第一篇：人才管理的戰(zhàn)略

人才管理的戰(zhàn)略

作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點擊數(shù)：189更新時間：2004-3-28關(guān)鍵詞：人才管理+人事制度

由于人力資源的特殊性，人才管理的重點在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動。

人才管理應該注意以下幾方面的內(nèi)容：

1，人事制度公開化，程序化

首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。2，創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。

3，遵循行為科學理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素

人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè)的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后1-2年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時效益。4，動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理

人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現(xiàn)自身的變革。

第二篇：人才戰(zhàn)略

人才是公司發(fā)展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰(zhàn)略，不斷吸引和發(fā)展優(yōu)秀人才，以職業(yè)化和專業(yè)化為特點的高素質(zhì)人才隊伍為公司的銷售、管理、研發(fā)和生產(chǎn)提供強大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學人才選聘機制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境。

（二）培訓體系：公司培訓體系有效地提高了員工隊伍整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

（三）關(guān)注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業(yè)余精神文化生活。

倡導學習和溝通，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業(yè)發(fā)展提供各種機會，通過人力資源實踐，構(gòu)建出公司的人力資源競爭優(yōu)勢。

第三篇：鄂爾多斯人才戰(zhàn)略

以人為本，科學管理

--構(gòu)筑鄂爾多斯集團人力資源開發(fā)與管理新機制

現(xiàn)代企業(yè)管理思想認為：“企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)的優(yōu)勢，歸根結(jié)底是人才的優(yōu)勢?！奔瘓F公司二十年來始終以戰(zhàn)略的高度，將人才資源開發(fā)與管理定位于創(chuàng)建“長壽公司”規(guī)劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學管理”新機制的全過程。

 人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略資源在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應放大到極限，在小的環(huán)境、小的氣候當中能讓人才充分發(fā)揮各自的才能，關(guān)鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團結(jié)在一起，齊心協(xié)力，共同建設鄂爾多斯集團。而如何激活集團公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使全體員工萬眾一心，推動集團向前發(fā)展。

鄂爾多斯集團公司由一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業(yè)，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標，企業(yè)也在二十年間由建廠初期的總資產(chǎn)3355萬元擴張到現(xiàn)在的總資產(chǎn)45億元，資產(chǎn)擴張速度為134倍，業(yè)績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發(fā)展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團公司一直“以人為本，科學管理”，構(gòu)筑了符合鄂爾多斯集團發(fā)展實際的人力資源研究與管理機制，并且在集團的發(fā)展壯大中不斷創(chuàng)新、改革，從而推動了集團公司的高速發(fā)展。

鄂爾多斯集團公司構(gòu)筑的以人為本的人力資源開發(fā)與管理新機制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發(fā)展，創(chuàng)造了一個適應人才發(fā)展的小環(huán)境、小氣候。

鄂爾多斯集團公司在二十年的發(fā)展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團建成世界上最好的企業(yè)，而且把“振興中華民族工業(yè)，為國爭光”作為萬名員工責無旁貸的責任。在此經(jīng)營理念下，鄂爾多斯集團創(chuàng)造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環(huán)境，每一個鄂爾多斯人都把集團做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻給集團偉大的事業(yè)。這是鄂爾多斯集團構(gòu)筑“以人為本”的人力資源開發(fā)與管理新機制的基礎。

二、以人為本，經(jīng)過二十年的努力，鄂爾多斯集團公司在各種生產(chǎn)要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團公司地處經(jīng)濟、文化相對落后的祖國北部邊疆內(nèi)蒙古自治區(qū)伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，集團公司在人力、技術(shù)、資金、信息等四個資源要素上都不占優(yōu)勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉(zhuǎn)移到東部沿海、南方地區(qū)，就連本地區(qū)培養(yǎng)出來的大學生都不愿意來鄂爾多斯集團公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術(shù)，所以我們在技術(shù)方面也就缺少優(yōu)勢；至于資金，由于地處貧困地區(qū)，資金短缺一直是貧困地區(qū)最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優(yōu)勢；信息方面，由于伊盟地區(qū)信息網(wǎng)絡等基礎建設長期滯后，導致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團公司抓了集團公司最關(guān)鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業(yè)，最關(guān)鍵、最根本的是不斷完善企業(yè)的激勵機制和創(chuàng)新機制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機制。

鄂爾多斯集團公司在人本方面總結(jié)出了5條經(jīng)驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現(xiàn)出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業(yè)的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業(yè)的弊端，解決了企業(yè)的發(fā)展、興衰與員工無關(guān)的弊端，建立了員工的全部收入和企業(yè)的近期長遠利益息息相關(guān)的機制。在集團的經(jīng)營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：



1、職務工資制度；



2、內(nèi)部職稱工資制度；



3、一般行政管理人員和技術(shù)人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；



4、計件工資制（根據(jù)員工的產(chǎn)質(zhì)量發(fā)工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業(yè)各得其所，各自得到相應的報酬，這是關(guān)鍵點。第二，為了解決職工對企業(yè)經(jīng)營成果不貼身感受的問題，集團公司從1994年開始探討內(nèi)部職工持股會的運行機制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團公司給各個成員企業(yè)發(fā)放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團公司職工持股會，投入到圍繞集團公司主業(yè)及相關(guān)的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數(shù)職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現(xiàn)真正意義上的貼身經(jīng)營，切實解決企業(yè)是員工的“家”的問題。經(jīng)過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準備。經(jīng)過改制，職工持股達2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現(xiàn)代企業(yè)相適應的分配體系，極大地調(diào)動了職工的積極性，使現(xiàn)有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業(yè)中，使每個人的價值得到充分的體現(xiàn)。

（四）建立了各種單項獎勵，如節(jié)約獎、發(fā)明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機制逐步趨向完善。

總之，構(gòu)筑起完善的收入分配激勵機制，為集團公司最大限度地調(diào)動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進入集團的人才提供了比較高的物質(zhì)待遇和良好的工作環(huán)境。

三、以人為本，集團公司經(jīng)過二十年的探索，終于在集團公司內(nèi)部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現(xiàn)的、充滿活力的、良性循環(huán)的干部選用機制。

（一）干部成長與選拔要經(jīng)過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業(yè)績的定量考核，最后決定人才的優(yōu)劣的平等競爭。

（二）創(chuàng)造出干部末位淘汰制度。集團公司每年將現(xiàn)有的在職干部通過業(yè)績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態(tài)的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團公司干部管理條例規(guī)定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團公司的干部隊伍經(jīng)常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經(jīng)驗的一批年輕干部的使用問題。經(jīng)過綜合考試、業(yè)績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經(jīng)過一至兩年的掛職鍛煉，經(jīng)過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應市場經(jīng)濟和集團公司發(fā)展的步伐，使得集團公司呈現(xiàn)出一種人才、事業(yè)興旺發(fā)達的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內(nèi)部彈劾制度。如一個部門、一個企業(yè)有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責任去進行調(diào)查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯(lián)系群眾，從而建立起了一個動態(tài)的、不斷創(chuàng)新的機制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團公司通過二十年的努力，探索出一套使專業(yè)管理技術(shù)人才成才的機制。

現(xiàn)在社會上評聘專業(yè)管理技術(shù)職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現(xiàn)象，究竟這些專業(yè)管理技術(shù)人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團公司在創(chuàng)新的基礎上，建立了專業(yè)管理技術(shù)人員的人力資源機制。首先構(gòu)筑了比較完善、類別齊全、層節(jié)合理的制度和體系。層節(jié)分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內(nèi)部專業(yè)管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術(shù)操作。集團公司在經(jīng)營實踐中不斷完善人才機制，以此來調(diào)動大批專業(yè)管理技術(shù)人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發(fā)揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業(yè)管理技術(shù)人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團公司每年年底進行一次對現(xiàn)有專業(yè)管理技術(shù)人員的考評和淘汰，經(jīng)過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業(yè)崗位沒有什么新發(fā)明、新創(chuàng)造、業(yè)績平平的人淘汰下來，使有真才實學的人才脫穎而出，使集團公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團公司羊絨制品的品質(zhì)一直保持優(yōu)良，受到客戶的青睞，其關(guān)鍵是集團公司非常重視在一線職工中培養(yǎng)一大批高級操作人才，重視培養(yǎng)一大批工作態(tài)度好、懂工藝、操作技術(shù)好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團公司在人才資源開發(fā)與管理上的一條經(jīng)驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術(shù)的培訓。集團公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團公司強制進行培訓，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產(chǎn)高質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質(zhì)量維系著集團公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進行表彰獎勵，形成大家比學趕幫，向優(yōu)秀學習，向標準看齊的風氣。

第四，在一線職工內(nèi)部進行考工定級制度。把那些技能好、工作態(tài)度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽稱號，同時輔之以各種物質(zhì)獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養(yǎng)出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團公司通過建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，使集團公司的各類人才在企業(yè)文化的感召和凝聚下，都有一種產(chǎn)業(yè)報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業(yè)文化建設，在企業(yè)內(nèi)部形成長期激勵的機制，使集團公

司內(nèi)部涌現(xiàn)出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業(yè)文化認為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產(chǎn)生不了人才的機制，沒有產(chǎn)生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構(gòu)筑集團公司人力資源研究與開發(fā)的新機制中，始終把企業(yè)文化建設作為集團公司的一項重要工作來抓，我們企業(yè)文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團是他們的安身立命之所，是體現(xiàn)他們?nèi)松鷥r值的理想舞臺。強調(diào)職工對集團事業(yè)的忠誠和奉獻，把集團公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發(fā)揮自已的聰明才智，從而使集團公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發(fā)展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀的理想之所在。

第四篇：發(fā)達國家人才戰(zhàn)略

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才資源問題日益成為人們關(guān)注的焦點。各國都十分重視人才戰(zhàn)略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規(guī)和措施以吸引人才、培養(yǎng)人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。

第五篇：人才戰(zhàn)略

人才戰(zhàn)略.txt43風帆，不掛在桅桿上，是一塊無用的布；桅桿，不掛上風帆，是一根平常的柱；理想，不付諸行動是虛無縹緲的霧；行動，而沒有理想，是徒走沒有盡頭的路。44成功的門往往虛掩著，只要你勇敢去推，它就會豁然洞開。

一、適應魯抗發(fā)展戰(zhàn)略需要，大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，堅持以人為本理念，以加強人才素質(zhì)能力建設為核心，以優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng)選拔高層次人才為重點，以創(chuàng)新人才工作機制為動力，以強化人才激勵為突破口，緊緊抓住培養(yǎng)、使用、留住人才三個環(huán)節(jié)，營造集聚各類優(yōu)秀人才的環(huán)境，發(fā)揮人力資本的作用，為公司的持續(xù)發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。

二、牢固樹立“以人為本”現(xiàn)代人力資源管理觀念。加強“四感”教育，增強責任意識，培養(yǎng)認真的工作態(tài)度，克服浮躁心態(tài)；樹立人人都能成才的觀念，不拘一格選人才，讓合適的人做合適的事，用正確的人，做正確的事；讓業(yè)績選人，效益選人，堅持“魯抗的事業(yè)是全體員工共同的事業(yè)”，形成干事創(chuàng)業(yè)的向上氛圍；建一流的隊伍，創(chuàng)一流的業(yè)績。

三、建立健全與制度相適應的職位分析制度，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升空間，科技與管理并重，構(gòu)建雙軌職業(yè)發(fā)展通道。通過管理崗位實現(xiàn)職位晉升，通過專業(yè)技術(shù)崗位實現(xiàn)技能職務提升，使各類優(yōu)秀人才充分施展才干；建立一套與管理人員聘任相輔相成的科技人員晉升制度，實行職稱評聘分開制度，推行技術(shù)職務和職稱津貼，聘任首席工程師、工程師、崗位技師，實行 “首席工人”制度。讓合適的人干合適的事，真正做到員工與公司共同成長。

四、重點抓好四支隊伍建設。一是建設一支敢管理、會管理的管理人員隊伍；二是建設一支能打硬仗、善打硬仗的營銷隊伍；三是建設一支科技水平高，具有較強的創(chuàng)新能力，能夠加快企業(yè)科技進步、增強核心競爭力的科技人才隊伍；四是建設一支技能過硬、愛崗敬業(yè)、專業(yè)素質(zhì)高的技術(shù)員工隊伍。

五、立足內(nèi)部人力資源開發(fā)，引進與開發(fā)并舉，重點放在開發(fā)上；形成符合各類人才特點的開發(fā)型人才培養(yǎng)機制，建立企業(yè)全員培訓體系，把參加培訓和繼續(xù)教育的結(jié)果作為上崗、任職、職業(yè)資格、人才流動、考核、晉升和續(xù)聘專業(yè)技術(shù)職務等事項的重要依據(jù)和資格條件之一。

六、建立績效考核制度，完善競爭機制。實施市場化選才辦法，內(nèi)部實行競爭上崗，外部實行公開招聘，努力形成績效優(yōu)先的人才評價機制，完善評價標準和手段，為科學合理使用人才提供客觀依據(jù)。采用賽馬機制，實行競爭上崗，末位淘汰。推行管理人員定期崗位輪換制度,通過崗位輪換,實現(xiàn)知識、技能、經(jīng)驗及團隊意識的內(nèi)部交流與擴散。

七、深化內(nèi)部分配制度改革，建立具有市場競爭力的薪酬制度。堅持物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵機制，探索有利于公司發(fā)展的分配機制，實行按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，完善年薪制、崗位績效工資制，探索短期薪酬分配與中長期薪酬激勵的有機結(jié)合。