第一篇：地板企業(yè)的渠道發(fā)展 企業(yè)量力而為

地板企業(yè)的渠道發(fā)展 企業(yè)量力而為

隨著生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等多方面的層層壓力，部分地板企業(yè)已經(jīng)經(jīng)受不住這番重壓，迫切需要找到新的利潤增長點?，F(xiàn)在地板企業(yè)最主要的壓力來自于賣場成本以及獨立經(jīng)營管理方面的壓力。

進駐賣場成本租金上漲

近幾年，中國的地板銷售渠道還是集中在賣場，具有一定實力和口碑的地板企業(yè)也加快了進駐大型賣場的速度。在許多主要城市，大知名賣場里都可以看到地板大品牌門店的身影。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：品牌地板選擇在品牌賣場內(nèi)開設(shè)門店，一方面是想借助賣場的強大號召力來打造自身的品牌影響力;另一方面也考慮到了賣場的環(huán)境、營銷和服務(wù)體系等易于商家經(jīng)營。

但隨著賣場租金越來越高，賣場不斷開店，原材料、物流成本也在不斷增長。水漲船高，帶來的是地板行業(yè)渠道的高成本。在地板和賣場的關(guān)系中，企業(yè)不免有幾份依賴的無奈。業(yè)內(nèi)人士指出：“如果你把品牌定位在中高檔，現(xiàn)在居然之家和紅星美凱龍在全國連鎖，你不進賣場，你的品牌發(fā)展途徑和發(fā)展的渠道就受到了阻礙?！?/p>

獨立店管理壓力劇增

想要自主經(jīng)營的意愿逐漸強烈，越來越多的地板企業(yè)將發(fā)展的重心放在獨立店的經(jīng)營與管理上。一位地板品牌負(fù)責(zé)人表示：“標(biāo)準(zhǔn)專賣店一是提升服務(wù)的平臺，二是通過統(tǒng)一價格體系約束各門店的不良行為。通過統(tǒng)一體系的品質(zhì)保障，售后服務(wù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以及公眾共同關(guān)注、監(jiān)督，這就是我們要打造的專賣店模式。”

機遇與調(diào)整并存，獨立店的發(fā)展像是一把雙刃劍，獨立店渠道的經(jīng)濟、人力成本也將成為考驗企業(yè)發(fā)展的重要因素。一位地板行業(yè)資深人士談到，“相對于單平方的銷售來說，獨立店的利潤是下降的，所以其費用攤到銷售的占比變高了。單平方的渠道成本比除以它的單平方的銷售這個數(shù)字要大。”

當(dāng)今社會，一個門店需要的人力成本也在增加。同樣，對每一家專賣店的扶持、培訓(xùn)也是成本的重要投入。單位數(shù)量的成本變高，單位銷售的費用變高，似乎成為渠道惡性循環(huán)。任何發(fā)展模式都必定有利有弊，所以無論是地板企業(yè)選擇進駐賣場還是開設(shè)獨立店，都要依據(jù)自身實際情況趨利避害，將成本盡可能降低，才會有更大的利潤空間。來源：中華地板網(wǎng)

第二篇：茶葉企業(yè)渠道發(fā)展和轉(zhuǎn)型

茶葉企業(yè)渠道發(fā)展和轉(zhuǎn)型

文雪讀

2013年，成為中國茶企的改革元年。市場惡化、消費下降、競爭加劇、資本進入，一系列內(nèi)外部環(huán)境的變化都預(yù)示著中國茶行業(yè)將迎來一次大的變革和洗禮。在國家三公消費限制和茶葉市場傳統(tǒng)批發(fā)功能逐漸減弱的背景下，很多企業(yè)調(diào)整了渠道戰(zhàn)略，傳統(tǒng)茶商也面臨轉(zhuǎn)型，于是茶葉渠道優(yōu)化升級和全渠道營銷呼之欲出。

茶企在根據(jù)地市場進行全產(chǎn)品全渠道策略，全渠道營銷并不是說要從每種渠道都獲得銷量，指的是通過盡可能多的渠道進行品牌產(chǎn)品傳播推廣，讓消費者在更多的場合接觸體驗產(chǎn)品，從而通過主流渠道取得銷量。

第一，不是所有的茶企和茶商適合全渠道，要根據(jù)品牌定位，產(chǎn)品定位，企業(yè)的資源和能力而定,渠道商的運行模式要與企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略、營銷模式相配稱，考慮商家的承載能力。全渠道營銷要根據(jù)廠家的渠道戰(zhàn)略情況而定；

第二，進行全渠道要考慮三個指標(biāo)，本品牌在該市場的銷量、消費者購買習(xí)慣和維護服務(wù)體系；

第三，未來具有消費者體驗感的短通路更具競爭力，近兩年基于移動互聯(lián)網(wǎng)的圈子營銷模式將會盛行；線上線下結(jié)合的O2O模式將成為近幾年茶企渠道變革的重點；茶葉專賣店存活越來越困難；一度泛濫的茶城將面臨洗牌；特通渠道如拍賣和茶莊園也會有一席之地；未來會出現(xiàn)“茶中蘇寧”，也就是名優(yōu)茶匯，但里面的產(chǎn)品不一定是各個品類的第一品牌，但他一定是正宗原產(chǎn)地、卓越工藝、品質(zhì)第一的這些品牌。還有“茶巴克”、體驗館、茶酒店，比如老舍茶館、TEAVANA、峨眉雪芽大酒店、茶香書香、荼非茶等。

那么，在什么階段可嘗試全渠道？

當(dāng)企業(yè)總銷售額低于4000萬，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未能實現(xiàn)高檔化時，企業(yè)應(yīng)該集中有限的資源以本地為王，戰(zhàn)略為主，區(qū)域擴張為輔。此時應(yīng)進行全產(chǎn)品全渠道，線上線下不同渠道產(chǎn)品要區(qū)隔；

當(dāng)企業(yè)總銷售處于4000萬-2億之間，且實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改良以后；企業(yè)應(yīng)以“本地為王為輔”，省內(nèi)擴張為主；尤其是銷量在1億向2億突破時，要做到省內(nèi)或省外重點消區(qū)為王，如四川峨眉雪芽，在樂山、成都等根據(jù)地市場，毫無疑問的進行全渠道營銷，除了常規(guī)渠道，布局到旅游、成都峨眉雪芽大酒店、茶館茶樓、超市、社區(qū)店等；那么四川省內(nèi)或全國擴張時要結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商資源、競爭態(tài)勢和渠道特點選取優(yōu)質(zhì)渠道，通過品鑒會進行圈子營銷。

當(dāng)企業(yè)總銷售額處于2億以上，且實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改良；企業(yè)應(yīng)該全力實現(xiàn)“全國化擴張戰(zhàn)略”。尤其是銷量在向5億突破的階段，比如白沙溪，在做好專賣加盟店的同時，正逐步向商超貨架、專柜、旅游市場店面、企業(yè)禮品、定制茶、拍賣、茶館茶樓、電商渠道拓展。

那么茶企的轉(zhuǎn)型之路在哪里？

近兩年我們在協(xié)助部分茶企推行“廠商價值一體化戰(zhàn)略”。一是和品牌大廠合作，最好持有一定股份，近兩年廠商合作成立銷售公司或辦事處模式較盛行；二是廠商合理分工，廠家做好市場規(guī)劃，指導(dǎo)并服務(wù)好經(jīng)銷商，協(xié)助經(jīng)銷商管理好人財物。經(jīng)銷商維護和推廣，積極布局當(dāng)?shù)厍溃蝗墙?jīng)銷商要有自己的銷售隊伍，通過廠家和自身培訓(xùn)，更好地維護服務(wù)渠道。只有這樣，茶商才能嘗試全渠道營銷策略，在區(qū)域市場實現(xiàn)銷量高增長。

第三篇：地板企業(yè)專賣店裝修協(xié)議模版

XX專賣店裝修協(xié)議

甲方：蘇州市金艦?zāi)緲I(yè)有限公司

乙方：

為了更好的開拓競爭日漸激烈的地板市場，提高“XXXX”品牌形象，通過廠商共同協(xié)商，制定本協(xié)議。

現(xiàn)乙方將位于總面積為平方作為“XXXX”形象店重新裝修。

一、裝修要求：

1、必須按照“xxxx“統(tǒng)一形象店標(biāo)準(zhǔn)裝修（含門頭、形象壁、展示架）。

2、裝修費用每平方不得低于元人民幣如低于本標(biāo)準(zhǔn)按實際產(chǎn)生費用算。

二、甲方提供形象店裝修設(shè)計方案及形象店展示效果圖，派專人指導(dǎo)。

三、乙方不得擅自改變設(shè)計方案及降低裝修成本，如裝修成本效果未能符合“xxxx”形

象店標(biāo)準(zhǔn)時公司有權(quán)要求更改。

四、裝修完工后由甲方派專人驗收核定裝修費用交公司存檔。

五、裝修面積預(yù)計為m2，每平方標(biāo)準(zhǔn)費用為元人民幣，合計費用為元人

民幣。（實際費用按公司驗收審核為準(zhǔn)，裝修費用以開業(yè)當(dāng)日起計。）

六、乙方必須在合同期內(nèi)即從年月日至年月日完成年總銷量為

＿平方（工程及特及板除外）按如下兩點以商品返還裝修費用：

1．乙方裝修完成甲方按裝修總款一次返還50%元人民幣。

2．乙方裝修余下50%分以下三次返還,所有強化板按每平米X元沖抵裝修費用。

1）．乙方銷量達到平方，甲方返還裝修費用元人民幣。

2）．乙方銷量達到平方，甲方返還裝修費用元人民幣。

3）．乙方銷量達到平方，甲方返還裝修費用元人民幣。

4）．如乙方未能在合同期限內(nèi)完成年銷量任務(wù)，甲方有權(quán)對剩余裝修費用不作作何

補償。

七、乙方不得在形象店擺設(shè)、銷售非“金艦”同類產(chǎn)品，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)即停返任何費用。

八、乙方專賣店裝修使用權(quán)歸甲方所用，未經(jīng)甲方同意，乙方一年內(nèi)不得更換品牌及經(jīng)

營其他產(chǎn)品，否則甲方有權(quán)追回已支付所有裝修費用。

九、乙方簽定協(xié)議需向甲方交付保證金，店面面積50-100平方以內(nèi)交付元人民幣，100-200平方以上交付元人民幣，協(xié)議滿退回保證金，保證金元人民幣，從年月日至年月日。

十、本協(xié)議為期一年一式兩份，雙方各執(zhí)一份，簽字、蓋章后生效。

甲方：乙方：

（授權(quán)簽訂人）：電話：

招商經(jīng)理：法人身份證：年月日年月日

第四篇：煙草企業(yè)渠道分析

內(nèi)容摘要：自從國家煙草專賣局的改革方案出臺以來，煙草企業(yè)紛紛尋求提升商業(yè)競爭力的途徑和突破口。本文從煙草商業(yè)企業(yè)渠道分析入手，分析了如何充分利用煙草商業(yè)渠道價值提升其競爭力，并提出具體的運作方案。

關(guān)鍵詞：競爭力 煙草商業(yè)企業(yè) 渠道 運作方案

隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，作為約占國家財政稅收10%的我國煙草經(jīng)濟所受到的影響顯而易見。當(dāng)前煙草商業(yè)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在三個方面：煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境深刻變化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；煙草專賣品進口關(guān)稅下降，外煙進口門檻降低，國內(nèi)零售終端市場的放開勢必對國內(nèi)煙草傳統(tǒng)專賣專營體制帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；煙草商業(yè)企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)不夠合理，管理體制與運行機制不太適應(yīng)市場化、國際化發(fā)展要求的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

提升煙草商業(yè)企業(yè)競爭力的研究現(xiàn)狀

為適應(yīng)加入世貿(mào)組織需要，煙草商業(yè)企業(yè)迫切需要建設(shè)一個能夠真正參與和應(yīng)對國際競爭，真正經(jīng)得起市場對外開放考驗，具有抗風(fēng)險能力、具有較強核心競爭力的現(xiàn)代煙草商業(yè)。整合煙草商業(yè)企業(yè)現(xiàn)有資源，增強其核心競爭力是迫在眉急的任務(wù)。

在煙草商業(yè)企業(yè)公司改造的大框架下，目前研究煙草商業(yè)競爭力主要從煙草本身的網(wǎng)建工作、新型工商關(guān)系的建立、煙草品牌、運營成本、營銷服務(wù)水平、煙草文化建設(shè)等方面去著手，但這些方面的舉措存在如下缺點：這些措施的提出都停留在方法的表面或是戰(zhàn)略層次，在現(xiàn)實中很難具體運作；這些方面的解決確實也很關(guān)鍵，除了網(wǎng)建工作以外，其他問題的解決都要依托一個核心問題即營銷渠道的創(chuàng)新；提高煙草商業(yè)競爭力的解決方案沒有抓住煙草商業(yè)企業(yè)的最核心價值即渠道價值。因此，本文從煙草商業(yè)企業(yè)的渠道分析入手來探求如何提升其競爭力。

煙草商業(yè)企業(yè)的營銷渠道分析

在現(xiàn)代商業(yè)社會中，營銷渠道作為營銷組合4Ps策略中的一個策略已經(jīng)越來越受到重視，在終端為王和渠道致勝的時代，營銷終端（營銷渠道）是企業(yè)獲得市場競爭勝利的一個重要因素。本文以杭州市煙草商業(yè)的終端為例進行實證分析（以下的實證分析都是以下面的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來分析）：杭州市煙草專賣局（公司）下轄二個區(qū)公司和五個縣（市）公司，全市共有30000多家卷煙零售網(wǎng)點，其中市區(qū)有6175家。

杭州市的零售網(wǎng)點可以分為“兩大類四小類”。兩大類分別是專賣店和食品店。專賣店主營卷煙零售業(yè)務(wù)，銷售收入的90％以上來自于卷煙銷售，店鋪出樣商品的90％以上是卷煙，其他往往是飲料、酒、禮品等卷煙的連帶或互補消費品，比例一般不到10％。食品店包括小超市、便利店、小食貨店，他們銷售食品、卷煙的銷售比例一般在30％－50％以下，且在商品的陳列上，除少數(shù)連鎖商店的網(wǎng)點較規(guī)范之外，大部分比較凌亂。從表1的零售網(wǎng)點數(shù)可看出，煙草的銷售渠道既包括傳統(tǒng)渠道，也包括現(xiàn)代渠道。

傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道。營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，公司的定價、推銷力量、廣告決策、經(jīng)營績效等都與他利用的渠道相關(guān)?，F(xiàn)代渠道的優(yōu)勢：強大的品牌影響力、高效的運營效率、科學(xué)的運營模式。傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢：低成本管理的價格、滿足小顧客的貨品、貨款支付期短、滲透力強和覆蓋面廣、具有分擔(dān)庫存風(fēng)險、擁有倉儲和物流優(yōu)勢等。

煙草商業(yè)營銷渠道是兩種模式的最佳整合。根據(jù)目前煙草公司的資源優(yōu)勢，可以把現(xiàn)代渠道的劣勢和傳統(tǒng)渠道的劣勢去除，發(fā)揮兩種渠道的優(yōu)勢，在完成煙草自身配送的前提下，利用煙草營銷網(wǎng)絡(luò)，涉足城市日常消費品的配送或代理銷售業(yè)務(wù)。

煙草商業(yè)企業(yè)營銷渠道價值開發(fā)

根據(jù)杭州市煙草公司的資源優(yōu)勢，可以在完成煙草自身配送的前提下，利用煙草網(wǎng)絡(luò)，涉足城市日常消費品的配送或代理銷售業(yè)務(wù)。本文選取日常生活中的四大類消費品（快速消費品）作為研究對象：食品類、飲料類、煙酒類、日用品類（書報雜志類基本由郵政物流壟斷不予考慮）。快速消費品涉及百姓的日常生活，且杭州市政府部門也正在抓好這項與百姓密切相關(guān)的產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。物流費用在這類商品的降低將產(chǎn)生巨大的社會效益和企業(yè)效益。

根據(jù)中國商業(yè)與采購聯(lián)合會的統(tǒng)計，目前我國產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷往用戶手中，95%的時間耗在儲存、裝卸、等待加工和運輸方面，費用平均占到總成本的50%。95%的時間與50%以上的成本空間，便是巨大的“利潤源泉”。美國平均的物流費用占貨價的10%-32%，最高為32%；英國平均為14.8%，最高25%。因此，從與發(fā)達國家的差距可以看出我國物流業(yè)蘊涵的巨大發(fā)展空間。

在美國，物流的費用結(jié)構(gòu)：物流費用的80％是運輸費，10％－15％為倉儲費，10％－5％是管理費。根據(jù)上面的分析，我們可把中國的商品物流費用比例占商品價格的比例定位50％，而按照美國的費用結(jié)構(gòu)80％為運輸費用，這樣在中國商品的運輸費用就占商品價格的40％（50％×80％），上表中統(tǒng)計的數(shù)據(jù)基本與我們的計算基本吻合。而市區(qū)的配送成本目前平均要占到商品價格的6％－8％（根據(jù)上海海煙物流提供的實踐數(shù)據(jù)整理）。按照平均7％的市內(nèi)配送費用，杭州市在2002－2004年間：僅食品類、飲料類、煙酒類、日用品類這四大類消費品的市內(nèi)配送費用就分別達到6.19億元、0.71億元、6.83億元、8.12億元。

（一）配送或代理商品的選取

根據(jù)銷售煙草（日常消費品）的特點，選取一定數(shù)量的消費品（如3－5類）作為杭州地區(qū)的配送或總代理。因為目前在杭州地區(qū)有30608家零售網(wǎng)點（包括大賣場和中小的零售店），這樣一個豐富的資源對任何一個商品生產(chǎn)廠商來說都極具吸引力。本文以食品類、飲料類、煙酒類、日用品類作為配送或代理對象來選?。ㄒ驗樗麄兒拖銦熆晒采谕粋€渠道）。

（二）商品配送和代理的利潤分析

根據(jù)該市煙草銷售網(wǎng)絡(luò)終端的特性，為簡化過程下面我只以市區(qū)來分析。杭州市區(qū)煙草公司配送煙草網(wǎng)點共6715家（由上面分析的表中可看出），我們選擇4759家的日用、食品雜貨店來進行分析。原因：剩下的網(wǎng)絡(luò)終端有兩種情況：一種是產(chǎn)品較單一，只有香煙和酒（或少量飲料），另一種是現(xiàn)代終端（賣場和連鎖經(jīng)營），這兩種情況先不考慮。

本文采取抽樣的方法，走訪杭州市區(qū)的七個城區(qū)約100家日用、食品雜貨店，70％店面里發(fā)現(xiàn)下面幾種商品的共有率達到90％以上：餅干、方便面、瓶裝飲用水、果汁飲料、碳酸飲料、啤酒(白酒或黃酒)，而且他們與香煙可共同裝運。如果把上面幾種商品歸類為四大類：餅干、方便面、水和飲料、酒；根據(jù)概率的原理，實際有效分析的店鋪應(yīng)該是3331.3家（4759×70％），可簡化成3000家。

這些日用、食品雜貨店店主一般不對其出售的商品進行具體統(tǒng)計記帳，但根據(jù)他們的敘述銷售情況得知：平均來說每個店每月可銷售餅干150包（平均每包3元×150＝450元），方便面400包（平均每包1.5元×400＝600元），水和飲料500瓶（平均每瓶2元×500＝1000元），酒每月1000元（三種酒混在一起）。由上面的數(shù)字可得餅干、方便面、水和飲料、酒在3000家終端里，每個月的銷售額分別為135萬、180萬、300萬、300萬。

根據(jù)目前城市的配送現(xiàn)狀，市區(qū)內(nèi)商品的配送費用占商品價格約在7％左右，考慮到我們選取這幾種商品的配送費用相對較低些，取5％左右。根據(jù)杭州市幾家城市配送的實踐，可獲得1％－2％左右的純利潤（分析時取1％）；這樣每個月這四大類商品的配送利潤是：1.35萬、1.8萬、3萬、3萬。如果我們是采取代理制，將可獲得10％－20％左右的利潤（分析取10％），代理利潤分別為：13.5萬、18萬、30萬、30萬。當(dāng)然在這里的分析是總體數(shù)據(jù)，若煙草商業(yè)能夠進入，看能占到配送或代理份額的百分比，就可輕易算出獲得的利潤。同時在新產(chǎn)品和新品牌推廣的過程中，煙草商業(yè)具有得天獨厚的渠道優(yōu)勢，能夠在很短的時間內(nèi)進入所有的煙草銷售終端。這里分析的只是市區(qū)的零售店，整個杭州市有三萬多家煙草零售店，所以市場空間是相當(dāng)可觀的。

（三）兼營城市配送和代理商的運營角色

根據(jù)分析，煙草商業(yè)企業(yè)渠道能找到傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的優(yōu)勢結(jié)合點，這對于生產(chǎn)商來說將是一種極具吸引力的操作模式。杭州市煙草商業(yè)利用自身的銷售網(wǎng)絡(luò)終端，就能做到

這一點。實際的運作中可先做城市配送，然后做代理或配送與代理相結(jié)合。煙草商業(yè)企業(yè)具有如下優(yōu)勢：

1.精簡環(huán)節(jié)。銷售渠道符合現(xiàn)代生產(chǎn)廠商所要求的扁平化趨勢，因為渠道模式為：企業(yè)—代理商—終端。若是總量大的話，這樣的配送成本比目前的現(xiàn)有配送成本要低，在賣價不變情況下，零售終端可獲得比以前更大的利潤。比如杭州市有30608家零售終端，就等于進入30608家零售終端。

2.完善的服務(wù)。將改變以前經(jīng)銷商定向單一配送職能，通過完善訂單、配送、賬期、促銷資源、品牌推廣、建立終端客戶檔案等進行有序的管理。對銷售通路的網(wǎng)點實行全面的管控，獲得及時有效的市場信息。

3.強大的資金優(yōu)勢?？梢宰審S家貨款的賬期遠少于大型的商超，因為煙草商業(yè)企業(yè)有雄厚的資金做后盾。

4.強大的分銷能力。利用銷售網(wǎng)絡(luò)既可以達到傳統(tǒng)經(jīng)銷商的分銷能力，也可以進入現(xiàn)代的賣場渠道。

總之，本文從開發(fā)營銷渠道價值的角度出發(fā)，提升煙草商業(yè)競爭力，而且也給出了具體的操作和運營方案。但本研究存在一定不足，也是本課題未來的研究方向，就是在配送煙草時搭配其他商品的成本和收入的具體參數(shù)，探索何種情況下是最佳配送或運營規(guī)模。

第五篇：企業(yè)的銷售渠道（本站推薦）

企業(yè)的銷售渠道

企業(yè)選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產(chǎn)品因素、市場因素和生產(chǎn)企業(yè)自身等因素。生產(chǎn)企業(yè)對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結(jié)合企業(yè)自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務(wù)質(zhì)量，進行反復(fù)比較，找出最佳銷售渠道。企業(yè)的銷售渠道按結(jié)構(gòu)通常分為以下三種形式：

生產(chǎn)者——消費者

生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——消費者

生產(chǎn)者——零售商或批發(fā)商——消費者

企業(yè)選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產(chǎn)品因素、市場因素和生產(chǎn)企業(yè)自身等因素。生產(chǎn)企業(yè)對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結(jié)合企業(yè)自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務(wù)質(zhì)量，進行反復(fù)比較，找出最佳銷售渠道。

企業(yè)銷售渠道的選擇及其銷售物流的組織與產(chǎn)品類型有關(guān)，如鋼材、木材等生產(chǎn)資料，其銷售渠道一般選用第一種結(jié)構(gòu)渠道和第三種結(jié)構(gòu)渠道（生產(chǎn)者――批發(fā)商――消費者）；而諸如日用百貨、小五金等的銷售，則較多選用第二、三種結(jié)構(gòu)渠道。

正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業(yè)迅速及時地將產(chǎn)品傳送到客戶手中，達到擴大產(chǎn)品銷售，加速資金周轉(zhuǎn)，降低流通費用的目的。銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)只之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進行增殖，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

這兩年以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產(chǎn)，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)，但是在營銷實戰(zhàn)中，國內(nèi)企業(yè)主要面臨的還是經(jīng)銷商層面的問題。經(jīng)銷商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓經(jīng)銷商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴大自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐苿恿?。有些企業(yè)想用一些辦法來掌控經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商結(jié)合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成合資公司。

我們知道經(jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來“掌控”經(jīng)銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。

一、遠景掌控：

就象《第五項修煉》中所講的，企業(yè)遠景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的長遠的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠景規(guī)劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產(chǎn)品的經(jīng)銷。如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題，而乙公司非常興旺發(fā)達。那么這個經(jīng)銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

基于經(jīng)銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經(jīng)銷商認(rèn)可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不會計較。具體的做法如下：

1、企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。通過高層領(lǐng)導(dǎo)傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。

2、企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。

3、經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、品牌掌控：

現(xiàn)代的商業(yè)社會是一個產(chǎn)品同質(zhì)化的社會，往往區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業(yè)來說是最重要的資產(chǎn)，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規(guī)模。有一些品牌就象麥當(dāng)勞、百事可樂、MTV，已經(jīng)脫離產(chǎn)品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。

站在渠道管理的角度上，產(chǎn)品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經(jīng)銷商也要樹立自己的品牌，但是經(jīng)銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經(jīng)銷商的品牌是附加在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經(jīng)銷商的品牌的價值就會大打折扣。

對于經(jīng)銷商來講，一個品牌響亮的產(chǎn)品的作用是什么呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關(guān)鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產(chǎn)品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢銷的產(chǎn)品的需要經(jīng)銷商的市場推廣力

度比較小，所以經(jīng)銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。這樣可以從其他產(chǎn)品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度。

所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

三、服務(wù)掌控：

一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務(wù)人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經(jīng)銷商可能是親戚或朋友居多。很多經(jīng)銷商在發(fā)展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。

現(xiàn)代營銷中所倡導(dǎo)的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商，而是要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經(jīng)銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經(jīng)銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。

企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業(yè)的銷售已經(jīng)實現(xiàn)了“銷售自動化”，商務(wù)助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業(yè)接受充電，根據(jù)經(jīng)銷商的需求開展不同的培訓(xùn)課程，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員、管理人員進行培訓(xùn)。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經(jīng)銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經(jīng)銷商之間的知識交流，提高經(jīng)銷商整體水平。

在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商，這樣的師生關(guān)系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現(xiàn)“叛變的問題”嗎？對于企業(yè)來講，培訓(xùn)經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。

四、終端掌控：

消費品行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經(jīng)銷商的下家.。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當(dāng)?shù)卣业胶线m的經(jīng)銷商，在幫助經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)的過程中逐步掌握經(jīng)銷商的下家和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，企業(yè)認(rèn)為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個時候主

動權(quán)在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市場，完成渠道的建設(shè)。

無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家的，而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。

2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機數(shù)量進行積分式獎勵。

3、促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結(jié)果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

4、培訓(xùn)店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產(chǎn)品，它的命運可想而知。對店員的培訓(xùn)可以增加她對企業(yè)的認(rèn)同，增加對產(chǎn)品的認(rèn)同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，增加銷售技巧。

以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在這個數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

五、利益掌控：

以上的辦法可以說是在服務(wù)方面掌控經(jīng)銷商，考慮的是和經(jīng)銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經(jīng)銷商多少呢？我們經(jīng)常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經(jīng)銷商不和我們做了，他還在經(jīng)營其它的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉(zhuǎn)換風(fēng)險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業(yè)的意見。也就是企業(yè)掌控住了經(jīng)銷商

那么什么時候經(jīng)銷商的風(fēng)險才小呢？如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關(guān)系對經(jīng)銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面，還

要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。具體辦法有下面五種：

1、增大自己的返利和折扣，使自己給經(jīng)銷商的單位利潤加大。

2、增加自己產(chǎn)品的銷售量。

3、降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的銷量。

4、降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的單位利潤

5、增加經(jīng)銷商的費用

以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質(zhì)就是打擊競爭對手的產(chǎn)品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經(jīng)銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經(jīng)銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。

以上分析只是一個感性的認(rèn)識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數(shù)量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示“給經(jīng)銷商的利潤大于經(jīng)銷商的純利”。假設(shè)：經(jīng)銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產(chǎn)品的單位利潤是T2，本產(chǎn)品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。

廠家掌控經(jīng)銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

從上面的公式，我們知道企業(yè)的銷售量要占經(jīng)銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業(yè)的例子，其它產(chǎn)品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經(jīng)銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經(jīng)銷商，他的銷售量要占這個經(jīng)銷商銷售量66%。

以上公式只是一個粗略估算，商務(wù)的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經(jīng)銷商的時候，早已經(jīng)選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有征兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。

如果企業(yè)樹立了遠大的遠景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷

商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)為王，樹立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。