第一篇：國美戰(zhàn)略目標(biāo)體系

國美戰(zhàn)略目標(biāo)體系

一．國美的競爭戰(zhàn)略

在國美電器發(fā)展歷程中，國美電器的競爭戰(zhàn)略一直都是以采用低成本戰(zhàn)略為主，差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略。

國美的低成本戰(zhàn)略體現(xiàn)在：

1.壓低供貨商的進(jìn)貨價格，取得成本優(yōu)勢

2.以低價策略吸引消費(fèi)者

3.提高市場占有率

4.形成了 “規(guī)模擴(kuò)張--銷售規(guī)模提升帶來賬面流動資金—占用供貨商資金用作規(guī)模提升或他用—進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)岣吡闶矍纼r值帶來更多賬面流動資金” 這一特殊的資金體內(nèi)循環(huán)體系，加強(qiáng)了國美的延期付款能力。

5.國美實行包銷制，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，獲取成本優(yōu)勢，帶動銷量大增。差異化戰(zhàn)略體現(xiàn)在：

成立了新的家電連鎖品牌-鵬潤電器，定位于高端家電零售品牌，并在國美門店實行差異化戰(zhàn)略。

二．國美戰(zhàn)略目標(biāo)體系

國美的使命——成就品質(zhì)生活

國美愿景——在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一 核心價值——企業(yè)利益高于一切

在我看來，國美電器的戰(zhàn)略目標(biāo)主要分為了從全局跟局部出發(fā)所規(guī)劃的兩部分。全局采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，并根據(jù)實際情況的變化，在局部采取非相關(guān)多元化。兩大戰(zhàn)略相互促進(jìn)，相互補(bǔ)充，貫穿了國美整個發(fā)展歷程。

國美從創(chuàng)世至今，一直采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，即以家電為主，進(jìn)一步經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品。在20世紀(jì)90年代，國美將消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)層次從“中下階”改為“中上”和“下”兩個階層，并且由原先單純經(jīng)營進(jìn)口產(chǎn)品到如今的國產(chǎn)、合資品牌家電占更大份額。由一開始的彩電，空調(diào)，到后來增加DVD，電熱水器。這體現(xiàn)的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。再到后來，黃光裕進(jìn)軍了房地產(chǎn)，音像，百貨，藥品等等非相關(guān)的領(lǐng)域，把非相關(guān)多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)的淋漓盡致。

三．優(yōu)略性分析：

優(yōu)勢：1.將不同部門的相關(guān)活動聯(lián)系在一起運(yùn)作，能夠降低成本，也可以有效分擔(dān)企業(yè)所承受的風(fēng)險，獲取更大的利潤。

2．多種產(chǎn)品共同發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.進(jìn)入新的領(lǐng)域，避免了因原有產(chǎn)品的衰退而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動 劣勢：1.國美電器同時向幾個市場提供服務(wù)，容易造成企業(yè)機(jī)構(gòu)的膨脹，形成不必要的經(jīng)營成本。

2．跨行業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)的管理以及企業(yè)的規(guī)范化

3．同時向不同行業(yè)進(jìn)軍，尤其是房地產(chǎn)這種高成本的行業(yè)，容易使企業(yè)產(chǎn)生資金問題。

總體概括：國美采用的相關(guān)多元化戰(zhàn)略奠定了其“互動、互助、互補(bǔ)”的有力競爭局勢、實現(xiàn)國美的規(guī)模經(jīng)營和單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，同時使國美從前期的宣傳到最終的售后服務(wù)有了更進(jìn)一步的優(yōu)化。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略使國美避免了把所有業(yè)務(wù)放在一個籃子里，提高了國美在面對危機(jī)時的處理能力。

四．社會事件

黃光裕被捕

2010年5月18日 黃光裕案在北京市第二中級法院一審判決，法院認(rèn)定黃光裕犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪、單位行賄罪，三罪并罰，決定執(zhí)行有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產(chǎn)2億元。

國美爭奪戰(zhàn)

2008年11月底，在黃光裕被捕后，陳曉接過了國美電器的帥印。這為日后的國美爭奪戰(zhàn)埋下伏筆。

起因是黃光裕在股東會上反對注資國美的貝恩資本提出的三名非執(zhí)行董事，卻遭到反對。再者，提出罷免陳曉及相關(guān)管理層的職務(wù)，也遭到反對。最后，陳曉成功留任國美董事局主席。然而，隨后不久，陳曉辭職。

五． 創(chuàng)始人黃光裕

黃光裕1969年5月9日出生于廣東汕頭。小時候，黃家家境清貧。黃光裕在1987年創(chuàng)辦的國美電器目前已發(fā)展成中國最大的家電零售企業(yè)。2004年銷售額238億元，在中國所有連鎖企業(yè)中排名第二。除了零售之外，黃光裕并于2005年1月成立國美置業(yè)，專事房地產(chǎn)業(yè)的投資。

商者無域，相融共生

黃光裕認(rèn)為“商者無域“是說經(jīng)營的方法，思維的角度只有專業(yè)與否，沒有套路之分。集中更多行業(yè)的信息，有利于自身發(fā)現(xiàn)共同之處和共通的理念，可以相互采用和借鑒。

居安思危

在國美擁有遠(yuǎn)大目標(biāo)之后，始終保持一種務(wù)實的心態(tài)。

薄利多銷

在國美創(chuàng)立之初，黃光裕就確立了國美的經(jīng)營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。正因為采取了這一原則，為國美日后爭奪更大的市場份額打下了堅實的基礎(chǔ)，參考文獻(xiàn)

[1]馬寧著，《黃光裕如是說》北京，中國經(jīng)濟(jì)出版社 2008

[2]周錫冰著，《國美攻略》北京，民主與建設(shè)出版社，2003

[3] 韋桂華著《國美之戰(zhàn)：公司股東博弈的中國啟示》北京，中國經(jīng)濟(jì)出版社 2010.1

1國美一直努力尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，整合經(jīng)濟(jì)和管理上的高效率，以獲得成本領(lǐng)先，其一直堅持的低價策略就是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的成功實施。國美在管理過程中實行配套管理，實現(xiàn)了商品的統(tǒng)購分銷，降低銷售成本。在采購環(huán)節(jié)上，國美采用包括全國合作協(xié)議、包銷、大定單、招標(biāo)定購、定制在內(nèi)的全新的操作模式，具有明顯的價格優(yōu)勢。國美在有了一定的銷售能力和經(jīng)驗后，創(chuàng)造了一個新的營銷模式，即擺脫一切中間商，直接與制造商合作。在物流環(huán)節(jié)上，用現(xiàn)代物流流程取代傳統(tǒng)儲運(yùn)業(yè)務(wù)，大大壓縮了物流環(huán)節(jié)和費(fèi)用。在銷售環(huán)節(jié)上，采用各種方式直接或間接的減少營銷費(fèi)用，擴(kuò)大銷售規(guī)模，國美的店面面積不是很大，而且一般不選在繁華地段，所以低租金是國美控制成本的方式之一；樣品由工廠出資，實行單品化管理，這樣可節(jié)省大量的流動資金；同時實行多樣化、差別化

第二篇：蘇寧和國美各自戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和發(fā)展歷程

蘇寧和國美各自戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和發(fā)展歷程

國美的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展歷程概述

（一）國美電器的現(xiàn)狀分析

國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。1993年，黃光裕將北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，于是擁有了品牌，為其以后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。國美于1999年跨出京城占領(lǐng)天津市場，從此，其跨地域性的經(jīng)營步伐越來越迅猛。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴(kuò)張。本著創(chuàng)新務(wù)實、精益求精的企業(yè)理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經(jīng)營策略，（國美電器集團(tuán)堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商）得以蓬勃發(fā)展。在長期經(jīng)營實踐中，國美電器形成了獨(dú)特的商品、價格、服務(wù)、環(huán)境四大核心競爭力。經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費(fèi)類電子產(chǎn)品。經(jīng)典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經(jīng)營的營銷手段，保證了國美家電的價格優(yōu)勢.目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。

(二）國美經(jīng)營模式概述

國美有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念和營銷套路。國美借此完成了原始積累，也順利實現(xiàn)了全國范圍的地域擴(kuò)張。這不僅是屬于國美發(fā)展的重要資源，也是國美發(fā)展能力的體現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)階段，從經(jīng)營理念上看，國美就有很多值得人們學(xué)習(xí)的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機(jī)會；第二，做事專注，避免多元化發(fā)展；第三,開展規(guī)范化服務(wù)和連鎖經(jīng)營。

1、戰(zhàn)略合作

(1)與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變“吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運(yùn)營成本、提高服務(wù)價值、擴(kuò)大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。

(2)跨行業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務(wù)上，將家電與家具產(chǎn)品進(jìn)行組合聯(lián)合銷售。

2、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張

(1)國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對二三級市場的滲透。(2)增加有效門店，對原有門店進(jìn)行新模式改造。

3、營運(yùn)管理

(1)加強(qiáng)門店運(yùn)營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。

(2)鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強(qiáng)3C品類和生活電器品類的銷售。

（3）對門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量。

4、品牌管理

（1）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。

（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，增加品牌價值。

（三）國美的核心競爭力分析

1、規(guī)模優(yōu)勢

國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經(jīng)營模式極大地提升了國美的銷售規(guī)模和商品銷量，使得國美的年銷售額相對穩(wěn)定，市場美譽(yù)度高，而且,針對連鎖經(jīng)營模式下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，這樣不僅能強(qiáng)化庫存，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且能降低成本。

2、價格優(yōu)勢

“物美價廉、服務(wù)領(lǐng)先”直是國美的核心競爭優(yōu)勢，然而，國美的價格優(yōu)勢其實是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，取消中間商環(huán)節(jié)，與廠家直接進(jìn)行貿(mào)易，門店每天將貨與銷售情況上報分部，國美憑借數(shù)量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當(dāng)高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元，這么大的價格讓利成就了其價格優(yōu)勢，使得國美的家電銷量呈現(xiàn)出快速的增長。而各供應(yīng)廠家通過外包銷售的方式，節(jié)約了大量廣告費(fèi)、產(chǎn)品推廣費(fèi)、營銷費(fèi)和倉儲費(fèi)等。

3、明確的組織架構(gòu)和工作指導(dǎo)流程

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的載體，是其競爭優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的物質(zhì)基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略目標(biāo)全面實現(xiàn)的根本保證。

4、系統(tǒng)優(yōu)勢

ERP系統(tǒng)管理和集中配送措施

5、融資優(yōu)勢

國美已早在香港上市，成功解決了國美發(fā)展的資金瓶頸，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調(diào)撥能力和融資能力,在香港的上市,同時也能為國美的經(jīng)營管理保持時代性,能進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理。

（四）國美經(jīng)營戰(zhàn)略的SWOT分析

1、S優(yōu)勢（Strength）

第一,規(guī)模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源得到補(bǔ)充，并且國美總部在北京，其銷售規(guī)模在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，是一個相當(dāng)大的優(yōu)勢；第二，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導(dǎo)向的消費(fèi)者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經(jīng)在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及融資上市這一塊花了相當(dāng)大的心思，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調(diào)撥能力。

2、W劣勢（Weakness）

薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當(dāng)?shù)统杀镜蛢r格已經(jīng)成為國美的標(biāo)簽，一方面使得消費(fèi)者過多關(guān)注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強(qiáng)勢的要求低價，也導(dǎo)致國美與供應(yīng)廠商之間的關(guān)系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環(huán)境下，廠家很可能選擇更為人性化，關(guān)系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業(yè)長遠(yuǎn)的核心競爭力。國美近幾年的瘋狂擴(kuò)張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關(guān)注與描寫國美的圈地擴(kuò)張野心，對企業(yè)形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。

3、機(jī)會（Opportunity）

首先，大規(guī)模的擴(kuò)張一方面有帶來負(fù)面影響，另一方面也帶來了更多的優(yōu)勢與機(jī)遇，無論是國美在并購與門面的擴(kuò)張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國美可以抓住的很好的機(jī)遇。其次，國美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)絡(luò)，來努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實現(xiàn)雙贏。

4、威脅（Threat）

其一,企業(yè)自身形象，國美與格力空調(diào)之間的**，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢聯(lián)系在一起，這無疑對企業(yè)形象具有很大的殺傷力。其二,競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國，國美必須隨時做好應(yīng)對外來競爭者的準(zhǔn)備。

蘇寧的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇和發(fā)展歷程概述

（一）蘇寧電器集團(tuán)

1、簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。截至2009年，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區(qū)，300多個城市擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規(guī)模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強(qiáng)第54位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認(rèn)可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。

2、發(fā)展規(guī)模

圍繞市場需求，按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區(qū)店、專業(yè)店、專門店4大類、18種形態(tài)，旗艦店已發(fā)展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發(fā)的模式，保持穩(wěn)健、快速的發(fā)展態(tài)勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發(fā)，以店面標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，通過自建開發(fā)、訂單委托開發(fā)等方式，在全國數(shù)十個一、二級市場推進(jìn)自建旗艦店開發(fā)。

二）蘇寧戰(zhàn)略分析（SWOT）

1、優(yōu)勢

第一、政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內(nèi)沒有強(qiáng)大外來入侵者的中國本土茁壯成長。

第二、蘇寧電器歷經(jīng)十八年的發(fā)展，這一品牌已經(jīng)深入人心，盛贊頗多，這對于蘇寧電器的未來能夠吸引更多消費(fèi)者的光顧奠定了基礎(chǔ)。

第三、蘇寧電器開始進(jìn)入利潤穩(wěn)步增長階段。幾年來蘇寧電器遍地開花，一家又一家的新店在全國各地開設(shè)，以達(dá)到632家店面；公司的發(fā)展戰(zhàn)略已由原來的快速擴(kuò)張進(jìn)入到了優(yōu)化管理階段，不斷地加強(qiáng)人才及信息系統(tǒng)建設(shè)。第四、蘇寧電器已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴(kuò)充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼并方式，相對節(jié)約成本的方式實現(xiàn)自身的快速擴(kuò)張。

第五、蘇寧電器相對于國美等中國的零售巨頭利潤率相對較高。2007年底，蘇寧電器開店632家，凈利潤14.7億元，國美電器開店800多家，利潤僅為11.17億元；蘇寧電器的利潤增長點(diǎn)主要為空調(diào)等利潤較高的產(chǎn)品銷售，而國美主要為影音產(chǎn)品的銷售。

第六、蘇寧電器多年來的供應(yīng)鏈資源積累可謂是其差異化的競爭優(yōu)勢。近年來零售巨頭國美相距與格力、海爾等制造商發(fā)生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應(yīng)商保持著相對融洽的合作關(guān)系。

7、扎實的后臺建設(shè)及良好的服務(wù)將成為蘇寧電器的發(fā)展保障。細(xì)節(jié)化服務(wù)已經(jīng)成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化的服務(wù)方式將為蘇寧電器迎來更多的客源，近來蘇寧電器以在業(yè)年率先實現(xiàn)了旺季當(dāng)天送貨的服務(wù)；2006年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺，這對蘇寧電器未來的科學(xué)決策奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；蘇寧電器同時在2006年不斷加強(qiáng)了物流港等后臺保障建設(shè)，目前已初具成效。

8、蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內(nèi)、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴(kuò)張之初就開始了引進(jìn)培養(yǎng)大學(xué)生的1200工程，到目前大量人力儲備已經(jīng)開始發(fā)揮作用。

2、弱勢

1、蘇寧電器面臨著國美和其他國內(nèi)零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導(dǎo)致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少。

2、企業(yè)內(nèi)部管理與總體戰(zhàn)略發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)的快速發(fā)展的同時在其內(nèi)部管理上必然會存在疏漏；另一方面目前企業(yè)的強(qiáng)于連鎖家電行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理的人才相應(yīng)存在欠缺。

3、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。蘇寧電器雖然在國內(nèi)零售巨頭里的發(fā)展模式采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略，并在不斷創(chuàng)新上苦練內(nèi)功，但其與國際巨頭的創(chuàng)新理念上相差甚遠(yuǎn)。

3、機(jī)會

1、蘇寧電器在中國依然存在著擴(kuò)張空間,依然有巨大的利潤。目前公司進(jìn)入了不到50%的可銷售區(qū)域，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域的市場份額也并未達(dá)到應(yīng)有水平，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是新農(nóng)村建設(shè)過程中農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國人對家電的將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴(kuò)充空間。

2、蘇寧電器不僅有擁有巨大的中國市場同時也有可能以絕對優(yōu)勢參與今后的國際競爭。中國家電制造商的低成本、以及制造行業(yè)的產(chǎn)品日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產(chǎn)品參與國際競爭積累了一定資本。

4、威脅

1、內(nèi)部管理上的待規(guī)范將成為蘇寧電器必須認(rèn)真面對的問題，如果不能很好的處理好內(nèi)部管理問題，必然會帶來不堪設(shè)想的損失。

2、隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國這一巨大的市場不僅僅蘇寧電器及幾家中國零售巨頭獨(dú)享的天地，外資巨頭隨時有可能進(jìn)入，他們先進(jìn)的理念、充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將成為企業(yè)的最大威脅。

3、隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，將導(dǎo)致蘇寧電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。家電行業(yè)屬于耐用品行業(yè)，一個空調(diào)至少可以使用3-5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自于耐用家電的利潤，不像國美電器的利潤主要來自用小家電等生命周期較短的企業(yè)，更不像家樂福等兼營家電的企業(yè)，在家電行業(yè)飽和后依然能夠可以從其他方面獲取利潤，以維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此蘇寧電器必須面對家電行業(yè)飽和后的利潤繼續(xù)增長問題。

4、伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，通貨膨脹導(dǎo)致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導(dǎo)，導(dǎo)致家電零售上陷入加價導(dǎo)致需求減少和不加價導(dǎo)致利潤減少的矛盾中。

綜上所述，蘇寧電器所具備的優(yōu)勢目前大于劣勢，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢所在，努力積累更多資本、積累更多經(jīng)驗；沉著應(yīng)對自身劣勢，化劣勢為優(yōu)勢，相信蘇寧電器保持短時間的利潤增長是可以預(yù)期的。巨大的機(jī)遇面前，同樣存在著巨大的威脅，相信蘇寧電器電器一定能夠把握好現(xiàn)有機(jī)會，對將來潛在的威脅做好最壞準(zhǔn)備，相信蘇寧電器的未來之路還是能夠走的更好、更遠(yuǎn)的。

國美蘇寧的比較

首先，他們有相似的發(fā)展軌跡

其次，依賴的產(chǎn)品不同：蘇寧以空調(diào)專賣起家，國美則重在影音產(chǎn)品。

第三，廠商關(guān)系協(xié)調(diào)：蘇寧略勝一籌。

第四，融資能力比較：國美棋高一著。

第五，“一條龍”的顧客服務(wù)：蘇寧模式”還包括“配送、安裝、維修”的一條龍顧客服務(wù)。還實施“訂制、買斷、包銷”的策略，以滿足該地區(qū)消費(fèi)者的個性化需求。

第六，蘇寧電器的連鎖店與國美電器的相比更少地集中在一線城市； 第七，各品類產(chǎn)品收入占比趨同，表明它們產(chǎn)品組合的差異化降低；

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

安琪爾童裝貿(mào)易有限公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)

一、公司組織結(jié)構(gòu)圖

安琪爾童裝貿(mào)易有限公司

股東董事會

總經(jīng)理

助理

財務(wù)部副總銷售部副總?cè)耸虏扛笨偣芾聿扛笨?/p>

二、市場目標(biāo)

1、產(chǎn)品目標(biāo)：以銷售0～15歲的嬰兒、幼兒和兒童服飾為主，同時，逐步發(fā)展親子裝與孕婦裝。并且對所有消費(fèi)者保證，絕對沒有假貨次品。

2、渠道目標(biāo)：拓展市場空間、擴(kuò)大市場銷售份額、增強(qiáng)產(chǎn)品的品牌知名度

3、溝通目標(biāo)：加大市場廣告的投放量，使產(chǎn)品深入人心

三、創(chuàng)新目標(biāo)

1、制度創(chuàng)新目標(biāo)：隨著企業(yè)生產(chǎn)的不斷發(fā)展，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生?？傮w來講，就是隨著企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，適時的改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的制度

2、管理創(chuàng)新目標(biāo)：當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的時候，一些相應(yīng)的管理風(fēng)格和、管理手段以及管理模式等多方面內(nèi)容，就要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的管理方式，更易于企業(yè)的管理，且在更優(yōu)質(zhì)的改變中降低了企業(yè)的交易費(fèi)用，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)利益

四、盈利目標(biāo)

隨著我們親子裝及孕婦裝的發(fā)展，我們的產(chǎn)品越來越多，品種也越來越多，與此同時就能夠相應(yīng)的降低我們的成本，成本降低，我們出售的價格不變或作出相應(yīng)的變化，我們所獲得的利益是增加的五、社會目標(biāo)

1、公共關(guān)系目標(biāo)：在群眾心目中樹立良好的企業(yè)形象，加大本公司的企業(yè)文化建設(shè)，確保社會知名度和信譽(yù)度

2、社會責(zé)任目標(biāo)：多多參與社會公益事業(yè)，將一些衣物送去貧困的孩子；能夠做到定期組織員工，參與一些有利益社會的事情，提高公司美譽(yù)度

3、政府關(guān)系目標(biāo)：按時交稅納稅，絕不做偷稅漏稅的企業(yè)，支持政府相關(guān)工作且積極配合相關(guān)條例，接納政府給予的相關(guān)建議

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

一、戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點(diǎn)有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向?？v橫的戰(zhàn)略方向有兩個層次。第一個層次，我們要成為工程施工業(yè)的一面旗幟，圍繞專業(yè)知識去拓寬和發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。這一點(diǎn)與公司提出的“做大做強(qiáng)”目標(biāo)較為一致。第二個層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略經(jīng)營制高點(diǎn)，不能從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略經(jīng)營制高點(diǎn)的同時，還要側(cè)重人力資源、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，財務(wù)管理建立，并積極推進(jìn)信息化、企業(yè)文化的建設(shè)。此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。根據(jù)主業(yè)關(guān)聯(lián)度的不同，我公司有重點(diǎn)的發(fā)展建材、機(jī)電等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，有選擇的發(fā)展高科技等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成一個大建筑業(yè)與關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)、非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的多元化格局。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。我公司的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個層次。企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的遠(yuǎn)景目標(biāo)。源天遠(yuǎn)景目標(biāo)是立志成為中國的大型施工企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標(biāo)是順利完成企業(yè)改制，迅速壯大施工隊伍，提高綜合戰(zhàn)斗能力。我們所處的是一個機(jī)遇層出不窮的時代，是成批出現(xiàn)，人才精英的時代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個企業(yè)都要把握這個大好機(jī)會。激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須以加速度充實、發(fā)展自己。像我們這樣有著傳統(tǒng)歷史的國企想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢就要改革，或控股或參股以順利完成股份制改革，順應(yīng)市場和行業(yè)要求，才會有更大的優(yōu)勢。近期目標(biāo)則是目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要企業(yè)上下同心同德，一步一個腳印去實現(xiàn)的目標(biāo)。第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。源天公司可以利用內(nèi)外兩種形式。對外的戰(zhàn)略保持良好的信譽(yù)，打造“源天”品牌，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定。與此同時深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級企業(yè)的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進(jìn)入二流、三流市場，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊。對內(nèi)靠合伙人模式或股份制模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個想良性運(yùn)營的企業(yè)決不能是金字塔模式，員工全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。正確的思路是把公司的每一位員工都看作合作伙伴。公司骨干人員要和公司的其他合伙人共同持股，并堅持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。

二、人本：企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房和其他的固定資產(chǎn)。企業(yè)的發(fā)展壯大必須懂得如何激勵人和管理人，建立“以人為本”的管理思想和管理機(jī)制，使其發(fā)揮最大效應(yīng)。如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些都是比較基礎(chǔ)的是人事管理。打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的是人本管理。

首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是遠(yuǎn)景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻(xiàn)身。這也涉及到人力資源的優(yōu)化配置問題。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指公司的高管人員、有價值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時也存在物質(zhì)劇增的可能。對于組織結(jié)構(gòu)，我公司屬矩陣型結(jié)構(gòu)，能夠在不同的項目或人力間靈活配置資源，較為成功。對各二級單位要求真實的工作概述、提供給其正確的工作路徑。與此同時公司要建立評價機(jī)構(gòu)，對二級單位的業(yè)績反饋，即時評價，并且由主管部門設(shè)立良好的工作生活平衡計劃，對下屬單位和個人進(jìn)行培訓(xùn)，適當(dāng)時也可做工作輪換和挑戰(zhàn)性分派，全面的發(fā)揮人員和群體的潛能。

第三是建立學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)代社會是學(xué)習(xí)型社會毋庸置疑了，現(xiàn)代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是聆聽項目經(jīng)理和前輩們講真正的體會，經(jīng)驗這些東西是最寶貴的。在企業(yè)中使員工們樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，通過學(xué)理論、學(xué)知識、學(xué)管理、學(xué)技術(shù)、學(xué)經(jīng)驗，全面提高員工自身的綜合素質(zhì)。第四是具體的人力資源管理措施。

1、要優(yōu)化環(huán)境，營造栓心留人、人盡其能的良好氛圍。要“用事業(yè)留人、用感情留人、用適當(dāng)?shù)拇隽羧恕薄Ｒ虿氖┯?、用人所長：將人放在最能發(fā)揮才能的崗位；用人所愿：充分尊重人才的個性、愛好和意愿；要情系于人：努力改善人才的各方面條件，使人工作稱心、生活舒心。同時要深化改革分配制度，鼓勵人以技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配，使員工愿意為企業(yè)、為理想而獻(xiàn)身。

2、要創(chuàng)新載體，構(gòu)造能夠發(fā)展人才作用的創(chuàng)業(yè)平臺和載體。鼓勵人才進(jìn)入第一線工作，以施工前線為主陣地，建立人才供需的直通機(jī)制或部門，利用提高公司的知名度、熱門施工工藝以及新生產(chǎn)技術(shù)等形式吸引各方面人才到來。

3、要深化改革，建立優(yōu)秀人才脫穎而出的選拔機(jī)制、人盡其才的用人機(jī)制和公平公開的競爭機(jī)制。加大人事制度改革，推動人才在競爭中接受選拔。支持優(yōu)秀人才在我公司內(nèi)部流動中發(fā)揮專長，集聚并合理使用人才使其成為企業(yè)發(fā)展的人力保障和智力支持。

企業(yè)有人則行，無人則止。所以，我們應(yīng)該依靠良好的環(huán)境、適當(dāng)?shù)臋C(jī)會、完善的培訓(xùn)體制和合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來吸引人才、留住人才。

三、企業(yè)文化：企業(yè)家應(yīng)該深刻意識到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動作用和積極意義，有目的地去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確地指出：“企業(yè)文化在下一個10年中將成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?！辈粌H如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動手，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動企業(yè)更好發(fā)展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

1、以合作為基礎(chǔ)。要相互認(rèn)同，要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。大家一定要清楚，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點(diǎn)說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認(rèn)同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。

2、以技術(shù)創(chuàng)新為核心。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟(jì)的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進(jìn)行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領(lǐng)域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g(shù)創(chuàng)新，設(shè)有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，以此增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。

3、以信息化為動力。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關(guān)鍵的有兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化。二是人的信息化。加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，可以強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理，促進(jìn)管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。恪守誠信是要求我們對客戶要誠信，對員工也要誠信，企業(yè)就能夠從長期堅持誠信中得到好處。

4、以爭創(chuàng)名牌為手段。當(dāng)今世界，品牌時代已經(jīng)到來，品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟(jì)價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是提升企業(yè)核心競爭力的一種重要手段。企業(yè)創(chuàng)立名牌可以從進(jìn)行成功的源天公司標(biāo)志設(shè)計入手，施以恰當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ?，取得有關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證可以增加公司的砝碼，注重施工質(zhì)量，保持良好的信譽(yù)，并且進(jìn)行成功的品牌宣傳使得我們源天這張牌有較高的知名度和信賴度，在市場中樹立了良好的品牌形象。

企業(yè)文化的核心部分——理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。首先是制度體系的保證。我公司可以制作如《員工手冊》之類文本規(guī)范員工的行為，確定員工的基本責(zé)權(quán)利。又如我內(nèi)部刊物《廣東源天》和“源天網(wǎng)站”則是源天文化的有形載體和進(jìn)行內(nèi)部外部溝通的橋梁。內(nèi)容應(yīng)該包括公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動通告、項目經(jīng)驗交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動態(tài)等欄目，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。并通過組織及管理創(chuàng)新為企業(yè)文化的實施提供活力。

另外，推行崗位責(zé)任制，施行崗位工資，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。崗位責(zé)任制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會。

美國學(xué)者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！逼髽I(yè)文化不僅強(qiáng)化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，通過這些功能的發(fā)揮，可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。公司惟有將目標(biāo)、價值觀、使命感有機(jī)的結(jié)合起來，才能真正增強(qiáng)壯大企業(yè)的核心競爭力，發(fā)揮出自身價值，使源天在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，所向披靡。

第五篇：戰(zhàn)略目標(biāo)感想

聽總經(jīng)理目標(biāo)分解講解之感想

論幸福團(tuán)隊之打造

大綱 1.公司兩年 2.幸福團(tuán)隊之打造 3.2014工作目標(biāo) 4.2014生活目標(biāo)

內(nèi)容

1.公司兩年

時光荏苒，自2011年11月28日正式加入公司，已悄然走過了2年2月零15天。

在這短短的兩年多時間，我經(jīng)歷了外資企業(yè)優(yōu)越感的逐漸喪失，經(jīng)歷了周邊同事不認(rèn)可而感到的一無是處，經(jīng)歷了對新行業(yè)及其產(chǎn)品與工藝不了解而發(fā)不出力的苦悶，經(jīng)歷了一種被大團(tuán)隊甚至公司遺棄的一種感覺，經(jīng)歷了急功近利而導(dǎo)致的團(tuán)隊里的矛盾，經(jīng)歷了對多位領(lǐng)導(dǎo)多次自我保護(hù)式的爭吵，經(jīng)歷了公司與屬下員工之間“矛盾”的左右為難，經(jīng)歷了堅持與動搖間心里的矛盾與掙扎??。

在這短短的兩年多時間，我也經(jīng)歷了剛?cè)肼毤丛谛聣未缶鈪f(xié)廠星夜奮戰(zhàn)，經(jīng)歷了全新方式系統(tǒng)測算門的成本，經(jīng)歷3個月內(nèi)研習(xí)完1300頁設(shè)備管理手冊與大量網(wǎng)絡(luò)資料并編寫了多個設(shè)備管理流程、建立了設(shè)備管理臺賬、創(chuàng)建了實用性極強(qiáng)的設(shè)備管理軟件；經(jīng)歷了多版本SOP模板的建立并編寫；經(jīng)歷了大量數(shù)據(jù)采集下并不停修正的工時/原材/油漆/輔材定額的測算，經(jīng)歷了協(xié)助計劃部制定定額計劃模板并導(dǎo)入計劃，經(jīng)歷了協(xié)助財務(wù)部制定人工與材料標(biāo)準(zhǔn)成本，經(jīng)歷了協(xié)助倉庫規(guī)劃底漆庫，經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)火火主導(dǎo)進(jìn)行的刀具與工具的管理，經(jīng)歷了用心而為制定的碼放標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)歷了油漆的兩種模式的配發(fā)運(yùn)作，經(jīng)歷了包裝方式的分析與建立??。

也經(jīng)歷了同事的幫助心里面的溫暖，經(jīng)歷了記不清多少次的孫總的諄諄教誨，經(jīng)歷了心理浮躁后的平靜，經(jīng)歷了制定的標(biāo)準(zhǔn)被認(rèn)可而應(yīng)用的滿足感，經(jīng)歷了被大團(tuán)隊融入后和諧的溫馨感，經(jīng)歷了被越來越放心并逐漸被賦予重任的被信任感，經(jīng)歷了大團(tuán)隊里實干后被領(lǐng)導(dǎo)視為己人無距離感，經(jīng)歷了紛爭后仍能相互不計前嫌融洽合作的純粹感，經(jīng)歷了與孫總及團(tuán)隊不分晝夜一起奮戰(zhàn)的同舟共濟(jì)感、眾志成城感??

更經(jīng)歷著越來越多的感動，越來越由心而發(fā)的感謝，越來越與公司擰成一股繩一起經(jīng)營/ 5

公司大未來的感覺，越來越對公司方向的更深刻與正確的理解與憧憬，越來越對孫總和公司的堅定與信奈，越來越感受到可以高品質(zhì)的溝通??

心里越來越平靜！

是有一股蠢蠢欲動的力量的平靜。

兩年多的公司的工作生活，我快速地成長著并成熟起來，此刻可以平靜地感受著公司對未來急切的向往與鎮(zhèn)靜的步步為營，對各種失控的惱怒與處理的不亂章法。

在公司的這兩年多，最讓我感到欣喜的是讓我發(fā)現(xiàn)了抑或是公司造就的我最大的一個優(yōu)點(diǎn): 塞翁失馬，焉知非福。解釋為：不懼困難、質(zhì)疑和批判甚至被放棄，都能夠很快地認(rèn)知到事物的兩面性—好事未必是好事，壞事未必是壞事，如果都還沒有變成好事，那一定是還沒有到最后。好事我能想象它可能是件壞事，故而我能對已發(fā)生的好事做些處理；壞事我能想象到這能夠給我?guī)砹硪粋€有益的東西來，故而對壞事我也能夠進(jìn)行一些處理，讓它可控的能夠按照設(shè)想轉(zhuǎn)好過來。更欣慰的是我認(rèn)識到了萬事處理均需要拿捏得當(dāng)，注意火候，過猶不及。

我越來越不再焦慮。一切均有符合時境的方法化解，焦慮僅會讓事情停滯直至變得更壞，讓自己猶豫不決、優(yōu)柔寡斷，養(yǎng)成拖延的壞毛病，而拖延又會加劇自己的焦慮??惡性循環(huán)。

感謝公司給了我拓展性、發(fā)散性與縝密性的邏輯思維能力，立即行動的執(zhí)行力，團(tuán)隊合作與大局為重的意識能力，專業(yè)更加專業(yè)并持續(xù)自我認(rèn)知自我反省的能力，逐漸提升起來的管理能力??

我很自由的感受著心里和手里攢著的這股勁，我想并要將其發(fā)揮出來，但一個人成不了事，我需要我的團(tuán)隊，我需要將他們心里的勁給激發(fā)出來，并有能力傳到手心里，且知道怎么握緊拳頭打出來。這是我要做的。

2.幸福團(tuán)隊之打造

2014年2月10日，聽了孫總給我們講解的2014年目標(biāo)，并又一次更加深刻的講解了平衡記分卡的四個維度，深入的講解了客戶與學(xué)習(xí)成長這兩個維度，有感要打造一個幸福的團(tuán)隊。

何為幸福團(tuán)隊？

以下為一些不是很全面的理解，但是在本主抓的幾個點(diǎn) 1).快樂的工作 2).高效的工作 / 5

3).有效的部門活動

4).公司價值觀與企業(yè)文化的宣導(dǎo)

快樂的工作

1.讓員工做做自己喜歡做的事情：

每個人均喜歡去做自己要去做的事情，而不喜歡做別人安排的事情。因為自己要做的事情，就是自己喜歡的事情，當(dāng)員工在做自己喜歡做的事情，那么員工就能表現(xiàn)出快樂。那么作為主管至少應(yīng)該要做到讓員工能夠自主的由內(nèi)而發(fā)的做這項工作。

如何能夠讓員工自主的由內(nèi)而發(fā)的做某項工作？至少需要讓員工能夠明白為什么要做這項工作以及這份工作的重要性，他的工作是被需要的，對公司未來是有重要意義的。

2.付出與回報的平衡：

作為部門的主管，必須至少能夠客觀地將員工的績效反應(yīng)出來，以讓員工知道自己工作的成果與質(zhì)量。

3.公平公正的對待：

對于員工不同的績效表現(xiàn)，主管應(yīng)讓員工知道自己的每一個工作行為都是會被客觀評價并公平公正對待的。

高效的工作

員工能夠高效的工作，除了需要理解工作、自主積極認(rèn)真的對待工作，還有一個基本條件就是：工作技能。工作技能不夠會導(dǎo)致工作的停滯，工作停滯又會帶來工作壓力進(jìn)而產(chǎn)生焦慮，最終會導(dǎo)致工作不高效，員工不快樂，那么團(tuán)隊亦不是幸福團(tuán)隊。

1.基礎(chǔ)專業(yè)技能的掌握：

部門主管需要進(jìn)行規(guī)劃培訓(xùn)，讓員工發(fā)揮工作技能以能夠完成正常的基礎(chǔ)工作；

2.賦予的工作相對具有完整性，具備前后拓展性與橫向擴(kuò)展性；

3.溝通技能的掌握：

溝通不僅能夠讓員工完成日常工作得以完成，而且能夠?qū)崿F(xiàn)員工的社交需求，而高品質(zhì)的溝通更能帶來交際的滿足感，能更高效的進(jìn)行工作。（高品質(zhì)溝通是另一項課題）

4.進(jìn)階專業(yè)技能的掌握：通過培訓(xùn)、實踐等途徑進(jìn)行進(jìn)階專業(yè)能力的拓展提升 / 5

有效的部門活動

部門需要有有效活動的規(guī)劃與落實。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是“有效”，部門的活動可以舒緩員工的工作情緒、提升某項能力，提升員工的士氣。如放松員工的緊張情緒，提升團(tuán)隊的凝聚力，提升團(tuán)隊的協(xié)作能力，提升團(tuán)隊的集體榮譽(yù)感，提升員工的社交禮儀，提升員工的身體素質(zhì)等。

如果在進(jìn)行一次聚餐活動中，僅僅是喝頓酒、吃頓飯，那么這個活動是無效的，在部門活動中必須要能夠?qū)崿F(xiàn)活動的目的，空洞的毫無目的的喝酒吃飯、娛樂這樣的部門活動是毫無意義的，是一種浪費(fèi)，更可能會滋生不良風(fēng)氣。

公司價值觀與企業(yè)文化的宣導(dǎo)

員工要幸福的工作，員工要愛上自己的工作，而愛上自己的工作除了要了解自己的工作外，還有一個前提條件就是要先愛上公司。愛上公司，才能愛上工作，愛上工作才能幸福工作。

要將自己的團(tuán)隊打造成一個幸福團(tuán)隊，部門主管就需要讓員工了解公司，辯證的認(rèn)識公司，部門主管要做一個重要的事情就是深刻正確的理解公司的價值觀與企業(yè)文化后再將其正確深刻的宣導(dǎo)給自己的員工。

3.2014的工作目標(biāo)：

一、團(tuán)隊建設(shè)

1.幸福團(tuán)隊建設(shè)

二、完成并規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化定額六大模塊

1.工時定額及標(biāo)準(zhǔn)人力 2.輔材定額 3.原材定額 4.油漆定額 5.刀具定額 6.耗能定額

三、應(yīng)用六大模塊與物料配送(水蜘蛛模式)1.工時及標(biāo)準(zhǔn)人力應(yīng)用：計劃、標(biāo)準(zhǔn)人工成本、生產(chǎn)效率

2.輔材定額應(yīng)用：計劃、標(biāo)準(zhǔn)輔材成本、實際成本分析改善、輔材采購、輔材配送 3.原材定額應(yīng)用：計劃、標(biāo)準(zhǔn)原材成本、實際成本分析改善、原材采購、原材配送 / 5

4.油漆定額應(yīng)用：計劃、標(biāo)準(zhǔn)油漆成本、實際成本分析改善、油漆采購、油漆配送 5.刀具定額應(yīng)用：計劃、標(biāo)準(zhǔn)刀具成本、實際成本分析改善、刀具采購、刀具外修、刀具配送

6.耗能定額應(yīng)用：計劃、標(biāo)準(zhǔn)耗能成本、實際成本分析改善、耗能預(yù)算、耗能自動統(tǒng)計

四、完成各類作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(文字、圖片、視頻標(biāo)準(zhǔn))1.生產(chǎn)作業(yè)類SOP 2.油漆類SOP 3.輔材標(biāo)準(zhǔn)使用SOP 4.刀具標(biāo)準(zhǔn)使用SOP

五、精益推廣

1.精益推廣

2.完成10個主要產(chǎn)品的現(xiàn)狀價值流圖 3.完成10個主要產(chǎn)品的未來價值流圖

4.2014生活目標(biāo)

1.將老母親照顧好； 2.在新浦買房子； 3.準(zhǔn)備結(jié)婚；

4.拿到駕照，并每月存上教育基金、購車基金、定投基金；

/ 5