第一篇：華為如何解決新老接替問題

華為如何解決新老接替問題

市場(chǎng)部集體辭職－－發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事－－市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場(chǎng)部的一次重大人事變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售額達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！?/p>

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分

體現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)－－組織轉(zhuǎn)型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當(dāng)時(shí)，數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。任正非把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)，將一部分老員工分流出去。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅(jiān)定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時(shí)候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機(jī)會(huì)，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個(gè)目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實(shí)證明，這又是一個(gè)“一廂情愿”的設(shè)想，對(duì)于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，必然會(huì)像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時(shí)代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價(jià)值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時(shí)與華為的競爭對(duì)手結(jié)盟，就是直接成為華為的競爭對(duì)手。實(shí)際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對(duì)華為的威脅，可能會(huì)超過中興、UT斯達(dá)康等傳統(tǒng)對(duì)手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強(qiáng)大的文化體系，是其十幾年發(fā)展壯大的內(nèi)在動(dòng)力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價(jià)勸說華為市場(chǎng)部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當(dāng)時(shí)在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時(shí)候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強(qiáng)化自己，營銷活動(dòng)中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場(chǎng)上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)

象。

推行任職資格－－制度化的新老接替

國外企業(yè)新老交替的問題，遠(yuǎn)不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運(yùn)動(dòng)”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時(shí)，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運(yùn)動(dòng)都具有突發(fā)性，對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強(qiáng)烈。國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，除非危機(jī)時(shí)刻，持續(xù)漸進(jìn)的改革模式更加可取。其二，華為的二次運(yùn)動(dòng)，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實(shí)際上，如何從制度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個(gè)問題。“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當(dāng)時(shí)犯過喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯(cuò)誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分，其中，“五級(jí)雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升

來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對(duì)于每條通道的不同級(jí)別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔2年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級(jí)管理者為例，資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)基本模塊，每個(gè)模塊又有若干個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，認(rèn)證需要花費(fèi)的時(shí)間和投入的精力都非常之大，每個(gè)部門需要幾周的時(shí)間才能認(rèn)證完畢。另外，資格認(rèn)證，需要認(rèn)證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認(rèn)證結(jié)果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項(xiàng)新老接替的制度設(shè)計(jì)。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當(dāng)年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時(shí)曾經(jīng)說過，為什么要提拔他？就是因?yàn)樗軌蚺囵B(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級(jí)干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門正職主管，以此來鼓勵(lì)管理者積累多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)部門之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營銷管理技能，華為還規(guī)定，市場(chǎng)部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)工作。

企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認(rèn)同的觀

點(diǎn)，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認(rèn)為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會(huì)有生存發(fā)展的土壤。但從目前情況，華為在引進(jìn)人才方面，依然采取比較謹(jǐn)慎的策略。

制度化的新老接替，是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵(lì)員工的同時(shí)，也增加了新老接替的制度成本。現(xiàn)階段，中國企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個(gè)人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設(shè)崗、強(qiáng)制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機(jī)制，才是解決問題的根本途徑。

第二篇：HR如何解決新老員工薪酬問題

HR如何解決新老員工薪酬問題

很多HR都遇到這個(gè)問題：在“招人難”的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。

遇到這種情況，往往是HR有HR的苦衷，老員工有老員工的委屈：HR面臨用人部門不斷催促要人，遇到條件符合的面試人員自然會(huì)盡最大努力把他納入麾下，在薪資彈性范圍內(nèi)會(huì)做出適當(dāng)妥協(xié)。而老員工從當(dāng)初入職時(shí)的較低薪資開始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部較系統(tǒng)的薪資制度，一步步增收，自然沒有新員工的“火箭速度”來得快而容易。從對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來講，老員工心中往往也存在著“沒有功勞也有苦勞”的想法，其對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解、與企業(yè)文化的磨合程度也遠(yuǎn)在新員工之上。老員工因此心里產(chǎn)生不平衡也在所難免。面對(duì)這種新人笑、舊人哭的局面，HR是否能夠自圓其說？老員工又該如何釋懷呢？

HR的辯解：存在即合理

新進(jìn)員工的工資高自然有它的原因，一般來說有以下幾種：

1、新進(jìn)員工有著老員工不具備的工作技能和經(jīng)驗(yàn)，這在一些技術(shù)人才和管理人才上比較突出。比如說一家企業(yè)正在做汽車零配件，目前正和一些主機(jī)廠進(jìn)行合作，引進(jìn)一些有著多年和主機(jī)廠打交道的技術(shù)和管理人才，對(duì)于公司開拓業(yè)務(wù)，提升技術(shù)和管理水平，通過引進(jìn)他們來培養(yǎng)一大批專業(yè)人員，是非常必要的。

2、新進(jìn)人員有著老員工不具有的思維方式和改革魅力。老員工因?yàn)樵诠敬昧?，?duì)公司面臨的問題不是很敏感，也沒有魄力去改變，新進(jìn)員工則不同，他從一個(gè)專業(yè)和局外人的角度，會(huì)敏感地看出企業(yè)的問題所在，并能大刀闊斧地進(jìn)行改革。如企業(yè)面臨人員臃腫，溝通不順暢的問題，通過引進(jìn)一些外部人員，將不合適的人員調(diào)崗或者清除，將一些困擾公司多年的疑癥治好，就是借助新進(jìn)人員的手來推動(dòng)公司變革。

3、新進(jìn)人員是市場(chǎng)上比較稀缺的人才。這種人因?yàn)槲镆韵橘F，價(jià)錢高自然在情理之中。

4、老員工的利用價(jià)值在不斷縮水。老員工剛進(jìn)公司時(shí)，確實(shí)能讓公司眼前一亮，但是當(dāng)老員工的價(jià)值不斷被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的價(jià)值也就不多了，最多也只能維持現(xiàn)狀，尤其是那些年紀(jì)比較大的老員工。新員工則不同，他的價(jià)值才剛剛體現(xiàn)，企業(yè)買的是他未來的價(jià)值。

5、企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，老員工比較穩(wěn)定，在公司呆久了，已經(jīng)熟悉了公司的人和事，和公司有了較深的感情，去其他公司的轉(zhuǎn)換成本較高，采用“細(xì)水長流”的方式。

6、由于企業(yè)的整體薪資水平較低，要吸引新的人員進(jìn)公司，給的工資自然要有競爭力，不然吸引不到人。很多公司采取進(jìn)來時(shí)工資高，先把人招進(jìn)來再說，后續(xù)采用微調(diào)或者不調(diào)薪的薪酬政策。

老員工的吶喊：莫將舊人逼成新人

衲言：公司最近招的一名新員工與我同等級(jí)，工資卻比我高出幾百元。按照我們公司慣有的漲薪幅度，我要達(dá)到他的工資水平，至少還得等兩年。這讓我時(shí)常覺得“老臉”沒處擱。有時(shí)真想一走了之，也去別的公司當(dāng)個(gè)“新人”好了！

吳謙：其實(shí)可以理解HR和領(lǐng)導(dǎo)的苦衷，以我們這些老員工的工資想再招一名合格的新人進(jìn)來幾乎是不可能的。如今物價(jià)和薪酬都是水漲船高。只有我們這些老員工還在因?yàn)閷?duì)公司的感情，以及被公司培養(yǎng)出的優(yōu)越感和懶惰感綁牢而無法在競爭中撈一杯羹罷了。這種情況下，也往往刺激出老員工“老夫聊發(fā)少年狂”的壯志來。

專家建議：

1、公司要建立以能力和績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，新進(jìn)員工工資高要有它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績效是比較顯性的，也是比較直觀的。

2、福利方面可以適當(dāng)向老員工傾斜。比如工齡補(bǔ)貼，服務(wù)滿多少年有住房補(bǔ)貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評(píng)上技師有多少補(bǔ)貼，而工齡是評(píng)上技師的一個(gè)重要參考因素，建立“導(dǎo)師制”，從精神層面激勵(lì)老員工。培訓(xùn)機(jī)會(huì)也可以向老員工傾斜。

3、工資保密工作要做好。盡量不要讓工資在員工間傳來傳去，可以采用“兩張工資條”，比如發(fā)給員工的是一張經(jīng)過處理的工資條，上面的工資要比實(shí)際工資要低些。

4、普通員工層面，盡量避免新老員工工資差距過大，因?yàn)檫@一層面的人最多，想法也比較單純，一旦出問題了，就很難解決。專業(yè)技術(shù)人員和管理人員可以采用工資保密的方式處理。

5、每年調(diào)薪時(shí)適當(dāng)向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

6、當(dāng)新員工的工資被老員工所知時(shí)，要解釋新員工工資為什么這樣定，把新員工的能力和優(yōu)勢(shì)展示給老員工看，取得老員工的理解，當(dāng)然新員工的工作量要和他的工資相匹配。

企業(yè)薪酬沒有絕對(duì)的公平，一個(gè)和諧的員工關(guān)系的建立需要HR和部門主管高超的處理藝術(shù)，新員工比老員工工資高的現(xiàn)象帶有一定普遍性，解決之道各有不同，值得大家深思。

第三篇：2013年回采工作面接替表

重慶市×煤業(yè)有限公司×××煤礦 2014采掘計(jì)劃編制說明書

目錄1、2013采掘計(jì)劃方案

2、編制說明書3、2014采掘生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)表 4、2014年回采工作面接替表

×××煤礦2014采掘計(jì)劃編制說明書

煤礦設(shè)計(jì)生產(chǎn)規(guī)模6萬噸/年，礦井范圍由15個(gè)拐點(diǎn)圈定，面積為2.2371km2?？刹擅簩訛?99，6Kt，預(yù)計(jì)可服務(wù)3、3年，（2013年已回采3.6萬噸，還預(yù)計(jì)可服務(wù)2.6年）煤層傾角平均為60°，屬急傾斜煤層，現(xiàn)礦主運(yùn)輸大巷布置在全巖中，采區(qū)巷道布置在煤層內(nèi)，礦區(qū)采用平硐開拓方式，采煤方法為走向長壁式，回采方式采用為前進(jìn)式，采煤工藝為放炮落煤，煤炭自溜到煤倉機(jī)車運(yùn)輸出井，通過汽車外運(yùn)。

工作 面支護(hù)頂板采用“三，五排”控頂方式，工作面落煤時(shí)用木支柱支護(hù)。頂板管理采用全部垮落法管理。

主要通風(fēng)機(jī)型號(hào)及參數(shù)：風(fēng)機(jī)型號(hào)FBCZ/ N012/37，風(fēng)量1150～1650（m3/min）風(fēng)壓1150～750（pa），電機(jī)功率37kw，瓦斯經(jīng)鑒定為低瓦斯礦井，本作業(yè)計(jì)劃均按“二采一掘”布置，2014計(jì)劃全年產(chǎn)煤量為4萬噸，其中采區(qū)回采煤量為3.8792萬噸，采準(zhǔn)0.0592萬噸，掘進(jìn)煤量為0.0616萬噸，掘進(jìn)進(jìn)尺：+632階段南(半煤巖)600米，切割采準(zhǔn)巷996米，+540水平南北（全巖巷）共為1000米，+540水平反石門400米，合計(jì)為2996米，具體計(jì)劃見附表（以上計(jì)劃安排均從2014年1季度開始實(shí)施）：

2014年回采工作面接替表（表1）

2013年掘進(jìn)工作面接替表（表2）

第四篇：解決“三農(nóng)”問題

解決“三農(nóng)”問題，最終要落實(shí)到統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展上來，關(guān)鍵是統(tǒng)籌推進(jìn)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，形成城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展一體化新格局。

要以縣域突破為主戰(zhàn)略，大力推進(jìn)工業(yè)化。

突出工業(yè)化這個(gè)工作重點(diǎn)，深入實(shí)施縣域突破戰(zhàn)略，不斷提升縣域工業(yè)整體水平。切實(shí)抓好工業(yè)集中區(qū)建設(shè)，擴(kuò)大規(guī)模，完善功能，提高承載能力，打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。突出投資拉動(dòng)和項(xiàng)目帶動(dòng)，搞好縣域工業(yè)集中區(qū)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集中區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局，培育優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群，加強(qiáng)集群內(nèi)企業(yè)間的有效合作，提升產(chǎn)業(yè)整體競爭力。

要以做大做強(qiáng)縣城為重點(diǎn)，大力推進(jìn)城鎮(zhèn)化。

堅(jiān)持大中小城市與小城鎮(zhèn)協(xié)調(diào)推進(jìn)，在做大做強(qiáng)長吉兩個(gè)特大城市和7個(gè)市（州）所在地區(qū)域中心城市的同時(shí)，進(jìn)一步把縣城突出出來。堅(jiān)持以壯大縣域經(jīng)濟(jì)為先導(dǎo)，培育壯大特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，提升主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)支撐能力。要注重完善城市功能，加強(qiáng)市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提高公共服務(wù)能力和城市管理水平，增強(qiáng)吸納人口和就業(yè)的能力。要強(qiáng)化體制機(jī)制創(chuàng)新，加快戶籍制度改革，放寬中小城市落戶條件，推動(dòng)農(nóng)民向市民轉(zhuǎn)換，向城鎮(zhèn)居住轉(zhuǎn)移，不斷改善就業(yè)、居住、就醫(yī)、子女就學(xué)等基本生活條件。

加強(qiáng)和改進(jìn)黨對(duì)“三農(nóng)”工作的領(lǐng)導(dǎo)，是推動(dòng)農(nóng)村改革發(fā)展的重要保證。

要適應(yīng)新形勢(shì)和新任務(wù)的要求，切實(shí)轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法，做好農(nóng)村改革發(fā)展穩(wěn)定的各項(xiàng)工作。要提高新形勢(shì)下做好農(nóng)村工作的水平。各級(jí)黨委、政府要主動(dòng)適應(yīng)“三化”統(tǒng)籌發(fā)展的趨勢(shì)，從全局出發(fā)科學(xué)謀劃農(nóng)業(yè)和農(nóng)村工作。深入研究促進(jìn)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化相互促進(jìn)、互動(dòng)發(fā)展的切入點(diǎn)，深入研究重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之間配套融合、相互支撐的結(jié)合點(diǎn)，深入研究各個(gè)方面工作之間相互銜接、統(tǒng)籌推進(jìn)的著力點(diǎn)，增強(qiáng)工作的全面性、系統(tǒng)性和實(shí)效性。要切實(shí)加強(qiáng)基層組織建設(shè)。最根本的就是要進(jìn)一步創(chuàng)新體制機(jī)制，著力在擴(kuò)大基層民主、轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)上下功夫，切實(shí)為廣大農(nóng)民群眾服好務(wù)。

[農(nóng)業(yè)發(fā)展措施]

農(nóng)業(yè)是安天下、穩(wěn)民心的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。盡管農(nóng)業(yè)產(chǎn)值在國內(nèi)生產(chǎn)總值中的比重不斷下降，但農(nóng)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的基礎(chǔ)地位沒有改變，依然是衣食之源、發(fā)展之本。從國家全局看，這一點(diǎn)對(duì)我們吉林尤為重要。

首先，我們必須堅(jiān)持走中國特色農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路。

統(tǒng)籌推進(jìn)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，以確保國家糧食安全、增加農(nóng)民收入、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，加強(qiáng)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)地位，推進(jìn)農(nóng)業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，積極發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，大幅提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力，大幅降低農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，大幅完善現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系，大幅增強(qiáng)農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，全面提高農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平，扎實(shí)推進(jìn)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)。

其次，要大力提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力。

我省農(nóng)業(yè)優(yōu)勢(shì)突出，地位重要，耕地約占全國的1/25，提供商品糧約占全國的1/10，玉米產(chǎn)量約占全國的1/6，在保障國家糧食安全方面，我們負(fù)有不可推卸的責(zé)任。必須把保障國家糧食安全作為首要任務(wù)，以發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為總體目標(biāo)，突出抓好新增百億斤商品糧能力建設(shè)工程，力爭把糧食生產(chǎn)能力提高到一個(gè)新水

平。加快實(shí)施畜牧水產(chǎn)業(yè)攻堅(jiān)計(jì)劃，發(fā)展壯大林業(yè)產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展園藝特產(chǎn)業(yè)，抓好蔬菜和藥材基地建設(shè)。要加快構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系。按照保障糧食等主要農(nóng)產(chǎn)品供給和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的要求，搞好產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，科學(xué)確定區(qū)域農(nóng)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，形成優(yōu)勢(shì)突出和特色鮮明的產(chǎn)業(yè)帶，引導(dǎo)加工、流通、儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施建設(shè)向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)區(qū)聚集，提高產(chǎn)業(yè)競爭能力和農(nóng)業(yè)整體效益。加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，因地制宜地培育與生態(tài)保護(hù)、休閑觀光、文化傳承等密切相關(guān)的循環(huán)農(nóng)業(yè)、節(jié)約型農(nóng)業(yè)、特色農(nóng)業(yè)、鄉(xiāng)村旅游業(yè)和農(nóng)村第二、第三產(chǎn)業(yè)等，發(fā)揮農(nóng)業(yè)多種功能。要把糧食生產(chǎn)和加工有機(jī)結(jié)合起來，大力發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，創(chuàng)新龍頭企業(yè)與農(nóng)戶利益聯(lián)結(jié)機(jī)制，扶持和推動(dòng)龍頭企業(yè)發(fā)展壯大，積極探索推進(jìn)糧食主產(chǎn)區(qū)工業(yè)化新路子。大力發(fā)展農(nóng)村和農(nóng)業(yè)循環(huán)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)農(nóng)業(yè)資源合理利用、轉(zhuǎn)化增值。

最后，進(jìn)一步推進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)體系建設(shè)和農(nóng)村流通現(xiàn)代化。

健全農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)和零售、現(xiàn)貨和期貨市場(chǎng)體系，推廣連鎖配送物流體系，培育多元化市場(chǎng)流通主體。加強(qiáng)農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全工作，嚴(yán)格產(chǎn)地環(huán)境、投入品使用、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量全程監(jiān)控，切實(shí)落實(shí)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、收購、儲(chǔ)運(yùn)、加工、銷售各環(huán)節(jié)質(zhì)量安全監(jiān)管責(zé)任。要大力推進(jìn)農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新。加大農(nóng)業(yè)科技投入力度，促進(jìn)農(nóng)業(yè)技術(shù)集成化、勞動(dòng)過程機(jī)械化、生產(chǎn)經(jīng)營信息化。加強(qiáng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)體系建設(shè)，研發(fā)和推廣應(yīng)用農(nóng)業(yè)節(jié)約型技術(shù)、減少農(nóng)業(yè)面源污染、農(nóng)業(yè)廢棄物資源性利用等農(nóng)業(yè)環(huán)保技術(shù)，著力轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式，促進(jìn)農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展。要推進(jìn)農(nóng)業(yè)經(jīng)營體制機(jī)制創(chuàng)新。在堅(jiān)持農(nóng)村基本經(jīng)營體制不動(dòng)搖的前提下，推動(dòng)家庭經(jīng)營向發(fā)展農(nóng)戶聯(lián)合與合作和形成多元化、多層次、多形式經(jīng)營服務(wù)體系的方向轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)集體組織服務(wù)功能，發(fā)展各種類型的農(nóng)民專業(yè)合作組織，加快建設(shè)覆蓋全程、綜合配套、便捷高效的農(nóng)業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系，加快現(xiàn)代農(nóng)業(yè)制度創(chuàng)新，為推進(jìn)農(nóng)業(yè)專業(yè)化分工、規(guī)?；a(chǎn)、集約化經(jīng)營提供信息、技術(shù)、金融等全方位服務(wù)。

第五篇：淺談華為優(yōu)秀管理方式借鑒

淺談對(duì)華為優(yōu)秀管理方式的借鑒

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場(chǎng)環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場(chǎng)正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國市場(chǎng)的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國公司。在如此環(huán)境下一個(gè)小型民營企業(yè)是通過什么樣的辦法打造成為一個(gè)具有世界影響力的大型集團(tuán)的呢？

華為的管理模式發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段：草創(chuàng)階段；（1988年至1995年）第二階段：基本法階段；（1995年至1998年）第三階段：管理西化階段；（1998年至今）

這三個(gè)階段皆有其特征，簡單概括而言，第一個(gè)階段主要是以狼性原則進(jìn)行“占地盤”式的企業(yè)經(jīng)營，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)?！比握峭ㄟ^寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下起到了較好的效果；用“普遍客戶原則”、“人海戰(zhàn)術(shù)”對(duì)客戶實(shí)行專人全方位負(fù)責(zé)到底的市場(chǎng)營銷模式，以弱勝強(qiáng)，迅速攻占中國市場(chǎng)，從而使華為能夠成功地在短時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為一個(gè)中型企業(yè)。

第二階段主要是華為總裁任正非發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，“狼文化”已經(jīng)不足以滿足華為復(fù)雜的企業(yè)管理所需要的文化需求，與此同時(shí)，在“三高”原則（高壓力、高效率、高工資）下面隨之而來的就是人員的不斷更新?lián)Q代，導(dǎo)致了管理能手的缺乏，員工之間矛盾越來越多等弊端，所以華為想要突破必須尋求一種能夠凝聚人心的，符合廣大員工需求的企業(yè)文化的支撐。于是任正非將自己愛國主義價(jià)值觀融入其中，結(jié)合西方企業(yè)管理得出了《華為基本法》?！度A為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對(duì)任正非個(gè)人的價(jià)值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)，內(nèi)容主要是圍繞著一種愛國主義思想覺悟和愛家，愛人的思維模式，提出員工應(yīng)該忠誠于公司，宣揚(yáng)企業(yè)內(nèi)部貫徹孝悌、仁愛等傳統(tǒng)文化思想。

但是這部基本法卻沒有完全實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理的多大益處。原因歸根結(jié)底在于它是任正非個(gè)人的思想覺悟形成的東西，而不是整個(gè)企業(yè)文化的代表性東西，在某種程度上可以算是“曲高和寡”。所以這些只是思想綱領(lǐng)的東西并沒有真正解決華為的現(xiàn)存問題，企業(yè)目前更迫切地需要文化的落地。

第三階段是產(chǎn)生原因有：第一，基本法沒有起到預(yù)期的效果；第二，華為公司人員發(fā)展規(guī)模越來越大，銷售額也急劇增長，人員結(jié)構(gòu)體系趨于疲軟狀態(tài)；第三，華為大量進(jìn)軍海外，試圖成為一家國際化公司，華為急需一套優(yōu)秀而且行之有效的企業(yè)管理模式。急迫的形式迫使華為只有探索新的管理模式才可以在強(qiáng)大的市場(chǎng)競爭中繼續(xù)占有優(yōu)勢(shì)。于是，任正非只有把目光投向國外，引進(jìn)了西方先進(jìn)的企業(yè)管理理念和管理模式，通過一套程序化、精細(xì)化、明確化的管理模式，并在不斷地變革中找到新的企業(yè)定位和企業(yè)管理定位。

通過對(duì)華為三個(gè)階段的管理模式的概述，可以看出華為發(fā)展過程中管理模式的變革，其中也有很多康綠公司目前可以借鑒的方面：康綠作為一家正處于上升期的小型民營企業(yè)，其行業(yè)外部環(huán)境也趕上了有利的天時(shí)地利——國家“十三五”規(guī)劃明確提出對(duì)環(huán)衛(wèi)行業(yè)的重視，國家也在大力提倡環(huán)衛(wèi)行業(yè)PPP項(xiàng)目的發(fā)展；全國環(huán)衛(wèi)服務(wù)企業(yè)的市場(chǎng)空間較大，環(huán)衛(wèi)服務(wù)正處于圍城圈地的大格局。這對(duì)于發(fā)展中的康綠來說，無疑是一個(gè)巨大的機(jī)遇。這一點(diǎn)和華為在草創(chuàng)階段的企業(yè)外部環(huán)境狀況極為相似。我們可以參照華為在初期的企業(yè)運(yùn)營模式，推行具有康綠特色的“狼文化”。

我們既要要求我們的員工“高效率，高壓力、高工資”。但是在追逐利益的同時(shí)達(dá)到員工全面發(fā)展的共贏格局。也就是說，在高工資作為基礎(chǔ)的前提下，我們?cè)谔岢咝Чぷ鞯耐瑫r(shí)，由管理層自上而下地去切實(shí)關(guān)心員工的思想層面和物質(zhì)層面的動(dòng)態(tài)，提倡人性化管理，讓員工在追逐利益的同時(shí)也能兼顧到高質(zhì)量的生活，從而在工作中感受幸福。這一點(diǎn)也是康綠“為人造?！崩砟畹捏w現(xiàn)。

培養(yǎng)一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通過不斷地對(duì)員工進(jìn)行定期評(píng)估，根據(jù)專業(yè)評(píng)估決定員工職業(yè)定位，在不同崗位進(jìn)行輪崗學(xué)習(xí)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。

企業(yè)文化要接地氣，營建一種淺顯易懂的企業(yè)文化，結(jié)合員工的文化層次和素養(yǎng)進(jìn)行企業(yè)中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的文化滲透，培養(yǎng)員工對(duì)公司的忠誠度，將信用教育長期化、常規(guī)化、制度化不斷強(qiáng)化員工信用意識(shí)；企業(yè)對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行肯定，培養(yǎng)員工集體榮譽(yù)感和自豪感；讓所有人將企業(yè)作為一個(gè)家庭，員工作為家庭成員，并能視其他人為家人，共同為企業(yè)的榮譽(yù)而奮斗。

建立健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，利益從某種一樣講使企業(yè)文化工作的起點(diǎn)和歸宿。高工資是華為能夠在企業(yè)人才競爭中占有優(yōu)勢(shì)的主要推動(dòng)力。同時(shí)結(jié)合公平公正的薪酬評(píng)價(jià)機(jī)制，以結(jié)果為導(dǎo)向，制定員工潛力評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。合理采用職權(quán)刺激，將員工內(nèi)在潛力激發(fā)出來，擯棄國內(nèi)企業(yè)升遷“論資排輩”的弊端。優(yōu)化選拔提升人才的方法和制度，不斷強(qiáng)化企業(yè)人才的競爭力。

管理體制可以引進(jìn)西方的流程管理模式，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，將企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)以明確化，精細(xì)化，程序化的框架規(guī)范起來。提升企業(yè)整體工作效率。

總而言之，華為的成功概括起來就是：強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、齊心奉獻(xiàn)的精神動(dòng)力。這些都是我們康綠需要努力學(xué)習(xí)和借鑒的。