第一篇：華為演講稿

1.華為的國際化

第一階段，是1996年到1999年，可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突

破，零的突破就是華為參與國際的招標，是中標的突破，而不是簡單的賣一兩萬塊錢的突破。

第二階段是1999年到2001年，華為應該說是贏得突破。當時我們制定了一個政策，就是大力地邀請客戶來考察中國，考察華為。我們當時有一個“新絲綢之路”，是這樣的一條路線，就是從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。現(xiàn)在我們還有一個辦法，就是我們自己出錢，印了

兩本畫冊，就是把中國的一些好的風景，好的建筑拍成照片，同時附上我們產(chǎn)品的應用的情況，叫做華為在中國或者華為在全球的畫冊，我們大量的發(fā)到各個國家，他們通過

活生生的畫冊來了解中國，了解華為。同時，還有一點就是我們?nèi)ジ鞣N展覽會，特別是

香港的展覽會，大量的請客戶來中國

第三階段，應該是從2001年到現(xiàn)在。在這個階段，應該來講是蘊含著兩條戰(zhàn)線，一

條戰(zhàn)線就是華為在全球部網(wǎng)以后，我們在歐美以外的全面突破，同時我們大力的拓展歐

美市場。相當多的競爭對手處于競爭的需要，對華為公司進行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟

上的遏制，來壓制華為公司在各個國家的市場的發(fā)展，這個階段來講，競爭也是相當激

烈和殘酷。

2.華為國際化地域選擇戰(zhàn)略---農(nóng)村包圍城市.1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000

年，華為大舉進入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加

坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應商。從200

1年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對發(fā)達國家市場有所動作，其生意先

后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運營

商的認可和市場的回報。

經(jīng)驗：

第一，面對一個國際市場和全球化的艱辛曲折以及各種壓力，企業(yè)不能夠輕易放棄，要有信心，要持之以恒。如果因為有一些困難和曲折就放緩全球化的進程或者減弱全球

化的力度，這樣恰恰達到了對手的目的。

第二，在宣傳公司的同時，要采取各種措施來樹立中國的高科技以及公司自己的品

牌和形象。只有大家對中國認可了，才有對企業(yè)的認可，也只有這樣才能認可你的產(chǎn)品。

所以，如果國內(nèi)企業(yè)一味的拋開群體的形象，拋開中國的形象，想單獨樹立企業(yè)的形象

是很困難的。

第三，要自始至終真正地保護他人的知識產(chǎn)權。只有保護他人的知識產(chǎn)權，在整個國際市場競爭中才得到尊重。同時，要保護自己的知識產(chǎn)權，面對這些知識產(chǎn)權的官司，我們應該積極的應對，要以實力證明自己。

第四，要建立一個全球化的研發(fā)、營銷和服務體系。

總結

1)在加快研究國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，形成適合自身特點的經(jīng)營戰(zhàn)略體系，建立符合國際化的現(xiàn)代

建筑企業(yè)管理體制。

苦練內(nèi)功，熟悉國際游戲規(guī)則

產(chǎn)權

激勵

提高總承包能力，加強項目管理

科技信息化

2)用好“比較優(yōu)勢”實現(xiàn)“瀉洪儲能”

隨著加入WTO和建筑業(yè)的逐步放開，我國現(xiàn)行大量的工程材料、技術、工藝與施工組織能力，將因為與國際先進水平的差距而加速淘汰，讓這些技術和能力轉移到其它可能的國家和地區(qū)，是最大限度減少資源浪費的最佳選擇，也是國際資本市場的規(guī)律，也是我們實施“走出去”戰(zhàn)略的一項重要途徑和策略。

事實上，目前大量發(fā)展中和欠發(fā)達國家與地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相當或落后于我國，我國作為一個建設大國和發(fā)展中國家，在工程建設方面已經(jīng)形成的以質(zhì)優(yōu)價廉實用為特征的技術和生產(chǎn)能力，比較發(fā)達國家的先進技術和生產(chǎn)體系更能適應這些發(fā)展中國家的需求，具有更高的綜合經(jīng)濟性。

3)鞏固傳統(tǒng)市場，開拓新興市場，分散國際化經(jīng)營的風險。針對不同的區(qū)域市場，承包商一定要采取不同的進人策略。

對發(fā)達國家要強調(diào)我們的低成本優(yōu)勢，對發(fā)展中國家要強調(diào)我們的技術優(yōu)勢。

中東地區(qū)是我國建筑業(yè)走向世界、最早進人的市場，具有一定的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

東南亞由于地緣、文化和人脈上的親和性，我國建筑企業(yè)占有較大的市場份額，這是我們需要進一步鞏固和發(fā)展的重點市場。

非洲市場，由于我國同非洲的多數(shù)國家保持著良好的邦交關系，技術上又有著明顯的優(yōu)勢，是可以著力開發(fā)的市場

至于拉美地區(qū)，建筑市場經(jīng)歷經(jīng)濟危機后總體上顯得蕭條

北美和西歐市場雖然很穩(wěn)定，市場容量大，但是中國的承包商難以在短

4)全球化視野，本地化行動

全球化的視野，包括國際化的品質(zhì)與服務、全球化市場、國際化的人才以及對國際規(guī)則的理解和遵守。本地化主要是管理人員、勞務隊伍以及材料設備等生產(chǎn)要素的本地化，要有服務當?shù)貫樯鐓^(qū)做貢獻的意識和行動，和當?shù)氐慕?jīng)濟和社會的發(fā)展融為一體，以謀求到當?shù)卣蜕鐣恼J同。資源本地化還能夠幫助公司做到成本與價格的本地化。

5)構建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

如：中建國際公司先后與中國建筑科學研究院、國機集團、中信國安結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，與美國漢斯公司、西圖公司、霍克公司、英國愛伊康姆、日本大成公司、菲力普霍爾茲曼、拜耳公司建設了長期合作關系。事實上，公司的長期合作戰(zhàn)略得到了良好回報，在承接了北京拜耳藥廠工程后，陸續(xù)承接了拜耳上?；瘜W工業(yè)園二期和三期工程

具備相應的竟爭優(yōu)勢，進軍歐美工程承包市場還需假以時日。

6)增強融資能力占領國際市場

開展國際工程承包更要求承包商要有雄厚的資金作后盾，按照一般的國際慣例要求出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。而我國建筑企業(yè)在向金融機構提出申請開具保函時，往往由于企業(yè)的財物狀況不佳，或企業(yè)產(chǎn)權不清，無法得到銀行保函，錯失良機。

? 提高企業(yè)的融資能力的主要途徑，一是尋求銀企合作的辦法，通過企業(yè)與銀行建立伙伴關系，解決企業(yè)資金問題；二是開展企業(yè)合作，使資金得到有效地運用；

三是通過優(yōu)勢企業(yè)上市等辦法，向社會籌集資金；

四是是有條件的企業(yè)應積極操作BOT方式，通過滾雪球的辦法提高自己的資金

7)經(jīng)營決策前移

由于各市場差異性較大，國內(nèi)或某一國家（或地區(qū)）的做法不具備普遍實用性，考慮經(jīng)營信息的充分性，準確性和經(jīng)營決策的時效性，必須把經(jīng)營決策前移，即根據(jù)授權規(guī)定擴

大駐外機構的經(jīng)營決策權。

經(jīng)營決策前移有兩個前提條件：一是企業(yè)建立、健全的管理制度，保證決策的科學化、程序化、合理化。

二是培養(yǎng)熟悉企業(yè)文化又適應國際化經(jīng)營的管理人才。這樣，公司極大

8)抓緊國際化經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)儲備。

建筑企業(yè)應把培養(yǎng)造就跨國經(jīng)營人才隊伍作為一項長期任務來抓，逐步建立多層次、多形式的外向型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)體系。如可在高等學校相關專業(yè)院系設立專項獎學金，吸引和鼓勵優(yōu)秀大學畢業(yè)生投身建筑行業(yè)跨國經(jīng)營:在企業(yè)內(nèi)部，通過改革現(xiàn)有的選拔培養(yǎng)體系，設計具有吸引力的激勵機制選拔英才。

動廣大員工的積極性，有利于對瞬息萬變的市場及時作出反映。

運作能力。

華為于1996年啟動了全球化戰(zhàn)略，十幾年來，在愛立信、阿爾卡特等國際巨頭重重圍困之下，華為仍舊取得國際市場的重大突破，僅2009年國際市場銷售就達到128億美元，占到公司銷售總額的60%以上，交出了一張典型跨國公司的漂亮成績單。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)進入全球范圍內(nèi)40多個國家和地區(qū)的市場，近年來在海外市場屢屢中標，并且在新興技術3g、ngn等重要產(chǎn)品領域，也獲得了世界電信運營商的青睞。從模仿起家，到躋身于國際三大電信系統(tǒng)供應商，華為的國際化戰(zhàn)略可圈可點。華為屬于電信行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品技術與其他工業(yè)企業(yè)有一定的差別，但其核心競爭力和國際化戰(zhàn)略仍有很大的相通性。而要借鑒華為國際化戰(zhàn)略，則不妨從他們近期的四個亮點開始。

亮點一：用彼之矛，攻彼之盾

在進軍美國市場之前，華為已經(jīng)在第二、第三世界戰(zhàn)場上斬獲頗豐，裹挾者技術和成本的雙優(yōu)勢，華為抖擻精神大戰(zhàn)美國市場。然而，電信市場歷來是最為敏感的政治市場，客戶的購買決策常常受到官方意志的干擾和阻擾。華為對此心知肚明，為了贏得sprintnextel的合同，華為一開始就委托amerilink在美組建游說、律師和咨詢團隊幫助競標。這家amerilink咨詢公司來頭不小，它是由美軍參謀長聯(lián)席會議前副主席創(chuàng)辦的，其咨詢顧問包括sprint前高管、前世界銀行行長和北電網(wǎng)絡前ceo以及美國前國會和國防部官員。令人遺憾的是，最終還是被四個美國議員給攪黃了，一句莫須有的“國家安全”讓華為很委屈地“輸給了”報價更高的愛立信、阿爾卡特和三星。

觸手可及的數(shù)十億美金之巨sprintnextel訂單，華為卻輸在不可控的政治因素。如何融入到美國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟中，從而不再被視為外來入侵之敵呢?華為邊思考、邊行動，他們近期收購3com以及摩托羅拉無線網(wǎng)絡事業(yè)部的意圖，就是一個超越單純買賣的宏大之舉，用美國的技術、人才和公司人脈，穿越美國政府設置的重重障礙。看樣子，華為已經(jīng)在學劉翔的110跨欄跑了。而且，華為也公布了在美進一步興建工廠的計劃，此舉較之游說和收購則更為直接，把自己變成一個完完整整的美國公司，看看美國國會那幫民族產(chǎn)業(yè)庇護者還有什么厥詞可放?

不過，路漫漫兮其修遠，不可一招定勝負。

當初在俄羅斯市場，華為就用了6年才打破重重阻擾，贏得了而今的鼎足之勢。有了這份堅韌，相信美國的市場不日就會成為華為的盤中餐。

亮點二：項莊舞劍，意在沛公

2010年11月3日，華為宣布將在5年內(nèi)向渥太華投資6700萬美元，幫助當?shù)貏?chuàng)造164個研發(fā)職位。華為的投資給渥太華及安大略省帶來了好消息，此舉是對安省高科技工人和創(chuàng)新研究人員的認可，安省政府也投桃報李地給予650萬美元資助。通過渥太華納塔研發(fā)中心，華為可以增強北美研發(fā)能力、推動技術創(chuàng)新，并促進加拿大電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

華為在渥太華的投資，意在建立進入北美市場的橋頭堡，在一定程度上化解美國政客的肆意抵制。在加拿大，華為也已與加拿大貝爾(bellcanada)、telus、sasktel建立起合作伙伴關系。真是一招妙棋呀，加拿大與美國同屬于北美一體化市場，先搞好鄰里關系，再徐圖美國市場，看似緩兵之計、實則箭箭中的。而且，通過錄用北電遺留的高端研發(fā)人才，華為研發(fā)中心就可以提供技術更為先進、方案更為針對性的電信系統(tǒng)，加上與美國市場的動作里應外合，勝利的曙光仿佛已經(jīng)穿透了莽莽層林，映照在華為未來的無敵戰(zhàn)車上。

亮點三：明修棧道，暗度陳倉

2010年11月1日，華為ne40e全業(yè)務路由器入選法國電信ip網(wǎng)絡擴容名單，從而在法國電信未來五年ip化改造中持續(xù)受益，進一步奠定華為ip領域的領先地位。通過該項目，華為一只手拿到了進入法國電信城域網(wǎng)改造的“入場券”，而另一只手則攥住了法國電信在西班牙子網(wǎng)絡的ip骨干項目。除此之外，法國電信的國際互聯(lián)網(wǎng)以及羅馬尼亞、非洲各子網(wǎng)等新項目，華為也極有可能染指。

2010年11月5日，華為董事長孫亞芳參加了胡錦濤主席訪問法國期間的中法經(jīng)貿(mào)合作項目簽字儀式。華為董事長孫亞芳與巴黎工商會(ccip)會長皮埃爾?西蒙，分別代表雙方簽署了合作協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，雙方將會開展一系列活動，包括組織研討會和商務代表團互訪，參加專業(yè)展會，組織中法通訊領域企業(yè)開展一對一會談，華為還將為ccip選定的年輕學生和相關學者提供在中國的培訓機會。

這兩條看似不相干的信息，其實有著一條聯(lián)系緊密的內(nèi)在脈絡。華為在拿到訂單之后，并沒有就事論事地埋頭做業(yè)務，而是配合中法政府開展企業(yè)間交流，在促進法國中小企業(yè)在中國的發(fā)展的同時，華為與法國電信業(yè)、工商組織乃至政府主管部門的合作將更為親密無間。電信業(yè)的訂單采購、政府機構的交流合作、中法兩國的高層對接，華為在法國完成了美妙無比的三級跳。華為閃轉騰挪的中國功夫，詮釋了“明修棧道、暗渡陳倉”的中國式商戰(zhàn)智慧。亮點四：巧乘東風，草船借箭

柬埔寨最大民營企業(yè)集團“皇家集團”(royalgroup)旗下的電信子公司camgsm于2010年11月5日舉行的一個儀式中，簽署了由中國銀行安排的一套融資方案，以及與華為之間一份為期5年、價值5.91億美元的設備及服務合同。中共中央政治局常委吳邦國出席在金邊舉行的簽字儀式。

中國企業(yè)為柬埔寨建造了大量基礎設施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中國與柬埔寨簽署了價值12億美元的投資和援助協(xié)議。camgsm、中行和華為之間的融資和采購協(xié)議，對中國企業(yè)來說相當正常，中國企業(yè)正尋求在海外實現(xiàn)增長，尤其是在新興市場。國家控股的中國各銀行經(jīng)常提供廉價融資幫助企業(yè)海外擴張，華為據(jù)傳就在中國國家開發(fā)銀行(cdb)安排了350億美元的信貸額度。

華為越來越聰明了，技術出身的人做了管理層，還能保持著如此敏銳的戰(zhàn)略眼光，在技術和管理的模糊邊緣中游刃有余，著實讓人佩服。這讓我想到ge當年橫掃世界市場的金融杠桿戰(zhàn)略，電信訂單耗資巨大，沒有第三方融資支持就不能走向世界。我也希望華為下一步在公司金融戰(zhàn)略上能夠更上一層樓，雖然一時半會不能做成ge那樣的金融集團，但也可以多角度、多方式地動用國內(nèi)和國際數(shù)不清的閑散資本。實業(yè)與金融就是手心與手背的關系，大事業(yè)豈能離得開大金融?

第二篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經(jīng)理 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務員 公司發(fā)展中期 ? 直線職能制 總經(jīng)理 研發(fā)部門 財務部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產(chǎn)科 技術科 質(zhì)檢科 成為大型公司后：事業(yè)部制 董事會 總經(jīng)理 人力部門 財務部門 營銷部門 市場部門 生產(chǎn)部門 研發(fā)部門 營銷部門組織結構 營銷部門 國內(nèi)營銷部 國外營銷部 區(qū)域 管理部 產(chǎn)品行銷部 客戶管理部 市場部 關于華為組織結構的分析 ? 公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比 較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。? 這種權責分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應的組織結構，使得華 為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領域也從 單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出： 沒有專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代 者；部門之間協(xié)調(diào)性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨一無 二的組織管理體系 ? 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū) 公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū) 公司承擔實際盈利的責任，加快了公司的發(fā)展速度。? 公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構，對公司的整體 業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的 重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經(jīng)委 員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事 會運作。? 監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經(jīng)營狀況，對董 事、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和董事會運作規(guī)范性進 行監(jiān)督。? 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對 公司生存發(fā)展負責。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審 計財務報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報 表的準確性和完整性，對財務報告發(fā)表審計意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務組織架構進行調(diào)整，以期建 立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術領先的優(yōu)勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗。? 之后，華為一直實行中央集權，但其集權不是獨 裁，而是在集權的基礎上進行層層有序的分權，并且在分權的過程中，進行成分的授權，嚴格監(jiān) 督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動向，因 此決定輔以實行地區(qū)公司。? 實行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算。所以極大調(diào)動了員工的積 極性、主動性。? 事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利 用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。? 華為公司的組織結構發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改 制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領導危機?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關鍵在于組織分權制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權的制度上把握不好，就會使企業(yè)發(fā) 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構全球化公司股東會和持股員工代表會 ? 股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。? 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權 利。? 持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經(jīng)營情況、公司合并財務情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。關于董事會 ? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān) 督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。? 董事會的主要職責為： ? 對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施； ? 對公司業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、大危機，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業(yè)務運作規(guī)律、組織與流程，并批準重大組織調(diào)整、業(yè)務變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財經(jīng)政策、財務決策與商業(yè)交易活動； ? 審批公司的經(jīng)營及財務結果并批準財務報告； ? 建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督； ? 建立公司高層治理結構，組織優(yōu)化實施； ? 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。華為的董事會 監(jiān)事會 ? 按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責包括檢查 公司財務和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務的行為和 董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。? 監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會成員包括 ：監(jiān)事會主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。? 輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過 程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨立審計師 ? 審計師負責審計財務報表，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務 報表是否真實和公允，對財務報表發(fā)表審計意見。審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審 計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。? 畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個 國家或地區(qū)設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。全球化的組織結構 ? 海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究 所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步 研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn) 品一上市，技術就與全球同步。? 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結構的預測 ? 華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結構，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣 結構。當該結構網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報-CEO致辭 ?

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結 構一定要適應信息社會的發(fā)展，組織的目的是實 現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。?

三、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理。事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 金字塔形結構 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角

第三篇：淺談華為

淺談華為公司發(fā)展史

——做手機,純屬不務正業(yè)的老頭搞飛機 引言

作為世界上唯一一個沒有上市的世界500強企業(yè)，華為是什么時候進入世界500強的？ 美國國會為什么立法限制華為在美國開展業(yè)務？ 美國中情局為什么把華為當做重點監(jiān)控對象？ 為什么說，華為做手機是不務正業(yè)？

正文

一、“華為”公司簡介

華為成立于1987年，2006年進入世界500強，成為世界500強只用了20年時間。華為成立距今已經(jīng)有27個年頭，在中國企業(yè)歷史上，這算的上一個中老年了。

下圖為華為公司發(fā)展史概要。

下圖為華為公司的組織結構。

我們了解華為，往往是通過華為手機的，但實際上在華為成立后的前20年里，都沒有開展手機（個人消費市場）這個業(yè)務，華為進入世界500強的時候根本沒做手機業(yè)務，您或者會好奇，華為到底是干什么的？讓我們先回顧下華為在沒做手機前，都在做什么吧。

二、華為成立20周年經(jīng)營成果摘要（做手機前取得的戰(zhàn)績）： 1.全球最大的電信設備供應商

華為成立于1987年，主營電信設備和網(wǎng)絡設備的制造、安裝和服務。截至到2008年底，華為的電信設備在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務。

【注：下圖為“華為”電信設備全球占有率圖示】

也就是說，不管您走到哪里，您使用的固定電話、電腦網(wǎng)絡、移動電話的基礎電信網(wǎng)絡，都是由華為生產(chǎn)、建設并提供技術保障服務的。所以，也許您第一次聽說華為手機，其實他早就在您身邊，并且全球無處不在。正因為如此，美國國會以安全為理由，對華為在美國的發(fā)展提出了特別的限制法案。這在全球歷史上是第一次。說通俗點就是，華為太強了，強到會威脅到美國的國家安全利益。

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元人民幣——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。2.全球國際專利申請最多的公司

據(jù)世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）報道，2008年PCT(專利合作條約)的國際專利申請數(shù)中國公司首次占據(jù)榜首：華為2010年共遞交了1737件申請，從上一年的第四位躍升為全球遞交申請最多的公司。

華為研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總人數(shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所。華為還與領先運營商成立34 個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

【注：下圖為“華為”全球分支機構，圖示為總部級】

華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2011 年底，華為加入全球130 個行業(yè)標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000 件，并擔任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權威組織的董事會成員，在任180 多個職位。

2011 年華為累計申請中國專利36,344 件，國際PCT 10,650 件，外國專利10,978 件。共獲得專利授權23,522 件，其中90% 以上為發(fā)明型專利。在云計算相關技術上擁有中國專利685 件、歐洲專利226 件、美國專利107件，并積極參與到云計算的標準工作中，擔任了DMTF 的十四個董事成員之一，主導成立了IETF 云計算/ 數(shù)據(jù)中心領域的ARDM 工作組并擔任主席職位，廣泛參與云計算標準相關組織。3.全球領先的科技企業(yè)

如果在過去幾十年連續(xù)參加CeBIT（電訊科技全球頂級展覽）的人士都會注意到這樣一個怪現(xiàn)象。就是在電信區(qū)域總有一家中國公司，叫做華為。

頭幾年，他的展區(qū)比較小，他的周圍是的諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、阿爾卡特、北電、松下等國際電信巨星。

隨著時間的推移，大家會發(fā)現(xiàn)有些公司的展區(qū)變小了，有些公司甚至消失了，只有華為的展區(qū)越來越大。原來的那些國際電信業(yè)巨頭，光輝奪目、令人生畏，而現(xiàn)在，華為取代了這個位置，并讓這種感覺反轉。如果再說的直白點，這些國際巨頭，有不少被華為干掉了??！現(xiàn)在的國外科技企業(yè)，以能夠在華為隔壁布置展區(qū)為榮。

三、華為高調(diào)介入消費者市場

華為在全球電信領域順風順水，2009年，全球（北歐）第一個4G的LTE網(wǎng)絡由華為開始承建。一直都對華為心懷警惕的美國，這次終于按耐不住了，顯然，美國無法容忍由中國電信企業(yè)占據(jù)全球電信網(wǎng)絡的制高點。美國國會通過了限制華為在美國開展業(yè)務的特別法案，也許真的是為了國家安全，也許是為了保護思科等美國的電信和網(wǎng)絡設備供應商。美國還向西歐國家施加壓力，要求西歐國家同樣對華為設置市場禁入。這就是著名的“美國國會禁止事件”。

華為總裁任正非針對美國國會多次公關未果。接下去，斯諾登又曝光美國中情局對華為總部服務器進行定點入侵的消息。這些都讓任正非意識到，美國這個市場，永遠不會對華為的善意有任何回應了。

軍人出身的任正非，顯然比想象的更加強硬和鐵血。正所謂任老頭一怒，血流千里，2011年，華為正式高調(diào)介入消費者市場（手機等私人業(yè)務），這塊業(yè)務，正是美國第一科技公司蘋果的主營業(yè)務。顯然，表面上華為手機直指小米三星等，但是對已經(jīng)干掉了眾多國際頂級高科技公司、且做慣了第一的任正非來說，打掉蘋果，通過消費者業(yè)務強攻美國市場，才是真正的目的。只有這樣，才能把美國國會強加到華為頭上的東西，連湯帶水還給他們。

【上圖為：華為最新旗艦機Mate7系列（藍寶石屏幕，全球最高屏占比，3G內(nèi)存，最新真八核麒麟925處理器）】

對于普通人來說1944年出身，現(xiàn)年69歲的任正非，早過了退休的年齡。但是對于老頭子任正非，搞飛機的雄心壯志永遠是不缺的，而且從2011年到現(xiàn)在不過3年時間，華為手機從先后推出的榮耀系列，P系列，MATE系列，從這些系列來看華為手機是成功的。我們祝愿華為的神話，能繼續(xù)下去。

第四篇：華為營銷

到目前為止,在中國的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊伍數(shù)量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內(nèi)名牌大學的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營

銷鐵軍。

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。

華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

（資料來源：華為公司中文網(wǎng)站）

17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——

狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會

過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才

能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順

利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會?！比A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻華為的價值。實現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒

門學子獎學金等。

學習

在通訊行業(yè)，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經(jīng)過17年的發(fā)展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養(yǎng)成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今

天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新

華為公司推崇創(chuàng)新。17年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其

一、不創(chuàng)新是華為最大的風險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第四招，制度化用人

經(jīng)過魔鬼培訓的業(yè)務人員，基本上具備了業(yè)務人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才

華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證

一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排

國有國法，家有家規(guī)，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷

制度。

創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統(tǒng)的行為規(guī)范和道德準則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對營銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發(fā)展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生?！度A為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監(jiān)。

由此可見華為的制度建設是一流的，華為的制度建設經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制

度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營銷隊伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而

明確自己的努力方向。

考核內(nèi)容：主要考核營銷人員的勞動態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主要涉及責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規(guī)范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗。根據(jù)考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機

會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設：

1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評?！辈⒁源俗鳛槿A為

公司的基本考核方式。

資料來源：華為公司中文網(wǎng)站

華為公司的績效管理（見圖3）強調(diào)以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能

力的提升。

對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標準，這些標準經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。

目前采用的是季度考核、總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據(jù)考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據(jù)對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就

有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣的設計是為了避免銷售隊員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶的長期關系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現(xiàn)而定。另外那個退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。

精神激勵

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。

榮譽獎

在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲了。

職權

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

（資料來源：華為公司華為公司中文網(wǎng)站）

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業(yè)務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時

第五篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為LOGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號文化.............................................................................................................3 5.4壓強文化.............................................................................................................4 5.5危機文化.............................................................................................................4 5.6服務文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號文化............................................................................................6 7.總結............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡介

華為技術有限公司是全球領先的信息與通信解決方案的供應商，華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋移動，寬帶，IP，光網(wǎng)絡，電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間，地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。在2011中國企業(yè)500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

3.華為重視企業(yè)文化

任何一個強大的公司都要以強大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值為使命，以關注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務為客戶創(chuàng)造價值。為了長期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對新員工的企業(yè)文化培訓提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價值。

4.華為LOGO文化內(nèi)涵

華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)

新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉型并不斷推出有競爭力的業(yè)務；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。

華為文化

華為新的企業(yè)標識是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念。

創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)。

穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化。

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。

5.華為文化

華為企業(yè)文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊建設的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰(zhàn)斗力形成的文化根基。對華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補了我國企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務于整個企業(yè)文化建設，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對內(nèi)的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領的團隊在創(chuàng)建百年企業(yè)強烈愿望的驅使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動世界的華為將營銷戰(zhàn)略視為核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應敏捷

3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊

華為市場系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚艱苦奮斗的工作作風，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進攻理念。當今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內(nèi)通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導向不斷進行創(chuàng)新，虔誠地服務于客戶，最終服務于國家。

5.3工號文化

為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習慣，當習慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度” 就演變?yōu)?“工號文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號文化”在華為的發(fā)展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權多少。由于華為實行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時間長短可以獲得相應數(shù)量的內(nèi)部股，工號越靠前的員工獲得的股權越大，用這種方式可以實現(xiàn)對員工的長期激勵。

華為文化

5.4壓強文化

華為的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術手段的更新而傳導出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現(xiàn)如下：

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實現(xiàn)自我價值和組織目標的動力：

華為人注重自我價值的實現(xiàn)，他們不滿足于被動地完成一般性任務，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，一種滿足自我實現(xiàn)需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應”，對華為人進行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。

5.5危機文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業(yè)和中國企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國際IT 市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。從那一刻起，華為人的危機意識上升為“危機文化”，深入每一位華為人的心中，時時刻刻警醒著華為人?！度A為的冬天》和《北國之春》讓華為在中國的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機的企業(yè)文化開始擁有了擴張性的影響力。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴峻困難，并進一步發(fā)展其寒冬預警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進入了一個新的階段。2007 年華為銷售收入已達125．6 億美元，躋身世界通信設備商前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認為外部環(huán)境比以往更為嚴峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。

華為文化

5.6服務文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務文化。

服務：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務，華為服務的對象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級。服務于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經(jīng)濟的發(fā)展作出了突出的貢獻。汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災區(qū)恢復重建，并多次派遣華為人深入災區(qū)進行通信服務救援，盡自己最大的力量幫助災區(qū)人民。

5.7服從文化

華為擁有優(yōu)秀的強勢領導者，他們有權、有才干、有遠見，華為員工由此產(chǎn)生了對領導者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領導者的影響力，不僅僅是權利影響力，還包括非權利影響力。華為領導者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權利影響力。

5.8自我批評文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場營銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力?！?強烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時也構成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產(chǎn)生極其嚴重的影響?！袄切浴?/p>

華為文化

本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，是一場你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競爭經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競爭對手被華為尊稱為“友商”，但在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務或者外包業(yè)務的供應商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動中相對處于劣勢，有著無法言說的痛苦。供應商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔備貨過多而產(chǎn)生的成本費用；分包商則必須與華為共擔風險，可能因為一個分包項目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構建一個和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調(diào)“狼性”而導致的人性化不足成為華為人心中永遠的痛。

6.2難以持續(xù)的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。當胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產(chǎn)生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號文化

“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢，導致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認識到“工號文化”帶來的不良積習，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對 “工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結

華為企業(yè)文化有其獨特的氣質(zhì)，其文化可總結為以下六大企業(yè)價值觀：

1）成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

4）開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。

5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進步發(fā)展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。