策）需要五六天。為了改變這種情況，AT&T成立了一個租賃公司，這個公司改工作方式為團隊工作方式，將員工分為10-15人的小組，每小組都負責包括上述三部分的完整工作，小組內每個成員都有權利處理一項完整業(yè)務，解決一個完整的問題（從棘手申請、信用度審查直至合同簽訂、收回款項）。他們有這樣一個口號：“誰接電話誰負責”，這是對他們工作的最概括描述。采用這種方式后，效率提高了幾乎一倍，一項決策所需的周期縮短為1-2天，他們的年利潤額也增加了40%-50%。

思考題：上述工作方式是哪一種團隊工作方式，其特點是什么，談談它的優(yōu)勢以及對兩個公司生產運作管理的影響。

第二篇：吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

2010

年

月

日，吉利

CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協議收購瑞典的沃爾沃汽車公司

100%的股權。

據統計，在全球范圍內企業(yè)重組的成功率只有

43％，80%

以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標準、道德標準和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應對經營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突。以下文章運用霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據。[1]

一、文化維度理論模型

格爾特·霍夫斯泰德研究成果建立在對70多個國家中超過11.6萬名員工的價值觀和信仰進行調查的基礎上。根據調查結果，霍夫斯泰德抽象出了四對基本文化維度：個人主義-集體主義、男性主義-女性主義、權力距離和不確定性規(guī)避。為了統一自己的研究結果，霍夫斯泰德根據上述四個文化維度定位各個國家，繪制了文化“地圖”?；舴蛩固┑略谠趤喼尬幕芯繒r提出增加了第五條文化維度—長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化由于各個國家趨向于集聚為某一類，因此可以評價這些國家間的相似性和不同性。[2]這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導意義。

二、中國與瑞典的文化差異分析

圖

中瑞兩國的文化維度指數圖

注釋:

PDI:

權力距離；IDV:

個人主義；MAS:

男性主義；

UAI:

不確定性規(guī)避；LTO:

長期取向

（一）個人主義和集體主義

中國的個人主義文化值僅為11，遠低于瑞典的71，說明中國屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年盛行流傳的儒家文化息息相關，例如“以和為貴”、“舍小家保大家”等均體現了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個

人發(fā)展也可以贏得上級的支持和尊重。[3]

（二）男性主義與女性主義

圖1中顯示中國的男性主義文化值為

51，而瑞典的僅為5。受中國傳統文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據主要地位，新時期實現男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。女性主義文化強調男女平等，強調幫助弱勢群體，追求工作場所的和諧，強調工作保障，努力創(chuàng)造沒有壓力的工作環(huán)境。職場壓力較低，員工與管理者之間的沖突也較少。

（三）權利距離

在中國歷史上兩千多年封建朝代變遷中，封建專制中央集權制度的意識形態(tài)已經深入人心，中國集權化程度很高。在當今社會上下級之間等級化社會關系結構也依然存在。相比之下，瑞典的權力距離指數相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現代水平結構的管理模式提倡每個人都參與決策過程，體現了平等主義的價值觀。

（四）不確定性規(guī)避

霍夫斯泰德把人們對不確定性和模糊事件的反應稱為不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。根據圖1顯示兩國對不確定性數值基本相同，接受度都較低。

（五）長期取向和短期取向

中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，會制定長期的計劃以達到目標，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

（六）總結

綜上所述，中瑞文化差異較大，主要表現在四方面：中國的權利距離較大，瑞典的較小；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。

三、吉利和沃爾沃的文化差異

運用霍夫斯泰德文化維度關于中瑞文化維度的比較分析也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有以下三點。

（一）語言障礙

瑞典官方語言是瑞典語，沃爾沃工作語言為英語，雇員和客戶之間交流信息時常出現語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協作的語言障礙進一步加大了。根據愛德華·霍爾的理論，中國屬于高語境文化，注重意會、慎言、揣摩，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關系；瑞典屬于低語境文化國家，重視細節(jié)，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作、神態(tài)等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。

（二）管理理念

吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業(yè)，以安全、環(huán)保、高質量聞名于世。同時吉利的理念口碑也是最安全、最環(huán)保、最有效的汽車。在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利

CEO

李書福傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據更多空間，消耗更多資源，對環(huán)境產生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發(fā)展，但沃爾沃認為應先嚴把質量關，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態(tài)度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。

（三）管理方式

吉利以人為本的企業(yè)文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業(yè)文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風俗習慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發(fā)展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠、研發(fā)中心、公會協議和經銷商網絡都被保留，這也表現吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節(jié)方面還有待磨合。雙方都應在工作理念等細節(jié)問題上保持無偏見的溝通，積極學習對方的語言文化，減少語言障礙對公司發(fā)展的阻礙。

四、應對策略

（一）吉利現狀

收購沃爾沃之后，吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發(fā)展的權利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利世界銷量增加了

12.5%。戰(zhàn)略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現提高自己的品牌定位，打入世界市場。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調兩者的統一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此，建議采用文化的平行相互包容策略，趨利避害，促進兩種文化的進一步融合。進行有效的系統的跨文化培訓，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

首先，加強語言方面的培訓。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標國的語言，地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感不僅有效基礎。第二，還要對雙方進行非語言的培訓，包括有關時間效率的價值觀念，思維習慣，未來的價值觀，對私人空間的認知，眼神接觸的含義，面部表情及姿態(tài)，沉默的含義以及接觸的合法性等。第三，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規(guī)范培訓。通過展現中國和瑞典的價值觀，受訓者了解不同價值觀存在的客觀必然性。除此之外，中瑞風俗習慣、道德規(guī)范、法律以及宗教規(guī)范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。提高雙方的文化敏感性和適應性，以開放包容的心態(tài)和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異作出適當反應。員工還要加強適應新文化的能力。

（三）分析總結

通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應該保持積極的態(tài)度，正確處理跨文化沖突，促進文化整合，努力實現協同效應的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術以及人才，提高公司的軟實力，增強公司的盈利能力。

參考文獻

[1]理查德

r.蓋斯特蘭德.《跨文化商業(yè)行為》企業(yè)管理出版社，2004

[2]迪恩·B.麥克法林，保羅·D.斯威尼，黃磊（譯）《國際管理》中國市場出版社，2014

[3]彭保良，劉巖.Introduction

to

Western

Cultural

Studies[M].Wuhan:Wuhan

University

Press.2008.

第三篇：吉利收購沃爾沃案例分析

吉利收購沃爾沃SWOT分析

優(yōu)勢（S）：

1、國有銀行和政府的資金支持

2、吉利自身在香港上市，擁有較強的造血功能

去年高盛入主已經為吉利帶來3.3億美元的資金。同時，瑞典和比利時政府也為吉利在當地的低息貸款提供擔保。

3、買到100%股權與知識產權

吉利集團將以18億美元收購沃爾沃轎車。這是中國汽車業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外汽車收購案,也是中國車企首次收購國際高端汽車品牌。

4、總部留在瑞典,在華將建新廠

除了股權收購,協議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團和福特汽車三方之間在知識產權、零部件供應和研發(fā)方面達成的重要條款。雙方稱,這些協議保證了沃爾沃轎車的獨立運營、繼續(xù)執(zhí)行既有的商業(yè)計劃以及未來的可持續(xù)發(fā)展。作為此交易的組成部分,吉利集團將繼續(xù)保持沃爾沃與其員工、工會、供應商、經銷商,特別是與用戶建立的良好關系。交易完成后,沃爾沃轎車的總部仍然設在瑞典哥德堡。在新的董事會指導下,沃爾沃轎車的管理團隊將全權負責沃爾沃轎車的日常運營,拓展在全球100多個市場的業(yè)務,并推動沃爾沃轎車在高速增長的中國市場的發(fā)展。

5、依賴中國市場擬兩年扭虧

李書福承諾,作為新股東,吉利將繼續(xù)鞏固和加強沃爾沃在安全、環(huán)保領域的全球領先地位,不會改變沃爾沃的品質?！斑@個著名的瑞典豪華汽車品牌將繼續(xù)保持其安全、高品質、環(huán)保以及現代北歐設計的核心價值?！?/p>

劣勢(W)：

1、管理經驗有限

在吉利寧波基地，汽車生產還處在初級階段，與福特的生產線相比，兩者確實不是一個數量級。

2、人才戰(zhàn)略實力有限

我們不否認吉利有不少人才，但吉利面對一個著名品牌，究竟有多少知曉汽車戰(zhàn)略和運營汽車產銷策略的將才帥才，就值得思考了。因此，有識之士提出，當務之急是收購人才，收購某些單項技術和汽車零部件企業(yè)的好時機，而不是去急于收購國外的汽車品牌。因為，沃爾沃的資產和品牌結構很復雜，就是吉利買下了沃爾沃，是不是能夠消化得了?

3、吉利與沃爾沃品牌懸殊太大

早時的“歧視”會帶來收購后的更多“歧視”。誰都知道，吉利的自主品牌所謂的一花獨秀，也只是停留在我們的媒體宣傳上，就是在國內的大中城市，購買吉利的人并不多，遇到的歧視不在少數。吉利的口號也是“造中國人能買得起的好車”。既是買得起，就注定了它低端車的定位。那么真要和沃爾沃結合，一經轉變，不知吉利能不能承受得起。

機遇(O)：

1、國內汽車行業(yè)正在回暖

2、中國汽車行業(yè)需要注入新的血液

3、汽車行業(yè)消費者需求潛力巨大威脅(T)：

1、金融危機仍給全球汽車行業(yè)帶來巨大沖擊

2、消費者對進口車具有偏好傾向

3、收購后的整合問題不容忽視

（一）吉利面臨的諸多挑戰(zhàn)

1、品牌、文化差異方面的挑戰(zhàn)

2、人才和技術方面的挑戰(zhàn)

3、巨大并購成本的消化與承受方面的挑戰(zhàn)

4、市場營銷方面的挑戰(zhàn)

5、營運管理方面的挑戰(zhàn)

（二）并購后如何應對諸多挑戰(zhàn)的幾點建議

1、企業(yè)文化的磨合與調整.首先需要對吉利和沃爾沃的文化進行比較分析，保留沃爾沃文化的優(yōu)勢和長處，并予以吸收和借鑒，然后再將吉利的企業(yè)精神、價值觀念、行為方式、工作作風等，作為主導文化引入到沃爾沃。

2、生產經營策略的調整.根據企業(yè)既定的經營目標調整經營戰(zhàn)略，產品結構體系，建立同一地生產線，使生產協調一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性。

3、管理制度的融合創(chuàng)新.必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統。吉利的先進管理模式與沃爾沃的內部管理制度有機融合4、進行人員的整合控制.選派適宜的被并購企業(yè)主管人員，及時與并購后的人員溝通，進行必要的人事調整。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機制，建立人事數據庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當的激勵機制等

第四篇：案例二：通用汽車公司網絡營銷案例分析

通用汽車公司網絡營銷案例分析

通用汽車公司(GM)成立于1908年，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建通用汽車公司以來，先后聯合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、虎蒂克、克爾維特、陣馬等，并擁有鈴木3％的股份，使原來的小公司成為它的分部。從1908年以來，通用汽車公司一直是全世界最大的汽車公司，由汽車業(yè)傳奇人物、通用汽車舟司副巷裁鮑勃·盧采(Bobl_Lltz)主筆，話題集中在汽車設計、新產品、企業(yè)戰(zhàn)略等方面通用汽車公司設立了自己的第一個博客GM Enginc blog，自第七章博客營銷分析的是紀念sinailblock發(fā)動機誕生50周年。通過這個博客．通用汽車公司積累了一些經驗．2009年后，又開設了Fast_ane博客。鮑勃·盧策是個很有創(chuàng)意的人．愿意了解新事物，當他獲悉GM SmallbIock Engine博客取得的成功和自己所要做的工作后．便立刻決定參與FastI blog。FastIⅢ博客的日瀏覽量近900萬人．對每個話題的評論都有60～l00條。但是FastI_此博客之所以受歡迎，主要的原因是鮑勃·盧最那些誠實而深

八、直接涉及社會公眾對通用汽車正自面評論的文章，雖然有人懷疑是否每篇文章都出自鮑勃·盧策之手．但是客戶、行業(yè)分析人士、傳統媒體還是給予FastI。Ⅲ博客很高的評價，因為通用汽車公司是唯一一享愿意讓客尸公開反饋意見的汽車公司，通用汽車公司因此獲得了極高的聲譽。

一、通用氣車的博客營銷策略

2009年初，通用汽車公司因為一篇報道撤銷了在《洛杉磯時報》的廣告投入。這件事引起了不小的反應。出現了很多自面評論。通用汽車舟司通過FastI。挑博客直接與大眾溝通，表達自己的看法和意見，很有效、很漂亮地處理了這次危機。

在這一事件中．通用?氣車北美公共關系副巷裁Gary Gratcs通過博客對大眾說：通用汽車不反對公正的批評，認同記者在社會中所起的作用．通用汽車非常認真地對待這些批評．并且從這些批評中學到了很多東西。

通用汽車是率先建立博客的公司之一。通過博客，通用汽車的管理者可以用他們自己的語言表達觀點，不經過任何人的過濾．并且直接聽取對通用汽車有熱情的和對其所做的事情有興趣的人的反饋。鮑勃·盧策在博客中反復強調：?通用汽車歡迎批評，在我們的博客中也有很多批評意見?！?/p>

通用汽車的案例很好地體現了博客公關的成果。，博客或許在企業(yè)最需要的時候．是一個最好的直接與企業(yè)受眾溝通的渠道。

通用汽車的FaslI_ne博客的主要功能北京網絡營銷公司認為可以概括為。1.建立一個面向通用汽車所有受眾的直接溝通渠道

通用汽車新媒體舟關總監(jiān)邁克爾·威利(』VlichaelWlley)把FastI。博客的目標設定為創(chuàng)造一個超越所有傳統形式．面向通用汽車所有受眾的直接溝通渠，傳統的公關形式是發(fā)布新聞稿，與媒體，自通。而媒體要預先編輯企業(yè)所要表達的信息，然后才有可能發(fā)布。所以說，傳統媒體并不是讀者反饋的直接渠道。通用汽車希望創(chuàng)造一種直接的形式，通過這種形式使與通用汽車有關的社會各界人士都有機會直接與通用汽車對話。借助于這些來自客P、員工、投資人等的反饋，通用汽車能夠為客P提供更好的產品。，利用博客這一形式，通用汽車收到了不少有價值的反饋。

FastI。洲博客創(chuàng)立柳期，由于各種原目，通用汽車法務鄙曾經有些擔心。但是在以副總裁為首的高層的直接參與和支持下，法務部對公關部所采取的形式也產生了信心。如果話題需要．通用汽車將會引入更多的高層管理人自參與。

2．通過讀者評論，反饋客戶意見

關于讀者對博客話題的評論，不管是正面還是自面．通用汽車都虛心接受和應對。邁克爾·威利表示：?我被博客評論中所蘊涵的思想廈其水準所震撼。我們不知道反應會是什么，對于許多話題，你會感到人們已經等待了太久．期待一個發(fā)泄他們感受的出口，所以即使是自面評論也不是簡單的批評，讀者期望通用汽車能夠做得更好，生產更好的產品。我們很感澈這些評論?！?/p>

另外，FastI博客也會將那些萬式和內容都不合適的評論予以刪除，如涉及個人攻擊 3.采用新技術，開展多種形式的博客展示方式

隙了文字博客方式乏外．通用汽車還積極嘗試播客的形式．這是一種讀者通過訂閭獲得視頻和晉頻內容的傳播方式。車展現場、試車、新車上市、總裁演說、性能演示等．都是目前通用汽車通過播客傳播的內容。，這種萬式尤其方便-Pod、MP3、手機等移動終端用F。，同時通用汽車還提供Rss應用服務，除了將Rss應用于博客之外，還壓用在通用汽車的社會責任網上．許多話題都同時帶有Rss網絡輸出和郵件丌閏選擇。

通過博客提供企業(yè)聲譽管理和產品測試的渠道用汽車的FastI。佻是一個以博客形式提升企業(yè)聲譽和進行產品測試的艮好渠道。

正如鮑勃·盧裳所說：“最和的嘗試已經變成了通用汽車最王要的溝通手段。博客給了我個人一個與你們 通用汽車的套眾走近的機會。我經常發(fā)現你們的評論不僅深八而且具有挑戰(zhàn)性。，但是你們對通用汽車的熱情和希望通用汽車能夠更多地為消費者提供更優(yōu)秀的產品的良好心愿．

第五篇：案例分析(三)

案例分析(三)

? 背景資料：

許民云南市高新技術開發(fā)區(qū)管理委員會主任

賈玉堂開發(fā)區(qū)國稅局副局長男38歲

劉峰開發(fā)區(qū)國稅局副局長男35歲

杜永國開發(fā)區(qū)國稅局副局長男35歲

伊志平國稅局征收科科長男28歲

孫化勇國稅局稅政科科長男26歲

開發(fā)區(qū)國稅局業(yè)務職能圖

賈局長劉局長杜局長

辦公室信息中心

征收科稅收科社會科檢查科

? 看著桌子上的國稅局人員檔案，開發(fā)區(qū)管委會的許民主任陷入深思。1998年，國家機構改革穩(wěn)步向前，各級國家機關的機構人員調整也十頻繁，開發(fā)區(qū)國稅局的領導班子問題長期困擾著管委會的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機構改革的東風將這個問題予以的根治。

國稅局的工作在整個開發(fā)區(qū)政府中舉足輕重，是全區(qū)的主要財政來源之一。國稅局的三位局長都年富力強，幾年以來國稅局的稅收指標總是超額完成，多次受到上級的表揚。工作是沒什么說的，但國稅局領導班子和組織內部一直存在著問題。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業(yè)務，以較高的熱情工作，嚴抓，細管，局里所形成的高效務實的工作風氣同他有直接關系。但他凡事都要過問，事必躬親，有專權之嫌，致使兩位副手無事可作，沒有發(fā)揮應有的作用。劉副局長是北京大學的中文碩士，多年的機關工作使其具備了較高的政治和業(yè)務素質，但對稅收所知甚少，因而在局內無法參與業(yè)務決策，只是負責分管辦公室業(yè)務。杜副局長自大學畢業(yè)后就一直在稅務系統工作，經歷了國、地稅分制，增殖稅法制定和會計財務制定改革，再加上是稅收專業(yè)畢業(yè)，可謂“老稅務”了，業(yè)務素質在全局是最高的。但杜副局長一直未能獨擋一面，在決策協調等方面稍顯不足。一方面賈局長主抓全局工作具體到位，另一方面由于杜副局長自身的原因，其專業(yè)特長在局內沒有得到充分發(fā)揮，只負責信息中心工作，作一些調研與政策分析的可行性研究。幾年以來，三位局長的關系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認的事實。? 杜、劉兩位副局長在局內唯賈局長馬首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局內的職工對賈局長嚴格管理，經常無故在節(jié)假日安排加班也非常反感，國稅局內部工作熱情從上至下都不太高，只是由于賈局長的“鐵腕”才使業(yè)績得以維持。對此，開發(fā)區(qū)管委會早就想做出調整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。

? 上個月，經上級主管部門下發(fā)文件，高新技術開發(fā)區(qū)管委會正式開始人員精減。國稅局領導定編為正、副局長各一人，即當前局長中一人要下崗。許民主任也想借機做根本性的變動來解決國稅局長期存在的問題。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時候。目前有這樣一些有關信

息：

? 1． 開發(fā)區(qū)管委會缺一名主抓財務工作的副主任(原有的副主任調離了)。

2． 開發(fā)區(qū)管委會有一個外出管理培訓的名額：云海市市委組織的“跨世紀管理人才培訓班”，主要對象為副局級以上干部，培訓內容為經濟和管理知識，目的是儲備梯度干部，為下一個世紀的政府培養(yǎng)高級經濟管理人才。

3． 國家稅務局下派去中國人學大學稅務系進修稅收理論專業(yè)碩士研究生的一個名額。

? 究竟怎樣使用好這些機會來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。? 自1993年開發(fā)區(qū)國稅局組建以來還沒有較大規(guī)模的人事變動，由一些年輕干部組成的中層班子如：稅政科的孫化勇和征收科的伊志平兩位科長，在實際工作中都有較好表現。伊志平作為全局主要業(yè)務科室的負責人，多次在全系統的業(yè)務大賽中奪魁，并顯現出較強的人際協調能力。孫化勇文筆出眾；擅長理論分析，也是不可多得的人才，許民主任也準備借這次調整機會，給他們以更大的舞臺。面對開發(fā)區(qū)的核心，國稅局的人員調整問題，許民主任感到了一定的壓力；調整不當會直接損傷個人積極性；二則影響全區(qū)稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協調，人際關系等)。許民志主任決定先同國稅局的幾位領導作簡單溝通，了解他們的個人意圖，然后再分析，最后做出決策。

問題

? 1． 請你拿出你自己所設計的全套國稅局人事調整方案，并說明理由。? 2． 如果在方案推行上有困難，除使用權力外，你還有什么辦法？

1.答：賈玉堂—進行管理培訓，原因是從材料中我們可以看到，賈局長熱情

高漲，嚴抓細管，可謂高效務實，但是我們都能看到各種問題的根本原因在于其管理手段過于單一，致使輝煌背后組織之中也存在許多誤會和矛盾，所以可派其進行管理培訓，彌補管理知識的不足，等學成歸來，必可大有作為。

杜副局長—國稅局正局長，原因首先在于杜局長本身有“老稅務”之實力與素質，長期任職國稅局，對工作、人員等都比較熟悉和了解，由他擔任此職務可以穩(wěn)定軍心。其次考慮到他決策協調方面稍有不足，這樣畢竟有與副局進行討論之趨勢，可避免獨權現象。

伊志平—國稅局副局長，原因是：業(yè)務工作優(yōu)秀突出，并且有較強的協調溝通能力，尤其擔任此職位第一可以較好的協助正局長進行決策，第二可以好好處理和修復一下職工的不滿情緒，鞏固人心根基。

劉副局長—管委會副主任，原因是具備較高的政治和業(yè)務素質，卻對稅收所知甚少，在局內還無法參與業(yè)務決策，必是資源的浪費，所以從客觀和長遠考慮調動之舉勢在必行。

孫化勇—進行下派進修研究生，原因是表現優(yōu)秀，年紀較輕，潛力較大，為其有更大的作為，進一步學習是明智之舉。

2．答：內部人員協調溝通，通過思想工作解決，動之以情，曉之以理。