第一篇：三星--以戰(zhàn)略,人才,技術(shù)立足

法學(xué)院2012級國際政治0班葛玥20125359

三星--以戰(zhàn)略，人才，技術(shù)立足 “以人才和技巧為基本，發(fā)明出最高品德的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。” 這是三星的經(jīng)營理念。它代表了三星為全世界的繁華直接做貢獻(xiàn)的堅定決心，也讓我們從中可以看出三星以技術(shù)和人才立足世界的策略。三星集團(tuán)（簡稱：三星）是韓國第一大企業(yè)，同時也是一個跨國的企業(yè)集團(tuán)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，旗下各個三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經(jīng)濟(jì)研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機(jī)、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星火災(zāi)、三星證券、三星物產(chǎn)、三星重工、三星工程、三星航空、三星軍工和三星生命等，并由家族內(nèi)的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強(qiáng)企業(yè)，三星在中國主要經(jīng)營產(chǎn)品包括：三星手機(jī)、電視、數(shù)碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產(chǎn)品。三星電子作為世界500強(qiáng)企業(yè)，在2012年的世界500強(qiáng)排名中排22位，到2013年就升至第20位。而同行業(yè)中，蘋果2013年從第111位升至55位，索尼2013年從第73位至87位，諾基亞從第143位至174位。相比較之下，三星的世界五百強(qiáng)排名不僅位次靠前而且穩(wěn)中有升。

三星的成功離不開三個重要的因素：改革，人才，技術(shù)。

二十世紀(jì)九十年代初期，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。兼并、聯(lián)合以及收購等商業(yè)行為非常普遍，競爭與合并風(fēng)起云涌。各個公司都不得不重新思考自己的技術(shù)與服務(wù)的定位。業(yè)務(wù)開始跨出國家與國家、公司與公司之間的界限。為了把握這些機(jī)會，三星在1993年提出來“新經(jīng)營”規(guī)劃。

1993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當(dāng)年年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾臁．?dāng)時的三星產(chǎn)品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而

索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當(dāng)時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當(dāng)時最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。

國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個天翻地覆的徹底變革。

面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡?！叭f個人搞生產(chǎn)，六千個人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額?！睘榇?，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角。

事實證明，“新經(jīng)營”使三星步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道，創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化。1997年的亞洲金融危機(jī)，使得大宇、起亞等不少當(dāng)年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下，然而身強(qiáng)體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出?！靶陆?jīng)營”改革，功不可沒。

“一位天才可以養(yǎng)活數(shù)百萬人。在即將到來的時代，創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要動力，我們需要雇傭最優(yōu)秀的人才。一位天才的經(jīng)濟(jì)價值超過10億美元?！边@是三星會長李健熙說過的話，由此可以看出，三星重視人才的發(fā)現(xiàn)和運用。1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

同時三星會長李健熙也說道“迎接21世紀(jì)的挑戰(zhàn)，我們有許多事要做，但是最為緊急的義務(wù)是我們要在技巧上領(lǐng)先?！比绻麤]有基于技巧開發(fā)的創(chuàng)新，三星不但不會成為世界一流企業(yè)，反而會淪為二流企業(yè)。21世紀(jì)的特色是低成長率和高科技。因此三星必定要進(jìn)行連續(xù)的技巧變更和商業(yè)的全球化。在最核心的層面，三星的成功是技術(shù)的成功，是工程師造就的企業(yè)。學(xué)習(xí)經(jīng)營管理出身的李健熙始終保持著對新鮮事物的好奇。在初期，他甚至親自到日本、美國的公司就一些技術(shù)細(xì)節(jié)求教于普通的工程師。但是，核心技術(shù)的匱乏使三星不可避免地披上“模

仿者”的外衣，這樣的名聲使他們一度是低檔產(chǎn)品合適的代表。正因為如此，對技術(shù)的渴求始終貫穿在三星成功經(jīng)歷中。2001年他們在美國專利商標(biāo)部注冊的專利數(shù)量達(dá)到1450項，位于京畿道水源的三星的研究中心容納了4200名研究人員。三星每年銷售額的7%用于研發(fā)，這充分顯示了三星令人信服的實力。

如今三星開拓了廣闊的中國市場。當(dāng)前，中國三星在華設(shè)立的機(jī)構(gòu)有 163 個，雇傭員工數(shù)量達(dá) 119,000 余名，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、貿(mào)易、重工業(yè)、建筑、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領(lǐng)域。

電子是中國三星最大的業(yè)務(wù)部分。中國三星電子在北京、天津、上海、江蘇、廣東、成都、山東、海南、遼寧、香港、臺灣等地區(qū)設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)以及 IT 產(chǎn)品等。另外中國三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導(dǎo)體研究所、杭州半導(dǎo)體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計研究所等研究中心，積極推進(jìn)產(chǎn)購銷的本地化。在積極開展經(jīng)營運動的同時，三星也非常看重公益運動，強(qiáng)調(diào)社會義務(wù)和為社會的繁華貢獻(xiàn)力氣、和與當(dāng)?shù)厣鐣墓餐l(fā)展。中國三星成立了社會公益團(tuán)，公益已經(jīng)被列為三星新員工入門培訓(xùn)的必修課程。此后三星參與、開展了抗擊非典捐贈、捐助愿望工程、贊助貧困白內(nèi)障患者復(fù)明手術(shù)、中韓大學(xué)生植樹運動、大學(xué)生西部農(nóng)村考核運動、香山環(huán)境美化等諸多范疇的公益運動。中國三星多次在全國規(guī)模的企業(yè)評選中獲獎，其中包含《經(jīng)濟(jì)視察報》的“最受尊重企業(yè)”評選、《財富》(中文版)的“最受贊美的公司”評選等，這些都再次證明了中國社會對中國三星的認(rèn)可。

中國三星以在中國建設(shè)“第二個三星”為目的，以“做中國國民愛好的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國社會的企業(yè)”為志向，應(yīng)用最優(yōu)良的人才、最先進(jìn)的技巧為花費者供給最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國三星在致力于R&D、選材、生產(chǎn)、銷售等全進(jìn)程本土化的同時，積極投身社會公益運動。集中力氣在農(nóng)村增援、教導(dǎo)增援、社會福利、環(huán)境掩護(hù)等諸多方面進(jìn)行投入，進(jìn)行情勢多樣的社會公益運動。另外，中國三星還資助北京奧運，并為此作了積極的預(yù)備。

案例評價

1.三星打造出了屬于自己的三星文化

三星打造出了一個“符合時代精神的、執(zhí)行為王”的三星企業(yè)文化。企業(yè)的競爭和發(fā)展，不可能只靠領(lǐng)導(dǎo)人的單打獨斗。領(lǐng)導(dǎo)人的意圖要想得到貫徹，必須調(diào)動全體員工的力量，必須設(shè)法團(tuán)結(jié)各種人才、匯聚社會力量、并使員工按照領(lǐng)導(dǎo)人的意圖自覺自愿地行動，能發(fā)揮這個作用的只有企業(yè)文化。

1973年，三星對外發(fā)布了自己的經(jīng)營理念，后來被稱為三星的創(chuàng)業(yè)理念，只有簡單12個字：“事業(yè)報國、人才第一、合理追求”。這是三星集團(tuán)第一代經(jīng)營者經(jīng)營思想的結(jié)晶，是三星從1938年創(chuàng)業(yè)以來始終堅持的價值觀和行為方式。

2.韓國人的集體奮斗精神

懶惰的民族不可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)奇跡，衰落的國家不可能孕育世界級企業(yè)。三星奇跡般的崛起是與韓國的國運密切聯(lián)系在一起的，韓國人普遍具有的強(qiáng)烈的民族自尊心、拼搏精神、超強(qiáng)的忍耐力、善于合作、崇尚學(xué)識等特征是成就三星的第三個重要內(nèi)在力量。韓國人強(qiáng)烈的民族自尊心使他們喜歡接受挑戰(zhàn)，樂于樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，努力向他人證明自身的價值；為了達(dá)到目的，他們往往能做出極大的犧牲。在組織管理上，韓國基本上是一種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，青年人多受“軍事模式意識”影響，具有超強(qiáng)的忍耐力。在企業(yè)中，長者可以有效地實施家長式的權(quán)威，從而在和諧的氣氛下建立起合適的等級制度。此外，韓國人還普遍重視儒教傳統(tǒng)的倫理道德朋友之間要求相互信任，這些都是三星成就世界級企業(yè)的內(nèi)在支撐因素。

3.三星對中國企業(yè)的啟示

在變革思想觀念方面，倡導(dǎo)建立健全的危機(jī)意識。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機(jī)意識為指導(dǎo)，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行自我創(chuàng)新，在心存危機(jī)意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機(jī)感，又堅信改變自身必能適應(yīng)環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的健全的危機(jī)意識。這是三星“新經(jīng)營”哲學(xué)思想的核心內(nèi)容。在變革目標(biāo)方面，明確三星的目標(biāo)是全球超一流企業(yè)。在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機(jī)意識?！?，“凡是消亡的企業(yè)都有一個共同點，就是自負(fù)?！痹谧兏锏目谔柗矫?，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”！這句口號后來成為了三星變革的標(biāo)志和世界性名言。在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發(fā)射了一

個改革的信號彈，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關(guān)的事。經(jīng)過一段時間的適應(yīng)，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學(xué)習(xí)。很多員工利用這段時間學(xué)習(xí)外語和專業(yè)技能，為自己日后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

第二篇：三星的企業(yè)形象戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的企業(yè)形象戰(zhàn)略

企業(yè)形象戰(zhàn)略，是在調(diào)研和分析基礎(chǔ)上，通過策劃和設(shè)計企業(yè)識別系統(tǒng)，來體現(xiàn)本公司區(qū)別于其他公司的標(biāo)志和特征，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰(zhàn)略。三星集團(tuán)在實施這一戰(zhàn)略過程中，積累了豐富的經(jīng)驗。有效的企業(yè)形象戰(zhàn)略提高了企業(yè)的知名度，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

一、高端品牌的定位

三星的企業(yè)形象戰(zhàn)略起點，是建立在與時俱進(jìn)的品牌定位策略基礎(chǔ)上的。在上世紀(jì)八十年代末至九十年代初，三星制造的微波爐堆積成山，不得不打折處理，結(jié)果降低了自己的品牌聲譽(yù)，在消費者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明確地將三星的發(fā)展方向定位為21世紀(jì)世界級超一流企業(yè)。一流的企業(yè)創(chuàng)造一流的質(zhì)量，一流的質(zhì)量塑造一流的形象。據(jù)此，1993年，三星開始打造全球超級品牌。首先決定實行單一品牌組合戰(zhàn)略。三星果斷下馬一些銷售火爆的低端產(chǎn)品，放棄了過去的一些子品牌諸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，賦予三星品牌“數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高價值和時尚”的內(nèi)涵，定位于高價、利潤豐厚的利基市場，實行差別化定價策略，把目標(biāo)群體定位于追逐潮流、具有時尚意識的職業(yè)人士和年輕一代。由此，三星基本放棄了低端市場，其各個產(chǎn)品系列如手機(jī)、消費類電子設(shè)備和存儲芯片等都定位在中高端市場，這種市場定位是三星建立高端品牌形象的基礎(chǔ)。

在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，三星電子選擇了索尼作為它的競爭對手。三星認(rèn)為，數(shù)字技術(shù)是他們趕超日本企業(yè)最后的機(jī)會。為此，三星電子的品牌戰(zhàn)略首先確立了“高檔數(shù)碼戰(zhàn)略”，傾心打造“數(shù)碼企業(yè)形象”，即致力于領(lǐng)先全球數(shù)字時代、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字集成革命潮流。三星曾公開宣稱：“模擬時代是屬于索尼的時代，而數(shù)字時代將屬于蘭星?！睘閷崿F(xiàn)即定戰(zhàn)略目標(biāo)，三星不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星正是以這種獨特的差異點，抓住了數(shù)碼領(lǐng)域高端產(chǎn)品的消費者，在高端市場上扎根生長。并且由于高端產(chǎn)品的溢價收益，使得三星產(chǎn)品有著豐厚的利潤，從而使得三星有足夠的資金投入到研發(fā)部門持續(xù)不斷創(chuàng)新，在數(shù)碼領(lǐng)域始終引領(lǐng)時尚潮流。正是這種清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造過程中穩(wěn)健地邁出了第一步。

二、視覺識別：形象的名片

企業(yè)的視覺識別，是企業(yè)理念的具體化、視覺化，是靜態(tài)的識別符號。其基本要素包括：企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色；象征物、專業(yè)圖案和版面編排統(tǒng)一設(shè)計。其應(yīng)用要素包括：辦公和事務(wù)性用品，招牌、標(biāo)識牌和旗幟，員工制服，交通工具，建筑和環(huán)境，商品和包裝，廣告用品和展示陳列等。

三星的形象著眼于戰(zhàn)略，首先是三星徽標(biāo)的設(shè)計，為了突出高端形象，三星的基礎(chǔ)色選擇了象征高科技的青色?；A(chǔ)色體現(xiàn)了三星事業(yè)領(lǐng)域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時也體現(xiàn)出“與顧客是共同體”的三星人的意志和姿態(tài)。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英語，體現(xiàn)了三星向世界挑戰(zhàn)的意志：文字采用了成熟的標(biāo)識體，從而強(qiáng)化了追求高新技術(shù)的企業(yè)理念，并給人一種高科技企業(yè)的形象。形體：橢圓形。橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現(xiàn)三星人富于創(chuàng)造和挑戰(zhàn)的性格，勇于革新、勵精圖治的形象。兩端字：S和C。以S字開頭和以G字結(jié)尾，兩字都有開口部分，表明三星集團(tuán)與外界息息相通。為人類社會服務(wù)，既是三星集團(tuán)經(jīng)營的出發(fā)點，又是它的歸宿，體現(xiàn)了三星與各國消費者和諧共存的理念。

三、理念識別：形象的靈魂

企業(yè)理念識別是形象識別系統(tǒng)的精神內(nèi)涵，是企業(yè)文化的經(jīng)典概括，它是在充分反映社會、文化和管理的未來趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)長期積淀的精神財富和對未來的發(fā)展追求進(jìn)行的理性升華，用以規(guī)范企業(yè)日常的行為和管理。

三星集團(tuán)的成長和發(fā)展，始終貫穿著一種強(qiáng)烈的企業(yè)文化和企業(yè)精神，其思想精髓就是“堅持第一”；并善于將這種思想精髓演化成自己企業(yè)的一種管理文化模式，使之貫穿于企業(yè)運營的全過程。三星白1948年重建三星物產(chǎn)株式會社以來，一直把“第一主義”作為其經(jīng)營目標(biāo)。許多下屬企業(yè)，如第一制糖、第一毛織、第一合纖、第一企劃、第一冷凍食品等會社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要創(chuàng)造一流企業(yè)、生產(chǎn)一流產(chǎn)品。李秉哲一貫堅持“領(lǐng)先”的經(jīng)營原則，無論什么事，不干則已，要干就要達(dá)到“大于別人、良于別人、先于別人”的要求；將“最好、最便宜、最快”作為檢驗三星產(chǎn)品的基本原則。

在幾位領(lǐng)導(dǎo)人的努力下，形成了三星獨有的理念識別系統(tǒng)。三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)。三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會作貢獻(xiàn)；三星人的精神：（1）與顧客同在。從顧客的角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體，通過為顧客創(chuàng)造價值，滿足顧客的需求，實現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)。

（2）向世界挑戰(zhàn)。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)；增強(qiáng)自信，勇奪世界第一。（3）創(chuàng)造未來。世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量；組織的未來——實現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求；自己的未來——取得成就，實現(xiàn)未來。三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實、反省過去；變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范；同一方向；重質(zhì)經(jīng)營；信息化、國際化、復(fù)合化。三星價值觀：重視人才，人才第一；基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新，除了妻兒一切都要變；放上一條鲇魚，永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革；強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營；合理思考和合理行動。三星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的產(chǎn)品和服務(wù)。

三星認(rèn)為，實現(xiàn)人類的共同利益，提高人類的工作、生活質(zhì)量是三星義不容辭的歷史責(zé)任。作為人類共同體的一員，三星將為此奉獻(xiàn)全部的力量。作為企業(yè)，三星將通過創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客獲得最充分的滿足，來提高人類的工作、生活質(zhì)量，促進(jìn)人類的共同利益。為了實現(xiàn)“為人類社會作貢獻(xiàn)”的理想，達(dá)到“創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)”的目標(biāo)，三星必須一方面“不僅要放眼世界尋找更多的優(yōu)秀人才，還要重點培養(yǎng)我們身邊思維開放、有創(chuàng)造力的人才”；另一方面“不遺余力地加快技術(shù)開發(fā)的投資步伐”，將三星的技術(shù)水準(zhǔn)提升到一個國際化的程度。

四、行為識別：讓事實說話

企業(yè)行為識別，是企業(yè)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和對外交往中應(yīng)該具有的一種規(guī)范性準(zhǔn)則。這種準(zhǔn)則具體體現(xiàn)在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們一招一式的行為舉動都應(yīng)該是一種企業(yè)行為，能反映出企業(yè)的經(jīng)營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。企業(yè)的行為識別是企業(yè)處理和協(xié)調(diào)人、事、物的動態(tài)運作系統(tǒng)，是一種動態(tài)的識別形式，它通過各種行為或活動將企業(yè)理念觀測、執(zhí)行和實施。

在內(nèi)部，三星在企業(yè)理念的指引下，注重企業(yè)的人本管理。早在20世紀(jì)40年代就明確提出了“企業(yè)即人”的思想，并將人才看成是“企業(yè)最大的財富”。受中國儒家文化的影響，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡導(dǎo)職工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，互幫互助；他經(jīng)常說“三星家族”這句話，希望三星的全體員工能夠像一家人一樣，共同為三星的發(fā)展作貢獻(xiàn)。三星是韓國最早以公開招聘的形式錄取員工的企業(yè)集團(tuán)，知人善任是它的一大特色。李秉哲認(rèn)為，“企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的素質(zhì)?！被谶@一觀點，三星在錄用員工時，要求十分嚴(yán)格。在招聘環(huán)節(jié)：執(zhí)行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學(xué)緣、地緣和國籍的不當(dāng)影響，努力在全球范圍內(nèi)吸收富有智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才。在員工配置、選拔、晉升環(huán)節(jié)：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發(fā)展要求的、基于資歷的用人思想，強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行選拔，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感；打破傳統(tǒng)的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務(wù)相分離，構(gòu)建職務(wù)序列和職稱序列同時并存的多樣化職業(yè)生涯通道，為管理者提供以職務(wù)為基礎(chǔ)的升遷機(jī)會，為專家提供以專業(yè)為基礎(chǔ)的發(fā)展空間。在日常管理環(huán)節(jié)：要求所有員工，尤其是管理人員學(xué)會與創(chuàng)新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創(chuàng)新才能的發(fā)揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權(quán)力約束人才，磨滅他們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力。

在外部行為上，三星追求的是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。產(chǎn)品的設(shè)計、制造、上市、銷售、運送和服務(wù)，都含有強(qiáng)烈、有力和獨特的品牌聯(lián)想，能夠建立正面的品牌形象。特別是產(chǎn)品的感知是極其重要的品牌聯(lián)想，經(jīng)常影響消費者的購買決定。

三星尤其注意通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提升自身形象。產(chǎn)品是品牌識別的主要載體，規(guī)劃好品牌在產(chǎn)品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產(chǎn)。三星卓越的品牌戰(zhàn)略管理，就是基于構(gòu)筑了“技術(shù)領(lǐng)先、時尚簡約、高檔高價值、數(shù)碼e化”的產(chǎn)品識別，無論是三星手機(jī)、數(shù)碼電視還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現(xiàn)出“設(shè)計時尚簡約、氣質(zhì)尊貴高雅、功能強(qiáng)大先進(jìn)、操作簡單方便”的特色，無一不體現(xiàn)出領(lǐng)袖群倫的卓越品質(zhì)，無一不體現(xiàn)出業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的高價值、高檔次，無一不體現(xiàn)出年輕時尚、引領(lǐng)潮流、事業(yè)有成的產(chǎn)品使用者形象。過去的三星不但在生產(chǎn)上以數(shù)量為中心，而且連員工的業(yè)績評估體系也是以數(shù)量為指導(dǎo)的。這種質(zhì)量與數(shù)量本末倒置的關(guān)系極大危害了三星公司的產(chǎn)品品質(zhì)。為了糾正這種錯誤的做法，會長李健熙不斷強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)量的重要性之比應(yīng)是9：1，甚至要達(dá)到100：1”?！百|(zhì)量經(jīng)營”的理念成了三星樹立品牌意識的基礎(chǔ)和保障。甚至提出了“視不合格品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”的口號，目的是讓三星公司走上以質(zhì)量取勝、不斷提高企業(yè)聲譽(yù)的良性循環(huán)軌道。在公司內(nèi)部形成一種人人講質(zhì)量、人人重質(zhì)量的積極氛圍。

成功的產(chǎn)品識別，僅僅體現(xiàn)在追求技術(shù)領(lǐng)先上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。正如三星一位高管所說：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾稽c，就是從我們的競爭對手的‘比你更酷’的營銷策略中汲取了經(jīng)驗?！比歉诋a(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機(jī)、第一個掛在脖子上的手機(jī)、第一個增加人體生理節(jié)律的手機(jī)，全部出自三星。

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是行為識別的重要內(nèi)容。無論產(chǎn)品多么完善，價格多么合理，它們見諸市場時，都必須依賴優(yōu)質(zhì)的服務(wù)做保證，缺乏這種保證，所有的努力都會功虧一簣。三星在努力開發(fā)尖端技術(shù)的同時，同步地也搞好了售后服務(wù)，以讓顧客對三星服務(wù)稱心、舒心、放心。以完善的服務(wù)為用戶提供“微笑、親切、周到”的服務(wù)，從而創(chuàng)造了“零投訴”服務(wù)的最高境界。以三星的鍵盤和鼠標(biāo)為例，自2004年9月28日起三星的鍵盤和鼠標(biāo)的售后服務(wù)在全面承擔(dān)法定“三包”義務(wù)的基礎(chǔ)上，還承諾提供一年有限保換、客戶咨詢的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。真正達(dá)到三星人的精神：與顧客同步、向世界挑戰(zhàn)、創(chuàng)造未來。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)逐漸普及的時候，三星又率先通過網(wǎng)絡(luò)提供和完善售后服務(wù)體系，開創(chuàng)了e化售后服務(wù)體系的先河，走在了同類廠商的前列。并連續(xù)兩年在中國市場榮獲信息產(chǎn)業(yè)部計算機(jī)與微電子發(fā)展研究中心發(fā)布的“計算機(jī)產(chǎn)品服務(wù)用戶滿意度調(diào)查”顯示器領(lǐng)域最高獎——“最佳用戶服務(wù)滿意度獎”。

五、成功傳播企業(yè)形象

為了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集團(tuán)堅持執(zhí)行以奧運會TOP計劃為中心的多種體育贊助活動，增加三星品牌的曝光率。從1997年進(jìn)入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發(fā)而不可收：1998年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，2008年，三星又以無線通訊設(shè)備全球官方合作伙伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業(yè)集團(tuán)一起，參與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商計劃。憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達(dá)這樣的世界頂級品牌一起同臺表演。使三星躋身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的價值也迅速上升。三星以奧運會下計劃為

中心的多種體育贊助活動的成功，還在于三星電子的體育營銷并不僅僅局限于體育贊助這一形式，他們還結(jié)合廣告、促銷、公關(guān)活動等多種手段進(jìn)行整合營銷。

三星在整合營銷傳播方面成功借助了各種重要的營銷傳媒工具。尤其是在2003年三星尋找到良機(jī)，借助了娛樂這個具有全球影響力的時尚工具，在短時間內(nèi)，將三星電子強(qiáng)大的數(shù)碼科技實力傳達(dá)到全球的消費者心中，并將三星數(shù)碼的科技融入人們的生活當(dāng)中。

第三篇：三星的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

三星的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

摘要：三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經(jīng)常溝通。三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實施提供充分經(jīng)驗和技能的結(jié)果。當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底 取消缺乏國際競爭力的業(yè)務(wù)。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對穩(wěn)定和長期的業(yè)務(wù)支持高速成長的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營。三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一 級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：三星 “新經(jīng)營” 品牌 戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 人才 技術(shù)三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，是韓國規(guī)模最大的企業(yè)，同時也是三星集團(tuán)子公司中規(guī)模最大且在國際市場處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。該公司在全世界共65個國家擁有生產(chǎn)和銷售法人網(wǎng)絡(luò)，員工數(shù)多達(dá)157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業(yè)，其中LCD TV、LED TV和半導(dǎo)體等產(chǎn)品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀(jì)80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業(yè)非常相似，經(jīng)營著低利潤、低價格產(chǎn)品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經(jīng)是全球名列前茅的品牌企業(yè)。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達(dá)到1034億，名列全球IT類企業(yè)第三。它在手機(jī)市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導(dǎo)體芯片市場上也是位居前三。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱霸國際市場。2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進(jìn)軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國國內(nèi)擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達(dá)59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)?；萜盏纳a(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時，一套專責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報信息的系統(tǒng)。從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報的安全儲存所。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，紀(jì)錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過程。在處理過程中，負(fù)責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進(jìn)行管理。4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。最先創(chuàng)造這種行動標(biāo)準(zhǔn)手冊的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個國家，擁有多達(dá)29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當(dāng)勞已經(jīng)針對這多達(dá)29000家連鎖店的口味、經(jīng)營方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁的作業(yè)指導(dǎo)手冊，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細(xì)地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。營銷方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象是微軟以及美國的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機(jī)系統(tǒng)就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進(jìn)一步的擴(kuò)充作業(yè)手冊的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運送時間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開發(fā)出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這 必須建立一流的信息系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。②國際化：國際化是創(chuàng)建世界超一流企業(yè)，實踐貢獻(xiàn)人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復(fù)合化的國際化策略。③復(fù)合化：復(fù)合化是21世紀(jì)市場競爭的核心。通過復(fù)合化，能夠提高組織的系統(tǒng)運行效率，增強(qiáng)組織的競爭力，為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)。三星堅決走復(fù)合化的道路，努力實現(xiàn)從業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品計劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)，以致售后服務(wù)的多重組合，以此獲得在市場競爭的優(yōu)勢。“新經(jīng)營”的實施平臺：三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實施提供充分經(jīng)驗和技能的結(jié)果。20世紀(jì)70年代后期，李健熙向父親三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲提議，要涉足半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認(rèn)為三星未來在于半導(dǎo)體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀(jì)90年代初期，他把這個業(yè)務(wù)做到全球第一。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)對三星的貢獻(xiàn)，不僅是業(yè)務(wù)量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業(yè)務(wù)，就沒有三星后面的一切成功。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是三星與國際接軌的開端。20世紀(jì)80～90年代的半導(dǎo)體市場，是一個全球化、數(shù)字化的市場，技術(shù)密集，市場變化快，投資巨大而風(fēng)險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進(jìn)的技術(shù)、高效的管理、應(yīng)對變化的靈敏能力等。投身這個業(yè)務(wù)，讓三星學(xué)到了很多全球化、數(shù)字化的經(jīng)營之道。而這些方法，首先應(yīng)用于三星半導(dǎo)體事業(yè)部內(nèi)。在當(dāng)時封閉的三星集團(tuán)內(nèi)部，半導(dǎo)體事業(yè)部相當(dāng)于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進(jìn)的經(jīng)營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術(shù)和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機(jī)意識和不斷提升的動力。顯然，這里就是“新經(jīng)營”戰(zhàn)略的試驗田。這里的經(jīng)驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經(jīng)營”戰(zhàn)略中。因此，當(dāng)這個戰(zhàn)略經(jīng)過三星在亞洲金融危機(jī)中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發(fā)的數(shù)字化時代中發(fā)力。此后，三星在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上的成功，被先后延續(xù)到平板電視和手機(jī)業(yè)務(wù)之中。在主持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時，李健熙就堅信，對核心技術(shù)的研發(fā)能力是成為一流企業(yè)的首要保 證，而且，他還認(rèn)為，只有獲得一流的研發(fā)人才，才能獲得那樣的研發(fā)能力。因此，在半導(dǎo)體研發(fā)中，他很早就引入了世界頂級科學(xué)家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務(wù)。當(dāng)李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發(fā)的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經(jīng)被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，每年都有一定指標(biāo)，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。因此，進(jìn)入三星的研發(fā)人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔(dān)過大的壓力，而只需專心做事。比如，當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星轉(zhuǎn)型的一個重要內(nèi)容，就是要創(chuàng)造價值，提升產(chǎn)品技術(shù)和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發(fā)能力的如此高標(biāo)準(zhǔn)要求，三星的轉(zhuǎn)型就不可能像現(xiàn)在這樣成功。三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個階段。拷版戰(zhàn)略——在較短的時間內(nèi)，以較低的成本打入市場?？桨鎽?zhàn)略是指一個企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。模

仿戰(zhàn)略是指一個企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計和零部件設(shè)計作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是 三星的人力資源風(fēng)險管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關(guān)鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。放權(quán)+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權(quán)的同時有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。賞罰分明的考核系統(tǒng)按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養(yǎng)忠誠 把送禮和違規(guī)者拒之門外三星集團(tuán)李健熙會長常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會社終究就會垮臺?！币虼?，和三星談業(yè)務(wù)時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經(jīng)營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動是事實，就當(dāng)場宣布辭退。長期的艱苦探索與扎實積淀，造就了三星人的優(yōu)秀品質(zhì)，也鑄就了三星事業(yè)的輝煌。歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨七十余載，三星集團(tuán)從一個韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業(yè)。勇于創(chuàng)新，主動學(xué)習(xí)，不斷開拓進(jìn)取，時刻保持危機(jī)意識，始終以人才和技術(shù)為核心，是三星前進(jìn)道路上永恒的主旋律。

第四篇：人才戰(zhàn)略

人才是公司發(fā)展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰(zhàn)略，不斷吸引和發(fā)展優(yōu)秀人才，以職業(yè)化和專業(yè)化為特點的高素質(zhì)人才隊伍為公司的銷售、管理、研發(fā)和生產(chǎn)提供強(qiáng)大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學(xué)人才選聘機(jī)制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境。

（二）培訓(xùn)體系：公司培訓(xùn)體系有效地提高了員工隊伍整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

（三）關(guān)注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設(shè)施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業(yè)余精神文化生活。

倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和溝通，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業(yè)發(fā)展提供各種機(jī)會，通過人力資源實踐，構(gòu)建出公司的人力資源競爭優(yōu)勢。

第五篇：鄂爾多斯人才戰(zhàn)略

以人為本，科學(xué)管理

--構(gòu)筑鄂爾多斯集團(tuán)人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)管理思想認(rèn)為：“企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)的優(yōu)勢，歸根結(jié)底是人才的優(yōu)勢?！奔瘓F(tuán)公司二十年來始終以戰(zhàn)略的高度，將人才資源開發(fā)與管理定位于創(chuàng)建“長壽公司”規(guī)劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學(xué)管理”新機(jī)制的全過程。

 人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略資源在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團(tuán)在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團(tuán)公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應(yīng)放大到極限，在小的環(huán)境、小的氣候當(dāng)中能讓人才充分發(fā)揮各自的才能，關(guān)鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團(tuán)結(jié)在一起，齊心協(xié)力，共同建設(shè)鄂爾多斯集團(tuán)。而如何激活集團(tuán)公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使全體員工萬眾一心，推動集團(tuán)向前發(fā)展。

鄂爾多斯集團(tuán)公司由一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業(yè)，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標(biāo)，企業(yè)也在二十年間由建廠初期的總資產(chǎn)3355萬元擴(kuò)張到現(xiàn)在的總資產(chǎn)45億元，資產(chǎn)擴(kuò)張速度為134倍，業(yè)績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發(fā)展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團(tuán)公司一直“以人為本，科學(xué)管理”，構(gòu)筑了符合鄂爾多斯集團(tuán)發(fā)展實際的人力資源研究與管理機(jī)制，并且在集團(tuán)的發(fā)展壯大中不斷創(chuàng)新、改革，從而推動了集團(tuán)公司的高速發(fā)展。

鄂爾多斯集團(tuán)公司構(gòu)筑的以人為本的人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發(fā)展，創(chuàng)造了一個適應(yīng)人才發(fā)展的小環(huán)境、小氣候。

鄂爾多斯集團(tuán)公司在二十年的發(fā)展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團(tuán)建成世界上最好的企業(yè)，而且把“振興中華民族工業(yè)，為國爭光”作為萬名員工責(zé)無旁貸的責(zé)任。在此經(jīng)營理念下，鄂爾多斯集團(tuán)創(chuàng)造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環(huán)境，每一個鄂爾多斯人都把集團(tuán)做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻(xiàn)給集團(tuán)偉大的事業(yè)。這是鄂爾多斯集團(tuán)構(gòu)筑“以人為本”的人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制的基礎(chǔ)。

二、以人為本，經(jīng)過二十年的努力，鄂爾多斯集團(tuán)公司在各種生產(chǎn)要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團(tuán)公司地處經(jīng)濟(jì)、文化相對落后的祖國北部邊疆內(nèi)蒙古自治區(qū)伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，集團(tuán)公司在人力、技術(shù)、資金、信息等四個資源要素上都不占優(yōu)勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉(zhuǎn)移到東部沿海、南方地區(qū)，就連本地區(qū)培養(yǎng)出來的大學(xué)生都不愿意來鄂爾多斯集團(tuán)公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術(shù)，所以我們在技術(shù)方面也就缺少優(yōu)勢；至于資金，由于地處貧困地區(qū)，資金短缺一直是貧困地區(qū)最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優(yōu)勢；信息方面，由于伊盟地區(qū)信息網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)建設(shè)長期滯后，導(dǎo)致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團(tuán)公司抓了集團(tuán)公司最關(guān)鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業(yè)，最關(guān)鍵、最根本的是不斷完善企業(yè)的激勵機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機(jī)制。

鄂爾多斯集團(tuán)公司在人本方面總結(jié)出了5條經(jīng)驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現(xiàn)出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業(yè)的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業(yè)的弊端，解決了企業(yè)的發(fā)展、興衰與員工無關(guān)的弊端，建立了員工的全部收入和企業(yè)的近期長遠(yuǎn)利益息息相關(guān)的機(jī)制。在集團(tuán)的經(jīng)營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：



1、職務(wù)工資制度；



2、內(nèi)部職稱工資制度；



3、一般行政管理人員和技術(shù)人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；



4、計件工資制（根據(jù)員工的產(chǎn)質(zhì)量發(fā)工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業(yè)各得其所，各自得到相應(yīng)的報酬，這是關(guān)鍵點。第二，為了解決職工對企業(yè)經(jīng)營成果不貼身感受的問題，集團(tuán)公司從1994年開始探討內(nèi)部職工持股會的運行機(jī)制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團(tuán)公司給各個成員企業(yè)發(fā)放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團(tuán)公司職工持股會，投入到圍繞集團(tuán)公司主業(yè)及相關(guān)的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數(shù)職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現(xiàn)真正意義上的貼身經(jīng)營，切實解決企業(yè)是員工的“家”的問題。經(jīng)過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準(zhǔn)備。經(jīng)過改制，職工持股達(dá)2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的分配體系，極大地調(diào)動了職工的積極性，使現(xiàn)有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業(yè)中，使每個人的價值得到充分的體現(xiàn)。

（四）建立了各種單項獎勵，如節(jié)約獎、發(fā)明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機(jī)制逐步趨向完善。

總之，構(gòu)筑起完善的收入分配激勵機(jī)制，為集團(tuán)公司最大限度地調(diào)動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進(jìn)入集團(tuán)的人才提供了比較高的物質(zhì)待遇和良好的工作環(huán)境。

三、以人為本，集團(tuán)公司經(jīng)過二十年的探索，終于在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現(xiàn)的、充滿活力的、良性循環(huán)的干部選用機(jī)制。

（一）干部成長與選拔要經(jīng)過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業(yè)績的定量考核，最后決定人才的優(yōu)劣的平等競爭。

（二）創(chuàng)造出干部末位淘汰制度。集團(tuán)公司每年將現(xiàn)有的在職干部通過業(yè)績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態(tài)的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團(tuán)公司干部管理條例規(guī)定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團(tuán)公司的干部隊伍經(jīng)常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習(xí)制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經(jīng)驗的一批年輕干部的使用問題。經(jīng)過綜合考試、業(yè)績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經(jīng)過一至兩年的掛職鍛煉，經(jīng)過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機(jī)會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機(jī)制來解決人才問題?？傊?，我們通過干部制度改革，使集團(tuán)公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和集團(tuán)公司發(fā)展的步伐，使得集團(tuán)公司呈現(xiàn)出一種人才、事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內(nèi)部彈劾制度。如一個部門、一個企業(yè)有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責(zé)任去進(jìn)行調(diào)查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯(lián)系群眾，從而建立起了一個動態(tài)的、不斷創(chuàng)新的機(jī)制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團(tuán)公司通過二十年的努力，探索出一套使專業(yè)管理技術(shù)人才成才的機(jī)制。

現(xiàn)在社會上評聘專業(yè)管理技術(shù)職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現(xiàn)象，究竟這些專業(yè)管理技術(shù)人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團(tuán)公司在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立了專業(yè)管理技術(shù)人員的人力資源機(jī)制。首先構(gòu)筑了比較完善、類別齊全、層節(jié)合理的制度和體系。層節(jié)分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內(nèi)部專業(yè)管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術(shù)操作。集團(tuán)公司在經(jīng)營實踐中不斷完善人才機(jī)制，以此來調(diào)動大批專業(yè)管理技術(shù)人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發(fā)揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業(yè)管理技術(shù)人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團(tuán)公司每年年底進(jìn)行一次對現(xiàn)有專業(yè)管理技術(shù)人員的考評和淘汰，經(jīng)過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業(yè)崗位沒有什么新發(fā)明、新創(chuàng)造、業(yè)績平平的人淘汰下來，使有真才實學(xué)的人才脫穎而出，使集團(tuán)公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團(tuán)公司羊絨制品的品質(zhì)一直保持優(yōu)良，受到客戶的青睞，其關(guān)鍵是集團(tuán)公司非常重視在一線職工中培養(yǎng)一大批高級操作人才，重視培養(yǎng)一大批工作態(tài)度好、懂工藝、操作技術(shù)好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團(tuán)公司在人才資源開發(fā)與管理上的一條經(jīng)驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術(shù)的培訓(xùn)。集團(tuán)公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓(xùn)車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團(tuán)公司強(qiáng)制進(jìn)行培訓(xùn)，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產(chǎn)高質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質(zhì)量維系著集團(tuán)公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進(jìn)行表彰獎勵，形成大家比學(xué)趕幫，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，向標(biāo)準(zhǔn)看齊的風(fēng)氣。

第四，在一線職工內(nèi)部進(jìn)行考工定級制度。把那些技能好、工作態(tài)度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽(yù)稱號，同時輔之以各種物質(zhì)獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養(yǎng)出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團(tuán)公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團(tuán)公司通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，使集團(tuán)公司的各類人才在企業(yè)文化的感召和凝聚下，都有一種產(chǎn)業(yè)報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部形成長期激勵的機(jī)制，使集團(tuán)公

司內(nèi)部涌現(xiàn)出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業(yè)文化認(rèn)為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產(chǎn)生不了人才的機(jī)制，沒有產(chǎn)生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構(gòu)筑集團(tuán)公司人力資源研究與開發(fā)的新機(jī)制中，始終把企業(yè)文化建設(shè)作為集團(tuán)公司的一項重要工作來抓，我們企業(yè)文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團(tuán)是他們的安身立命之所，是體現(xiàn)他們?nèi)松鷥r值的理想舞臺。強(qiáng)調(diào)職工對集團(tuán)事業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，把集團(tuán)公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發(fā)揮自已的聰明才智，從而使集團(tuán)公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發(fā)展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀(jì)的理想之所在。