第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理與危機(jī)管理的融合不可忽視

企業(yè)戰(zhàn)略管理與危機(jī)管理的融合不可忽視

兵書(shū)有云：“善用兵者，能度主客情勢(shì)，移多寡之勢(shì)，翻勞逸之機(jī)，遷利害之勢(shì)，挽順逆之狀，反驕厲之情。”商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。企業(yè)“用兵”之成敗，在于關(guān)乎此戰(zhàn)的“主客情勢(shì)”、“多寡之勢(shì)”、“利害之勢(shì)”及“順逆之狀”的選擇。而這種選擇，是企業(yè)面對(duì)危機(jī)所作的一種戰(zhàn)略選擇，是企業(yè)在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下危機(jī)管理的一種個(gè)體體現(xiàn)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略管理與危機(jī)管理的融合為大勢(shì)所趨。

企業(yè)管理的發(fā)展按管理重心與范圍的不同可以分為三個(gè)階段：生產(chǎn)管理階段、經(jīng)營(yíng)管理階段和戰(zhàn)略管理階段。戰(zhàn)略管理發(fā)展到現(xiàn)在，“戰(zhàn)略制勝”已成為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的鮮明特色。所謂戰(zhàn)略管理，是企業(yè)在環(huán)境分析基礎(chǔ)上形成組織戰(zhàn)略規(guī)劃并采取有效行動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，包括戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制。它是基于在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的求存求勝而產(chǎn)生的。因此，它的目標(biāo)是針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，尋找自己的市場(chǎng)立足點(diǎn)，發(fā)揮自我優(yōu)勢(shì)來(lái)爭(zhēng)占市場(chǎng)最高點(diǎn)。

然而，就象南京冠生園食品廠(chǎng)的“過(guò)期月餅事件”一樣，企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)多的把注意力放在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，而往往忽略了內(nèi)部可能出現(xiàn)的危機(jī)，以及內(nèi)外部危機(jī)一旦出現(xiàn)以后，是否具有快速的反應(yīng)、應(yīng)急和化解機(jī)制。否則極易導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)敗壞和市場(chǎng)丟失。這也是目前很多企業(yè)的致命弱點(diǎn)。因此，需要企業(yè)從加強(qiáng)和完善管理的高度，重新認(rèn)識(shí)危機(jī)管理及其危機(jī)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，對(duì)企業(yè)生存發(fā)展所產(chǎn)生的巨大影響作用，重視企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理的研究和實(shí)施。

第二篇：考勤管理不可忽視之我見(jiàn)【個(gè)人稿件

考勤管理不可忽視之我見(jiàn)

在企業(yè)的管理活動(dòng)中，我們通常會(huì)注意薪酬管理、績(jī)效管理和培訓(xùn)管理等相對(duì)重要的管理，而忽視一些基礎(chǔ)性的管理，比如企業(yè)的考勤管理。因?yàn)榭记?，在短期?nèi)，我們管理者是不會(huì)察覺(jué)到具體的損失。試想員工遲到半個(gè)小時(shí)，大家很難量化出該員工所造成的損失，甚至在當(dāng)時(shí)幾乎不產(chǎn)生什么損失。就像水滴到石頭上，根本無(wú)損石頭。但從長(zhǎng)期來(lái)講，一直忽視這點(diǎn)將會(huì)產(chǎn)生水滴石穿的嚴(yán)重后果。

事實(shí)上，考勤管理對(duì)企業(yè)而言是非常重要的。它涉及到員工的導(dǎo)入教育、組織化過(guò)程、報(bào)酬及福利等。當(dāng)然它還直接影響著員工的工作士氣和忠誠(chéng)度，并可能帶來(lái)工作中的沖突。做好考勤管理，至少能產(chǎn)生以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是能使人員的閑置效率有效發(fā)揮出來(lái)，而且能讓出勤良好的員工擺正工作心態(tài)，認(rèn)真做事。因?yàn)橐粋€(gè)完善的考勤管理系統(tǒng)給員工提供了一個(gè)公平一致的工作環(huán)境；二是能讓企業(yè)在解決考勤問(wèn)題中完善自己。因?yàn)楹芏鄦?wèn)題并不是出在員工身上，所以管理者必須從自身中找到根源并有效解決。這有利于企業(yè)制度的規(guī)范化和進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)考勤管理還能輻射影響企業(yè)內(nèi)部的其他細(xì)節(jié)管理，比如加班管理、文件管理等；三是能使企業(yè)更具有凝聚力。因?yàn)樵趯?duì)考勤進(jìn)行管理時(shí)，企業(yè)如果能了解缺勤原因并能有效解決，就能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。這不僅能發(fā)揮出員工的積極性和創(chuàng)造性，還大大節(jié)省了我們企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理的成本。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略：做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，全局性的規(guī)劃和采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。

單一產(chǎn)品類(lèi)型的P值范圍(95%,100%)，主導(dǎo)型企業(yè)的P值范圍(70%,95%)

波特五力模型：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析

PEST：對(duì)宏觀環(huán)境分析

SWOT：戰(zhàn)略定位

S：擅長(zhǎng)的東西

W：缺少或做得不好的東西

O：具有的外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)

T：面臨的外部威脅

戰(zhàn)略選擇

OS：增加資源投入，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大對(duì)機(jī)會(huì)的利用(一定程度上集中資源)。

OW：加強(qiáng)投資，將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)以開(kāi)拓機(jī)會(huì)(集中所有資源)

TS：1.對(duì)外部環(huán)境施加影響，轉(zhuǎn)威脅為機(jī)會(huì)(有實(shí)力的企業(yè))2.轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)到有利可圖的市場(chǎng)上3.開(kāi)發(fā)尋的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)新

TW：1.放棄撤退，避更大損失2.防御戰(zhàn)略，收縮業(yè)務(wù)到實(shí)力相對(duì)強(qiáng)的市場(chǎng)，通過(guò)集中而形成優(yōu)勢(shì)。

SWOT的局限性

1.很難估計(jì)外部的機(jī)會(huì)和威脅

2.不易確定企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

3.機(jī)會(huì)和威脅，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是同事存在的，每個(gè)因素的重要程度很難評(píng)估

4.SWOT是靜態(tài)分析方法不能揭示競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。

5.此分析方法重于某個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)，不利于應(yīng)用于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)

可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展理論的倫理道德原則

1.人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展必須確保自然資源的永續(xù)利用.2.人類(lèi)要與自然界和解

3.有義務(wù)，有責(zé)任尊重自然界的其他物種的存在權(quán)利

企業(yè)愿景：是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展前景和發(fā)展方向的一種高度概括。

企業(yè)愿景作用

1.對(duì)公司的發(fā)展方向和未來(lái)業(yè)務(wù)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)

2.降低管理決策上所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

3.管理部門(mén)可以依據(jù)它來(lái)制定部門(mén)使命

4.激勵(lì)公司員工

企業(yè)使命：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總方向，總目標(biāo)，總特征和總的指導(dǎo)思想

企業(yè)使命的界定就是對(duì)自身所要從事的業(yè)務(wù)的清晰界定。

界定使命的方法

1.顧客的需求(企業(yè)需要滿(mǎn)足顧客什么方面的需求)

2.顧客群

3.滿(mǎn)足顧客需求的方式

企業(yè)使命注意問(wèn)題

1.企業(yè)定位(準(zhǔn)確地確定自己的位置，制定競(jìng)爭(zhēng)的基準(zhǔn))

2.企業(yè)理念(基本信念，價(jià)值觀，抱負(fù)和哲理選擇)

3.公眾形象

低碳經(jīng)濟(jì)：在可持續(xù)發(fā)展理念知道下，減少溫室氣體排行，達(dá)到經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護(hù)雙贏的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)

低碳經(jīng)濟(jì)給我國(guó)的挑戰(zhàn)

1.“富煤”，“少氣”，“缺油”，低碳能源的選擇有限

2.經(jīng)濟(jì)主體是第二產(chǎn)業(yè)，決定了能源消耗的主要部門(mén)是工業(yè)，加重“高碳”。

3.發(fā)展中國(guó)家，整體科技水平落后，技術(shù)研發(fā)能力有限

企業(yè)的商業(yè)模式

商業(yè)模式：企業(yè)賺錢(qián)的邏輯，企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作才能盈利的模型

商業(yè)模式的意義

1.是企業(yè)可操作的競(jìng)爭(zhēng)工具

2.是企業(yè)管理決策的基本內(nèi)容，并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要組成部分

3.有助于企業(yè)更加深刻地認(rèn)識(shí)自身情況，從而推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新：企業(yè)以新的有效方式賺錢(qián)

商業(yè)模式創(chuàng)新分類(lèi)

1.重新定義顧客需求

2.重新定義產(chǎn)品/服務(wù)

3.重新定義收入模式

4.重新定義生產(chǎn)模式

5.重新定義合作模式

投資組合分析方法：

波士頓矩陣：

明星業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位)

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位)

瘦狗業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位)

問(wèn)題業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位)

企業(yè)戰(zhàn)略分類(lèi)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略(需要大規(guī)模投資，一旦需求改變，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大)

差別化戰(zhàn)略：提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(企業(yè)認(rèn)為的差別化部位購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)可)

重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(針對(duì)一個(gè)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)喪失成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì))

倫理道德

1.維護(hù)職工權(quán)益、2.環(huán)境保護(hù)

3.誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，維護(hù)市場(chǎng)秩序

4.保障消費(fèi)者合法權(quán)益。

倫理觀：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在追求企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力和股東利潤(rùn)最大化的過(guò)程中必須保證行為的合法性，有許多企業(yè)的戰(zhàn)略行為看上去并不違法，但卻是非倫理的。

2.通過(guò)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定和營(yíng)造良好的企業(yè)道德環(huán)境教育員工，使員工認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任

3.只具備物質(zhì)基礎(chǔ)，只能實(shí)現(xiàn)常規(guī)效率，有了道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超越常規(guī)的效率，實(shí)現(xiàn)卓越。

企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略

動(dòng)機(jī)：

1.為公司的產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的顧客

2.降低成本

3.充分利用公司資源

4.獲得其他國(guó)家的資源

5.分散風(fēng)險(xiǎn)。

構(gòu)建21世紀(jì)國(guó)際貿(mào)易關(guān)系

1.以人為本，維護(hù)全人類(lèi)的共同利益

2.承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，主動(dòng)慣竊落實(shí)社會(huì)責(zé)任國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)

3.重視環(huán)保，追求人類(lèi)和自然和諧統(tǒng)一

4.發(fā)展低碳貿(mào)易，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)域貿(mào)易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

第一章 戰(zhàn)略管理概論

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：

(1)總體性;

(2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性;

(3)指導(dǎo)性;

(4)現(xiàn)實(shí)性;

(5)競(jìng)爭(zhēng)性;

(6)風(fēng)險(xiǎn)性;

(7)創(chuàng)新性;

(8)穩(wěn)定性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理;

(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理;

(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理;

(4)戰(zhàn)略管理重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對(duì)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理;對(duì)于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。

4.企業(yè)戰(zhàn)略的層次

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次

公司戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

第二章 戰(zhàn)略分析

1.PEST的基本內(nèi)容

PEST主要是對(duì)政治法律因素(P——Politics)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(E——Economy)、社會(huì)文化因素(S——Society)和科學(xué)技術(shù)因素(T——Technology)進(jìn)行分析。

2.邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容3.潛在進(jìn)入者的含義潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。

4.進(jìn)入壁壘的含義進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。

5.退出壁壘的含義退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。

6.替代品的含義替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。

7.供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。

8.戰(zhàn)略群體的含義戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。

9.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型的基本內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家邁克爾?波特教授的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要抓住四個(gè)基本要素：

一是未來(lái)目標(biāo);

二是自我假設(shè);

三是現(xiàn)行戰(zhàn)略;

四是潛在能力。

10.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要內(nèi)容有：

(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);

(2)產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用;

(3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)需求量;

(4)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍;

(5)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì);

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模;

(7)產(chǎn)業(yè)內(nèi)買(mǎi)方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模;

(8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度;

(9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度;

(10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度;

(11)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度;

(12)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

11.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

(2)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，決定著企業(yè)進(jìn)入者的多少。

(3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢，決定著企業(yè)的進(jìn)出。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況。

(5)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(6)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。

(7)產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低。

(8)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

(9)產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競(jìng)爭(zhēng)的程度。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對(duì)企業(yè)的吸引力。

12.產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系13.影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素：

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì);

(2)產(chǎn)品差別化;

(3)資本需求;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)銷(xiāo)售渠道;

(6)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。

14.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要有：

(1)競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比;

(2)市場(chǎng)增長(zhǎng)率;

(3)固定成本和庫(kù)存成本;

(4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本;

(5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度;

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大小;

(7)退出壁壘。

15.影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的主要因素影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：

(1)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度;

(2)交易量的大小;

(3)產(chǎn)品的差異化程度;

(4)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小;

(5)前向一體化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影響購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的主要因素影響購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：

(1)買(mǎi)方的集中度;

(2)買(mǎi)方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占比重;

(3)買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)買(mǎi)方的贏利能力;

(6)買(mǎi)方后向一體化的可能性;

(7)買(mǎi)方信息的掌握程度。

第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定

1.企業(yè)愿景的概念

企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成。

2.企業(yè)使命的概念

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足的顧客的基本要求。

3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿(mǎn)意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場(chǎng)份額，如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好地樹(shù)立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠(chéng)度等。

4.企業(yè)愿景與使命的表述企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，并且這些變化影響企業(yè)的遠(yuǎn)景時(shí)，企業(yè)可以對(duì)自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足的顧客的基本需求。

企業(yè)的愿景與企業(yè)的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會(huì)成為什么樣的企業(yè)的問(wèn)題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動(dòng)上，滿(mǎn)足所服務(wù)的客戶(hù)需求上。

5.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征與作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征主要有以下幾個(gè)方面：

(1)適合性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須服從于企業(yè)使命。違背企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標(biāo)往往只會(huì)損害企業(yè)自身的利益。

(2)可實(shí)現(xiàn)性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)到的目標(biāo)。既不能脫離實(shí)際將目標(biāo)定得過(guò)高，也不能妄自菲薄把目標(biāo)定得過(guò)低。

(3)可分解性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可分解的，能夠按層次或時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行分解，構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使企業(yè)的每個(gè)戰(zhàn)略單位甚至每個(gè)員工都能明白自己的任務(wù)和責(zé)任。

(4)可接受性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)考慮到各個(gè)利益主體的要求，同時(shí)還必須讓他們理解接受。

(5)可衡量性。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，是可以給予準(zhǔn)確衡量的，是可以在事后予以檢驗(yàn)的。

(6)可激勵(lì)性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。

(7)可挑戰(zhàn)性。即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通史激勵(lì)人們?nèi)ネ瓿伞?/p>

(8)靈活性。即企業(yè)可以適時(shí)地更改其戰(zhàn)略目標(biāo)。但為了避免或減少不利的影響，企業(yè)在調(diào)整其戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，最好是只改變目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不改變目標(biāo)的性質(zhì)，以確保其可行性。

6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。一般來(lái)講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下內(nèi)容：

(1)利潤(rùn)目標(biāo);

(2)產(chǎn)品目標(biāo);

(3)市場(chǎng)目標(biāo);

(4)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo);

(5)發(fā)展目標(biāo);

(6)職工福利目標(biāo);

(7)社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。

7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，主要遵循以下原則：

(1)關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題，有關(guān)企業(yè)的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。

(2)平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡;二是長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。

(3)權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案以供選擇。

8.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過(guò)程企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證和目標(biāo)確定四個(gè)階段或步驟。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的含義密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

3.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的含義市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

4.一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

5.前向一體化的含義前向一體化是指企業(yè)與用戶(hù)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。

6.后向一體化的含義后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制。

7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱(chēng)為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)合。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。

8.多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

9.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義相關(guān)多元化又稱(chēng)為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。

10.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義不相關(guān)多元化，也稱(chēng)為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。

11.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12.企業(yè)并購(gòu)的含義企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。

13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

14.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類(lèi)型。

16.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題主要有：

(1)要客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)票性與能力;

(2)堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化;

(3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián);

(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

17.企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購(gòu)都能得到令人滿(mǎn)意的結(jié)果。為保證并購(gòu)的成功，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。

(2)并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。

(3)合理估計(jì)自身的實(shí)力。

(4)并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。

18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問(wèn)題戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：

(1)合資;

(2)研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議;

(3)定牌生產(chǎn);

(4)特許經(jīng)營(yíng);

(5)相互持股。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活等優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了許多不足。因此，在具體操作中，應(yīng)該注意以下問(wèn)題：

(1)慎重選擇合作伙伴。

(2)建立合理的組織關(guān)系。

(3)加強(qiáng)溝通。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

19.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略幾種主要類(lèi)型。

20.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服由于成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略;二是過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)在一定期間愿意主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn);三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，因此，保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應(yīng)從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應(yīng)從消極方面去決策。

21.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：

(1)可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn);

(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失;

(3)可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用;

(4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。

22.收縮型戰(zhàn)略的含義收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

23.收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;(2)放棄戰(zhàn)略;(3)清算戰(zhàn)略。

24.企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿(mǎn)意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實(shí)力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會(huì)于重新組合資源，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

25.收縮型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有：

(1)衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難度;

(2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì);

(3)可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。同時(shí)，改善資金流量，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。

企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為：

(1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;

(2)采取收縮型戰(zhàn)略需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落;

(3)當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進(jìn)一步抑制企業(yè)的發(fā)展。

26.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個(gè)人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有：

(1)公司過(guò)去的戰(zhàn)略;

(2)高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度;

(3)公司環(huán)境;

(4)公司文化與權(quán)力關(guān)系;

(5)低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度;

(6)競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng);

(7)時(shí)限的長(zhǎng)短。

第五章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定

1.一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容

一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本觀念是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一切戰(zhàn)略的核心。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要作出抉擇，即如果一個(gè)企業(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它必須就爭(zhēng)取哪一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和在什么范圍內(nèi)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題作出選擇。雖然一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處，但一般來(lái)講，可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或差異化。兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈上的積累成本(即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之和)舊必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個(gè)途徑：一是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而降低成本;二是改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而降低成本。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類(lèi)型：

(1)簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(4)人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

3.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類(lèi)型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略;二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略;三是人事差異化戰(zhàn)略;四是形象差異化戰(zhàn)略。

4.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱(chēng)聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中與某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶(hù)群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線(xiàn)或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點(diǎn)集中，另一種是差異化重點(diǎn)集中。具體又可以分為產(chǎn)品線(xiàn)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的條件實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件：

(1)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈;

(2)企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;

(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;

(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;

(5)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;

(6)消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括：

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;

(2)生產(chǎn)加工工藝技能;

(3)認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督;

(4)設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;

(5)低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)。

6.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的利弊實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：

(1)抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗;

(2)抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力;

(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為;

(4)形成進(jìn)入障礙;

(5)樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：

(1)降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低;

(2)新加入者可能后來(lái)居上;

(3)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力;

(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;

(5)容易受外部環(huán)境的影響。

第六章 職能戰(zhàn)略的制定

1.市場(chǎng)細(xì)分的含義

市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)組合的不同需要，將市場(chǎng)劃分為不同的小的子目標(biāo)市場(chǎng)，并且針對(duì)子目標(biāo)市場(chǎng)的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，以更有效地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過(guò)程。

2.無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)的含義無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)忽略細(xì)分市場(chǎng)之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售。

3.差異性營(yíng)銷(xiāo)的含義差異性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

4.集中性營(yíng)銷(xiāo)的含義集中性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)集中力量設(shè)計(jì)生產(chǎn)一種或一類(lèi)產(chǎn)品，采用一種營(yíng)銷(xiāo)組合，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。

5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個(gè)用戶(hù)的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式。

6.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。

7.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的含義市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。

8.市場(chǎng)追隨者的含義市場(chǎng)追隨者是指滿(mǎn)足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

9.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。

10.市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是消費(fèi)者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一類(lèi)是消費(fèi)者追求的利益、使用產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。

11.市場(chǎng)細(xì)分的有效條件一般來(lái)說(shuō)，有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具備五個(gè)方面的條件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可贏利性;

(3)可進(jìn)入性;

(4)可區(qū)分性;

(5)可行動(dòng)性。

12.目標(biāo)市場(chǎng)選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)主要有六種模式。它們分別是：

(1)單一市場(chǎng)集中化模式;

(2)選擇性專(zhuān)業(yè)化模式;

(3)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化模式;

(4)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化模式;

(5)全面進(jìn)入模式;

(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式，即企業(yè)按照每個(gè)用戶(hù)的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。

13.目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入的方式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的方式主要有三種：一是強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo);二是一體化營(yíng)銷(xiāo);三是多元化經(jīng)營(yíng)。

14.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者的眾矢之的，競(jìng)爭(zhēng)者或者向其發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)：

(1)開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng);

(2)保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額;

(3)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

15.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種：

(1)正面進(jìn)攻;

(2)側(cè)翼進(jìn)攻;

(3)包圍進(jìn)攻;

(4)迂回進(jìn)攻;

(5)游擊式進(jìn)攻。

16.市場(chǎng)追逐者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)追隨者是指滿(mǎn)足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略主要有三種：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改進(jìn)者。

17.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略18.基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：

一是為市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)而采用的進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略;

二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位而采用的防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

三是相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

19.滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：

(1)高檔戰(zhàn)略;

(2)空隙戰(zhàn)略;

(3)升級(jí)戰(zhàn)略。

20.反應(yīng)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略;二是積極反應(yīng)戰(zhàn)略。

第七章 戰(zhàn)略實(shí)施

1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則

權(quán)變?cè)瓌t是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的特定變化及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

2.戰(zhàn)略實(shí)施模式的類(lèi)型戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式類(lèi)型有：

(1)指揮型;

(2)變革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增長(zhǎng)型。

3.戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實(shí)施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿(mǎn)足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

(1)產(chǎn)生共同愿景。也就是說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來(lái);

(2)反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì);

(3)具備催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。

7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。

8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：

(1)組織軟化的趨勢(shì);

(2)建立混合型組織結(jié)構(gòu);

(3)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(1)整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門(mén)。技術(shù)部門(mén)有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、高技術(shù)等;而非技術(shù)部門(mén)包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。

(2)網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。

(3)網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

(4)具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動(dòng)態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。

(5)有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

10.在戰(zhàn)略實(shí)施中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略就是指在正確理解和把握企業(yè)現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)任務(wù)和總體戰(zhàn)略，分析現(xiàn)有企業(yè)文化的差距，提出并建立企業(yè)文化的目標(biāo)模式。

《文化與組織:心理軟件的力量》一部影響了全球社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的重要著作。吉爾特·霍夫斯泰德以自己在20世紀(jì)60年代末對(duì)一家跨國(guó)公司在40多個(gè)國(guó)家的分公司的研究為基礎(chǔ)，開(kāi)創(chuàng)性地提出了分析國(guó)家文化的四個(gè)維度：個(gè)體主義一集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、陽(yáng)剛氣質(zhì)一陰柔氣質(zhì)。其理論在20世紀(jì)80年代初正式提出以來(lái)，成為全球?qū)W術(shù)界、企業(yè)界、教育界、政界引用和討論最多的話(huà)題。后來(lái)，有學(xué)者針對(duì)亞洲文化發(fā)展出第五個(gè)維度：短期導(dǎo)向一長(zhǎng)期導(dǎo)向，并得到吉爾特·霍夫斯泰德的認(rèn)同。于是，這五個(gè)維度成為跨文化研究的圣經(jīng)般的權(quán)威觀點(diǎn)，并不斷得到來(lái)自全球各國(guó)和各領(lǐng)域的學(xué)者和實(shí)踐者的證據(jù)支持。到《文化與組織:心理軟件的力量(第2版)》英文版第二版時(shí)（2005年）。歷時(shí)30多年，已經(jīng)有來(lái)自70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的幾百項(xiàng)研究，重復(fù)、擴(kuò)展或驗(yàn)證了《文化與組織:心理軟件的力量(第2版)》的核心觀點(diǎn)和五維度的國(guó)家文化模型。詳細(xì)介紹了國(guó)家文化差異的五維度模型，以大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)，分析了全球范圍內(nèi)70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)在五個(gè)維度上的差異，并運(yùn)用五維度模型剖析了政治體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)生活、法律制度等的文化根源。內(nèi)容使人耳目一新，觀點(diǎn)令人拍案叫絕。

《文化與組織:心理軟件的力量

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)重視是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的先決條件[1]。企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神以及企業(yè)形象等都需要靠領(lǐng)導(dǎo)去提煉和設(shè)計(jì)，也需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范行為帶領(lǐng)和影響員工貫徹執(zhí)行。因此，抓好企業(yè)的文化建設(shè)，首先要解決好領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。隨著企業(yè)文化建設(shè)理論研究的深入，那種把文化教育、文娛活動(dòng)作為企業(yè)文化建設(shè)的片面認(rèn)識(shí)已不多見(jiàn)了，但是對(duì)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵的深刻理解和對(duì)此工作的重視程度還存在著較大的差異。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，向現(xiàn)代企業(yè)管理者提供了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，把加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)作為促進(jìn)企業(yè)管理的驅(qū)動(dòng)器，正是現(xiàn)代企業(yè)管理先行者潛心研究的寶貴結(jié)晶。

《企業(yè)文化怎么落地》任何優(yōu)秀的企業(yè)文化必須滿(mǎn)足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：基于個(gè)性、基于戰(zhàn)略、基于最根本的商業(yè)準(zhǔn)則、基于人性。（1）個(gè)性是企業(yè)文化的生命；（2）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的基礎(chǔ)；（3）遵守基本的商業(yè)準(zhǔn)則是企業(yè)文化的原則；（4）尊重人性是企業(yè)文化的根本。上述四個(gè)共性并不是相互獨(dú)立的，而是一個(gè)層層遞進(jìn)的關(guān)系。

《常發(fā)集團(tuán)的文化建設(shè)》私營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為其健康快速發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的

潮流，私企必須注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化內(nèi)聚人心、外樹(shù)形象，是企業(yè)的靈魂和經(jīng)營(yíng)法寶。如果說(shuō)我國(guó)

私企早期創(chuàng)業(yè)靠的是勤勞、勇氣和機(jī)遇，那么后期的發(fā)展壯大則必須依靠企業(yè)的群體斗志和凝聚力，也就得

依靠企業(yè)文化的建設(shè)。盡管我國(guó)私企有了較大的發(fā)展，但如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為其發(fā)展的新難題?；诖?/p>

本文就私營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展難題提出了私營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性，同時(shí)文章深入分析了民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)

中存在的問(wèn)題，提出了民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的需求及發(fā)展思路。

《構(gòu)建高績(jī)效企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的策略分析》造就高績(jī)效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)，也是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最基本方法。要構(gòu)建一支優(yōu)秀高績(jī)效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，總體上要在六個(gè)方面著手：明確的目標(biāo)和清晰的遠(yuǎn)景是企業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的首要條件；優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是高績(jī)效企業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵；科學(xué)合理配置組織機(jī)構(gòu)、技能互補(bǔ)的員工隊(duì)伍是高績(jī)效企業(yè)團(tuán)隊(duì)的保障；良好的溝通、相互的信任和協(xié)同合作是高效企業(yè)團(tuán)隊(duì)的重要基礎(chǔ)；正確的激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是高績(jī)效企業(yè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力導(dǎo)向；健康的企業(yè)文化是高績(jī)效企業(yè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)展的源泉。

《創(chuàng)建“以人文本”的企業(yè)文化，推動(dòng)珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)可持續(xù)發(fā)展》首先介紹和分析了歐美歷史上“把人當(dāng)工具”和“以人為本”的兩種企業(yè)文化，指出，在全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，建立 “以人為本”的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要性。接著，作者以廣東企業(yè)對(duì)待外來(lái)員工的惡劣態(tài)度，揭示了珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮背后蘊(yùn)含的企業(yè)文化危機(jī)以及與之相連的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展危機(jī)。作者指出，創(chuàng)建“以人文本”的企業(yè)文化，既是化解珠三角企業(yè)當(dāng)下危機(jī)的法寶，也是在全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代增強(qiáng)珠三角企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)也是珠三角企業(yè)對(duì)廣東省經(jīng)濟(jì)與社會(huì)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。

《企業(yè)文化及企業(yè)管理中的價(jià)值問(wèn)題》本文首先運(yùn)用霍金森的管理價(jià)值哲學(xué)的觀點(diǎn)，論述了管理與價(jià)值之間的關(guān)系以及價(jià)值哲學(xué)在管理科學(xué)中的重要地位。接著又分析和論證了企業(yè)管理中的三大類(lèi)價(jià)值問(wèn)題，即利益問(wèn)題、公正問(wèn)題和自由問(wèn)題。最后又分供需關(guān)系、利益關(guān)系和利益、公正與自由三者之間的關(guān)系這三個(gè)層次，著重論述了關(guān)于如何正確認(rèn)識(shí)和處理企業(yè)管理中價(jià)值關(guān)系的幾個(gè)問(wèn)題。

《論傳統(tǒng)文化與我國(guó)家族企業(yè)文化的重構(gòu)》以儒家文化為核心的傳統(tǒng)文化是我國(guó)家族企業(yè)的文化根基，對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展起到了一定的積極作用，但由于其固有的缺陷，因而對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展也帶來(lái)了許多消極影響。因此，家族企業(yè)的文化重構(gòu)必須注意吸取傳統(tǒng)文化的精華，摒棄其弊端，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的揚(yáng)棄，演變和創(chuàng)造出適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展要求的企業(yè)文化，提高家族企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

《企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一個(gè)企業(yè)要生存、發(fā)展，必須能夠提供滿(mǎn)足顧客需要的產(chǎn)品，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)由于其產(chǎn)品或服務(wù)上的特異性或成本優(yōu)勢(shì)而形成的占有市場(chǎng)、獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)的能力。這種能力是其他企業(yè)容易模仿的，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，必須建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)文化所內(nèi)涵的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)核心價(jià)值觀是無(wú)法進(jìn)行復(fù)制和模仿的，由特定企業(yè)文化所形成的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力其他企業(yè)更是難以追隨與仿效。本文從文化角度論述企業(yè)文化的不同層面在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上的作用。

《落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，做強(qiáng)中小型企業(yè)文化》我國(guó)加入WTO后，企業(yè)在面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力的情況下，必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)和個(gè)性出發(fā)，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文在對(duì)常平鎮(zhèn)中小型企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，提出了若干做強(qiáng)中小型企業(yè)的企業(yè)文化的建議，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于提高企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、進(jìn)行分層次分階段分重點(diǎn)的培植、政府要服務(wù)于中小型企業(yè)的文化建設(shè)、提煉企業(yè)的核心價(jià)值觀等。

《人本主義管理性企業(yè)文化理念的“人”的思考》以人為本的管理性企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一次革命。對(duì)于以人本主義的管理性企業(yè)文化理念，究竟是以什么樣的“人”和人的什么方面為本，適合企業(yè)和企業(yè)文化發(fā)展的要求呢？這是企業(yè)選擇管理模式時(shí)需要考慮的問(wèn)題，更是管理性企業(yè)文化所要解決的重要問(wèn)題。每個(gè)企業(yè)人的身上都具備個(gè)體性、團(tuán)體性和民族性，故我們?cè)诮⒁匀吮局髁x的管理性企業(yè)文化理念時(shí)，原則上應(yīng)從“人”的個(gè)體性、團(tuán)體性和民族性三個(gè)方面為本。

《重塑企業(yè)信譽(yù)文化——對(duì)民企發(fā)展的反思》近年來(lái)，國(guó)內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，特別是民企的短命現(xiàn)象進(jìn)行了很多的反思，但大都局限在決策、人才、資金等因素上，而未能深入地對(duì)企業(yè)的信譽(yù)文化及其與企業(yè)生存成長(zhǎng)之間的關(guān)系進(jìn)行反思。企業(yè)在市場(chǎng)交易中和與利益相關(guān)者的關(guān)系上，缺乏基于信譽(yù)的信任，缺少對(duì)信譽(yù)資本積累的重視是相當(dāng)多民企不能持續(xù)發(fā)展的根本原因。本文指出，信譽(yù)缺失是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展瓶頸，并探討了信譽(yù)的要素、價(jià)值和發(fā)揮作用的機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，我們著重揭示了信譽(yù)發(fā)揮作用存在著社會(huì)規(guī)范、信息機(jī)制和企業(yè)價(jià)值觀的約束。最后，我們認(rèn)為在現(xiàn)有的約束條件下，重塑企業(yè)信譽(yù)文化的方向在于建立健全信譽(yù)機(jī)制，塑造企業(yè)耐心的價(jià)值觀以及推動(dòng)社會(huì)規(guī)范的完善。

《國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)文化對(duì)華人企業(yè)發(fā)展的啟示》不但本土的華人企業(yè)開(kāi)始尋求文化的引導(dǎo)與滲透，海外的華人企業(yè)也在尋找更適合的管理方式，由于海外華人企業(yè)大多為家族式企業(yè)，因而在文化塑造中不可避免的會(huì)受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，“謙虛、謹(jǐn)慎、勤勞”等在海外華人中仍有繼承與發(fā)展，也為企業(yè)的“人和”奠定了一定的基礎(chǔ)。但海外華人企業(yè)也會(huì)受到更大的挑戰(zhàn)，與當(dāng)?shù)氐奈幕瘺_突，與雇員的文化沖突，使得海外華人企業(yè)文化的建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。

《企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)文化建設(shè)》企業(yè)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)倫理的重要范疇，培育責(zé)任意識(shí)是企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集體主義是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的核心，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，就要處理好國(guó)家、社會(huì)、企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)聚力需要企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)的支撐，有責(zé)任感的企業(yè)形象勢(shì)必提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)的樹(shù)立，不僅有利于社會(huì)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，而且也有利于企業(yè)自身的發(fā)展。

《企業(yè)文化與地域文化的融合與互動(dòng)》人類(lèi)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必定要在一定的區(qū)域空間進(jìn)行，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)體所形成的企業(yè)文化必定與一定區(qū)域的地域文化共生互動(dòng)。地域文化是一個(gè)地域在長(zhǎng)期社會(huì)活動(dòng)實(shí)踐中形成的群體意識(shí)、價(jià)值觀念、精神風(fēng)貌、行為規(guī)范、語(yǔ)言運(yùn)用和管理方法等非物質(zhì)因素的總和。企業(yè)文化與地域文化的共生融合表現(xiàn)在：地域文化給予企業(yè)文化的特征與功能以?xún)?nèi)涵影響，企業(yè)文化給予地域文化的增殖與傳播以發(fā)展效應(yīng)。企業(yè)文化與地域文化的互動(dòng)應(yīng)追求循環(huán)、良性、持續(xù)、效益，在環(huán)境、人才、制度、心理等方面一體互動(dòng)，和諧雙贏，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

《關(guān)于非公企業(yè)文化建設(shè)的思考》企業(yè)主是非公企業(yè)的“領(lǐng)袖人物”，是具有卓越管理才能的企業(yè)“精英”，他們不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的核心人物，也是企業(yè)文化建設(shè)的核心人物。因此，非公企業(yè)文化從一定意義上說(shuō)是企業(yè)主的文化，企業(yè)的價(jià)值觀從一定意義上講是企業(yè)主的價(jià)值觀。非公企業(yè)要建設(shè)企業(yè)文化？業(yè)主必須起主導(dǎo)作用。當(dāng)前不少企業(yè)文化建設(shè)走在前面并取得初步成效的非公企業(yè)，大都是業(yè)主重視并帶頭，形成一套機(jī)制，帶出了一套人馬。鑒于企業(yè)管理決策者在企業(yè)中的地位，以及企業(yè)文化在一定意義上講是企業(yè)家文化，所以業(yè)主思想重視是搞好企業(yè)文化建設(shè)的前提

《虛功實(shí)做，確立企業(yè)文化建設(shè)的有效載體》企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，要真正落到實(shí)處，產(chǎn)生實(shí)效，一個(gè)重要的方面是找準(zhǔn)載體，將虛的東西變成實(shí)的東西，從而克服“兩張皮”的現(xiàn)象，使企業(yè)文化建設(shè)真正為經(jīng)濟(jì)工作，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)。為此，當(dāng)前開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，一是要大力推進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)，不斷開(kāi)發(fā)員工的智慧與創(chuàng)造力，提高企業(yè)的創(chuàng)新力；二是要積極推動(dòng)信息化建設(shè)，促進(jìn)管理現(xiàn)代化，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；三是要不斷發(fā)展推進(jìn)文化理念的更新，增強(qiáng)企業(yè)的原動(dòng)力；四是要倡導(dǎo)和培育誠(chéng)信文化，提升企業(yè)的形象力。這些既是企業(yè)提高管理績(jī)效、經(jīng)營(yíng)水平、隊(duì)伍素質(zhì)和品牌形象實(shí)在而重要的手段，也是企業(yè)文化建設(shè)的題中之義。

《合作與創(chuàng)新――新時(shí)代企業(yè)文化構(gòu)建的新途徑》中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)走到了一個(gè)非常重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上：經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展與相應(yīng)文化的滯后，使得經(jīng)濟(jì)在發(fā)展的同時(shí)，社會(huì)正在承受巨大的文化缺失與道德失落，而這種缺失與失落又反過(guò)來(lái)極大地阻礙了企業(yè)在激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的進(jìn)一步發(fā)展。我們中國(guó)的許多企業(yè)正處于這種陣痛之中。走出一條中國(guó)特色的企業(yè)文化發(fā)展的新路是時(shí)代的呼聲，也是企業(yè)發(fā)展的呼聲。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的重要條件。企業(yè)文化即企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內(nèi)部共同生活的一套哲學(xué)。它明確了企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)如何生存等問(wèn)題。它是企業(yè)內(nèi)所有成員的共同價(jià)值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達(dá)，更具企業(yè)自身特點(diǎn)、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實(shí)現(xiàn)。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱(chēng)為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來(lái)達(dá)成目標(biāo)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項(xiàng)因素作出選擇”的認(rèn)知、思考過(guò)程。每個(gè)決策過(guò)程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見(jiàn)。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個(gè)方案中做選擇的心理過(guò)程，亦稱(chēng):認(rèn)知過(guò)程。每個(gè)“決策過(guò)程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見(jiàn)”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語(yǔ)“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫(xiě)了一本名為《stratajicon》的書(shū)，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹(shù)立戰(zhàn)略的意識(shí)。我認(rèn)為戰(zhàn)略意識(shí)一定程度是就是長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度為企業(yè)制定計(jì)劃，其中包括銷(xiāo)售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來(lái)的路上占領(lǐng)了先機(jī)。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對(duì)管理進(jìn)行界定，其對(duì)象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動(dòng)，應(yīng)具有對(duì)整體市場(chǎng)的綜觀全局的能力，其中包含了對(duì)所有企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說(shuō)法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問(wèn)題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過(guò)程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過(guò)程及狀況。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程大概經(jīng)過(guò)了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團(tuán)有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類(lèi)業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類(lèi)業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。

2.移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類(lèi)似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類(lèi)業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類(lèi),這類(lèi)業(yè)務(wù),未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類(lèi)業(yè)務(wù),將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過(guò)去20多年中,共經(jīng)過(guò)兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點(diǎn)投入企業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過(guò)程，而無(wú)法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來(lái)繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無(wú)法動(dòng)搖。在新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來(lái)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見(jiàn)。

（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

基于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程還在探索階段，這里談?dòng)懙酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要立足中國(guó)市場(chǎng)。

1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2.渠道優(yōu)勢(shì)：

聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開(kāi)始，就深刻體會(huì)到專(zhuān)賣(mài)店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來(lái)使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷(xiāo)體系，使加盟聯(lián)想的專(zhuān)賣(mài)店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷(xiāo)售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過(guò)去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對(duì)自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營(yíng)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開(kāi)始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠(chǎng)商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。其中戴爾以直銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)。

（二）潛在進(jìn)入者分析

PC行業(yè)未來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素，同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流，只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠(chǎng)建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。

（四）買(mǎi)方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷(xiāo)及經(jīng)銷(xiāo)兩種分銷(xiāo)模式，故在此作分類(lèi)分析：

1.終端消費(fèi)者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專(zhuān)業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷(xiāo)商：

經(jīng)銷(xiāo)商作為專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷(xiāo)商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒(méi)有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿(mǎn)足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說(shuō)就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。

以上就是通過(guò)戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡(jiǎn)單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。