第一篇：《華為世界》讀后感董金鶴

<<中原突破>>讀后感

鄭方正

1經(jīng)過兩個(gè)星期對(duì)<<中原突破>>的閱讀以及學(xué)習(xí)，讓我認(rèn)識(shí)到了一個(gè)？、職位——楊海福，了解有關(guān)他的一些故事，及作為他作為公司領(lǐng)舵在整個(gè)河南郵政中舉足輕重的作用。這里非常的感謝我們的我們的廠長(zhǎng)曹主人，在百忙之中為我們挑選的一批有思想、生動(dòng)及鮮活的讀物，讓大家深入學(xué)習(xí)。并通過對(duì)書籍的學(xué)習(xí)，使大家達(dá)到認(rèn)識(shí)思想的重要性，及只有靠不斷的學(xué)習(xí)，才能為提高自身文化素質(zhì)水平，促進(jìn)超越自身，為以后工作能力的提高、更好的服務(wù)公司、幫助他人、造福社會(huì)積極做準(zhǔn)備。

讀了有郵政改革艱辛歷程的一本書——《中原突破》，感觸和體會(huì)頗深，身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談?wù)勛约旱母惺堋Ｗ鳛闂詈８Ｒ粋€(gè)當(dāng)了7年兵，一個(gè)寒門學(xué)子，一個(gè)從基層干起,一個(gè)到2005年已經(jīng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到600多億元的企業(yè),一個(gè)迅速崛起的國(guó)際知名企業(yè)，能有今天的作為不是我們想象的那么簡(jiǎn)單。

2此書給我印象最深的就是書中描述的河南郵政以巨大的代價(jià)，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“河南郵政特色”管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過程。從？年？月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50 位IBM 顧問在華為一呆就是5 年，按照人均顧問費(fèi)20 萬美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000 萬美元。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10 億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200 億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

（1）“寒門”出生的？用知識(shí)改變了自己的命運(yùn)，同樣也是用知識(shí)改變了華為這樣一個(gè)靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業(yè)?！叭肆Y本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對(duì)知識(shí)、對(duì)人才的重視。而任正非自己對(duì)知識(shí)的渴望、追求也是令人嘆服的，當(dāng)他已經(jīng)六十多歲時(shí)，公司同仁們?nèi)阅芙?jīng)常聽到從其辦公室傳來一陣陣?yán)世实挠⒄Z讀書聲??。

（2）“沒有先進(jìn)的管理方式，不僅沒有效率而且浪費(fèi)資源，浪費(fèi)是以死亡為代價(jià)的?！比握窃啻芜@樣說道，從中我們不難著看出他對(duì)世界先進(jìn)管理方法的渴望和執(zhí)著追求，正因如此，河南郵政肯花？個(gè)億的巨大代價(jià)，歷時(shí)五年時(shí)間虛心拜世界IT頂級(jí)制造商IBM為師，削足適履，學(xué)習(xí)、改革華為的技術(shù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級(jí)的學(xué)費(fèi)，也經(jīng)歷了痛苦的過程，但回報(bào)是讓華為站到了世界級(jí)的“舞臺(tái)”！

（3）“10年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許正因?yàn)檫@樣河南郵政才活了10年?！边@是任正非在一次干部大會(huì)上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾?蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因?yàn)槲覀兘⑵鹆诉@種危機(jī)意識(shí)，也許華為才不會(huì)死亡。”正是任正非這種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和居安思危，才使華為在前進(jìn)的道路上不斷戰(zhàn)勝困難和挑戰(zhàn)，走到了今天。這與中國(guó)許多民企和企業(yè)家形成了鮮明對(duì)照！

??? 任正非感慨，中國(guó)的問題是中國(guó)人“太聰明”，但因?yàn)闊o法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實(shí)，中國(guó)的問題同樣可以說是因?yàn)橹袊?guó)人“太勤勞”，同樣因?yàn)闊o法把這種個(gè)體的“勤勞”規(guī)范起來，5000 年都受窮。走遍全世界，哪個(gè)國(guó)家的人像中國(guó)人過得那么辛苦？

（4）《中原突破》披露一個(gè)讓人深思的細(xì)節(jié)：1996 年的時(shí)候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57 萬元；到了2005年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150 萬元。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。

任何一個(gè)企業(yè)都要經(jīng)歷復(fù)雜的變化過程，在國(guó)際郵政運(yùn)營(yíng)與設(shè)備供應(yīng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常的市場(chǎng)，河南郵政是怎樣證明自己有足夠的實(shí)力和能力為國(guó)家頂級(jí)的客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)以至整體的解決方案，在法國(guó)、英國(guó)、荷蘭、西班牙等歐洲國(guó)家的市場(chǎng)拓展歷程說明了華為走國(guó)際化道路的艱辛和價(jià)值，正是企業(yè)領(lǐng)袖這一堅(jiān)定的信念支撐今天的國(guó)際化的華為。3我們剛剛畢業(yè)或者畢業(yè)不到5年，還沒有足夠的能力去真正去理解書中提到的目標(biāo)、權(quán)利、溝通、利益、心態(tài)這五個(gè)方面內(nèi)容的實(shí)質(zhì)。唐駿用10年在微軟的工作當(dāng)為學(xué)習(xí)，誠(chéng)心誠(chéng)意為公司服務(wù)希望對(duì)我們能夠有啟發(fā)，做事先做人，就應(yīng)該有個(gè)簡(jiǎn)單+坦誠(chéng)的態(tài)度?！坝≈扔柚?，中式教育沒有使我們學(xué)會(huì)“社會(huì)”經(jīng)驗(yàn)，更理解不到公司的“政治”，所以我們畢業(yè)不到5年的學(xué)生，應(yīng)該拋開不滿和抱怨，腳踏實(shí)地的在工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的面不只是技能方面，更多的是為人處事和管理。只有我們?yōu)楣靖冻?，做出成?jī)，才能夠有資本向公司提出要求。當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)公司，某個(gè)領(lǐng)域，某種技能有一定資質(zhì)的時(shí)候，我們才能考慮選擇自己愿意的工作。

第二篇：《華為世界》讀后感董金鶴

<<華為的世界>>讀后感

董金鶴

最近讀了《華為的世界》一書，感觸和體會(huì)頗深，和身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談?wù)勛约旱母惺堋Ｗ鳛槿握且粋€(gè)當(dāng)了14年兵，一個(gè)寒門學(xué)子，一個(gè)2.4萬元起家,一個(gè)到2005年已經(jīng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到600多億元的企業(yè),一個(gè)迅速崛起的國(guó)際知名企業(yè)，能有今天的作為不是我們想象的那么簡(jiǎn)單。在他把麥克阿瑟將軍的一句話，軍人要有責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家，改成責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家時(shí)候，我能感覺到他內(nèi)心深處一個(gè)企業(yè)帶頭人對(duì)自己人生的規(guī)劃。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價(jià)，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“華為特色”管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過程。從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50 位IBM 顧問在華為一呆就是5 年，按照人均顧問費(fèi)20 萬美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000 萬美元。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10 億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200 億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

“寒門”出生的任正非用知識(shí)改變了自己的命運(yùn)，同樣也是用知識(shí)改變了華為這樣一個(gè)靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業(yè)?！叭肆Y本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對(duì)知識(shí)、對(duì)人才的重視。而任正非自己對(duì)知識(shí)的渴望、追求也是令人嘆服的，當(dāng)他已經(jīng)六十多歲時(shí)，公司同仁們?nèi)阅芙?jīng)常聽到從其辦公室傳來一陣陣?yán)世实挠⒄Z讀書聲??。

“沒有先進(jìn)的管理方式，不僅沒有效率而且浪費(fèi)資源，浪費(fèi)是以死亡為代價(jià)的?！比握窃啻芜@樣說道，從中我們不難著看出他對(duì)世界先進(jìn)管理方法的渴望和執(zhí)著追求，正因如此，華為肯花10個(gè)億的巨大代價(jià)，歷時(shí)五年時(shí)間虛心拜世界IT頂級(jí)制造商IBM為師，削足適履，學(xué)習(xí)、改革華為的技術(shù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級(jí)的學(xué)費(fèi)，也經(jīng)歷了痛苦的過程，但回報(bào)是讓華為站到了世界級(jí)的“舞臺(tái)”！

“10年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許正因?yàn)檫@樣華為才活了10年?！边@是任正非在一次干部大會(huì)上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾?蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因?yàn)槲覀兘⑵鹆诉@種危機(jī)意識(shí)，也許華為才不會(huì)死亡?！闭侨握沁@種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和居安思危，才使華為在前進(jìn)的道路上不斷戰(zhàn)勝困難和挑戰(zhàn)，走到了今天。這與中國(guó)許多民企和企業(yè)家形成了鮮明對(duì)照！

??? 任正非感慨，中國(guó)的問題是中國(guó)人“太聰明”，但因?yàn)闊o法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實(shí)，中國(guó)的問題同樣可以說是因?yàn)橹袊?guó)人“太勤勞”，同樣因?yàn)闊o法把這種個(gè)體的“勤勞”規(guī)范起來，5000 年都受窮。走遍全世界，哪個(gè)國(guó)家的人像中國(guó)人過得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個(gè)讓人深思的細(xì)節(jié)：1996 年的時(shí)候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57 萬元；到了2005年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150 萬元。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華

為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。任何一個(gè)企業(yè)都要經(jīng)歷復(fù)雜的變化過程，在國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)與設(shè)備供應(yīng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常的市

場(chǎng)，華為是怎樣證明自己有足夠的實(shí)力和能力為世界頂級(jí)的客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)以至整體的解決方案，在法國(guó)、英國(guó)、荷蘭、西班牙等歐洲國(guó)家的市場(chǎng)拓展歷程說明了華為走國(guó)際化道路的艱辛和價(jià)值，正是企業(yè)領(lǐng)袖這一堅(jiān)定的信念支撐今天的國(guó)際化的華為。

第三篇：《華為的世界》讀后感

當(dāng)看完一本著作后，一定有不少感悟吧，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀后感了。讀后感你想好怎么寫了嗎？以下是小編為大家收集的《華為的世界》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧?！度A為的世界》讀后感1

讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺得：

一、出色的“老板”，任正非對(duì)華為的影響是最重要的。

首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對(duì)員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對(duì)困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。

其次，對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對(duì)“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說華為不會(huì)在“冬天”中凍死。2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。

最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)iBm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。

二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績(jī)的時(shí)候并沒有固步自封，而是大膽的引進(jìn)iBm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的又上了一個(gè)臺(tái)階。

華為的問題?

一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡(jiǎn)直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場(chǎng)擴(kuò)張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長(zhǎng)的路要走。

在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。

要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來？以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。

駒所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。

作者簡(jiǎn)介吳建國(guó)，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授?，F(xiàn)任深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負(fù)責(zé)或參與華為人力資源管理變革項(xiàng)目、私募與上市籌備項(xiàng)目等。

看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

1.珍貴的逆境

很簡(jiǎn)單的一些道理現(xiàn)在讀來卻有不一樣的感受，如：人們?cè)谀婢持袑W(xué)習(xí)到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因?yàn)槲覀儾幌氤袚?dān)痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當(dāng)中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時(shí)得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太一陽一的東升西落一般死板，那還有何激動(dòng)與刺激可言？

2.你為誰而戰(zhàn)？

華為在長(zhǎng)效激勵(lì)方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個(gè)戰(zhàn)壕里，以解決“為誰而戰(zhàn)”的問題。

看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰(zhàn)”？

在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。

花了2天的時(shí)間看完了這部讓我深受感動(dòng)的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

以前對(duì)華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對(duì)華為的崇敬，對(duì)任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執(zhí)著。

華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級(jí)企業(yè)的歷程。他的勤儉，他的遠(yuǎn)見，他的作風(fēng)，他的執(zhí)著，他的精神，他的火爆脾氣。。。在任總身上，你會(huì)看到華為為什么能走到今天，也會(huì)明白，華為是怎樣經(jīng)過這么多年的浴血奮戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個(gè)國(guó)有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備供應(yīng)商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國(guó)的驕傲

已經(jīng)沒有辦法描述我心中的.感動(dòng)，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會(huì)，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網(wǎng)，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無一錯(cuò)過我的視線?，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)。或許今天，才真正領(lǐng)會(huì)到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當(dāng)終于明白過來的時(shí)候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去?！碑?dāng)了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長(zhǎng)，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經(jīng)不知道該怎么說了，我想告訴每個(gè)中國(guó)人，去了解華為吧，他真的是中國(guó)的驕傲。

華為，我心甘情愿成為你最虔誠(chéng)的信徒。

真的，不知道怎么描述了。

看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價(jià)，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“華為特色”管理的自我否定，建立起與國(guó)際接軌的管理體系的過程。

從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費(fèi)20萬美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了20xx年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

與人們對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財(cái)務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的?；ù髢r(jià)錢請(qǐng)的顧問來了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時(shí)候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個(gè)東西是否適合中國(guó)的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)一浪一，要在行進(jìn)的同時(shí)改造成一條大船，任正非自入險(xiǎn)境，面臨的是一場(chǎng)兇多吉少的惡戰(zhàn)。

絕作為一個(gè)非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時(shí)刻往往大放異彩：

“我們堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個(gè)有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。”

“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。我們通過培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗?！?/p>

“我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去?！?/p>

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動(dòng)一性一、一團(tuán)一隊(duì)合作一精一神、艱苦奮斗一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發(fā)，但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供一應(yīng)鏈方面，華為訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國(guó)際領(lǐng)先公司為94%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國(guó)際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20—25天，國(guó)際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬元人民幣與國(guó)際領(lǐng)先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

任正非感慨，中國(guó)的問題是中國(guó)人“太聰明”，但因?yàn)闊o法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實(shí)，中國(guó)的問題同樣可以說是因?yàn)橹袊?guó)人“太勤勞”，同樣因?yàn)闊o法把這種個(gè)體的“勤勞”規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個(gè)國(guó)家的人像中國(guó)人過得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個(gè)讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時(shí)候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項(xiàng)目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷一售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國(guó)企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。

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第四篇：華為讀后感

讀《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》有感

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。

通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。

華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動(dòng)，如推行末

位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺地樹立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

第五篇：千鶴讀后感

《千鶴》讀后感

川端康成對(duì)我來說一直是一個(gè)特殊的存在，他有一種將傷感的余韻化，使其纏綿不盡的能力。敏感的人讀他的小說很容易被這種傷感俘虜，被他的那些文字輕易的褪去一切浮華與喧囂，不可自抑的沉浸其中。前幾天我重讀了他的《千只鶴》，再次感受到了那種不可思議的魔力。

《千只鶴》在很多人看來并不是川端最出色的小說，在中國(guó)它的名氣也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如《雪國(guó)》、《古都》和《伊豆的舞女》。但是在我看過的川端的所有小說中，最喜歡的就是這篇了。川端在完成《雪國(guó)》后，曾說過，除了日本民族的悲傷之美，其他的他一句話也不想寫。這種悲傷之美貫穿了他的創(chuàng)作生涯，他是一個(gè)對(duì)自己內(nèi)心的極度敏感和對(duì)外界的極度漠然真正的藝術(shù)家。在〈伊豆的舞女〉中他將這種美擬人化，借著舞女之美表達(dá)了他對(duì)這種美的憧憬。在〈雪國(guó)〉中他就象一個(gè)寫實(shí)主義的畫家，將這種美細(xì)致的臨摹下來。而在〈千只鶴〉中，他探討了這種美的起源，以及這種美的形態(tài)。而且這篇小說是如此的含蓄細(xì)膩，優(yōu)美的近乎悲戚。

記得余華曾經(jīng)在一篇文章中提到過川端康成的語言，說到川端的語言是所有文學(xué)家中最柔軟的（同時(shí)他也提到了卡夫卡，說他的語言是最為堅(jiān)硬的）。我的感覺就是川端的文字不但柔軟，簡(jiǎn)直就是粘稠?！辞е机Q〉也繼承了這種特點(diǎn)，當(dāng)然這種感覺并不是一兩句話能夠看出來的，而是一種基于氛圍，細(xì)節(jié)，情感的整體感受。比如，〈千只鶴〉中對(duì)夕陽的描寫，易謝的牽?；ê凸爬系暮J相互輝映的細(xì)節(jié)等等，這一切的一切都是構(gòu)成川端柔軟語言的棋子。這種柔軟是美的，它有著棉布一般的紋理和絲綢一般的細(xì)膩，而且當(dāng)它和川端心中的悲傷之美結(jié)合起來后，有著難以想象的感染力。它們的結(jié)合使小說成為了一個(gè)獨(dú)立于作者本身而存在的個(gè)體，超越了情節(jié)，沖突等的羈絆，只有揮之不去的濃濃傷感縈繞在讀者心中。

當(dāng)然〈千只鶴〉的情節(jié)是簡(jiǎn)單的，就像其他所有川端康成的小說一樣——一個(gè)一流的小說家是不屑于用離奇的情節(jié)來吸引讀者的。但是一個(gè)一流的小說家往往很在意小說中的人物，因?yàn)樗麄兪切≌f的靈魂，用昆得拉的話來說就是：他們并不一定是作者觀點(diǎn)，立場(chǎng)的代言人，而是小說超越作者而得以存在的原因，他們聆聽的是小說的智慧，上帝的笑聲而不是作者的說教（大意）。在這篇小說中，川端刻畫了菊治，太田夫人，文子，近子和稻村小姐等幾個(gè)人物。就像所有優(yōu)秀的小說一樣，他們的命運(yùn)，他們的思想都在小說創(chuàng)作的過程中自然而然的顯現(xiàn)，并不一定是川端預(yù)先所想，一切的發(fā)展就如一個(gè)不受控制的夢(mèng)境，充滿矛盾卻無比真實(shí)：

太田夫人深深地愛著菊治已故的父親，與菊治一次偶然的見面卻不可抑制的將這種愛轉(zhuǎn)移到情人的兒子身上。這種背負(fù)著道德淪喪的愛是如此的不可抵擋，最后她只有用自殺的方法企圖來減輕自己的罪孽。文子是太田夫人的獨(dú)生女兒，背負(fù)著太田夫人不忠和倫喪的雙重不幸，太田夫人生前，她深深為自己母親的行為感到羞恥。但是卻無可奈何的接受。而在太田夫人死后她卻認(rèn)為這種罪孽只是一種深深的悲傷。近子是菊治父親的茶道學(xué)生，也是菊治父親的情人之一，她出于太田夫人的嫉恨想撮合菊治與稻村小姐，讓菊治徹底擺脫那個(gè)充滿妖氣的女人。而菊治卻不可思議的拒絕了近子的安排，接受了溫柔太田夫人，開始并沒有感到什么道德上的責(zé)備，后來卻在罪孽的陰影中感到了太田夫人不可思議的美。并且與太田夫人一樣，將對(duì)這種美的深切思念轉(zhuǎn)移到了溫柔堅(jiān)韌的文子身上。

在這篇小說中，我們可以看出那種悲傷的唯美并不是產(chǎn)生于純潔與實(shí)在。恰恰相反，它產(chǎn)生于丑陋，不協(xié)調(diào)與道德的缺陷（這種不協(xié)調(diào)也表現(xiàn)在〈雪國(guó)〉中的駒子身上）。在道德和美無比復(fù)雜的纏結(jié)中，川端真實(shí)地再現(xiàn)了人心理深沉的孤獨(dú)感和不可抹殺的罪惡感。人們因?yàn)楣陋?dú)而陶醉于罪孽，因?yàn)槌舐鴥A倒于悲傷。人的天性（對(duì)唯美的向往）與人的存在本身有著不可調(diào)和的矛盾，而恰恰是這種矛盾使人不可挽回的向往唯美。

在菊治的記憶中，美是抽象的，就像光一樣不可捉摸，而丑陋卻是具體的，就像近子乳房上可怕的黑痣一樣無比鮮明不可抹殺，川端康成在寫完〈千只鶴〉后說，他憧憬著在夕陽中的樹林和天空下純白的千只鶴翩翩翱翔。并且提詩(shī)曰：春空千鶴若幻夢(mèng)。的確，一切美的的憧憬，美的向往都是虛無縹緲的，好像幻夢(mèng)一般！