第一篇：報表管理1

報表管理

（一）
【實驗?zāi)康摹?1.理解報表編制的原理及流程。2.掌握報表格式定義、公式定義的操作方法；掌握報表單元公式的設(shè)置方法?！緦嶒瀮?nèi)容】 自定義一張貨幣資金表 【實驗資料】

貨幣資金表
編制單位： 項 目 現(xiàn)金 銀行存款 合計 行 次 1 2 3 制表人： 年 月 日 期 初 數(shù) 單位：元 期 末 數(shù)

說明：編制單位和年、月、日應(yīng)設(shè)為關(guān)鍵字?！静僮髦笇?dǎo)】 1.啟動報表管理系統(tǒng)(1)單擊“開始”按鈕，執(zhí)行“程序”||“財務(wù)會計”|“報表”命令，進(jìn)入報表管理系 統(tǒng)。(2)執(zhí)行“文件”|“新建”命令，建立一張空白報表，報表名默認(rèn)為“report1”。2.自定義一張貨幣資金表 報表狀態(tài)設(shè)置 單擊報表底部左下角的“格式/數(shù)據(jù)”按鈕，使當(dāng)前狀態(tài)為“格式”狀態(tài)。報表格式定義

設(shè)置報表尺寸
(1)執(zhí)行“格式”|“表尺寸”命令，打開“表尺寸”對話框。(2)輸入行數(shù)“7”，列數(shù)“4” 單擊“確認(rèn)”按鈕。，

定義組合單元
(1)(2)(3)(4)選擇需合并的區(qū)域“A1：D1”。執(zhí)行“格式”|“組合單元”命令，打開“組合單元”對話框。選擇組合方式“整體組合”或“按行組合”，該單元即合并成一個單元格。同理，定義“A2：D2”單元為組合單元。

畫表格線
(1)選中報表需要畫線的區(qū)域“A3:D6”。

(2)執(zhí)行“格式”|“區(qū)域畫線”命令，打開“區(qū)域畫線”對話框。(3)選擇“網(wǎng)線”，單擊“確認(rèn)”按鈕，將所選區(qū)域畫上表格線。

輸入報表項目
(1)選中需要輸入內(nèi)容的單元或組合單元。(2)在該單元或組合單元中輸入相關(guān)文字內(nèi)容，如在 A1 組合單元輸入“貨幣資金表”。注意： ? 報表項目指報表的文字內(nèi)容，主要包括表頭內(nèi)容、表體項目、表尾項目等。不包括關(guān) 鍵字。? 編制單位、日期一般不作為文字內(nèi)容輸入，而是需要設(shè)置為關(guān)鍵字。

定義報表行高和列寬
(1)選中需要調(diào)整的單元所在行“A1”。(2)執(zhí)行“格式”|“行高”命令，打開“行高”對話框。(3)輸入行高：，單擊“確定”按鈕?！?”(4)選中需要調(diào)整的單元所在列，執(zhí)行“格式”|“列寬”命令，可設(shè)置該列的寬度。注意： ? 行高、列寬的單位為毫米。

設(shè)置單元風(fēng)格
(1)(2)(3)(4)選中標(biāo)題所在組合單元“A1”。執(zhí)行“格式”|“單元屬性”命令，打開“單元格屬性”對話框。單擊“字體圖案”選項卡，設(shè)置字體“黑體”，字號“14”。單擊“對齊”選項卡，設(shè)置對齊方式“居中” 單擊“確定”按鈕。，

定義單元屬性
(1)選定單元格“D7”。(2)執(zhí)行“格式”|“單元屬性”命令，打開“單元格屬性”對話框。(3)單擊“單元類型”選項卡，單擊“字符”選項，單擊“確

定”按鈕。注意： ? 格式狀態(tài)下輸入內(nèi)容的單元均默認(rèn)為表樣單元，未輸入數(shù)據(jù)的單元均默認(rèn)為數(shù)值單 元，在數(shù)據(jù)狀態(tài)下可輸入數(shù)值。若希望在數(shù)據(jù)狀態(tài)下輸入字符，應(yīng)將其定義為字符單元。? 字符單元和數(shù)值單元輸入后只對本表頁有效，表樣單元輸入后對所有表頁有效。

設(shè)置關(guān)鍵字
(1)選中需要輸入關(guān)鍵字的組合單元“A2”。(2)執(zhí)行“數(shù)據(jù)”|“關(guān)鍵字”|“設(shè)置”命令，打開“設(shè)置關(guān)鍵字”對話框。(3)單擊“單位名稱”單選按鈕，單擊“確定”按鈕。(4)同理，設(shè)置“年”“月”“日”關(guān)鍵字。、、注意： ? 每個報表可以同時定義多個關(guān)鍵字。? 如果要取消關(guān)鍵字，須執(zhí)行“數(shù)據(jù)”|“關(guān)鍵字”|“取消”命令。

調(diào)整關(guān)鍵字位置
(1)執(zhí)行“數(shù)據(jù)”|“關(guān)鍵字”|“偏移”命令，打開“定義關(guān)鍵字偏移”對話框。(2)在需要調(diào)整位置的關(guān)鍵字后面輸入偏移量。年“-120”，月“-90”，日“-60”。(3)單擊“確定”按鈕。注意： ? 關(guān)鍵字的位置可以用偏移量來表示，負(fù)數(shù)值表示向左移，正數(shù)值表示向右移。在調(diào)整 時，可以通過輸入正或負(fù)的數(shù)值來調(diào)整。

? 關(guān)鍵字偏移量單位為象素。報表公式定義 定義單元公式__直接輸入公式(1)選定需要定義公式的單元“C4”，即“現(xiàn)金”的期初數(shù)。(2)執(zhí)行“數(shù)據(jù)”|“編輯公式”|“單元公式”命令，打開“定義公式”對話框。(3)在 定 義 公 式 對 話 框 內(nèi) 直 接 輸 入 總 賬 期 初 函 數(shù) 公 式 ： QC(“1001”, 月 , “ 借 ”, “001”，，，,）, 單擊“確認(rèn)”按鈕。注意： ? 單元公式中涉及到的符號均為英文半角字符。? 單擊“fx”按鈕或雙擊某公式單元或按“=”鍵，都可打開“定義公式”對話框。定義單元公式__引導(dǎo)輸入公式(1)選定被定義單元“D5”，即“銀行存款”期末數(shù)。(2)單擊“fx”按鈕，打開“定義公式”對話框。(3)單擊“函數(shù)向?qū)А卑粹o，打開“函數(shù)向?qū)А睂υ捒颉?4)在函數(shù)分類列表框中選擇“用友賬務(wù)函數(shù)”，在右邊的函數(shù)名列表中選中“期末（QM），單擊“下一步”按鈕，打開“用友賬務(wù)函數(shù)”對話框?！?5)單擊“參照”按鈕，打開“賬務(wù)函數(shù)”對話框。(6)各項均采用系統(tǒng)默認(rèn)值，單擊“確定”按鈕，返回“用友賬務(wù)函數(shù)”對話框。(7)單擊“確定”按鈕，返回“定義公式”對話框，單擊“確認(rèn)”按鈕。(8)輸入其他單元公式。

定義舍位平衡公式
(1)執(zhí)行“數(shù)據(jù)”|“編輯公式”|“舍位公式”命令，打開“舍位平衡公式”對話框。(2)確定如下信息。舍位表名“SW1”，舍位范圍“C4：D6”，舍位位數(shù)“3”，平衡公 式“C6=C4+C5，D6=D4+D5”。(3)單擊“完成”按鈕。

注意： ? 舍位平衡公式是指用來重新調(diào)整報表數(shù)據(jù)進(jìn)位后的小數(shù)位平衡關(guān)系的公式。? 每個公式一行，各公式之間用逗號“,”（半角）隔開，最后一條公式不用寫逗號，否 則公式無法執(zhí)行。? 等號左邊只能為一個單元（不帶頁號和表名）。? 舍位公式中只能使用“+”“-”符號，不能使用其他運算符及函數(shù)。、

保存報表格式
(1)執(zhí)行“文件”|“保存”命令。如果是第一次保存，則打開“另存為”對話框。(2)選擇要保存的文件夾，輸入報表文件名“貨幣資金表” ；選擇保存類型“*.REP”，單擊“保存”按鈕。注意： ? 報表格式設(shè)置完以后切記要及時將這張報表格式保存下來，以便以后隨時調(diào)用。? 如果沒有保存就退出，系統(tǒng)會出現(xiàn)提示： “是否保存報表？”以防止誤操作。? “.REP”為用友報表文件專用擴(kuò)展名。

第二篇：人事報表管理規(guī)定

人事報表管理規(guī)定

1．目的

適應(yīng)公司人力資源管理的需要，加強(qiáng)對人事報表統(tǒng)計的管理，切實提高人事報表的統(tǒng)計質(zhì)量，充分發(fā)揮人事報表統(tǒng)計的作用。

2．適用范圍

本規(guī)定適用于公司人事報表管理工作。3．職責(zé)

3.1 行政部負(fù)責(zé)對公司人事數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總、整理、監(jiān)測和分析。

3.2 每月4號前根據(jù)核定的人事報表統(tǒng)計格式向公司管理層上報上月度人事報表。4．公司月度人事報表內(nèi)容 4.1公司人事情況說明: 對公司上月的人事狀況作簡要說明；如果有較大的變化（如重大的機(jī)構(gòu)編制調(diào)整、重大的干部任免、數(shù)量較大的人員進(jìn)出等情況），進(jìn)行具體分析。

4.2 公司員工基本人事信息統(tǒng)計：公司人數(shù)表、定崗定編情況；包括上月人數(shù)，本月人數(shù)、超缺編情況、異動情況、男女人數(shù)比例等。

4.3 公司人力資源結(jié)構(gòu)分析（根據(jù)公司員工的性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)簡要分析公司員工的總體情況）。

4.4 公司人員異動情況匯總表和離職情況統(tǒng)計分析。4.5 公司員工超缺編情況分析。4.6 公司工資發(fā)放統(tǒng)計。4.7 社保福利情況發(fā)放統(tǒng)計。4.8 公司公積金申報統(tǒng)計。4.9 人工成本分析。

4.10 經(jīng)公司管理層確認(rèn)需要增加的其他報表。5．各類人事數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)說明

5.1 學(xué)歷分為研究生（含）以上、本科、?？?、中專（高中）和初中（含）以下。5.2 職稱情況為國家評定認(rèn)可的技術(shù)職稱。

5.3 年齡結(jié)構(gòu)分為20歲（含）以下、21-30歲、31-40歲、41-50歲、50歲（含）以上； 5.4 定崗定編：設(shè)崗、定編、在崗、兼崗、缺崗。5.5 離職包括：已離職、離職辦理中、離職未辦。

5.6 可列入工資進(jìn)行統(tǒng)計的項目有：基本工資、崗位工資、績效工資、減發(fā)工資、加班工資、營養(yǎng)費、各類津補貼（中夜班津貼、年功津貼、專職津貼）以及其他因員工勞動而支付的各類形式的報酬和補貼。

5.7 列入工資統(tǒng)計的項目包含按規(guī)定繳納社會保險的工資和按約定另行發(fā)放的其他收入。5.7 可列入社保福利進(jìn)行統(tǒng)計的項目有：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷險。

第三篇：呼叫中心-報表管理

呼叫中心報表管理

呼叫中心報表管理...........................................................................................................................1

“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理..........................................................................................2 SLA：服務(wù)客戶的利器.............................................................................................................5 如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理...............................................................................................7 分級分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服務(wù)水平差異.................................................................................................16 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：話后處理工作時長.............................................................................18 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：員工利用率.........................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均處理時長.....................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均通話時長.....................................................................................20 呼叫中心專業(yè)術(shù)語：離職率.................................................................................................21 從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的關(guān)鍵時刻.............................................................................................................24 呼叫中心績效指標(biāo)的設(shè)定.....................................................................................................28 呼叫中心的統(tǒng)計指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？.............................................................................................30

“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理

作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客戶世界雜志辦了一場五周年年慶，在大會上發(fā)行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)剛好走上了第十個年頭。

到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個年頭，我上課時常問學(xué)生說，11歲的人在做什么？在念小學(xué)6年級！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個小學(xué)6年級的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當(dāng)中。

在這短短的11個年頭，呼叫中心數(shù)字化管理，卻走了相當(dāng)長遠(yuǎn)的一條路，我總結(jié)了2008年數(shù)字化管理的三大發(fā)展是：

1、中國特色的呼叫中心管理

我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當(dāng)時剛好有一個呼叫中心想要買排班軟件，其中一個去競標(biāo)的廠商就找了我當(dāng)顧問，想要去 壯壯聲勢，但我到現(xiàn)場一看，馬上傻眼，第一次見識到了什么是大輪班，也就是話務(wù)員每天上班的時間和下班的時間完全都不一樣，三班的輪班制。我當(dāng)時很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友啊？

我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這 里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點過來跟姑娘當(dāng)面表白。但隔天晚上 7點在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當(dāng)時完全不能理解。

我在臺灣的經(jīng)驗也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當(dāng)時從英國派了一個超級專家，經(jīng)驗超級豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務(wù)，這位專 家當(dāng)時到大陸時，我到機(jī)場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機(jī)，我2天后要回去。”我隨侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧 風(fēng)，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢中偶像。兩天后，這個專家走了嗎？沒有。

他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個禮拜之后的班機(jī)。” 兩個禮拜之后，這位專家走了嗎？ 走了，但在機(jī)場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了?！?/p>

老外這些專家，終于明白了中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。

在歐美，話務(wù)員數(shù)量跟座席數(shù)量不會非常懸殊，座位利用不會非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個班組上下班才行，客戶也不會晚上還打這么多電話到呼叫中心。

中國的客戶具有中國獨有的往來模式，許多大城市都有大量的流動人口，這些客戶打電話的習(xí)慣跟當(dāng)?shù)厝舜螂娫捔?xí)慣是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實是完全沒用的。

到了2008年，許多國外的呼叫中心設(shè)備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。

2、理論先行于科技

11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應(yīng)該要把組織 文化跟數(shù)字化管理相結(jié)合，體認(rèn)到所謂的績效管理，就是提出一個核心理念，用這個核心理念來凝聚大家的信念和認(rèn)同，然后找到一個可以測量這個核心理念的方 法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應(yīng)該要怎么評估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓(xùn)、知識庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。

我到一個呼叫中心當(dāng)顧問，他們?yōu)榕嘤?xùn)工作下了這樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯誤再度發(fā)生?！比缓蠼o這句核心理念考核的測 量指標(biāo)就是：培訓(xùn)滿意度（找到最有效的方法）、話務(wù)員的業(yè)務(wù)考試成績（提高員工技能）、質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)差錯率（防止錯誤再度發(fā)生）。

他們利用了一句核心理念讓所有培訓(xùn)部同事知道培訓(xùn)到底要達(dá)成什么目標(biāo)，然后找到了三個指標(biāo)來測量這個核心理念。

另外一個呼叫中心也很有趣，對于知識庫采編給了這樣一個簡單的核心理念：“隨時隨地都能查到需要的知識?！倍鴾y量這句核心理念的指標(biāo)就是：采編實時性（隨時隨地都能查到）、采編準(zhǔn)確性（需要的知識）。

對于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時間內(nèi)，有效的解決客戶問題。”而測量這個理念的指標(biāo)就是：一次解決率（在最短的時間內(nèi)，有效的解決）、處理時效（在最短的時間內(nèi)）、圓滿結(jié)案比率（有效的解決）、越級投訴率（有效的解決）。而他們對于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個崗位解決不了的客戶，這個崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級處理的機(jī)制。排班呢？——在適當(dāng)?shù)臅r間，安排適當(dāng)?shù)娜肆Α，F(xiàn)場管理呢？——在適當(dāng)?shù)臅r間，確保適當(dāng)?shù)娜肆Α?/p>

怎么測量上面這兩個理念，在呼叫中心短短的11年當(dāng)中，戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標(biāo)準(zhǔn)差的概念，發(fā)展了測量上面兩個理念的方法。

戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具?？上У氖?，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設(shè)備、軟件設(shè)備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個激動感覺的科技應(yīng)用，幾乎沒有看到。

呼叫中心硬、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復(fù)勞動力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運營者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因為我們設(shè)備里面，連這個數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生?！碑?dāng)呼叫中心管理變成以“設(shè)備 為核心”的管理方式，而不是以“應(yīng)該要管理什么”來進(jìn)行管理，科技對管理不再是個助力，反而變成了阻力。

2008年讓人最失望的呼叫中心應(yīng)用應(yīng)該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預(yù)期，許多呼叫中心運營者都表達(dá)了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用也是讓人非常失望的一年，質(zhì)檢最基本的問題是：如何確保質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)具有準(zhǔn)確性，如果質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)沒有可靠性，那質(zhì)檢的作用會從根本受到懷疑，大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用連這個最基本的問題都解決不了，讓質(zhì)檢工具淪為簡單的表單輸入而已。

質(zhì)檢另外一個目的是從質(zhì)檢分?jǐn)?shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應(yīng)該要觀察一個話務(wù)員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用只是給你一個非常簡單的錯誤統(tǒng)計的總結(jié)，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。

希望2009年，呼叫中心設(shè)備廠商能夠提出讓人激動的科技應(yīng)用，真正解決呼叫中心的管理難題。

3、數(shù)字化管理開始從源頭管起

2008年呼叫中心最流行的兩個名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標(biāo)管起，什么是源頭指標(biāo)？

我常舉一個例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標(biāo)。

在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個指標(biāo)的計算方法也被明確的定了下來。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個源頭指標(biāo)就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當(dāng)中，東莞移動的一篇文章當(dāng)中有精彩的研究。

一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細(xì)的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動和幾家銀行領(lǐng)頭開 始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實證經(jīng)驗獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應(yīng)該會成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標(biāo)。

我也相信2009年會有更多的源頭指標(biāo)被找出來，尋找源頭、管理未來，應(yīng)該會成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢。

總結(jié)2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非常可惜的，卻不是“科技應(yīng)用年”，理論需要科技應(yīng)用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機(jī)，我沒有辦法預(yù)測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技 應(yīng)用年”。

本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。

SLA：服務(wù)客戶的利器

作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？

SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，是服務(wù)提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個正式合同，用來陳述服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)先級和責(zé)權(quán)。SLA不止是一個合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務(wù)質(zhì)量。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行量化(服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo))。對“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個階段：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)、協(xié)商和銷售、實現(xiàn)、執(zhí)行和評估。QoS是電信運營商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提 供商不斷追求的目標(biāo)，以便得到最大限度的客戶滿意度。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會導(dǎo)致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺等，都標(biāo)志著新的SLA的生命周期開始。為什么要實施SLA？

SLA的典型應(yīng)用是對Web Service(網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控。服務(wù)行業(yè)的用戶在使用服務(wù)的過程中，會逐漸關(guān)注到所購買的服務(wù)的質(zhì)量問題。

實施SLA，從技術(shù)實現(xiàn)過程而言，對用戶、運營商或服務(wù)提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進(jìn)角度來說的。

首先，SLA的實施，對服務(wù)的提供者和服務(wù)的使用者雙方都澄清了一些有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的責(zé)權(quán)，把體現(xiàn)QoS的指標(biāo)進(jìn)行量化，在一定程度上避免了雙方對服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的歧義理解。因此SLA的實施，對澄清運營商的責(zé)權(quán)是有利的。另外，SLA過程中的一個行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運行的實際值，并主動報告“SLA違例”的情況。這種做法可能因為某些SLA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能的提高。實施SLA能為運營商帶來什么？

SLA有助于運營商針對不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著競爭的激烈，運營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費潛力，達(dá)到“客戶效益”最大化。SLA方法可以幫助運營商實現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。

對于非成熟的市場，運營商往往采用免費試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會給運營商造成一定的收益損失。在 一個成熟的市場，用戶對產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)有了很多的了解，此時運營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價格)和提高服務(wù)質(zhì)量，SLA可以幫 助運營商通過量化的QoS指標(biāo)向客戶介紹更高的服務(wù)品質(zhì)，有助于建立起規(guī)范的競爭機(jī)制。

1.ASP服務(wù)的SLA的實現(xiàn)

此處SLA的實現(xiàn)，就是針對“時力在線”提供的ASP服務(wù)，對QoS服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關(guān)QoS服務(wù)質(zhì)量的模塊，實現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進(jìn)行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應(yīng)用軟件的模塊化結(jié)構(gòu)，這是因為OSS/J的底層調(diào)用J2EE平臺的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個階段“SLA的實現(xiàn)”的網(wǎng)絡(luò)支持。2.ASP服務(wù)的SLA部署

通過一個階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務(wù)提供者都要對該SLA 進(jìn)行評估。在評估之后，確定是否需要重新定義服務(wù)級別。重新定義服務(wù)級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務(wù)質(zhì)量總體上達(dá)不到用戶要求的水平(服務(wù)質(zhì)量管 理)、過多的SLA違例導(dǎo)致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)性能、調(diào)整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。

如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:23:37 一個呼叫中心的運營管理，如果從整個行業(yè)的共性來看，可以從以下九個方面來著手：

1、表現(xiàn)指標(biāo)，2、客戶滿意度，3、人力資源管理，4、話務(wù)分配過程，5、知識管理，6、財務(wù)成本，7、設(shè)施，8、技術(shù)投入與集成度，9、戰(zhàn)略定位認(rèn)知

除了最后一項戰(zhàn)略定位認(rèn)知外，其余各項都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標(biāo)的比較來判定。

1、表現(xiàn)指標(biāo) ?平均響應(yīng)速度 ?平均談話時間 ?平均掛機(jī)后處理時間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時間 ? 來話阻斷率

? 座席代表呼出/呼入單位時間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉(zhuǎn)接比例 當(dāng)將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時，下列指標(biāo)也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標(biāo)比例 ? 外撥總數(shù)與成功率

我將在今后文章中更詳細(xì)地討論這些問題。

2、客戶滿意度

客戶滿意度可以通過各種調(diào)查得到。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通常可以綜合得出一個從1到5的整體滿意度指標(biāo)。一般來說，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個獨立調(diào)查公司或媒體來做較有可比性。

3、人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例

? 座席代表與培訓(xùn)，質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級電話時間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例

4、話務(wù)分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊列數(shù) ? 技能組數(shù)量

? 單個技能組技能分級數(shù) ? 同時接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時間閾值

5、知識管理

? 座席代表技能得分

? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務(wù)信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)

6、財務(wù)成本

? 人力資源費用及比例 ? 通訊費用及比例 ? IT費用及比例 ? 不動產(chǎn)費用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實際費用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個座席平均成本

7、設(shè)施

?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)

? 附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間、會議室、洗手間等)

8、技術(shù)投入

? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時間

在這樣一個充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個管理者應(yīng)該注重以下幾個方面:

1、數(shù)據(jù)的連續(xù)性

由于數(shù)字是要進(jìn)行歷史比較的，從一開始就應(yīng)給出明確定義并妥善存儲。如果某些定義必須要改動，應(yīng)記錄更動的時間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會變得沒有意義。

2、看似簡單指標(biāo)的復(fù)雜性

有些數(shù)字指標(biāo)看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細(xì)琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進(jìn)入菜單先報出企業(yè)名稱，并隨后給出多個選擇，在來電者作出幾級選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進(jìn)入隊列，那從何時開始計算起始時間就應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯號碼而在聽到公司名稱播報后意識到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。

3、主管的數(shù)字敏感性

如果你是一個見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當(dāng)然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務(wù)管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標(biāo)隨時更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動態(tài)數(shù)字。各種隨時、日、周、月報表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務(wù)，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導(dǎo)立即作出反應(yīng)與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學(xué)畢業(yè)生對Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會是 工作中的一大障礙。

4、專職人員的設(shè)立

除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報表的生成及結(jié)果的分析應(yīng)由專人來做，比如設(shè)立運營分析師的位置來負(fù)責(zé)日報、周報及月報的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個專家來負(fù)責(zé)處理。

5、企業(yè)文化的差異

呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結(jié)周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風(fēng)格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會經(jīng)常跟不上。

6、上下游部門的數(shù)據(jù)配合

呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。例如，要分析預(yù)測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動的發(fā)布密度與具體時間，要知道銷售結(jié)果，需要訂單處理及配送部門的相關(guān)數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)。

想要知道對數(shù)字的依賴及對效率的重視，看一看管理會議上的狀況就略知一二。在一個數(shù)字導(dǎo)向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會上人人用著筆記本電腦外加一臺計算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計算，討論。

分級分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控

作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強(qiáng)化運營管理，增加績效成果。

一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點

對于獨立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運營情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。對于總分式呼叫中心則須對總體運營情況、分中心的運營情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過不同層級呼叫中心實施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運營調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。

二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個方面

（一）合理定位，分級設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo) 1、明確各級中心的整體運營目標(biāo)

從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運營的中心，需從整體考慮，重點注重對各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊伍穩(wěn)定。

而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運營的中心，應(yīng)重點考核執(zhí)行力、運行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項指標(biāo)的實現(xiàn)。、按運營目標(biāo)分級設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)

介于總中心的非直接運營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的需要，有針對性設(shè)立各項 KPI 指標(biāo)，對各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點，以期達(dá)到總中心的整體運營目標(biāo)。

各分中心須根據(jù)總中心考核的各項 KPI 指標(biāo)確定自身直接運營的 KPI 指標(biāo)，將運營調(diào)整到實現(xiàn)總中心的各項 KPI 指標(biāo)上來，形成總、分中心的聯(lián)動。3、闡明各項關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義 一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對企業(yè)的作用；

二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關(guān)系； 四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對其它指標(biāo)的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。

（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營銷）制定的具體指標(biāo)，對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項 KPI 指標(biāo)，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實現(xiàn)。3、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。

（三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián) 1、強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析

根據(jù)呼叫行業(yè)運營經(jīng)驗，對于呼叫中心的運營，其涉及的指標(biāo)有幾十個，但大多數(shù)是用于一線運營管理人員進(jìn)行運營調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點分析出體現(xiàn)中心績效的指標(biāo)，以突出中心的運營成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。2、關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重

對于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點：（1）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；

（5）少用絕對指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過高要求可能得不償失。3、輔助指標(biāo)對關(guān)鍵 KPI 的影響

由于關(guān)鍵 KPI 指標(biāo)的實現(xiàn)是由其它多項指標(biāo)的實現(xiàn)或互補而成的，在設(shè)定關(guān)鍵 KPI 后，應(yīng)設(shè)置部分非考核（或低權(quán)重考核）的輔助指標(biāo)，此部分指標(biāo)主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應(yīng)持續(xù)健康發(fā)展。

（四）調(diào)查分析，預(yù)測各項指標(biāo)完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建； 3、在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時須注重橫向、縱向的對比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實現(xiàn)性。、各項指標(biāo)的預(yù)測應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項服務(wù)每個環(huán)節(jié)

指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項指標(biāo)考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。、考核分中心是方法，細(xì)化到崗位才是根本

績效成果是通過中心的整體考核來實現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個崗位，細(xì)化崗位指標(biāo)最重要的是“ 轉(zhuǎn)強(qiáng)制為自覺、轉(zhuǎn)無奈為需要、轉(zhuǎn)應(yīng)付為關(guān)心、轉(zhuǎn)個人為團(tuán)隊”，實現(xiàn)崗位量化指標(biāo)考核，有利于員工、團(tuán)隊的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度

針對目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來看，基本服務(wù)是電話服務(wù)，同時還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。

（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標(biāo)考核、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專項考核指標(biāo)，以增加單項技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；、分職級確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級進(jìn)行有機(jī)整合。

三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問題

（一）抓住重點，提高各分中心自主調(diào)控能力、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。應(yīng)盡量將過程指標(biāo)、輔助指標(biāo)交各分中心根據(jù)自身情況自行設(shè)定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調(diào)控作用，增強(qiáng)其自主調(diào)控能力。2、在保證總中心指標(biāo)實現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項進(jìn)行權(quán)衡取舍。

（二）科學(xué)評估，保證指標(biāo)考核的公平與合理 1、建立完善的評估體系

指標(biāo)評估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個方面來分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。2、培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊伍

在總、分中心內(nèi)挑選有運營管理經(jīng)驗的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實現(xiàn)總中心和各分中心評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。3、統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)

一是對指標(biāo)體系中的各項指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時間長短、計算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標(biāo)評估客觀性、公平性；

二是明確實際運營中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時的換算辦法或增減比例； 三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評估，持續(xù)改進(jìn)是相對于中心整體水平，不是某項指標(biāo)，不利于分中心的分項調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快?！敝印Ｋ氖菓?yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實現(xiàn)。

五是注重評估人員使用評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。

（三）靈活調(diào)控，實施關(guān)鍵性指標(biāo)的動態(tài)管理 1、全員參予，建立指標(biāo)考核動態(tài)管理系統(tǒng)

在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應(yīng)總、分中心的運營指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實時反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺進(jìn)行調(diào)控。

一是有利于總中心的監(jiān)督、指導(dǎo)，及時調(diào)控；

二是為各分中心現(xiàn)場調(diào)控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對比、相互促進(jìn)； 三是做到員工自我調(diào)控與管理者調(diào)控相結(jié)合，不斷激勵員工，強(qiáng)化員工的自我管理。、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為 管理調(diào)控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標(biāo)。對于設(shè)定的各項指標(biāo)，在實施過程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測的合理性、可完成概率，必要時可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵其實現(xiàn)。3、明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力

指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現(xiàn)，才能形成一個始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。對于總分式呼叫中心的指標(biāo)體系建設(shè)是一個長期探討、實踐的過程，其指標(biāo)設(shè)定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。

作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負(fù)責(zé)人。

揭示呼叫中心服務(wù)水平差異

作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:36:04 為 了進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測，也許您已經(jīng)做了全部的基礎(chǔ)性工作，包括評估歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對當(dāng)前市場營銷活動等因素進(jìn)行綜合考慮與判斷等 等。您會非常自信地說，您能夠得到一個非常準(zhǔn)確地預(yù)測數(shù)據(jù)。此外，您還會對每半小時的業(yè)務(wù)處理時長進(jìn)行微調(diào)，以便得到更加精準(zhǔn)的工作量數(shù)據(jù)。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對您來說會是很輕松的一天。

但是，隨后您的老板就把從 ACD 報表那給您看，上面顯示出實際的服務(wù)水平與您所預(yù)測的有些差異。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點鐘的預(yù)測數(shù)據(jù)和真實數(shù)據(jù)吧。您預(yù)測出 173 個來電，但實際來了 180 個，比預(yù)測的多了一些。但是，處理時長和人員數(shù)量卻是非常準(zhǔn)確的。但是，為什么實際來電量比預(yù)測多了一些，反而實際的服務(wù)水平會比預(yù)測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預(yù)測數(shù)據(jù)： ACD 報表數(shù)據(jù)：

您的預(yù)測

無論您使用的是什么樣的預(yù)測與排班工具，有可能使用的是勞動力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據(jù)制表軟件工具，或者僅僅靠一個計算器和鉛筆來進(jìn)行計算，但是您所預(yù)測出來的數(shù)據(jù)基本上都是根據(jù)厄朗 C 公式進(jìn)行計算得出的。這個公式也是呼叫中心在進(jìn)行人員預(yù)測，以及服務(wù)延遲預(yù)測方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個假設(shè)，即半小時內(nèi)的任意（無規(guī) 律地）來電，并針對所設(shè)定的不同服務(wù)水平給出相應(yīng)的人員數(shù)量建議。在任意一個半小時的時段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會進(jìn)入隊列等待。當(dāng)利用厄朗 C 公式來計算座席數(shù)量和服務(wù)水平時，這個公式會把來電的隨意性因素考慮在內(nèi)。呼叫放棄

在每天的許多時段，工作量會超過可用人員能夠承受的工作量，這種現(xiàn)象的確存在。當(dāng)來電進(jìn)入隊列，等待時間過長的話，來電客戶就會放棄。有些人當(dāng)他們聽到等待的語音提示后就會馬上放棄，而有些人會等的更長一些，而何時放棄就取決于他們等待的容忍度了。

厄朗 C 公式的一個假設(shè)是來電客戶會無限期地在線等待座席人員接聽來電。但實際情況我們都知道，其中肯定有人會放棄。這就是您預(yù)測（基于厄朗 C 公式）的服務(wù)水平結(jié)果為什么與實際 ACD 報表所顯示的服務(wù)水平結(jié)果有差異的原因了。當(dāng)出現(xiàn)了來電排隊，以及來電客戶放棄的情況時，很少人會等在隊列里，這就使來電處理效率變得更高。因此，實際的 服務(wù)水平會好于預(yù)測的服務(wù)水平。Erlang C 選項

由于厄朗 C 并不能 100 ％地準(zhǔn)確反映服務(wù)水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個公式進(jìn)行相關(guān)預(yù)測呢？答案是肯定的。這個公式仍然是呼叫中心進(jìn)行人員預(yù)測的最好的方法。因為，這個公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會是怎樣的。

可能有人會提出，呼叫放棄的情況應(yīng)該在進(jìn)行人員預(yù)測時考慮進(jìn)去。但是，如果這么做的話就要非常小心！讓我們假設(shè)有 10 ％的來電客戶會放棄，基于您對于來電放棄客戶的預(yù)測，也就是處理來電客戶的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結(jié)論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊列等待時長而引發(fā)的。減少人員數(shù)量將會造成更加糟糕的服務(wù)水平，引發(fā)更多的放棄。這樣下去，會造成服務(wù)的惡性循環(huán)。因此，您應(yīng) 該記住一點，調(diào)整對人員預(yù)測的計算公式，無需對放棄的呼叫進(jìn)行詳細(xì)分析。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預(yù)測的服務(wù)水平與 ACD 報表顯示出的實際結(jié)果有差異的話，首先應(yīng)該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話，您就會發(fā)現(xiàn)預(yù)測與實際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊列等 待時長，調(diào)整隊列等待的語音提示，或者語音提示中播放對客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時間，使其得到更快的被座席接聽的機(jī)會。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：話后處理工作時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文詞條名

話后處理工作時長 英文詞條名

After Call Work(ACW)名詞解釋

座席代表在接聽完一個呼入電話后需要跟進(jìn)完成交易所花的時間。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。計算公式 無 應(yīng)用范圍

話后處理工作時長(ACW)通常被應(yīng)用于兩個方面：

1.計算呼叫負(fù)荷，進(jìn)而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負(fù)荷=(平均通話時長+ 話后處理工作時長)*話務(wù)量 2.計算座席代表在線利用率，從一個方面評判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時長/(平均通話時長+ 話后處理工作時長)歷史與發(fā)展 無

參考詞條

話后處理工作時長（After Call Wrap-Up）呼叫處理（Call Processing）

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：員工利用率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文詞條名 員工利用率

英文詞條名

Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋

表示某一座席用于處理業(yè)務(wù)的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時間之比值的百分?jǐn)?shù)。

應(yīng)用范圍

有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。目前，可通過培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學(xué)習(xí)呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個人都能勝任不同崗位，在需要的時候隨時進(jìn)行崗位調(diào)配。其次，進(jìn)行有效的排班。根據(jù)話務(wù)量變化不定期進(jìn)行排班調(diào)整，以最大化發(fā)揮每個人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必?fù)?dān)心出現(xiàn)忙時人力嚴(yán)重不足，而閑時人力大量過剩的現(xiàn)象。

最后，崗位職責(zé)明確。明確的崗位職責(zé)，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條

ACD, Scheduling 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均處理時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文詞條名平均處理時長

英文詞條名

Average Handle Time(AHT)名詞解釋

用于記錄一個事務(wù)的平均處理時長，包括通話時間和通話結(jié)束后的工作時間 計算公式

平均處理時長(AHT)=平均通話時長(ATT)+平均呼叫后工作時長(ACW)應(yīng)用范圍

呼叫中心座席人員接聽一個來電平均花了多長時間。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運用于人員效率的計算。

參考詞條

平均通話時長(ATT),平均呼叫后工作時長(ACW)出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：平均通話時長

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文詞條名平均通話時長

英文詞條名

Average Talk Time(ATT)名詞解釋

是指指座席代表與來電者在線交談的平均時長?？梢詮腁CD中獲取。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時長。

應(yīng)用范圍

呼叫中心的人員ATT是一個非常重要的運營財務(wù)指標(biāo)，且ATT之中內(nèi)藏玄機(jī)，需要深入挖掘.根據(jù)主因有側(cè)重點地采用以下手段：加強(qiáng)系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化業(yè)務(wù)腳本、加強(qiáng)熱點培訓(xùn)、加強(qiáng)對差異人員的指導(dǎo)并配合適當(dāng)?shù)目己耍拍軓母瓷峡茖W(xué)有 效地控制ATT，降低服務(wù)成本的同時保證服務(wù)質(zhì)量。參考詞條 ACD、AHT 出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會；2009年1月。

呼叫中心專業(yè)術(shù)語：離職率

供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋

呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計算公式

應(yīng)用范圍

呼叫中心通過離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。當(dāng)一家呼叫中心離職率高時，員工的平均任期往往會比較短。離職也分為不同的種類，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動離職和被動離職。歷史與發(fā)展 無

參考詞條

Attrition Rate 流失率

Internal Turnover 內(nèi)部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動離職 Involuntary Turnover 被動離職

出處

修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會；2009年1月。

從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 2009-03-26 20:38:03 對于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進(jìn)的ACd報表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關(guān)的信息，幫助呼叫中心進(jìn)行管理和提高績效。

但是，大多數(shù)公司都存在一個問題，即將大把的錢花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理 人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有。有的設(shè)備供應(yīng)商對初始安裝提供指導(dǎo)，但一旦在系統(tǒng)上接受過指導(dǎo)的唯一員工跳槽，很少有 公司會考慮在系統(tǒng)使用指導(dǎo)方面進(jìn)行進(jìn)一步的投資。有的公司可能會要求準(zhǔn)備離職的員工教授其接任者有關(guān)ACd的知識，但對于這種指導(dǎo)，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對報告工具的能力并不具有全面的了解。有時候，用戶太忙以至于沒有時間去了解報告工具，這時就會全權(quán)交由設(shè)備供應(yīng)商建立一些定期生成的標(biāo) 準(zhǔn)報表，這時就出現(xiàn)了另外一個問題。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)報表不能向管理人員提供所需的信息時，管理人員不得不花上幾個小時的時間從頭開始閱覽操作手冊，試圖把問題 搞清楚。

出現(xiàn)上述常見情況的結(jié)果是，ACd報表工具多達(dá)60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意識到這一點，在大多數(shù)情況下，其實只需幾天正確、高質(zhì)量的指導(dǎo)就能夠節(jié)約寶貴的時間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報表工具。

一旦你知道如何使用報表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績效的三個關(guān)鍵統(tǒng)計指標(biāo)上：平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比。這三個指標(biāo)既相互獨立，但又互相關(guān)聯(lián)。

大多數(shù)公司將大把的錢花在ACd設(shè)備上，但在指導(dǎo)管理人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有.平均應(yīng)答速度

平均應(yīng)答速度指標(biāo)是指客戶等待坐席應(yīng)答所需的平均時間。平均應(yīng)答速度通常是呼叫中心所設(shè)定的一個目標(biāo)值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應(yīng)答呼叫等待的全部時間除以應(yīng)答呼叫的數(shù)量，即得出平均應(yīng)答速度。

應(yīng)答等待的全部時間

=平均應(yīng)答速度 應(yīng)答呼叫的數(shù)量

這種方法通常適用于特定時限的計算。例如，如果你的報告可以在每半個小時生成一 次，算出的平均應(yīng)答速度即為特定的半個小時的結(jié)果。全天的平均應(yīng)答速度如果作為一項指標(biāo)，則從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益意義不是很大。最 好是以每半個小時為基準(zhǔn)，看看有多少來電超過你的應(yīng)答目標(biāo)，而又有多少沒有達(dá)到你的應(yīng)答目標(biāo)。自來電開始排隊和等待應(yīng)答之時起，平均應(yīng)答速度就應(yīng)該開始計 時。對于有的ACd系統(tǒng)，在來電進(jìn)入隊列等待前會播放一段信息或通告，但這個時間不應(yīng)記為平均應(yīng)答速度指標(biāo)的一個部分。如果你的ACd使用隊列溢出功能，平均應(yīng)答速度應(yīng)能夠反映出來電客戶的感受，即計時應(yīng)從電話進(jìn)入隊列起開始算起，而不是在被溢出時才開始計算。服務(wù)水平

服務(wù)水平是衡量你的呼叫中心是否成功運營的另外一個至關(guān)重要的工具。根據(jù)你的呼 叫中心的具體需求來確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)是必不可少的—如在20秒內(nèi)接起80%的來電。有四種常見的方法可以用來計算服務(wù)水平。第一種計算方法是以應(yīng)答 的呼叫為依據(jù)，見本頁文本框“公式一”中的公式。

這種方法未考慮進(jìn)放棄的呼叫，因而并不全面。使用這種方法計算出的服務(wù)水平，是只以部分話務(wù)量為依據(jù)得出的結(jié)果。

第二種常用的計算服務(wù)水平的公式考慮進(jìn)了所有應(yīng)答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。在這一公式中，在目標(biāo)時間之前得到應(yīng)答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務(wù)水平。

第三種計算服務(wù)水平的方法從公式中排除了在目標(biāo)時間之前放棄的呼叫。如果你的目標(biāo)時間是20秒，且沒有Vr信息或菜單選項，來電直接進(jìn)入隊列，則在目標(biāo)時間前放棄的呼叫不在服務(wù)水平的計算中（見以下文本框中的“公式三”）。在另外一種服務(wù)水平的計算公式中，每個放棄的呼叫在服務(wù)水平指標(biāo)計算中都會產(chǎn)生 負(fù)面影響。對于在來電進(jìn)入隊列前播放信息的呼叫中心（告知公司名稱或讓呼叫人員知曉預(yù)計的等待時間），這種計算方程可能是適用的。任何在進(jìn)入隊列后又放棄 的來電都會對服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。

對于以上四種服務(wù)水平計算公式，我不推薦使用第一種，因為這種方法只考慮進(jìn)了應(yīng)答的呼叫。其他三種方法都是可行的，但務(wù)必要選擇最符合你的呼叫中心的獨特需求的方法。放棄呼叫的百分比

放棄呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心績效的另外一個指標(biāo)（見本頁文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個放棄的呼叫是否就代表一個流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，對于某一特殊服務(wù)的 產(chǎn)品，當(dāng)客戶沒有其他地方可以打電話問詢時，客戶很可能會稍后進(jìn)行回?fù)?。然而，這些呼叫仍然要歸類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。在為放棄呼叫的百分比設(shè) 定目標(biāo)時，管理人員需要考慮這一點。

告知你的客戶預(yù)計的等待時間或排在前面的呼叫數(shù)，將對放棄的呼叫產(chǎn)生影響。具體 的影響取決于你的客戶群特征。例如，在聽到大約的等待時間后，客戶可能會決定在稍后的時間進(jìn)行回?fù)?，這樣就產(chǎn)生了一個放棄的呼叫。另一方面，知道大約的等 待時間也可能讓客戶保持持線。在計算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊列通告而立刻放棄的呼叫應(yīng)不計算在內(nèi)。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進(jìn)行選擇。但是，如果你對放棄的呼叫進(jìn)行定義限制—即排除在服務(wù)水平目標(biāo)時間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。對于任何一個呼叫中心指標(biāo)，如果你是以每半個小時而非一整天的放棄呼叫的百分比為依據(jù)，你將會對來電放棄情況有一個更準(zhǔn)確的了解。充分了解

單個ACd報表并非是包羅萬象的。關(guān)注各種變量是很重要的。在計算上述指標(biāo) 時，要了解你的ACd報表工具使用的是哪個計算公式。設(shè)定可以達(dá)到的目標(biāo)，以每半小時為依據(jù)評估統(tǒng)計數(shù)字。有關(guān)平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個良好的起點。公式

公式一

在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫

公式二

在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時間前放棄的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式三

在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時間后放棄的呼叫 公式四

在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫

公式五

放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫

呼叫中心的關(guān)鍵時刻

作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 2009-04-11 22:30:56 “關(guān) 鍵時刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出的一種服務(wù)管理的哲學(xué)。所謂“關(guān)鍵時刻”，就是一位顧客和公司的某一部分發(fā)生了接觸，不論是多么小的接觸，都是會給顧客留下印象的一 個機(jī)會。MOT的服務(wù)管理哲學(xué)對于當(dāng)今以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，特別是它對于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實際參考作用。

呼叫中心，作為企業(yè)面向顧客的前沿平臺，它的好與壞在一定程度上決定了企業(yè)在消費者心目中的地位。那么，我們是否能夠使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下來，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來分解呼叫中心的服務(wù)。

首先，我們先來假設(shè)有這樣一個呼叫中心，它是以IB業(yè)務(wù)為主，顧客可以通過電話直接下單。那么從顧客的視角出發(fā)，他和這個呼叫中心所產(chǎn)生的接觸可以如下圖所示：

如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發(fā)生接觸是從他撥號進(jìn)入IVR語音排隊系統(tǒng)開始直至最終收到貨物為止。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。I．IVR階段 在IVR階段，顧客雖然沒有直接與呼叫中心的坐席員進(jìn)行聯(lián)系，但是，IVR階段對于顧客來講，就像是初次見面的兩個人，彼此產(chǎn)生的第一個印象可能就 會導(dǎo)致之后的交往結(jié)果——雖然，第一印象并不一定準(zhǔn)確。那么，對于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。（如右圖）根據(jù)這個流程，我們可以找出以下幾個關(guān)鍵時刻： 關(guān)鍵時刻一：歡迎詞是否簡短但是突出重點？

很多企業(yè)會選擇在顧客進(jìn)入IVR系統(tǒng)的時候播放一些商業(yè)信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯(lián)系的企業(yè)的最新消息。但是，如果這則信息過長，卻會造成顧客的厭煩，等下次再打這個電話的時候，他可能就直接按鍵跳過信息。如果是這樣，企業(yè)還不如在一開始就不放商業(yè)信息，直接是“歡迎您撥打XX客服熱線，中文服務(wù)請選 1，for English please Dial 2?！?關(guān)鍵時刻二：語音菜單的設(shè)置是否隴長？

曾經(jīng)看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業(yè)過長的語音菜單，當(dāng)該企業(yè)在做滿意度回訪時，該用戶故意模仿企業(yè)的語音菜單設(shè)置，讓回訪人員不停地按鍵。雖然這是一則笑話，但是它卻從側(cè)面告訴我們，合 理的語音菜單設(shè)置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會導(dǎo)致顧客的急度反感，最終的結(jié)果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進(jìn)入排隊系統(tǒng)等待。關(guān)鍵時刻三：你讓顧客等的時候做什么？

雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對于那些業(yè)務(wù)十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何讓顧客 在這等待中不感覺漫長則是企業(yè)在設(shè)置IVR結(jié)構(gòu)時需要費心考慮的。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復(fù)“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。請注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產(chǎn)生的感覺是不一樣的。在運 動中時間相對會變快。

最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設(shè)置，當(dāng)客戶進(jìn)入排隊系統(tǒng)后，不建議讓他長時間的等待，寧可設(shè)置語音留言功能，也不要讓顧客因為等待時間長而徹底放棄。II．通話階段

當(dāng)顧客經(jīng)過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時候，通話階段就開始了。這一階段將持續(xù)到顧客掛機(jī)為止。在通話階段，其實需要注意的關(guān)鍵時刻有很多。顧客的任何一個疑問或者說異議處理過程都是 一個關(guān)鍵時刻，而且這一階段的接觸最終會決定了顧客對企業(yè)的忠誠度。然而，通話階段的關(guān)鍵時刻又是相對比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿意度呢？

最主要的還是業(yè)務(wù)流程。我們的業(yè)務(wù)流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設(shè)計的？有些時候，一個煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務(wù)其 實很難。其次，是TSR對業(yè)務(wù)的熟練，一個業(yè)務(wù)熟練的TSR往往在溝通中能夠觸類旁通，不僅可以解決顧客的疑問，更能主動地向顧客推薦更適合他的產(chǎn)品，讓 顧客感覺到TSR是真心地為自己著想。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談永遠(yuǎn)比無精打采的說話更能贏得顧客的心。要實現(xiàn)這些，就必須加強(qiáng)對 TSR的業(yè)務(wù)、技巧等各方面的培訓(xùn)，并要做好電話的監(jiān)控工作，從而能做到及時發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務(wù)水平。III．話后處理階段

話后處理階段可以說是“看不見”的階段。當(dāng)顧客已經(jīng)完成了電話訂單后，他所要做的就是等待貨物的送達(dá)。但是，對于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個 很重要的 關(guān)鍵時刻。（如右圖）話后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對于訂貨商品的庫存確認(rèn)及調(diào)配過程。在這一階段所涉及的關(guān)鍵時刻有：

關(guān)鍵時刻之填單：TSR是否正確填寫了單據(jù)？不要以為這是一個簡單的問題。當(dāng)呼叫中心的來話量超過了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時候很可能會忽略他所輸入的文字。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。對于單據(jù)的設(shè)計或者填寫要求則是這一關(guān) 鍵時刻要考慮清楚的事情。

關(guān)鍵時刻之存貨調(diào)配：雖說存貨的事情是和物流有關(guān)，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時無法提供的行為還是要由TSR來完成。因此，在這一關(guān)鍵 時刻，TSR需要有足夠的心理準(zhǔn)備來應(yīng)對顧客的不理解。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。而一旦發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)該第一時間考慮到顧客的損失和需求。推卸責(zé)任是這一個關(guān)鍵時刻所必須避免的。

以 上，我們簡單地分析了如何在關(guān)鍵時刻的服務(wù)管理哲學(xué)指導(dǎo)下來看我們的呼叫中心服務(wù)。事實上，我們的分解是非常粗糙的。呼叫中心的業(yè)務(wù)和工作流程其實是非常 復(fù)雜的，如果想真正地做到以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)管理，它不僅僅是一線員工的服務(wù)哲學(xué)，更是企業(yè)負(fù)責(zé)人的服務(wù)哲學(xué)。而且，在實施這一服務(wù)哲學(xué)的時候，需要經(jīng)過 不斷地優(yōu)化流程，實施培訓(xùn)，并且時刻牢記從顧客的角度出發(fā)來看問題。這樣的過程不是一個月兩個月就能完成的，它很可能需要企業(yè)用數(shù)年的時間來最終實現(xiàn)。

關(guān)鍵時刻無處不在，當(dāng)您在閱讀這篇文章的時候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關(guān)心的問題？ 這些關(guān)鍵 時刻都決定了您對本文的看法。同樣的，您的顧客在和您的企業(yè)接觸時，也產(chǎn)生了類似的看法，這就是關(guān)鍵時刻的服務(wù)管理哲學(xué)。

呼叫中心績效指標(biāo)的設(shè)定

| 來源：客戶世界 | 2009-04-28 21:22:16 當(dāng)設(shè)定呼叫中心的績效指標(biāo)時，要始終牢記三個問題：

1、客戶的需求是什么？

2、企業(yè)的需求是什么？

3、保持競爭領(lǐng)先的需求是什么？

通常來講，服務(wù)型呼叫中心的績效指標(biāo)主要涵蓋以下幾個方面： 服務(wù)效率與成本： 服務(wù)水平應(yīng)答速度 等待時長 放棄時長 通話時長 處理時長 電話處理量

員工有效利用率 自助服務(wù)占比 單呼成本等 服務(wù)質(zhì)量： 通話監(jiān)控評估 一次解決率 服務(wù)投訴率 業(yè)務(wù)差錯率

數(shù)據(jù)錄入完整等 運營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對呼叫中心服務(wù)的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協(xié)作：

業(yè)務(wù)量預(yù)測準(zhǔn)確率 人員排班準(zhǔn)確率

人員招聘的效率與質(zhì)量 人員培訓(xùn)的效率與質(zhì)量 后勤支持與保障能力等

此外，從更高層面上看，呼叫中心還應(yīng)該關(guān)注：組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、運營持續(xù)改進(jìn)能力等等，這些也都可以找到關(guān)鍵KSF以及相應(yīng)的KPI和KPT。

呼叫中心的統(tǒng)計指標(biāo)中是否要加上“天氣”維度

作者：周力之 | 來源：客戶世界 | 2009-05-18 11:47:15 題述這個問題可能不少人有同樣疑惑，可能有人還會反問：“呼叫中心的統(tǒng)計指標(biāo)還嫌不夠多嗎？”“無關(guān)指標(biāo)加入呼叫中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)中是為湊數(shù)量嗎？” 的確，隨著這幾年呼叫中心數(shù)字化管理軟硬件工具和方法的不斷提升，呼叫中心運營報表上的指標(biāo)越來越多，分析的維度越來越細(xì)。如某單位通過呼叫中心運 營數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時效性指標(biāo)就不低于20個，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時長、呼損率、20秒服務(wù)水平、分項質(zhì) 檢數(shù)據(jù)、話務(wù)工單類型等通用統(tǒng)計口徑，指標(biāo)已經(jīng)密密麻麻。再加入一個“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？

天氣因素是否要加入呼叫中心統(tǒng)計指標(biāo)，可以用典型的三段論來分析。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標(biāo)的意義在于其有助于量化的運營和績效管理，同時有 助于對服務(wù)營銷需求的預(yù)測和資源的配置。如果天氣因素有助于呼叫中心的資源調(diào)配或?qū)Ψ?wù)營銷需求的預(yù)測，那么天氣因素就應(yīng)該納入其中。

因此，需要分析的是天氣因素是否對呼叫中心的服務(wù)營銷需求預(yù)測和對資源配置有意義。其實，天氣因素是否要納入呼叫中心統(tǒng)計指標(biāo)主要取決于該公司的服務(wù)、業(yè)務(wù)與天氣是否有關(guān)，而非該公司呼叫中心的物理辦公場所是否與天氣有關(guān)。雖說第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務(wù)業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務(wù)開展與天氣狀況還是有一定關(guān)聯(lián)，如財產(chǎn)保險、航空運輸、旅游、餐飲預(yù)訂、醫(yī)院電話預(yù)約、物流、汽車銷售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計指標(biāo)中加入天氣因素還是很有必要的。

以財產(chǎn)保險公司為例：財產(chǎn)險公司呼叫中心inbound電話主要以受理客戶的事故報案為主，其中機(jī)動車輛險報案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險案件數(shù)量差異較大，有時波動值甚至?xí)^30%，因而對后臺人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。而有時碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個晴 天也往往會面臨話務(wù)量的大幅異動，因為受雨天影響，很多客戶出險后未及時報案或報案后約定在晴天修車，這樣天氣轉(zhuǎn)晴后呼入電話就會大幅增加。再比如發(fā)生了 臺風(fēng)、暴雨等災(zāi)害性天氣，出險的案件量也會激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時間段的話務(wù)壓力。如果在呼叫中心運營管理中考慮到了天氣因素，就可以提 前做好服務(wù)需求預(yù)測，適度靈活地調(diào)整排班，制定高效差異化的預(yù)案保障呼叫中心的正常運營和服務(wù)質(zhì)量。

再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學(xué)地配置后臺客服代表人數(shù)，做到高品質(zhì)從容應(yīng)對。惡劣天氣下也正是各航空公司進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量比拼的“關(guān)鍵時刻”，品 牌、服務(wù)的好壞從呼叫中心的話務(wù)接通率、主動服務(wù)短信或電話上就能體現(xiàn)出來。要樹立品牌，這個時點不失為一個重要的突破口和吸引眼球的閃光點。餐飲預(yù)訂、旅行社等呼叫中心的話務(wù)量也與天氣有一定關(guān)系，如在大雨天，餐飲預(yù)訂量就會相對減少、短期的旅游訂票業(yè)務(wù)也會降低。對于旅行社而言，無論 呼叫中心外包運營還是自行運作，冬春季、夏秋季客戶咨詢的旅游熱點地區(qū)也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識，就很有必要根據(jù)季節(jié)或天氣不同進(jìn)行 業(yè)務(wù)知識的差異化復(fù)訓(xùn)，同時調(diào)整FAQ和知識庫中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。

單個數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當(dāng)把積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價值的結(jié)果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關(guān)于商品在貨架上的擺放位置的關(guān)聯(lián)度分析結(jié)果就是從一些看似無關(guān)的數(shù)據(jù)分析中得出來的。

針對各個行業(yè)的呼叫中心，需要度身訂做符合其自身業(yè)務(wù)實際的服務(wù)營銷統(tǒng)計指標(biāo)。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學(xué)分析，有助于呼叫中心的運營順暢、自如，有助于預(yù)案考慮得更加精細(xì)、充分。

呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？

| 來源：客戶世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來越簡單的今天，還需要數(shù)據(jù)分析師嗎？很多非專業(yè)人士不也可以對大部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行簡單的統(tǒng)計了嗎？然而，在當(dāng)今數(shù)據(jù)量大且復(fù)雜的環(huán)境 下，簡單的統(tǒng)計已不可能滿足企業(yè)的需求，必須要通過各種手段，以實踐經(jīng)驗和理論作為基礎(chǔ)，從這些多而雜的數(shù)據(jù)中分析出哪些是對企業(yè)有使用價值的，從而進(jìn)一 步依據(jù)這些分析結(jié)果為企業(yè)的行為決策進(jìn)行指導(dǎo)。

呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機(jī)構(gòu)之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬緒，不可能直接提交給上級部門或決策者使用或查 閱，必須對這些資料進(jìn)行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。對于企業(yè)自建的呼叫中心如此，對提供呼叫中心外包服務(wù)商也是如此，數(shù)據(jù)分析師需要對各種數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析整合，篩選出有用的信息。

在CRM說的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔(dān)更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運營中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。

數(shù)據(jù)分析師做些什么？

作為外包商，數(shù)據(jù)分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運營管理，二是為客戶提供的服務(wù)。

一、運營管理

1、項目進(jìn)度控制

一般的外撥短期項目，不管是外包服務(wù)或企業(yè)自建的，都有一定時間要求，在規(guī)定或預(yù)計的期限內(nèi)完成，這就需要隨時把握項目的進(jìn)度，在項目進(jìn)行了一定時間后計算單位時間的完成數(shù)量，評估是否需要增加座席，以保證項目能按時完成。

而對于呼入長期項目，時間的指標(biāo)顯得不是那么重要，而電話的接通率/繁忙程度和成本的控制則尤為重要，所以要評估各座席及電話線的使用狀況，以判斷是否需要增或減，如電話過于繁忙導(dǎo)致電話不易打通，則要考慮增加座席，而電話空置時間過長，則減少，以節(jié)約運營成本。

2、項目總結(jié)

在項目進(jìn)行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對人員流失率進(jìn)行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認(rèn)為等有人員流失了以后再招聘補充也是可 行的，再招聘這種亡羊補牢的做法會使整個項目陷入被動的應(yīng)付之中，如果時間較緊，或招聘不利時，就會有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項目完成的質(zhì) 量。

因此，數(shù)據(jù)分析師需要在每一個項目完成后，對項目的難度進(jìn)行量化，可通過平均完成時間、總完成數(shù)量、成功率等指標(biāo)對難度進(jìn)行綜合量化，同時對項目進(jìn)行歸 類。而且還需對人員流失率進(jìn)行計算，并進(jìn)一步將項目難度和人員流失率綜合考慮。這樣一來，在進(jìn)行下一個項目的時候，我們就可以先對此項目進(jìn)行簡單的難度分 析和歸類，在這兩方面尋找與以前項目最接近的，以此來估算此項目的人員流失率。

當(dāng)然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對流失率及需招聘人員的計算是更合理，而不是最合理的。

3、人員考核

人員個體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質(zhì)地完成項目，我們需要對人員進(jìn)行考核，嘉獎優(yōu)秀、批評/改進(jìn)差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時候，僅靠督導(dǎo)的觀察來作出評判，是不合理的，這就需要一套較為客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，且是可以量化的。

這些指標(biāo)可以是完成量、單位完成時間等，然后逐一分析每一人員在這些指標(biāo)上與平均值的差距，也可以對這些人員在這些指標(biāo)上進(jìn)行排序。同樣，我們也可以針對某一具體指標(biāo)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)工作人員在哪方面存在問題。

在運營管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對被動，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務(wù)客戶必不可少的。當(dāng)然，還有其它一些較為瑣碎的工作，此不詳說。

二、對外服務(wù)

數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對外服務(wù)的工作中，不同類型的項目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項目類型進(jìn)行簡單的闡述。

1、咨詢投訴

在呼叫中心發(fā)展初期，不管是企業(yè)自建還是外包商，都將咨詢投訴業(yè)務(wù)列為呼叫中心最基本的業(yè)務(wù)，該需求是最為明顯的。目前開始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢投訴電話的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時候，企業(yè)開始意識到這些資料可能 是一些寶貴的信息。

數(shù)據(jù)分析與此同時要進(jìn)入工作了，首先，要對這些資料分類整理，如是投訴還是咨詢，是產(chǎn)品功能還是服務(wù)等；其次，要對這些資料進(jìn)行編碼，因為數(shù)據(jù)量較大，必 須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，以便進(jìn)行統(tǒng)計；最后對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。當(dāng)然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗和數(shù)據(jù)后，制定相關(guān)分類、統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)后，在座席接電話的同 時完成分類等工作。

通過這些分析，企業(yè)可以隨時把握宣傳推廣訴求是否到位，產(chǎn)品功能有哪些不足、是否需要改進(jìn)，服務(wù)態(tài)度是否到位，近期競爭對手的活動狀況等。

2、電話銷售

在電話銷售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷售對象。不管是企業(yè)自建還是外包商，當(dāng)需要向消費者進(jìn)行電話銷售某一產(chǎn)品或服務(wù)的時候，呼叫中心在取 到消費者數(shù)據(jù)庫時，首先要做不是直接就去銷售，而是對消費者資料數(shù)據(jù)庫進(jìn)行系統(tǒng)地分析，這些消費者都具有什么共同的特征、類似的需求，我們銷售的產(chǎn)品或服 務(wù)如何才能結(jié)合賣點，找到兩者的切合點。

在項目進(jìn)行的過程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對各種資料進(jìn)行分析，如分析已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務(wù)的消費者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務(wù)的哪項滿足了他們的需求，進(jìn)一步明確或及時調(diào)整銷售對象、產(chǎn)品或服務(wù)訴求等。

唯有這樣，電話銷售才能更好地做到有的放矢，電話銷售才能事半功倍。

3、電話調(diào)查

電話調(diào)查是企業(yè)了解消費者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢。數(shù)據(jù)分析師的工作主要是前期準(zhǔn)備和后期整理。

前期準(zhǔn)備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關(guān)系。在程序設(shè)計完成后，協(xié)助進(jìn)行問卷邏輯、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)導(dǎo)出等測試，以保證項目能順利進(jìn)行。

后期整理工作則主要有對導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，理清邏輯、清除錯誤、處理缺失，使提交給客戶和相關(guān)部門的數(shù)據(jù)可以直接使用。對于企業(yè)自建的，數(shù)據(jù)分析師還可能要承擔(dān)初步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作，使相關(guān)的市場研究人員可以直接進(jìn)行總結(jié)。

創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€接電話或打電話的中心，CRM的具體執(zhí)行就無從談起。創(chuàng)建呼叫中心的出發(fā)點將無法滿足。

第四篇：農(nóng)業(yè)機(jī)械化管理統(tǒng)計報表制度

附件：

農(nóng)業(yè)機(jī)械化管理統(tǒng)計報表制度

中華人民共和國農(nóng)業(yè)部制定

中華人民共和國國家統(tǒng)計局批準(zhǔn)

2010年12月

本制度根據(jù)《中華人民共和國統(tǒng)計法》的有關(guān)規(guī)定制定

《中華人民共和國統(tǒng)計法》第六條規(guī)定：統(tǒng)計機(jī)構(gòu)和統(tǒng)計人員依照本法規(guī)定獨立行使統(tǒng)計調(diào)查、統(tǒng)計報告、統(tǒng)計監(jiān)督的職權(quán)，不受侵犯。

地方各級人民政府、政府統(tǒng)計機(jī)構(gòu)和有關(guān)部門以及各單位的負(fù)責(zé)人，不得自行修改統(tǒng)計機(jī)構(gòu)和統(tǒng)計人員依法搜集、整理的統(tǒng)計資料，不得以任何方式要求統(tǒng)計機(jī)構(gòu)、統(tǒng)計人員及其他機(jī)構(gòu)、人員偽造、篡改統(tǒng)計資料，不得對依法履行職責(zé)或者拒絕、抵制統(tǒng)計違法行為的統(tǒng)計人員打擊報復(fù)。

《中華人民共和國統(tǒng)計法》第七條規(guī)定：國家機(jī)關(guān)、企業(yè)事業(yè)單位和其他組織以及個體工商戶和個人等統(tǒng)計調(diào)查對象，必須依照本法和國家有關(guān)規(guī)定，真實、準(zhǔn)確、完整、及時地提供統(tǒng)計調(diào)查所需的資料，不得提供不真實或者不完整的統(tǒng)計資料，不得遲報、拒報統(tǒng)計資料。

《中華人民共和國統(tǒng)計法》第九條規(guī)定：統(tǒng)計機(jī)構(gòu)和統(tǒng)計人員對在統(tǒng)計工作中知悉的國家秘密、商業(yè)秘密和個人信息，應(yīng)當(dāng)予以保密。

第五篇：04裝備統(tǒng)計報表管理

東風(fēng)汽車有限公司商用車車身廠工廠標(biāo)準(zhǔn)

代號：581100DFL12-4-2011

裝備統(tǒng)計報表管理

代替：581100DFL12-4-2008 1.11.223 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 4 4.1 4.1.1 4.1.2 理部。4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1

4.3.2 “設(shè)備固定資產(chǎn)年報”管理

次年的1月5日前，由裝備管理科將全廠“設(shè)備臺帳”上報公司裝備技術(shù)管理部。裝備技術(shù)管理部用電腦軟件自動生成 “設(shè)備固定資產(chǎn)年報”?！霸聶C(jī)動系統(tǒng)各項指標(biāo)完成情況表”管理

設(shè)備使用單位每月將月檢修計劃完成情況，填入“月機(jī)動系統(tǒng)各項指標(biāo)完成情況表”。a）修理質(zhì)量上等臺數(shù)是指大修、小修上等臺數(shù)，不包括保養(yǎng)臺數(shù)； b）設(shè)備完好臺數(shù)與清潔度上等臺數(shù)，每月均按標(biāo)準(zhǔn)檢查、填寫。

報送日期：設(shè)備使用單位次月3日前報送裝備管理科，裝備管理科于5日前報公司裝備技目的和范圍 目的

規(guī)范各種統(tǒng)計報表的內(nèi)容、時間和報送程序。范圍

本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)汽車有限公司商用車車身廠裝備統(tǒng)計報表管理。名詞定義

無 職責(zé)分工 裝備管理科負(fù)責(zé) 向上級職能部門報表。設(shè)備使用單位負(fù)責(zé) 向裝備管理科報表。管理程序

“設(shè)備事故登記表”管理

發(fā)生設(shè)備事故后，事故責(zé)任單位填寫“設(shè)備事故報告單”，報送裝備管理科。

裝備管理科月底統(tǒng)計設(shè)備事故，填寫“設(shè)備事故登記表”，次月5日前報公司裝備技術(shù)管術(shù)管理部。4.3 4.3.1 “月份設(shè)備故障分析與對策表”管理

設(shè)備出現(xiàn)故障后，設(shè)備使用單位將故障信息通知裝備管理科及生產(chǎn)管理科，按公司裝備技

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術(shù)管理部《設(shè)備故障管理辦法》進(jìn)行故障管理。4.3.2 各部門每月統(tǒng)計故障停機(jī)臺時及故障頻數(shù)，填寫“設(shè)備故障事故停工統(tǒng)計”。根據(jù)故障停機(jī)臺時，填寫“設(shè)備月故障停工分析表”，按故障性質(zhì)和責(zé)任，分別在直方圖中按停機(jī)臺時數(shù)字大小排列。4.3.3 根據(jù)故障停機(jī)臺時及故障頻數(shù)，對影響均衡生產(chǎn)和發(fā)運的重點設(shè)備，在因果分析圖中表現(xiàn)出來，分析它的故障原因，存在問題及解決措施，落實人員及進(jìn)度。4.3.4 4.3.5 故障率的計算：故障率=故障停機(jī)臺時/（實際開動時間＋故障停機(jī)臺時）×100％ 報送時間：設(shè)備使用單位次月3日前將“設(shè)備月故障停工分析表”報送裝備管理科，裝備管理科填寫“月份設(shè)備故障分析與對策表”，于5日前報公司裝備技術(shù)管理部。4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 “月份（季度）維修費用經(jīng)濟(jì)活動分析表”管理 按領(lǐng)料單位分類，按費用構(gòu)成匯總填制。報表內(nèi)容填寫齊全，各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確。

“對策表”中應(yīng)列出維修費用發(fā)生的主要因素，包括對單機(jī)費用較高的設(shè)備應(yīng)重點分析。經(jīng)濟(jì)分析欄，需對本月費用總額變化的情況、各類費用構(gòu)成的變動程度及影響費用變動的主要因素進(jìn)行分析。4.4.5 報送時間：設(shè)備使用單位于月后3日前報送裝備管理科，由裝備管理科于月后5日前報公司裝備技術(shù)管理部。4.5 “設(shè)備調(diào)動情況月報”管理

“設(shè)備調(diào)動情況月報”是本廠向公司裝備技術(shù)管理部反映設(shè)備數(shù)量變化的主要憑證。凡新增、調(diào)動（包括外調(diào)和廠內(nèi)調(diào)動）、報廢的設(shè)備，均填寫“設(shè)備調(diào)動情況月報”，由裝備管理科于次月5日前報公司裝備技術(shù)管理部。4.6 4.6.1 “刃量磨具匯總表”管理

本報表由裝備管理科備用庫、在用庫的保管員提供刀具、量具、五金、磨具的入庫、出庫及消耗的數(shù)量及金額，填入表中。4.6.2 指標(biāo)分析欄：針對本月指標(biāo)完成情況，找出超支、節(jié)約的原因，制訂整改措施，對影響費用變動的主要因素進(jìn)行分析。4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5 報表內(nèi)容填寫齊全，各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確。

報送時間：次月5日前由裝備管理科報公司裝備技術(shù)管理部 “夾輔具匯總表”、“專用工具匯總表”管理

由夾模具計劃員填寫、提供“夾模具計劃修理調(diào)試情況統(tǒng)計表”。由夾模具保管員填寫、提供“夾模具備件綜合月報表”。

由夾模具技術(shù)員填寫、提供“夾模具技術(shù)狀態(tài)統(tǒng)計表”。

工裝統(tǒng)計員根據(jù)以上三張表制作出“夾輔具匯總表”和“專用工具匯總表”。

指標(biāo)分析欄：針對本月指標(biāo)完成情況，找出超支、節(jié)約的原因，制訂整改措施，對影響費用變動的主要因素進(jìn)行分析。

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4.7.6 4.7.7 4.8 4.8.1 報表內(nèi)容填寫齊全，各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確。

報送時間：次月5日前由裝備管理科報公司裝備技術(shù)管理部?！霸路莨ぱb停工分析與措施對策報表”管理

由沖壓車間填寫、提供“停工指令書”，進(jìn)行分析，做出因果分析圖，找出存在問題，提出對策措施，落實責(zé)任人。次月3日前報裝備管理科。4.8.2 次月5日前由裝備管理科報公司裝備技術(shù)管理部。

4.9

統(tǒng)計報表考核

4.9.1沒有按期上報各類裝備統(tǒng)計報告或報表出現(xiàn)錯誤、作假的，按工廠一號文相關(guān)條款考核。5 附件與附表 設(shè)備事故登記表 設(shè)備固定資產(chǎn)年報

月份設(shè)備故障分析與對策表

月份（季度）維修費用經(jīng)濟(jì)活動分析表 設(shè)備調(diào)動情況月報 刃量磨具匯總表 夾輔具匯總表 專用工具匯總表

月份工裝停工分析與措施對策報表

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