第一篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析題

《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》案例分析題 案例1：日本某公司以前主要生產(chǎn)中型錄音機(jī)，為什么后來(lái)生產(chǎn)的單放機(jī)風(fēng)靡一時(shí)呢？當(dāng)時(shí)日本流行散步和溜冰健身運(yùn)動(dòng)，不少人喜愛(ài)欣賞音樂(lè)，往往帶著錄音機(jī)，這很方便。營(yíng)銷人員根據(jù)這種情況認(rèn)為，如果設(shè)計(jì)一種帶耳機(jī)的微型單放機(jī)，供人們一邊散步一邊欣賞音樂(lè)之需，一定會(huì)受到歡迎，這個(gè)意見(jiàn)受到了決策者的重視，很快便投入研究，開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)。產(chǎn)品問(wèn)世之后，營(yíng)銷人員著重做了三件事，一是舉行記者招待會(huì)，介紹單放機(jī)的特點(diǎn)功能及它給人們帶來(lái)的方便與享受；二是雇用一大批年輕，漂亮的模特兒，用單放機(jī)聽(tīng)音樂(lè)，戴著耳機(jī)去散步或溜旱冰，引起人們的關(guān)注和羨慕，三是贈(zèng)給社會(huì)知名人士，通過(guò)他們迅速將這一信息傳播出去。隨后單放機(jī)五四青年節(jié)投放市場(chǎng)立即受到熱烈歡迎，供不應(yīng)求。

問(wèn)題：（1）結(jié)合所學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷理論知識(shí)，試分析該公司遵循的營(yíng)銷思想和策略。

（2）從這一案例中你得到什么啟發(fā)？

參考答案：

（1）①市場(chǎng)需求

②要以消費(fèi)者需求為中心

③

（2）啟發(fā)

①要善于捕捉市場(chǎng)信息

②要注重市場(chǎng)宣傳，特別是對(duì)新產(chǎn)品的宣傳

③要善于營(yíng)造營(yíng)銷氛圍

④要充分利用名人效應(yīng)

案例2：美國(guó)好樂(lè)公司副總、、、、、問(wèn)題：（1）試從上從述現(xiàn)象中分析顧客的消費(fèi)心理。

（2）你從中得到什么啟示？

參考答案：

（1）消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)機(jī)類型：（求實(shí)、求廉要答）

① 求實(shí)心理動(dòng)機(jī)（注重使用價(jià)值）

② 求名心理動(dòng)機(jī)（追求名牌、明星）

③ 求廉心理動(dòng)機(jī)（追求物美價(jià)廉）

④ 求新心理動(dòng)機(jī)（追求新穎時(shí)尚）

⑤ 求美心理動(dòng)機(jī)（注重美學(xué)價(jià)值）

（2）①注重消費(fèi)者心理

②講商業(yè)信用

③

第二篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)

1.京美食品的困境

京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。

現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過(guò)三十年：“如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對(duì)不對(duì)？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮——京美下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開(kāi)工不足的問(wèn)題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。

最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤(rùn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的，但是杜薇仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤(rùn)會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤(rùn)的原因？

2)你覺(jué)得應(yīng)該如何來(lái)扭轉(zhuǎn)這種局面?

1、京美食品的困境 答：

低利潤(rùn)的原因：

1)公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量，不考慮利潤(rùn)，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；（2分）2)公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過(guò)高，靈活性降低；（2分）3)公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；（2分）4)公司組織中的決策層沒(méi)有人專門(mén)負(fù)責(zé)公司利潤(rùn)。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒(méi)有人進(jìn)行全盤(pán)謀劃。（2分）如何扭轉(zhuǎn)這種局面：

1)改變銷售政策，擴(kuò)大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品；（2分）

2)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化。進(jìn)行產(chǎn)品線銷售額和利潤(rùn)分析，考慮市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺錢的產(chǎn)品項(xiàng)目；分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，引入有獲利前景的產(chǎn)品項(xiàng)目；同時(shí)對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行監(jiān)控，定期進(jìn)行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；（3分）

3)公司組織的決策層中設(shè)專人全盤(pán)謀劃生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售?？偨?jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)參與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計(jì)劃，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司利潤(rùn)。

2.帕米亞無(wú)煙香煙

1998年下半年，美國(guó)RJR公司的帕米亞無(wú)煙香煙在美國(guó)亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購(gòu)率很低。

對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，帕米亞無(wú)煙香煙是個(gè)“新玩意兒”，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來(lái)源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。

來(lái)自《華爾街日?qǐng)?bào)》的一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場(chǎng)對(duì)幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說(shuō)：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí)，我會(huì)抽它。”

最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對(duì)它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40％的人回答說(shuō)，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。問(wèn)題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場(chǎng)選擇以及現(xiàn)有營(yíng)銷組合存在什么問(wèn)題？ 2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場(chǎng)，如何改進(jìn)其營(yíng)銷組合策略？

2、帕米亞無(wú)煙香煙

答：1）作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場(chǎng)太寬泛了。在其營(yíng)銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問(wèn)題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點(diǎn)但對(duì)吸煙者本人卻沒(méi)有什么利益，而促銷的說(shuō)明書(shū)又太長(zhǎng)，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個(gè)性。（7分）

2）公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場(chǎng)，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時(shí)間和場(chǎng)合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開(kāi)始吸煙者作為目標(biāo)市場(chǎng)，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣。

3、樂(lè)凱膠片公司的渠道建設(shè)

1993年，國(guó)內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬(wàn)卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到1.25億卷。中國(guó)彩卷市場(chǎng)總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國(guó)人均年消費(fèi)膠卷3.5個(gè)，而中國(guó)只有0.053個(gè)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國(guó)的膠卷市場(chǎng)將以15%的速度增長(zhǎng)。

近年來(lái)，柯達(dá)、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛(ài)可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂(lè)凱，一些品牌連鎖店不收樂(lè)凱膠卷沖擴(kuò)，即使勉強(qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)重影響了質(zhì)量。

公司李經(jīng)理正在思考在每個(gè)城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議。你若是李經(jīng)理，對(duì)這一建議有何看法與提議？

3、樂(lè)凱

1.樂(lè)凱所面臨的問(wèn)題： ?市場(chǎng)占有率低，銷售不暢。

?膠卷沖洗質(zhì)量較差，嚴(yán)重影響樂(lè)凱的品牌形象和銷量。

?樂(lè)凱膠片公司銷售公司的膠卷差價(jià)低，獲利少，很難籌集足夠資金幫助企業(yè)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問(wèn)題。2.樂(lè)凱的渠道建設(shè)目標(biāo)：

?增大銷售量，提高市場(chǎng)份額，提高鋪貨率。?提高沖洗質(zhì)量，提高消費(fèi)者心目中樂(lè)凱的認(rèn)知價(jià)值。

?使顧客購(gòu)買方便，能夠“隨處”方便的買到。增加銷售終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，增加激勵(lì)措施，鼓勵(lì)銷售商推銷樂(lè)凱產(chǎn)品。?調(diào)整膠卷的價(jià)格政策，解決銷售公司入不敷出的問(wèn)題，使其能提高銷售渠道的控制力度。使公司能夠籌集足夠資金來(lái)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問(wèn)題。3.樂(lè)凱渠道建設(shè)的限制條件：

?公司目前資金緊缺，無(wú)法在短期在渠道建設(shè)中投入大量資金。4.渠道方案：

?銷售渠道：增加渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，增加零售商的毛利，提供促銷支持，鼓勵(lì)銷售商推銷樂(lè)凱產(chǎn)品?？s短渠道長(zhǎng)度，增加對(duì)渠道各級(jí)價(jià)格和渠道終端促銷等方面的控制。增加渠道寬度，增加零售終端數(shù)量，采用密集式的分銷渠道，使得顧客購(gòu)買方便，能夠“隨處”方便的買到。

?沖洗問(wèn)題：增加沖洗網(wǎng)點(diǎn)，保證沖洗質(zhì)量，同時(shí)讓顧客更方便的沖洗。對(duì)于沖洗，可以考慮通過(guò)建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)來(lái)解決膠卷沖洗的問(wèn)題?？梢钥紤]自建，聯(lián)盟等方法（比如與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng)的柯尼卡公司進(jìn)行聯(lián)盟，共建沖洗渠道）。另外一種解決沖洗問(wèn)題的方法是，在城市建立沖洗中心店，再在各處設(shè)立膠卷收集點(diǎn)。由于渠道改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以可以考慮在中小城鎮(zhèn)先行試點(diǎn)，再進(jìn)行推廣。

?為了提高銷售渠道與沖洗終端的積極性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮增加其毛利。對(duì)于膠卷零售商，制定較大的批零差價(jià)，使其銷售樂(lè)凱膠卷可以獲得更大的毛利。對(duì)于沖洗終端（沖洗店或者收貨點(diǎn)）一方面以低價(jià)格提供適合樂(lè)凱膠卷的沖洗液。另一方面，對(duì)沖洗質(zhì)量，服務(wù)水平進(jìn)行跟蹤評(píng)估，予以獎(jiǎng)勵(lì)。

?渠道服務(wù)水平的評(píng)估者由銷售公司派員擔(dān)任，同時(shí)增加銷售公司的毛利，使其能夠獲得足夠資金，對(duì)渠道進(jìn)行控制。

?資金問(wèn)題：目前，企業(yè)最大的問(wèn)題在于資金不足，沒(méi)有能力建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于渠道建設(shè)資金的獲取問(wèn)題，可以考慮先在股市上融資，然后在渠道建設(shè)稍具規(guī)模、初見(jiàn)成效時(shí)，對(duì)膠卷適當(dāng)提價(jià)，以維持巨大的渠道運(yùn)營(yíng)成本并獲取利潤(rùn)。注意提價(jià)后的價(jià)格一定要比柯達(dá)、富士略低。為了減少銷售渠道成員和消費(fèi)者對(duì)提價(jià)的反感，提價(jià)最好結(jié)合新產(chǎn)品的推出。

案例中渠道方案內(nèi)容酌情給分。注：案例分析鼓勵(lì)有新思想，新見(jiàn)解，不拘泥于以上要點(diǎn)

4.米勒啤酒公司

1969年，美國(guó)啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦?莫里斯公司(PM)收購(gòu)。PM公司，這個(gè)國(guó)際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營(yíng)銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)：在美國(guó)的市場(chǎng)份額從第四位升到第二，公司的“萬(wàn)寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來(lái)的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對(duì)吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。

到了1975年，米勒公司才開(kāi)始全面出擊，廣告攻勢(shì)在美國(guó)各地展開(kāi)，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬(wàn)美元(僅“萊特”一項(xiàng))。

在整個(gè)70年代，米勒公司的營(yíng)銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場(chǎng)份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”

（1）米勒啤酒公司的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場(chǎng)細(xì)分策略是什么？該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場(chǎng)？為了占領(lǐng)這些市場(chǎng)他們采取了哪些策略？

（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中可以得到什么啟示？

4、米勒

（1）米勒啤酒公司在對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購(gòu)買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。

（2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

啟示：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來(lái)結(jié)果，掌握市場(chǎng)細(xì)分，市場(chǎng)定位，整合營(yíng)銷等觀念給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新局面。

1.自本世紀(jì)50年代起，市場(chǎng)營(yíng)銷觀念已是企業(yè)活動(dòng)的指南，但這并不意味著在以前沒(méi)有存在過(guò)。1908年初，美國(guó)福特汽車公司按照大眾，尤其是廣大農(nóng)場(chǎng)主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對(duì)路，銷量迅速增加，最高一年達(dá) 100萬(wàn)輛。到1925年10月30日，福特公司平均每10分就制造一輛T型車，成為當(dāng)時(shí)最大、收入最高的汽車公司。到1927年5月，福特不得不停止生產(chǎn)T型車，改產(chǎn)A型車。改產(chǎn)不僅耗資一億美元，而且通用汽車公司乘虛而入，占領(lǐng)了福特車市場(chǎng)的大量份額。請(qǐng)問(wèn)：從這個(gè)案例中，你得到什么啟示？

1、答：市場(chǎng)是在不斷變化的，企業(yè)必須不斷調(diào)查和關(guān)注市場(chǎng)的變化；（4分）

只有適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的企業(yè)才能在市場(chǎng)中生存和發(fā)展；（4分）

市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的建立和貫徹是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。（4分）

2.豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過(guò)高了。他們希望購(gòu)買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開(kāi)發(fā)一輛能與奔馳競(jìng)爭(zhēng)，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰明”的購(gòu)買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。

擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤(pán)旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來(lái)——這另人興奮。購(gòu)買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員。答：

2.針對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格, 同時(shí)要采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)支持其高價(jià)格策略。

(1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采用的是高質(zhì)量-中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來(lái)發(fā)動(dòng)對(duì)奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià), 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對(duì)顧客的一種欺騙。（5分）(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車 ,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí),不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵.對(duì)于其目標(biāo)顧客群來(lái)說(shuō), 奔馳不僅代表著高質(zhì)量, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點(diǎn)凌志是無(wú)法與之抗衡的.(5分)(3)所以在這種情況下, 奔馳決不能降價(jià)來(lái)與凌志打價(jià)格戰(zhàn).但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)應(yīng)對(duì)凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面, 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無(wú)法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面, 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù), 通過(guò)服務(wù)塑造差異, 提高價(jià)值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵, 提高顧客的忠誠(chéng)度。(8分)總之,面對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。（2分）2.幾年以來(lái)，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過(guò)，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。

首先，過(guò)去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢(shì)，與此同時(shí)，品牌的增長(zhǎng)也進(jìn)入停滯期。公司對(duì)20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。首先，要知道她們關(guān)心什么？

其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。

最后，她們是如何使用媒體的？對(duì)于EyeMo的目標(biāo)受眾來(lái)說(shuō)，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂(lè)趣和相關(guān)資訊的渠道。

在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對(duì)目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長(zhǎng)期顧客關(guān)系。

請(qǐng)結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營(yíng)銷組合策略

答：

1．目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。萬(wàn)科集團(tuán)由原來(lái)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長(zhǎng)的市場(chǎng)，有利于企業(yè)在未來(lái)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取更大利益。（6分）

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場(chǎng)。（6分）

2．將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。（4分）

(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營(yíng)養(yǎng)、潤(rùn)滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹(shù)立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)?？梢哉?qǐng)年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來(lái)。（4分）(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格。（2分）

(3)分銷渠道方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售。考慮到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。（4分）(3)溝通策略上主要包括兩個(gè)方面：

網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒(méi)當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說(shuō)：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？”女孩??Eyemo蹦跳著過(guò)來(lái)了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開(kāi)了。

網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開(kāi)郵箱，廣告就開(kāi)始彈出。也可以做浮標(biāo)廣告。

網(wǎng)絡(luò)促銷方式?？梢赃x擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí)，EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還可以發(fā)起評(píng)選“最明亮的眼睛”的評(píng)選活動(dòng)，參賽者主要為20-29歲的白領(lǐng)女性。（6分）注：案例分析鼓勵(lì)有新思想，新見(jiàn)解，不拘泥于以上要點(diǎn)

肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件

2005年3月15日，上海市相關(guān)部門(mén)在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分．16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開(kāi)始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?！?/p>

肯德基公司此次由于蘇丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題?

1．面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策?試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

2．通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?

答：（要點(diǎn)）

1．環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2．企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境

3．本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開(kāi)致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。4．在錯(cuò)綜復(fù)雜、動(dòng)蕩多變的營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，迅速、妥善地解決問(wèn)題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。(共14分)

案例分析題：

世界上最大的化妝品集團(tuán)歐萊雅公司是由發(fā)明第一種現(xiàn)代染發(fā)劑的法國(guó)化學(xué)家舒萊爾于 1907年創(chuàng)立的。經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)對(duì)美和科研的執(zhí)著追求，憑借不斷創(chuàng)新、對(duì)質(zhì)量的苛求以及迅速的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，歐萊雅由一個(gè)普通的小型企業(yè)躍居世界化妝品行業(yè)首位。2004年最新的世界化妝品公司排行榜再次表明，歐萊雅仍高居榜首。如今，歐萊雅集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及世界150多個(gè)國(guó)家，年銷售額高達(dá)１20億美元，在全球共擁有4300名員工，500多個(gè)高品質(zhì)的著名品牌，生產(chǎn)包括美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品、護(hù)膚品、彩妝、香水及浴室用品在內(nèi)的數(shù)萬(wàn)種產(chǎn)品。問(wèn)題：

1． 從市場(chǎng)營(yíng)銷角度分析歐萊雅公司成功的原因？（6分）2． 歐萊雅公司采用什么樣的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略？分析優(yōu)缺點(diǎn)。（8分）3． 消費(fèi)者購(gòu)買化妝品的核心利益是什么？（6分）1．答：

（1）市場(chǎng)調(diào)查，了解不同國(guó)家消費(fèi)者行為（2分）（2）市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)性滿足不同顧客的需要（4分）2．答：

（1）差異化營(yíng)銷（4分）

（2）優(yōu)點(diǎn)：提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高銷售額（2分）（3）缺點(diǎn)：成本要求高（2分）

3．答： 核心利益：美麗、希望、自信、生活方式等（6分）

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)期末考試案例分析題(含答案)

1.京美食品的困境

京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)?，F(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過(guò)三十年：“如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對(duì)不對(duì)？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r(shí)也承認(rèn)產(chǎn)品擴(kuò)張也有經(jīng)濟(jì)上的考慮——京美下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開(kāi)工不足的問(wèn)題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。

最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤(rùn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的，但是杜薇仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，她拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤(rùn)會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題:1)假設(shè)你是新的總經(jīng)理，哪些可能是低利潤(rùn)的原因？ 2)你覺(jué)得應(yīng)該如何來(lái)扭轉(zhuǎn)這種局面?

1、京美食品的困境

答：低利潤(rùn)的原因：

1)公司組決策層總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量，不考慮利潤(rùn)，盲目引入能增加公司銷量的新產(chǎn)品；（2分）

2)公司為了增加產(chǎn)銷能力，不斷兼并企業(yè)，實(shí)施橫向擴(kuò)張，使得公司固定成本過(guò)高，靈活性降低；（2分）

3)公司要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時(shí)經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品。它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為力。這一銷售政策使得銷售渠道人為變窄；（2分）

4)公司組織中的決策層沒(méi)有人專門(mén)負(fù)責(zé)公司利潤(rùn)。生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售沒(méi)有人進(jìn)行全盤(pán)謀劃。（2分）

如何扭轉(zhuǎn)這種局面：

1)改變銷售政策，擴(kuò)大銷路，吸引小規(guī)模的商店經(jīng)銷京美的產(chǎn)品；（2分）

2)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行優(yōu)化。進(jìn)行產(chǎn)品線銷售額和利潤(rùn)分析，考慮市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能力，縮減不賺錢的產(chǎn)品項(xiàng)目；分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，引入有獲利前景的產(chǎn)品項(xiàng)目；同時(shí)對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行監(jiān)控，定期進(jìn)行優(yōu)化分析與產(chǎn)品組合調(diào)整；（3分）3)公司組織的決策層中設(shè)專人全盤(pán)謀劃生產(chǎn)能力的擴(kuò)張與銷售。總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)參與審批重大銷售政策與企業(yè)兼并計(jì)劃，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司利潤(rùn)。2.帕米亞無(wú)煙香煙

1998年下半年，美國(guó)RJR公司的帕米亞無(wú)煙香煙在美國(guó)亞特蘭大、圣路易斯、費(fèi)尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購(gòu)率很低。

對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，帕米亞無(wú)煙香煙是個(gè)“新玩意兒”，它的一端有一個(gè)碳頭和幾個(gè)有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來(lái)源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。來(lái)自《華爾街日?qǐng)?bào)》的一個(gè)記者在亞特蘭大機(jī)場(chǎng)對(duì)幾十名吸煙者的一項(xiàng)調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說(shuō)：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時(shí)，我會(huì)抽它?！?/p>

最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對(duì)它的味道和吸煙行為方式的改變不適應(yīng)；40％的人回答說(shuō)，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。

問(wèn)題：1）帕米亞香煙的目標(biāo)市場(chǎng)選擇以及現(xiàn)有營(yíng)銷組合存在什么問(wèn)題？ 2）你認(rèn)為公司應(yīng)該如何確定其目標(biāo)市場(chǎng)，如何改進(jìn)其營(yíng)銷組合策略？

2、帕米亞無(wú)煙香煙

答：1）作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場(chǎng)太寬泛了。在其營(yíng)銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問(wèn)題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點(diǎn)但對(duì)吸煙者本人卻沒(méi)有什么利益，而促銷的說(shuō)明書(shū)又太長(zhǎng)，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個(gè)性。（7分）

2）公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場(chǎng)，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時(shí)間和場(chǎng)合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開(kāi)始吸煙者作為目標(biāo)市場(chǎng)，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣。

3、樂(lè)凱膠片公司的渠道建設(shè)

1993年，國(guó)內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬(wàn)卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到 1.25億卷。中國(guó)彩卷市場(chǎng)總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國(guó)人均年消費(fèi)膠卷3.5個(gè)，而中國(guó)只有0.053個(gè)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國(guó)的膠卷市場(chǎng)將以15%的速度增長(zhǎng)。

近年來(lái)，柯達(dá)、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛(ài)可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂(lè)凱，一些品牌連鎖店不收樂(lè)凱膠卷沖擴(kuò)，即使勉強(qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)重影響了質(zhì)量。公司李經(jīng)理正在思考在每個(gè)城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議。

你若是李經(jīng)理，對(duì)這一建議有何看法與提議？

3、樂(lè)凱

1.樂(lè)凱所面臨的問(wèn)題：

?市場(chǎng)占有率低，銷售不暢。

?膠卷沖洗質(zhì)量較差，嚴(yán)重影響樂(lè)凱的品牌形象和銷量。

?樂(lè)凱膠片公司銷售公司的膠卷差價(jià)低，獲利少，很難籌集足夠資金幫助企業(yè)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問(wèn)題。2.樂(lè)凱的渠道建設(shè)目標(biāo)：

?增大銷售量，提高市場(chǎng)份額，提高鋪貨率。

?提高沖洗質(zhì)量，提高消費(fèi)者心目中樂(lè)凱的認(rèn)知價(jià)值。

?使顧客購(gòu)買方便，能夠“隨處”方便的買到。增加銷售終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，增加激勵(lì)措施，鼓勵(lì)銷售商推銷樂(lè)凱產(chǎn)品。

?調(diào)整膠卷的價(jià)格政策，解決銷售公司入不敷出的問(wèn)題，使其能提高銷售渠道的控制力度。使公司能夠籌集足夠資金來(lái)擴(kuò)大銷路，解決沖洗質(zhì)量問(wèn)題。3.樂(lè)凱渠道建設(shè)的限制條件：

?公司目前資金緊缺，無(wú)法在短期在渠道建設(shè)中投入大量資金。4.渠道方案：

?銷售渠道：增加渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，增加零售商的毛利，提供促銷支持，鼓勵(lì)銷售商推銷樂(lè)凱產(chǎn)品。縮短渠道長(zhǎng)度，增加對(duì)渠道各級(jí)價(jià)格和渠道終端促銷等方面的控制。增加渠道寬度，增加零售終端數(shù)量，采用密集式的分銷渠道，使得顧客購(gòu)買方便，能夠“隨處”方便的買到。

?沖洗問(wèn)題：增加沖洗網(wǎng)點(diǎn)，保證沖洗質(zhì)量，同時(shí)讓顧客更方便的沖洗。對(duì)于沖洗，可以考慮通過(guò)建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)來(lái)解決膠卷沖洗的問(wèn)題?？梢钥紤]自建，聯(lián)盟等方法（比如與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng)的柯尼卡公司進(jìn)行聯(lián)盟，共建沖洗渠道）。另外一種解決沖洗問(wèn)題的方法是，在城市建立沖洗中心店，再在各處設(shè)立膠卷收集點(diǎn)。由于渠道改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以可以考慮在中小城鎮(zhèn)先行試點(diǎn)，再進(jìn)行推廣。?為了提高銷售渠道與沖洗終端的積極性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮增加其毛利。對(duì)于膠卷零售商，制定較大的批零差價(jià)，使其銷售樂(lè)凱膠卷可以獲得更大的毛利。對(duì)于沖洗終端（沖洗店或者收貨點(diǎn)）一方面以低價(jià)格提供適合樂(lè)凱膠卷的沖洗液。另一方面，對(duì)沖洗質(zhì)量，服務(wù)水平進(jìn)行跟蹤評(píng)估，予以獎(jiǎng)勵(lì)。

?渠道服務(wù)水平的評(píng)估者由銷售公司派員擔(dān)任，同時(shí)增加銷售公司的毛利，使其能夠獲得足夠資金，對(duì)渠道進(jìn)行控制。

?資金問(wèn)題：目前，企業(yè)最大的問(wèn)題在于資金不足，沒(méi)有能力建立大規(guī)模的沖洗店網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于渠道建設(shè)資金的獲取問(wèn)題，可以考慮先在股市上融資，然后在渠道建設(shè)稍具規(guī)模、初見(jiàn)成效時(shí)，對(duì)膠卷適當(dāng)提價(jià)，以維持巨大的渠道運(yùn)營(yíng)成本并獲取利潤(rùn)。注意提價(jià)后的價(jià)格一定要比柯達(dá)、富士略低。為了減少銷售渠道成員和消費(fèi)者對(duì)提價(jià)的反感，提價(jià)最好結(jié)合新產(chǎn)品的推出。

案例中渠道方案內(nèi)容酌情給分。注：案例分析鼓勵(lì)有新思想，新見(jiàn)解，不拘泥于以上要點(diǎn)

4.米勒啤酒公司

1969年，美國(guó)啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦?莫里斯公司(PM)收購(gòu)。PM公司，這個(gè)國(guó)際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營(yíng)銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)：在美國(guó)的市場(chǎng)份額從第四位升到第二，公司的“萬(wàn)寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來(lái)的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對(duì)吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。

到了1975年，米勒公司才開(kāi)始全面出擊，廣告攻勢(shì)在美國(guó)各地展開(kāi)，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬(wàn)美元(僅“萊特”一項(xiàng))。

在整個(gè)70年代，米勒公司的營(yíng)銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場(chǎng)份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”

（1）米勒啤酒公司的市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及市場(chǎng)細(xì)分策略是什么？該公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場(chǎng)？為了占領(lǐng)這些市場(chǎng)他們采取了哪些策略？

（2）米勒啤酒公司的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？從中可以得到什么啟示？

4、米勒

（1）米勒啤酒公司在對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)分別是：使用量、購(gòu)買者追求的利益以及消費(fèi)者的收入，社會(huì)階層。

（2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗(yàn)在于其認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。啟示：觀念指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)帶來(lái)結(jié)果，掌握市場(chǎng)細(xì)分，市場(chǎng)定位，整合營(yíng)銷等觀念給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，能夠提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新局面。

1.自本世紀(jì)50年代起，市場(chǎng)營(yíng)銷觀念已是企業(yè)活動(dòng)的指南，但這并不意味著在以前沒(méi)有存在過(guò)。1908年初，美國(guó)福特汽車公司按照大眾，尤其是廣大農(nóng)場(chǎng)主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對(duì)路，銷量迅速增加，最高一年達(dá) 100萬(wàn)輛。到1925年10月30日，福特公司平均每10分就制造一輛T型車，成為當(dāng)時(shí)最大、收入最高的汽車公司。到1927年5月，福特不得不停止生產(chǎn)T型車，改產(chǎn)A型車。改產(chǎn)不僅耗資一億美元，而且通用汽車公司乘虛而入，占領(lǐng)了福特車市場(chǎng)的大量份額。

請(qǐng)問(wèn)：從這個(gè)案例中，你得到什么啟示？

1、答：市場(chǎng)是在不斷變化的，企業(yè)必須不斷調(diào)查和關(guān)注市場(chǎng)的變化；（4分）只有適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的企業(yè)才能在市場(chǎng)中生存和發(fā)展；（4分）市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的建立和貫徹是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。（4分）

2.豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過(guò)高了。他們希望購(gòu)買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開(kāi)發(fā)一輛能與奔馳競(jìng)爭(zhēng)，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰明”的購(gòu)買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤(pán)旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來(lái)——這另人興奮。購(gòu)買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員。

2.答： 針對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳不應(yīng)該降價(jià),而應(yīng)該保持原價(jià),甚至應(yīng)該提高產(chǎn)品的價(jià)格, 同時(shí)要采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)支持其高價(jià)格策略。

(1)奔馳采用的是高質(zhì)量-高價(jià)格的溢價(jià)策略,而凌志采用的是高質(zhì)量-中等價(jià)格的優(yōu)良價(jià)值策略來(lái)發(fā)動(dòng)對(duì)奔馳的攻擊.在這種情況下奔馳不能降價(jià), 因?yàn)橐坏┙祪r(jià)意味著它以前所采取的策略是對(duì)顧客的一種欺騙。（5分）

(2)凌志的目標(biāo)顧客群和奔馳的目標(biāo)顧客群也不相同.凌志的目標(biāo)顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車 ,同時(shí)又要求合理價(jià)格的人.顧客在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí),不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格,同時(shí)還關(guān)注品牌內(nèi)涵.對(duì)于其目標(biāo)顧客群來(lái)說(shuō), 奔馳不僅代表著高質(zhì)量, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內(nèi)涵,這一點(diǎn)凌志是無(wú)法與之抗衡的.(5分)(3)所以在這種情況下, 奔馳決不能降價(jià)來(lái)與凌志打價(jià)格戰(zhàn).但是奔馳應(yīng)該采取相應(yīng)的營(yíng)銷組合策略來(lái)應(yīng)對(duì)凌志的挑戰(zhàn).在產(chǎn)品方面, 奔馳應(yīng)該致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量, 使得在質(zhì)量上超越凌志車,更加完美,使凌志無(wú)法攻擊其產(chǎn)品質(zhì)量.在渠道方面, 應(yīng)該選擇優(yōu)秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務(wù), 通過(guò)服務(wù)塑造差異, 提高價(jià)值.在促銷溝通方面,致力于打造豐厚的品牌內(nèi)涵, 提高顧客的忠誠(chéng)度。(8分)總之,面對(duì)凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),突出品牌個(gè)性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。（2分）1.萬(wàn)科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬(wàn)科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。從1993年開(kāi)始，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：

第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬(wàn)科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過(guò)去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；

第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，萬(wàn)科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫(xiě)字樓什么都干的做法；

第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬(wàn)科于1995年提出回師深圳，由全國(guó)13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；

第四，在股權(quán)投資上，萬(wàn)科從1994年開(kāi)始，對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。

請(qǐng)問(wèn)：

萬(wàn)科集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)是成功的，因?yàn)槠涿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都盈利，但是，為什么萬(wàn)科集團(tuán)要從多元化經(jīng)營(yíng)向單一領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)回歸呢？你如何看待萬(wàn)科集團(tuán)的決策？

2.幾年以來(lái)，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過(guò)，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。

首先，過(guò)去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢(shì)，與此同時(shí)，品牌的增長(zhǎng)也進(jìn)入停滯期。公司對(duì)20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。

首先，要知道她們關(guān)心什么？

其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。

最后，她們是如何使用媒體的？對(duì)于EyeMo的目標(biāo)受眾來(lái)說(shuō)，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂(lè)趣和相關(guān)資訊的渠道。

在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對(duì)目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長(zhǎng)期顧客關(guān)系。

請(qǐng)結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營(yíng)銷組合策略 答：

1．目前的盈利不代表永遠(yuǎn)盈利。萬(wàn)科集團(tuán)由原來(lái)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)施收縮戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)將資源集中于企業(yè)最擅長(zhǎng)的市場(chǎng)，有利于企業(yè)在未來(lái)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取更大利益。（6分）

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)也是很多企業(yè)完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業(yè)市場(chǎng)。（6分）

2．將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群，創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力，找準(zhǔn)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，準(zhǔn)確進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)化Eyemo的品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。（4分）

(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營(yíng)養(yǎng)、潤(rùn)滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時(shí)減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。Eyemo作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌如何樹(shù)立年輕的形象，吸引年輕的女性白領(lǐng)?？梢哉?qǐng)年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時(shí)在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個(gè)性。在包裝上也應(yīng)該把這種品牌個(gè)性充分體現(xiàn)出來(lái)。（4分）

(2)價(jià)格上：因?yàn)槠淠繕?biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個(gè)人形象，所以可以制定撇脂價(jià)格。（2分）

(3)分銷渠道方面。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售?？紤]到這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，最好是利用商務(wù)中介站點(diǎn)進(jìn)行銷售，比如一些網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店進(jìn)行銷售。（4分）

(3)溝通策略上主要包括兩個(gè)方面：

網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個(gè)靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒(méi)當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說(shuō)：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？”女孩??Eyemo蹦跳著過(guò)來(lái)了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開(kāi)了。網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開(kāi)郵箱，廣告就開(kāi)始彈出。也可以做浮標(biāo)廣告。

網(wǎng)絡(luò)促銷方式?？梢赃x擇在一個(gè)大網(wǎng)站搞促銷互動(dòng)。有獎(jiǎng)玩游戲。游戲的設(shè)計(jì)中應(yīng)該把用眼常識(shí)，EYEMO的作用等相關(guān)知識(shí)點(diǎn)嵌如其中。還可以發(fā)起評(píng)選“最明亮的眼睛”的評(píng)選活動(dòng)，參賽者主要為20-29歲的白領(lǐng)女性。（6分）注：案例分析鼓勵(lì)有新思想，新見(jiàn)解，不拘泥于以上要點(diǎn)

肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件

2005年3月15日，上海市相關(guān)部門(mén)在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分．16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開(kāi)始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?！?/p>

肯德基公司此次由于蘇丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題? 1．面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策?試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

2．通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題? 答：（要點(diǎn)）

1．環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2．企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境

3．本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；(2)公開(kāi)致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅,(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

4．在錯(cuò)綜復(fù)雜、動(dòng)蕩多變的營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，迅速、妥善地解決問(wèn)題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。(共14分)案例分析題： 世界上最大的化妝品集團(tuán)歐萊雅公司是由發(fā)明第一種現(xiàn)代染發(fā)劑的法國(guó)化學(xué)家舒萊爾于 1907年創(chuàng)立的。經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)對(duì)美和科研的執(zhí)著追求，憑借不斷創(chuàng)新、對(duì)質(zhì)量的苛求以及迅速的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，歐萊雅由一個(gè)普通的小型企業(yè)躍居世界化妝品行業(yè)首位。2004年最新的世界化妝品公司排行榜再次表明，歐萊雅仍高居榜首。如今，歐萊雅集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及世界150多個(gè)國(guó)家，年銷售額高達(dá)１20億美元，在全球共擁有4300名員工，500多個(gè)高品質(zhì)的著名品牌，生產(chǎn)包括美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品、護(hù)膚品、彩妝、香水及浴室用品在內(nèi)的數(shù)萬(wàn)種產(chǎn)品。

問(wèn)題：

1． 從市場(chǎng)營(yíng)銷角度分析歐萊雅公司成功的原因？（6分）2． 歐萊雅公司采用什么樣的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略？分析優(yōu)缺點(diǎn)。（8分）3． 消費(fèi)者購(gòu)買化妝品的核心利益是什么？（6分）1．答：

（1）市場(chǎng)調(diào)查，了解不同國(guó)家消費(fèi)者行為（2分）

（2）市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)性滿足不同顧客的需要（4分）2．答：

（1）差異化營(yíng)銷（4分）

（2）優(yōu)點(diǎn)：提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高銷售額（2分）

（3）缺點(diǎn)：成本要求高（2分）

3．答： 核心利益：美麗、希望、自信、生活方式等（6分）

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例

案例正文：

英雄案例（1）

摘 要：本案例以《英雄》電影為背景，描寫(xiě)了這部影片在制作過(guò)程中利用整合營(yíng)銷的手段，拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和理想的市場(chǎng)回報(bào)。這種運(yùn)用整合營(yíng)銷的創(chuàng)新理念給其他傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷人員以深刻的啟發(fā)。關(guān)鍵詞：《英雄》電影；整合營(yíng)銷；市場(chǎng)推廣

0 引言

《英雄》的誕生與推廣，不僅堪稱中國(guó)影視領(lǐng)域的奇跡，同時(shí)其創(chuàng)新的理念，整合的推廣等都給其它傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷人士一種警醒：如果你能夠把產(chǎn)品塑造成《英雄》一般，那與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將是十分巨大的，市場(chǎng)的回報(bào)亦會(huì)十分理想。以營(yíng)銷的視角剖析《英雄》，不僅是營(yíng)銷界的職責(zé)，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷界的理論運(yùn)用、實(shí)踐突破等都會(huì)有收益。前期拍攝

2000年11月，《英雄》初定開(kāi)拍；2000年11月，張藝謀打電話給做了自己12年制片主任的張震燕，想在2001年7月開(kāi)拍《英雄》；2000年12月，梁朝偉、張曼玉確定出演；2001年1月，進(jìn)入準(zhǔn)備階段；2001年2月1日，張震燕帶工作人員兵分三路對(duì)中國(guó)西北的青海、新疆、內(nèi)蒙、四川、云南、甘肅進(jìn)行掃蕩式選景工作；2001年3月，定下胡楊林、雅丹地貌、當(dāng)金山、九寨溝、橫店等幾處景地，同時(shí)致電美國(guó)邀請(qǐng)李連杰加盟；2001年4月，和田惠美進(jìn)組；2001月5月，美術(shù)師易振洲進(jìn)橫店制景搭棋館和藏書(shū)閣，并改造秦王大殿；2001年5月～6月，導(dǎo)演與編劇在北京對(duì)劇本進(jìn)行最后調(diào)整，逐步確定李連杰、張曼玉、梁朝偉、章子怡、甄子丹等演員，演秦始皇的姜文因?yàn)橐摹短斓赜⑿邸犯某闪岁惖烂?，劇組各部門(mén)開(kāi)始嘗試磨合；2001年7月~8月，拍攝狀態(tài)的最后籌備；2001年8月11日，開(kāi)機(jī)，杜可風(fēng)進(jìn)組；2001年9月1日，劇組移往雅丹地貌拍攝白色劇情；2001年10月上旬，武術(shù)指導(dǎo)董偉更換為程小東，并于2001年11月10日，抵達(dá)外景地橫店；2002年1月18日，橫店關(guān)機(jī)。后期制作

2002年1月19日，北京開(kāi)始后期剪輯，澳洲、香港同時(shí)開(kāi)始做電腦特效；2002

年5月，譚盾來(lái)京錄音；2002年6月~7月，進(jìn)行混錄合成，音樂(lè)動(dòng)效同期制作；2002年8月~9月，基本完成；送審，等待發(fā)行檔期；2002年10月23日，為滿足奧斯卡最佳外語(yǔ)片參賽條件，在深圳小范圍放映七天；2002年12月14日，在人民大會(huì)堂舉行盛大的亞洲新聞發(fā)布會(huì)，所有主創(chuàng)人員均出席?！队⑿邸氛介_(kāi)始進(jìn)入放映市場(chǎng).....3 尾聲

一部《英雄》就這樣完成了它從一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品“研發(fā)”，繼而進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程。但與其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同的是，《英雄》的生產(chǎn)過(guò)程就是一個(gè)宣促過(guò)程，就是一個(gè)訂貨過(guò)程，就是一個(gè)產(chǎn)品的預(yù)售過(guò)程。一個(gè)叫《英雄》的產(chǎn)品于是在2003年成為電影產(chǎn)品中極具市場(chǎng)號(hào)召力的品牌，并與競(jìng)爭(zhēng)品牌之間形成了對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷傳播（2）

0 引言

麥當(dāng)勞是世界上規(guī)模最大的快餐連鎖集團(tuán)之一，在全球的120多個(gè)國(guó)家有2萬(wàn)9千多家餐廳；1990年，麥當(dāng)勞來(lái)到中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳；1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人；從1992年以來(lái)，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展；1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè)；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)。數(shù)年間，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶四個(gè)直轄市，以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。遭遇挑戰(zhàn)

作為世界首屈一指的快餐連鎖集團(tuán)，麥當(dāng)勞近年來(lái)在全球各地市場(chǎng)受到了多方面的挑戰(zhàn)：2002年11月8日，麥當(dāng)勞宣布從3個(gè)國(guó)家撤出，關(guān)閉10個(gè)國(guó)家的175家門(mén)店，迅速擴(kuò)張戰(zhàn)略受阻。在中國(guó)大陸，麥當(dāng)勞的門(mén)店數(shù)僅為肯德基的3/5，定位呈現(xiàn)“品牌老化”?？系禄鞔虺赡耆耸袌?chǎng)，麥當(dāng)勞50年堅(jiān)持走小孩和家庭路線，“迎合媽媽和小孩”。但近幾年隨著人們的婚姻和婚育觀念的改變，晚婚和單身的現(xiàn)象日漸平常，消費(fèi)核心群體由家庭群體向24歲到35歲的單身無(wú)子群體轉(zhuǎn)變，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念恰與此偏離。投資策略上，麥當(dāng)勞在中國(guó)一

直堅(jiān)持自己獨(dú)資開(kāi)設(shè)連鎖店。截止2003年7月底，麥當(dāng)勞都沒(méi)有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式。公司管理上，麥當(dāng)勞最引以為豪的就是其在全球快速而成功的擴(kuò)張。2002年麥當(dāng)勞再縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在全球新建分店的速度一度達(dá)到每8小時(shí)一家，而這種快速擴(kuò)張也使得麥當(dāng)勞對(duì)門(mén)店的管理無(wú)法及時(shí)跟進(jìn)。比如一些地區(qū)正在惡化的勞資關(guān)系以及滯后的危機(jī)處理能力。在廣州麥當(dāng)勞消毒水事件中，店長(zhǎng)反應(yīng)遲緩，與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí)，都損壞了企業(yè)的品牌形象。民族和文化意識(shí)上的隔閡也給麥當(dāng)勞帶來(lái)了麻煩。與可口可樂(lè)、萬(wàn)寶路一樣，麥當(dāng)勞與“美國(guó)”這一概念捆綁在一起，其效應(yīng)就如一把雙刃劍，既征服了市場(chǎng)，也引來(lái)了麻煩。從中東乃至穆斯林掀起的抵制美國(guó)貨運(yùn)動(dòng)，到“9·11”事件后麥當(dāng)勞餐廳的爆炸事件，都說(shuō)明了“美國(guó)”品牌的負(fù)面效應(yīng)。現(xiàn)代社會(huì)，快餐食品對(duì)健康的影響逐漸為越來(lái)越多的人重視，這成為麥當(dāng)勞的又一難題。2003年3月5日的“兩會(huì)”上，全國(guó)政協(xié)委員張皎建議嚴(yán)格限制麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)展；世界衛(wèi)生組織（WHO）也正式宣布，麥當(dāng)勞、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。在各種因素的綜合作用下，2002年10月麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來(lái)的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70%，并在2002年第四季度第一次出現(xiàn)了虧損。營(yíng)銷策略實(shí)施

為改變這種情況，2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營(yíng)銷官拉里·萊特（LarryLight）上任，并策劃了一系列整合營(yíng)銷傳播方案，實(shí)施麥當(dāng)勞品牌更新計(jì)劃：2003年，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”，在中國(guó)大陸推出了“板燒雞腿漢堡”，放松標(biāo)準(zhǔn)化模式，發(fā)揮本地化策略優(yōu)勢(shì)，推出新產(chǎn)品，順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。2003年8月，麥當(dāng)勞宣布，來(lái)自天津的孫蒙蒙女士成為麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個(gè)特許加盟商，打破了中國(guó)內(nèi)地獨(dú)資開(kāi)設(shè)連鎖店的慣例。2003年9月2日，麥當(dāng)勞正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃。麥當(dāng)勞第一次同時(shí)在全球100多個(gè)國(guó)家聯(lián)合起來(lái)用同一組廣告、同一種信息進(jìn)行品牌宣傳，一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂(lè)形象，放棄堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位舉措，將注意力對(duì)準(zhǔn)35歲以下的年輕消費(fèi)群體，圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念，把麥當(dāng)勞打造成年輕化、時(shí)尚化的形象。同時(shí)，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報(bào)和員工服裝的基本色都換成了時(shí)尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷活動(dòng)，比如只要對(duì)服務(wù)員大聲說(shuō)“我就喜歡”或“I’mLovingIt”，就能獲贈(zèng)圓筒冰激凌，這樣的活動(dòng)很受年輕人的歡迎。2003年11月24日，麥當(dāng)勞與“動(dòng)感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出了一系列“我的地盤(pán)，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)。麥當(dāng)勞還將在中國(guó)餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，讓消費(fèi)者可以在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)享受時(shí)尚的無(wú)線上網(wǎng)樂(lè)趣。2004年2月12日，麥當(dāng)勞與姚明簽約，姚明成為麥當(dāng)勞全球形象代言人。姚明將在身體健康和活動(dòng)性、奧林匹克計(jì)劃以及“我就喜歡”營(yíng)銷活動(dòng)和客戶溝通方面發(fā)揮重要作用。2004年2月23日，麥當(dāng)勞推出“365天給你優(yōu)質(zhì)驚喜，超值驚喜”活動(dòng)，推出一項(xiàng)“超值驚喜、不過(guò)5元”的促銷活動(dòng)。在2004年2月23日到8月24日期間，共有近10款食品價(jià)格降到了5元以內(nèi)。2004年02月27日，麥當(dāng)勞宣布，將其全球范圍內(nèi)的奧運(yùn)會(huì)合作伙伴關(guān)系延長(zhǎng)到2012年。此舉一次性地將其贊助權(quán)延長(zhǎng)連續(xù)四屆奧運(yùn)會(huì)。這一為期八年的續(xù)約延續(xù)了麥當(dāng)勞在餐館和食品服務(wù)領(lǐng)域向2006年意大利都靈冬季奧運(yùn)會(huì)、2008年中國(guó)北京奧運(yùn)會(huì)、2010年加拿大溫哥華冬奧會(huì)以及2012年的奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家銷售權(quán)利，還可以在全球營(yíng)銷活動(dòng)中使用奧運(yùn)會(huì)的五環(huán)標(biāo)志，并獲得對(duì)全球201個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧運(yùn)會(huì)參賽隊(duì)伍的獨(dú)家贊助機(jī)會(huì)。尾聲

經(jīng)過(guò)一系列的努力，麥當(dāng)勞2003年11月份銷售收入增長(zhǎng)了14.9%，亞太地區(qū)的銷售收入增長(zhǎng)了16.2%。公司的股價(jià)逆市上漲，創(chuàng)下了16個(gè)月以來(lái)的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評(píng)級(jí)從“一般市場(chǎng)表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場(chǎng)表現(xiàn)”。

案例使用說(shuō)明：

整合營(yíng)銷

一、教學(xué)目的與用途

1．本案例主要適用于管理學(xué)、組織行為學(xué)和人力資源管理等課程。2．本案例是一篇描述英雄電影整合營(yíng)銷的教學(xué)案例，其教學(xué)目的在于使學(xué)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品宣傳推廣等問(wèn)題具有感性的認(rèn)識(shí)及深入的思考。

二、啟發(fā)思考題

1．你如何看待英雄的營(yíng)銷手段？

2．你認(rèn)為整合營(yíng)銷要注意哪些方面？ 3．英雄電影的優(yōu)勢(shì)是如何形成的？ 4．麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷是如何實(shí)施的？

三、分析思路

1．高質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品策略

《英雄》是一個(gè)電影產(chǎn)品，“產(chǎn)品”與“工具”最大的不同就是作為產(chǎn)品一定要找準(zhǔn)它的目標(biāo)人群并為投資人贏得利潤(rùn)。中國(guó)的電影市場(chǎng)正在進(jìn)行細(xì)分，以前作為輿論宣傳工具的電影也逐步弱化了它的政治性。當(dāng)電影真正開(kāi)始回歸一種產(chǎn)品的應(yīng)有屬性時(shí)，如何準(zhǔn)確定位“產(chǎn)品”，就是擺在廣大電影從業(yè)人員面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2．準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位鎖定目標(biāo)消費(fèi)群

電影市場(chǎng)在中國(guó)近十年都處于十分不景氣的階段，因?yàn)殡娨?、互?lián)網(wǎng)、卡拉 OK以及其他多種娛樂(lè)消遣方式的普及與誕生，已經(jīng)從很大程度上分流了電影產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)。如何將觀眾重新吸引回影院是業(yè)界人士一直苦苦探索的事，影院大廳改小廳，提高裝修檔次，進(jìn)行票價(jià)改革等等，從營(yíng)銷的角度而言這些只是一些促銷手段的革新，如果不能從產(chǎn)品本身入手改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，那么任何促銷手段都是“綱目不分”。市場(chǎng)在發(fā)生變化，電影承擔(dān)的政治色彩正在弱化，電影產(chǎn)品必須具有這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)具有的娛樂(lè)性、消遣性、時(shí)尚性，說(shuō)白了就是要拍得好看。張藝謀在籌拍《英雄》時(shí)就準(zhǔn)確地將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)定位在“拍好看的電影”，并形象地將自己比喻成“種蘿卜的人”，說(shuō)“如果賣蘿卜的人認(rèn)為成本太高，我會(huì)按照賣蘿卜的意思種；如果成本不高，我想怎么種就怎么種”，這句話其實(shí)是一種十分樸實(shí)但又很真實(shí)的市場(chǎng)觀念。

3．對(duì)自身產(chǎn)品的正確理解

張藝謀還曾談到：“實(shí)際上《英雄》是獨(dú)特感和商業(yè)因素的結(jié)合，完全說(shuō)獨(dú)特感，那是不行的，那是實(shí)驗(yàn)電影，老板就死定了，等于拿人家的錢過(guò)一把癮。所指商業(yè)因素，包括好看的故事、情節(jié)、節(jié)奏和大場(chǎng)面?！闭且?yàn)閺埶囍\對(duì)電影產(chǎn)品的正確理解，《英雄》才能根植于肥沃的消費(fèi)土壤中。

4．作品或產(chǎn)品一定要“適銷對(duì)路”

從價(jià)值觀角度分析，大多電影人屬于藝術(shù)型，他會(huì)將自己的審美或人生觀的認(rèn)識(shí)融入自己的創(chuàng)作。而電影投資人本身又大多屬于經(jīng)濟(jì)型，即投入就應(yīng)該有回報(bào)，所以若不能將兩者很好結(jié)合，電影產(chǎn)品只能成為少數(shù)人孤芳自賞的作品。電影不是人們生活的必需品，而從某種角度上講是一種“精神產(chǎn)品”，“娛樂(lè)、消遣產(chǎn)品”、“心理調(diào)劑產(chǎn)品”，那么這種產(chǎn)品就應(yīng)該十分注重品牌樹(shù)立，目標(biāo)人群鎖定以及高毛利的定價(jià)原則，事實(shí)證明《英雄》的高票價(jià)不是嚇跑了消費(fèi)者，而是讓不少人感到物有所值、物超所值，這正是鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群后帶來(lái)的消費(fèi)者的跟風(fēng)消費(fèi)行為，是一種十分市場(chǎng)化的自主消費(fèi)行為。這與團(tuán)體購(gòu)片受教育人群的“不看白不看”、“不能不去看”的非自主消費(fèi)形成了明顯反差。跟隨者的挑戰(zhàn)者形象定位《英雄》從籌拍的第一天起，就被很多媒體與觀眾用來(lái)與《臥虎藏龍》相比較。在記者招待會(huì)上張藝謀最?；卮鹩浾叩膯?wèn)題也是有關(guān)李安與張藝謀和《臥虎藏龍》與《英雄》的比較。如果說(shuō)《臥虎藏龍》是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者與開(kāi)拓者，那么在國(guó)際影壇中《英雄》無(wú)異擔(dān)當(dāng)著一種跟隨者與挑戰(zhàn)者的角色。領(lǐng)導(dǎo)者與開(kāi)拓者培育著消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)武俠片隨著《臥虎藏龍》在奧斯卡上的上乘表現(xiàn)而為更多消費(fèi)人群所關(guān)注，《英雄》與《臥虎藏龍》同為武俠片會(huì)有什么不同？張藝謀與李安會(huì)有什么不同？“農(nóng)民導(dǎo)演” 與“好萊塢導(dǎo)演”在同一題材的理解上有何差異？這諸多問(wèn)題的迷底在觀眾心中，而這心中的迷正是巨大的潛在市場(chǎng)需求?！队⑿邸分阅軌蛉〉萌绱瞬诲e(cuò)的票房業(yè)績(jī)，與《英雄》定位在日趨被國(guó)際關(guān)注的武俠片市場(chǎng)有關(guān)、同時(shí)做為本土最好的導(dǎo)演、最佳的人員組合、最具規(guī)模的資金投入，又是將《英雄》定位在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置上。因?yàn)槎ㄎ坏臏?zhǔn)確，才使得其的各種市場(chǎng)行為很好地為這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)著。一個(gè)產(chǎn)品如若不能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有個(gè)正確的判斷，也許最終形成雖有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)卻無(wú)法滿足巨大的市場(chǎng)需求，如若這樣也只能成為一個(gè)失敗產(chǎn)品。生產(chǎn)壁壘是形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器做為產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)最大的潛在愿望是在某些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)與競(jìng)品形成某種競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也就是說(shuō)形成對(duì)手難以或無(wú)法逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)有利的最佳狀態(tài)就是形成競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)爭(zhēng)性，《英雄》檔期一上，各類影片紛紛避讓，正是《英雄》從產(chǎn)品生產(chǎn)起就已形成了對(duì)手難以模仿的號(hào)召力。影片主演梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡、甄子丹等等演員都是在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際上享有一定聲譽(yù)的華裔演員。梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡等也在國(guó)內(nèi)、香港、臺(tái)灣及國(guó)際一些影展中獲得影帝與影后的桂冠。如此多的“好料”，做出了一桌“滿漢全席”，先不說(shuō)口味如何，單就用料、用工及器皿都會(huì)讓食客口水直流，你若問(wèn)食客口味如何？他一定會(huì)講“聞著都香死了”?！队⑿邸氛窃谏a(chǎn)上形成了“不品其味已聞其香”的上乘境界，《英雄》在生產(chǎn)中形成的品質(zhì)壁壘為其在傳播推廣中提供了很大的差異化訴求，并在電影產(chǎn)品的消費(fèi)中形成了較具優(yōu)勢(shì)的性價(jià)比，使得消費(fèi)者在焦慮等待中就慌不擇食地進(jìn)行了《英雄》產(chǎn)品消費(fèi)。

生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品策略對(duì)麥當(dāng)勞同樣適用，麥當(dāng)勞面對(duì)多方面帶來(lái)的壓力，首先實(shí)施的就是本土化策略，在世界各國(guó)，銷售符合本地人飲食習(xí)慣的餐品，迎合消費(fèi)者的喜好和需求是整合營(yíng)銷必須遵守的原則。

5．利用公眾人物的影響力：麥當(dāng)勞采用的第二個(gè)策略就是利用體育明星的

影響力，來(lái)推廣品牌，使人們產(chǎn)生從眾心理，從而認(rèn)可品牌。

6．加盟和促銷通常是營(yíng)銷手段中較為常見(jiàn)的，麥當(dāng)勞通過(guò)將這幾個(gè)營(yíng)銷手段組合運(yùn)用，從而產(chǎn)生較為有利的影響。

四、理論依據(jù)及分析

1．產(chǎn)品和服務(wù)以顧客為中心

由于互聯(lián)網(wǎng)具有很好的互動(dòng)性和引導(dǎo)性，用戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)的引導(dǎo)下對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行選擇或提出具體要求，企業(yè)可以根據(jù)客戶的選擇和要求進(jìn)行生產(chǎn)并及時(shí)提供及時(shí)服務(wù)，使得客戶跨時(shí)空得到滿足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)另一方面，企業(yè)還可以及時(shí)了解客戶需求，并根據(jù)客戶要求及時(shí)組織生產(chǎn)和銷售，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和營(yíng)銷效率。

2．以顧客能接受的成本定價(jià)

傳統(tǒng)的以生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)的定價(jià)，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷中是必須摒棄的。企業(yè)應(yīng)該以客戶能接受的成本作為制定產(chǎn)品價(jià)格的依據(jù)，并根據(jù)此成本來(lái)組織企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。企業(yè)以客戶為中心定價(jià)，必須準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)中客戶的需求，否則以客戶需求成本為中心定價(jià)便是空中樓閣。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷時(shí)，客戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以很方便的提出接受的商品成本，企業(yè)據(jù)此提供柔性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方案供用戶選擇，直到客戶認(rèn)同確定后再組織生產(chǎn)和銷售。

3．產(chǎn)品的分銷渠道以方便顧客為主。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的一對(duì)一的分銷，跨時(shí)空銷售，使得客戶可以隨時(shí)隨地利用互聯(lián)網(wǎng)訂貨和購(gòu)買產(chǎn)品，企業(yè)在接受訂單以后，通過(guò)配送系統(tǒng)或第三方物流快速交付產(chǎn)品。

4．由壓迫式促銷轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與顧客溝通和聯(lián)系。

傳統(tǒng)的促銷是以企業(yè)為主體的，通過(guò)一定的媒體或員工對(duì)客戶進(jìn)行壓迫式的灌輸，以加強(qiáng)客戶對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的接受和忠誠(chéng)度。此時(shí)，客戶是被動(dòng)的，企業(yè)缺乏與客戶的溝通和聯(lián)系，促銷成本也很高。4cs的觀點(diǎn)拓展了以4ps為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合的概念，企業(yè)的營(yíng)銷策略從消極、被動(dòng)地適應(yīng)消費(fèi)者向積極、主動(dòng)地與消費(fèi)者溝通、交換轉(zhuǎn)化。

五、關(guān)鍵要點(diǎn)

1．在推廣營(yíng)銷中一定要把消費(fèi)者的需求放在中心位置，了解消費(fèi)者心理才能夠創(chuàng)造出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或作品。英雄正是迎合了消費(fèi)者對(duì)武俠作品的愛(ài)好，應(yīng)運(yùn)而生的。

2．一定要充分了解自身產(chǎn)品，只有認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品的特性，才能夠量身打造出適合這個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷組合。麥當(dāng)勞正是認(rèn)識(shí)到了自身存在的問(wèn)題和自我特性，才能夠通過(guò)一系列的策略，挽回局面。

六、建議課堂計(jì)劃

本案例可以作為專門(mén)的案例討論課來(lái)進(jìn)行。如下是按照時(shí)間進(jìn)度提供的課堂計(jì)劃建議，僅供參考。

整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在80~90分鐘。

課前計(jì)劃：提出啟發(fā)思考題，請(qǐng)學(xué)員在課前完成閱讀和初步思考。課中計(jì)劃：簡(jiǎn)要的課堂前言，明確主題

（2~5分鐘）

分組討論

（30分鐘），告知發(fā)言要求

小組發(fā)言

（每組5分鐘，控制在30分鐘）

引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論，并進(jìn)行歸納總結(jié)（15~20分鐘）課后計(jì)劃：請(qǐng)學(xué)員采用報(bào)告的形式給出更加具體的解決方案。

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué).案例

《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》案例分析

請(qǐng)大家運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)相關(guān)知識(shí)，分析下面三個(gè)案例題，并回答相關(guān)問(wèn)題

一、肯德基蘇丹紅事件2005年3月15日，上海市相關(guān)部門(mén)在對(duì)肯德基多

家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開(kāi)始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。”3月16日下午，百勝發(fā)表公開(kāi)聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有 “蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇紅一號(hào)”的責(zé)任?？系禄袊?guó)公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過(guò)各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問(wèn)題調(diào)料均來(lái)自扛蘇宏芳香料（昆山）有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅?？系禄敬舜斡捎谔K丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心。對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題？

1.面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策？試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。（20分）

答：1.環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。3.本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開(kāi)致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅；

(4)制定措施，消除隱患。上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

2.通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意

哪些問(wèn)題？（20分）

答：1.環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

3.本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開(kāi)致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅；

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

二、高露潔持續(xù)發(fā)展之道

高露潔公司是美國(guó)一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)洗滌品、牙膏、化妝品的跨國(guó)公司。據(jù)1995年統(tǒng)計(jì)數(shù)字，當(dāng)年該公司銷售額為83.6億美元，純利

2.9億美元，擁有資產(chǎn)69.6億美元，居美國(guó)最大500家工業(yè)公司的第77位。今天它占據(jù)世界口腔護(hù)理品總銷量的近50%。高露潔公司是以經(jīng)營(yíng)牙膏為主的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的頭幾年，盡管其產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，但銷量總上不往，因此業(yè)績(jī)平平。公司的決策者為了本企業(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。后來(lái)老板橫下決心，公開(kāi)征注良策。他在媒介上登出告示：“誰(shuí)若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創(chuàng)意，即贈(zèng)送10萬(wàn)美元獎(jiǎng)金。” 10萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金是充滿惑力的，來(lái)自世界各地的應(yīng)征者數(shù)以萬(wàn)計(jì)。這些應(yīng)征“創(chuàng)意”中有不少是很有見(jiàn)地的，但高露潔公司決策者僅選中一個(gè)。他的創(chuàng)意只有兩行字，很簡(jiǎn)單，只要把高露潔牙膏的管口放大50％，那么消費(fèi)者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會(huì)多出一半，牙膏的銷路因而會(huì)激增。高露潔公司按照該創(chuàng)意辦了以后，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一“創(chuàng)意”。高露潔公司能夠持續(xù)地發(fā)展，與它堅(jiān)持產(chǎn)品

質(zhì)量和衛(wèi)生有很大關(guān)系。高露潔的生產(chǎn)車間密布如蛛網(wǎng)的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒(méi)有一個(gè)接縫。這種圓弧狀設(shè)計(jì)，無(wú)接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有躲身之處，以保證高露潔的產(chǎn)品衛(wèi)生和質(zhì)量，從而保證消費(fèi)者在使用產(chǎn)品時(shí)，不會(huì)造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業(yè)制度的一環(huán)。所謂GMP，就是良好的生產(chǎn)作業(yè)制度，它對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中有關(guān)人員、材料、建筑、設(shè)備、儀器、程序、安全、品質(zhì)衛(wèi)生、清潔、記錄和培訓(xùn)等都有具體要求和規(guī)范。實(shí)現(xiàn)

GMP目標(biāo)。就必須做好避免污染，保證產(chǎn)品品質(zhì)和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產(chǎn)作業(yè)制度不只是寫(xiě)在紙上的制度，每年總部要對(duì)高露潔遍布世界的生產(chǎn)基地分等級(jí)，從11個(gè)方面對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的250項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格GMP制度審核。據(jù)了解，GMP為美國(guó)最先用于藥物生產(chǎn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，是作為政府對(duì)藥物質(zhì)量控制的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。高露潔公司將其引進(jìn)牙膏生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已被許多牙膏生產(chǎn)企業(yè)所接受。高露潔公司的發(fā)跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關(guān)。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時(shí)，首先分析各種因素，依據(jù)客觀允許的條件及自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品性質(zhì)等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據(jù)有以下幾個(gè)方面：

1、產(chǎn)品特性。特性包括時(shí)尚性、技術(shù)性、共用性或通用性，產(chǎn)品的體積、重量、包裝、價(jià)格和保存條件等根據(jù)這些特性區(qū)別選定行銷道路，比如該公司經(jīng)營(yíng)的科學(xué)器材屬時(shí)尚性強(qiáng)、技術(shù)性高和專用性突出的產(chǎn)品，就直接賣給用戶。價(jià)格較低的產(chǎn)品，如牙膏，選定的行銷道路就長(zhǎng)些。

2、市場(chǎng)特性。一般說(shuō)來(lái)，市場(chǎng)需求潛力越大，顧客的購(gòu)買頻率高而數(shù)量不少，就需要選擇較長(zhǎng)銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類；如果市場(chǎng)潛量少。顧客又集中一次性大批購(gòu)買，就可不用中間商，直接進(jìn)行銷售。另外，消費(fèi)的心理、傳統(tǒng)購(gòu)買習(xí)慣或消費(fèi)方式，消費(fèi)興趣的轉(zhuǎn)移，都應(yīng)成為選定銷路的考慮因素。

3、競(jìng)爭(zhēng)情況。競(jìng)爭(zhēng)情況對(duì)選擇銷路影響較大，特別是同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選用何種銷路，是值得研究的。有時(shí)候可采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的銷路，這樣比較容易進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)，因?yàn)橄M(fèi)者已習(xí)慣于這種購(gòu)買行為了。有時(shí)候各種銷路被競(jìng)爭(zhēng)者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，以新奇的銷路產(chǎn)生不同的效果。

4、企業(yè)實(shí)力。企業(yè)的財(cái)力、規(guī)模、信譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)、銷售、財(cái)務(wù)的能力等，都對(duì)銷路的選擇產(chǎn)生重大影響。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，可以在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)

設(shè)立廣泛的銷售網(wǎng)點(diǎn)或連鎖點(diǎn)，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進(jìn)行銷售，要有較大的優(yōu)勢(shì)對(duì)中間商實(shí)行控制。

5、社會(huì)環(huán)境。一些國(guó)家對(duì)某些產(chǎn)品實(shí)行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業(yè)都可以領(lǐng)取的。還有些國(guó)家或地區(qū)流行超級(jí)市場(chǎng)銷售方式，而有些國(guó)家或地區(qū)則不興這種方法等等。如何根據(jù)這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是嚴(yán)峻考驗(yàn)，善者勝，不善者敗。

高露潔公司的決策者認(rèn)為，企業(yè)的行銷渠道的選擇依據(jù)確定后，還必須進(jìn)一步根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把渠道明細(xì)化，即明確行銷渠道的寬度。具體說(shuō)，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用

中間商銷

2、售其產(chǎn)品，讓自己的產(chǎn)品到處可以見(jiàn)到，以便市場(chǎng)上現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者到處有機(jī)會(huì)購(gòu)買其產(chǎn)品。

3、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場(chǎng)中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。有些商品專用這種渠道。因?yàn)檫@些產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢?ài)，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。

4、獨(dú)家分銷渠道。是指在特定的市場(chǎng)區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場(chǎng)的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價(jià)，有利于提高銷售效率。高露潔公司由于在決定市場(chǎng)需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級(jí)渠道上，有戰(zhàn)略化的思想和措施，所以其產(chǎn)品，特別是牙膏，暢銷于美國(guó)乃至全球，迅速發(fā)展成為大型跨國(guó)企業(yè)。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題？

1、高露潔公司的分銷策略是什么？（20分）

答：

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產(chǎn)品，.讓自己產(chǎn)品到處可以見(jiàn)到，以便市場(chǎng)上現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者到處有機(jī)會(huì)購(gòu)買其產(chǎn)品。

2、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場(chǎng)中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。

有些商品專用這種渠道。因?yàn)檫@些產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢?ài)，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。

3、獨(dú)家分銷渠道。是指在特定的市場(chǎng)區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場(chǎng)的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價(jià)，有利于提高銷售效率。

2、高露潔公司的成功還有哪些方面的因素？（20分）

答：高露潔的定位是以中檔為主，高檔為輔。這樣就滿足了最廣泛的消費(fèi)大軍--工薪以及殷實(shí)之家的需求。也就是說(shuō)這一定位已經(jīng)為他鎖定了絕大多數(shù)的消費(fèi)者。

三、星巴客的高價(jià)咖啡

根據(jù)國(guó)際咖啡組織估計(jì)，全球咖啡零售額目前已接近700億美元?？Х瑞^的市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)星巴克，在37個(gè)國(guó)家擁有逾1.1萬(wàn)家店面,每周為4000多萬(wàn)消費(fèi)者提供服務(wù)。星巴克的生意興隆,不只因?yàn)樗蛳M(fèi)者提供了一系列眼花繚亂的飲品選擇。它還努力為其創(chuàng)造一個(gè)親切、愉悅的環(huán)境。這家企業(yè)不僅是一家咖啡館它還是一個(gè)體驗(yàn)良好感覺(jué)的地方。星巴克的分銷渠道和產(chǎn)品均有其獨(dú)特之處即打造頂級(jí)奢侈品----星巴克咖啡。星巴克的咖啡價(jià)格不菲但選料嚴(yán)格精細(xì)同時(shí)星巴克也為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為了與其宣揚(yáng)的文化相匹配,星巴克的咖啡館者設(shè)在高級(jí)寫(xiě)字樓、頂級(jí)酒店和賓館等豪華場(chǎng)所,此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示,那就是喝了星巴克咖啡是有品味的象征。

請(qǐng)問(wèn):星巴克利用了消費(fèi)者購(gòu)買行為中的哪能些影響因素?（20分）

答：星巴克利用了消費(fèi)者購(gòu)買行為中的影響因素有：

1、文化——打造頂級(jí)奢侈品。

2、品牌價(jià)值 ——星巴克的分銷渠道和產(chǎn)品均有其獨(dú)特之處，即打造頂級(jí)奢侈品

3、客戶心理情感訴求——此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示，那就是喝了星巴克咖啡是有品味的象征。

4、環(huán)境 ——它還努力為其創(chuàng)造一個(gè)親切、愉悅的環(huán)境.這家企業(yè)不僅是一家咖啡館，它還是一個(gè)體驗(yàn)良好感覺(jué)的地方。

5、品質(zhì)——它向消費(fèi)者提供了一系列眼花繚亂的飲品選擇，選料嚴(yán)格精細(xì)。

6、服務(wù)——星巴克也為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

7、價(jià)值、——全球咖啡零售額目前已接近700億美元。咖啡館的市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)星巴克，在 37個(gè)國(guó)家擁有逾 1.1萬(wàn)家店面每周為 4000多萬(wàn)消費(fèi)者提供服務(wù)。