第一篇：培訓(xùn)管理的實(shí)用模式

一、公司培訓(xùn)管理體系由五大模塊構(gòu)成柳州五菱汽車(chē)聯(lián)合發(fā)展有限公司的培訓(xùn)管理體系由五大模塊構(gòu)成：1．培訓(xùn)管理制度模塊；2．培訓(xùn)規(guī)劃與培訓(xùn)計(jì)劃模塊；3．培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施與管理模塊；

4．崗位培訓(xùn)課程體系模塊；5．培訓(xùn)師資資源模塊。

這五大模塊中，培訓(xùn)制度是培訓(xùn)管理的基礎(chǔ)；培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃是培訓(xùn)管理的導(dǎo)向；培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施與管理是培訓(xùn)成功的關(guān)鍵，它直接體現(xiàn)培訓(xùn)的效果；崗位培訓(xùn)課程體系是培訓(xùn)管理的核心內(nèi)容，它明確地規(guī)定了不同崗位的員工需要什么樣的培訓(xùn)課程，對(duì)整個(gè)培訓(xùn)管理體系而言崗位培訓(xùn)課程體系起到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的作用(在五大模塊中崗位培訓(xùn)課程體系的構(gòu)建技術(shù)含量最高，難度最大，在下文中將作詳細(xì)的介紹)；培訓(xùn)師資則是成功實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的保證。只有這五大模塊的工作都做好了才能順利達(dá)到企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)：企業(yè)獲益及員工滿(mǎn)意，最終體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)管理工作的價(jià)值。

二、培訓(xùn)管理系統(tǒng)五大模塊的內(nèi)容

1．培訓(xùn)管理制度

公司于2003年通過(guò)了IS09000：2000質(zhì)量管理體系及QS9000質(zhì)量管理體系雙體系認(rèn)證，公司的培訓(xùn)制度也是按體系的要求進(jìn)行編制。整套制度目前包含一個(gè)程序文件：《員工培訓(xùn)控制程序》及四個(gè)支持性文件：《培訓(xùn)效果評(píng)估程序》、《兼職培訓(xùn)師管理制度》、《員工外培管理制度》、《員工學(xué)歷進(jìn)修管理辦法》。公司的培訓(xùn)工作分為兩級(jí)進(jìn)行管理，公司級(jí)(一級(jí))培訓(xùn)由培訓(xùn)發(fā)展科負(fù)責(zé)實(shí)施，部門(mén)級(jí)(二級(jí))培訓(xùn)由各部負(fù)責(zé)實(shí)施。在程序文件中我們明確了各部門(mén)的培訓(xùn)管理職責(zé)，說(shuō)明了一、二級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目、臨時(shí)培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的流程等重要內(nèi)容；而對(duì)支持性文件則就培訓(xùn)管理的某一具體方面做了明確的規(guī)定。合理、完善的培訓(xùn)管理制度為培訓(xùn)工作的順利開(kāi)展打下了良好的基礎(chǔ)。

2．培訓(xùn)規(guī)劃及計(jì)劃

公司培訓(xùn)規(guī)劃是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃制定，目前已經(jīng)制定了公司未來(lái)三年的培訓(xùn)規(guī)劃。公司每年底要進(jìn)行全員的培訓(xùn)需求調(diào)查，下發(fā)員工培訓(xùn)需求調(diào)查表(該表的設(shè)計(jì)包括員工的意見(jiàn)和員工直接主管的意見(jiàn))，培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容要考慮以下幾個(gè)方面：不同崗位的員工所必須具備的技能要求；員工年度績(jī)效情況；公司的年度重點(diǎn)工作。對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析、匯總后制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，這樣制定出來(lái)的年度培訓(xùn)計(jì)劃具有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。

3．培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施與管理

培訓(xùn)發(fā)展科根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃中設(shè)定的培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)展工作，每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施按照PDCA思想進(jìn)行控制，力求培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施的完整性、嚴(yán)謹(jǐn)性。具體工作包括整個(gè)項(xiàng)目策劃及課前的準(zhǔn)備：講師落實(shí)、學(xué)員的確定、場(chǎng)地器材準(zhǔn)備、開(kāi)展

問(wèn)卷調(diào)查等；課中的支持服務(wù)、監(jiān)督；課后培訓(xùn)效果的評(píng)估。公司非常重視培訓(xùn)效果的評(píng)估，目前評(píng)估的做法包括：課后的效果調(diào)查問(wèn)卷的填寫(xiě)，對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行分析總結(jié)；對(duì)學(xué)員掌握程度的考核，有必要時(shí)進(jìn)行考試；一個(gè)月后與學(xué)員的直接主管進(jìn)行訪談，了解學(xué)員該項(xiàng)技能掌握的情況及學(xué)員在崗位上產(chǎn)生的業(yè)績(jī)情況。

4．崗位培訓(xùn)課程體系

該模塊是整個(gè)培訓(xùn)體系的核心部分。目前國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)僅僅是根據(jù)員工提出的培訓(xùn)要求來(lái)編制年度培訓(xùn)計(jì)劃，我們認(rèn)為這樣的做法存在很大的不足，在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，不是所有的員工都能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自身技能的不足進(jìn)而提出合理的培訓(xùn)需求，這樣一來(lái)就造成了員工在其職業(yè)生涯的發(fā)展中得不到系統(tǒng)的訓(xùn)練，同時(shí)，公司花費(fèi)了大量培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)而實(shí)際的培訓(xùn)效果卻不理想的局面。有些公司還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)上流行的培訓(xùn)課題臨時(shí)組織培訓(xùn)，整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)展比較盲目。筆者認(rèn)為只有崗位培訓(xùn)課程體系構(gòu)建起來(lái)后才能很好地解決以上問(wèn)題。下面簡(jiǎn)單介紹一下柳州五菱汽車(chē)聯(lián)合發(fā)展有限公司構(gòu)建崗位培訓(xùn)課程體系的思路以及該體系構(gòu)建完成后的應(yīng)用價(jià)值。為了更好地完成這項(xiàng)工作，公司專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)由公司人事經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)講師(來(lái)自公司各個(gè)部門(mén))組成的項(xiàng)目小組。項(xiàng)目組開(kāi)展工作的步驟如下：

1)．首先編制了一本培訓(xùn)課程參考手冊(cè)，在手冊(cè)中對(duì)目前企業(yè)培訓(xùn)的常見(jiàn)課程進(jìn)行了分類(lèi)，歸納為：企業(yè)文化類(lèi)、領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)、管理技能類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、精益生產(chǎn)類(lèi)、從業(yè)資格類(lèi)等六類(lèi)課程。然后對(duì)每一類(lèi)課程中的具體科目進(jìn)行了詳細(xì)描述，包括課程名稱(chēng)、課程內(nèi)容大綱、合適對(duì)象、培訓(xùn)課時(shí)等內(nèi)容。手冊(cè)中課程信息的來(lái)源包括公司現(xiàn)有的課程以及從其他渠道(如互聯(lián)網(wǎng))獲取的課程信息。

2)．將該手冊(cè)發(fā)到各級(jí)主管的手中，讓他們了解公司的培訓(xùn)課程體系、課程的分類(lèi)及每門(mén)課程中包含的知識(shí)點(diǎn)。

3)．項(xiàng)目組花大量的時(shí)間與各部門(mén)的各級(jí)主管進(jìn)行面談，了解主管對(duì)其直接下屬所需掌握的崗位技能以及這些技能對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程的意見(jiàn)，項(xiàng)目組要求主管在訪談前必須重新查閱下屬崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)一步明晰這些崗位的技能要求。

4)．最后項(xiàng)目組對(duì)調(diào)查的意見(jiàn)進(jìn)行匯總、分析、再經(jīng)過(guò)項(xiàng)目成員充分的討論，最終確定每一個(gè)崗位所需的培訓(xùn)課程。

崗位培訓(xùn)課程體系構(gòu)建完成后，所有崗位的員工都可以清楚的知道自己所在崗位需要接受什么樣的培訓(xùn)課程，這樣一來(lái)就非常有利于培訓(xùn)發(fā)展科開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查活動(dòng)，從而制定出合理有效的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)也有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。另外，培訓(xùn)發(fā)展科每年都會(huì)安排一些公開(kāi)課程，員工可以根據(jù)自己的興趣愛(ài)好及職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行自主選擇，這就使得員工有機(jī)會(huì)參加一些與自己崗位技能要求無(wú)緊密關(guān)系的培訓(xùn)課題，這樣的做法對(duì)實(shí)施崗位培訓(xùn)體系是一種有益的補(bǔ)充。

5．培訓(xùn)師資資源

培訓(xùn)師資資源是否完備是成功實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的關(guān)鍵，公司培訓(xùn)師資資源分為內(nèi)部師資資源和外部師資資源。公司非常重視內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍的建設(shè)，我們認(rèn)為建立內(nèi)部培訓(xùn)師資隊(duì)伍是非常必要的，它是一種小投入大收益的做法。目前柳州五菱汽車(chē)聯(lián)合發(fā)展有限公司有四十多位培訓(xùn)師，培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)骨干人才組成，培訓(xùn)師主要講授與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的課程，公司只有少數(shù)的專(zhuān)職培訓(xùn)師，大部分的培訓(xùn)師都是兼職的。培訓(xùn)師接受培訓(xùn)發(fā)展科的統(tǒng)一管理，在授課前須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選拔、接受TTT(培訓(xùn)培訓(xùn)師)的培訓(xùn)及專(zhuān)業(yè)課程的培訓(xùn)；外部的培訓(xùn)師資也是開(kāi)展培訓(xùn)工作必不可少的資源，公司與國(guó)內(nèi)許多著名咨詢(xún)公司、大專(zhuān)院校、職業(yè)技能學(xué)校都建立了良好的合作關(guān)系。

實(shí)踐證明，按照培訓(xùn)管理制度、培訓(xùn)規(guī)劃與培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施與管理、崗位培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)師資五個(gè)模塊構(gòu)建的培訓(xùn)管理體系是極具可操作性和實(shí)用性的，該體系從一個(gè)全新的角度詮釋了培訓(xùn)管理工作，對(duì)培訓(xùn)管理人員及各級(jí)主管都會(huì)有很好的啟發(fā)作用。

第二篇：小型企業(yè)的培訓(xùn)管理模式

小型企業(yè)的培訓(xùn)管理模式

大型企業(yè)建立企業(yè)大學(xué)，是因?yàn)榕嘤?xùn)資源充足，培訓(xùn)基礎(chǔ)牢固，培訓(xùn)體系完善。中型企業(yè)建立培訓(xùn)體系，是因?yàn)榕嘤?xùn)管理工作相對(duì)規(guī)范，師資隊(duì)伍較為健全，課程研發(fā)能力也較為突出。那么小型企業(yè)的培訓(xùn)管理工作何去何從呢?

首先應(yīng)當(dāng)說(shuō)明的是，小型企業(yè)務(wù)必注意不要跟風(fēng)、隨大流，盲目建立培訓(xùn)體系，以免勞民傷財(cái)而流于形式。企業(yè)建立培訓(xùn)體系不是那么簡(jiǎn)單的事情，它絕不是規(guī)范一個(gè)培訓(xùn)制度，建立一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就能解決問(wèn)題。而真正有效的培訓(xùn)體系是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，它需要有規(guī)范的管理流程、完善的師資隊(duì)伍和課程研發(fā)能力等基礎(chǔ)的軟、硬件資源要求。

我認(rèn)為，對(duì)小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，建設(shè)一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、高效的培訓(xùn)管理工作流程就行了，用培訓(xùn)管理流程來(lái)明確企業(yè)各單位、各部門(mén)的培訓(xùn)責(zé)任，強(qiáng)化培訓(xùn)需求分析與評(píng)估，優(yōu)化項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與策劃，規(guī)范培訓(xùn)的實(shí)施與運(yùn)作，嚴(yán)格培訓(xùn)效果的分析與評(píng)價(jià)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并將全部串連起來(lái)而產(chǎn)生持續(xù)的培訓(xùn)效果。

嚴(yán)格意義上講，培訓(xùn)管理流程不僅僅是對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的規(guī)范與指南，還提供了培訓(xùn)每一環(huán)節(jié)的過(guò)程方法。其中確定培訓(xùn)需求和設(shè)計(jì)策劃培訓(xùn)兩個(gè)階段最為重要，也是技術(shù)含量最大的環(huán)節(jié)。兩個(gè)階段的具體工作流程是：

一、確定培訓(xùn)需求

1.確定組織需求;

2.確定崗位要求;

3.評(píng)審員工能力;

4.確定能力差距;

5.選擇彌補(bǔ)方法。

二、設(shè)計(jì)策劃培訓(xùn)

1.確定制約條件;

2.選擇培訓(xùn)方式;

3.制定培訓(xùn)計(jì)劃;

4.選擇培訓(xùn)講師。

小型企業(yè)可以根據(jù)自身的資源與條件，有選擇、有重點(diǎn)的做好以上這兩個(gè)階段的工作。因?yàn)樾∑髽I(yè)的資源有限，不大可能都是專(zhuān)人來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，于是，所有的管理者都需要承擔(dān)相應(yīng)的員工培訓(xùn)責(zé)任。其中，人事部門(mén)要負(fù)責(zé)培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)督導(dǎo)追蹤、培訓(xùn)考核等管理責(zé)任，也要負(fù)責(zé)新員工的崗前培訓(xùn);各單位、部門(mén)主管則要負(fù)責(zé)各自下屬員工的技能培訓(xùn)責(zé)任，既要組織實(shí)施，又應(yīng)親自走上講臺(tái)做培訓(xùn);員工自己也要規(guī)定自身的主動(dòng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)責(zé)任，以滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)的需要。至于干部的管理技能培訓(xùn)、職業(yè)化管理培訓(xùn)，可以直接外包給外部的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)完成。

至于公司層面，要將所有培訓(xùn)責(zé)任都能不折不扣地落實(shí)，還需要建立基礎(chǔ)的配套的人事政策來(lái)保證。如將部門(mén)培訓(xùn)成績(jī)納入干部績(jī)效、將員工培訓(xùn)成績(jī)納入調(diào)薪、晉升的必要條件等激勵(lì)措施，以此激勵(lì)全體干部重視培訓(xùn)和參與培訓(xùn)的良好意識(shí)。從而營(yíng)造一種氛圍，建立一種優(yōu)勢(shì)、健康的培訓(xùn)文化。

第三篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式培訓(xùn)心得體會(huì)

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式培訓(xùn)心得體會(huì)

2016年5月14日下午，公司組織全體員工進(jìn)行了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的培訓(xùn)。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓(xùn)。

這個(gè)培訓(xùn)是邀請(qǐng)了道成咨詢(xún)集團(tuán)的資深經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)高然老師為我們輔導(dǎo)。整個(gè)培訓(xùn)高老師以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)始人稻盛和夫先生經(jīng)營(yíng)管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學(xué)貫穿其中，過(guò)程輕松而愉快，在老師詼諧的語(yǔ)言中，使我不知不覺(jué)聯(lián)系到我門(mén)公司的實(shí)際情況和自己的工作。

大家都知道，如今我們所處的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代正在深刻地改變著我們的生活、生產(chǎn)方式等等。而個(gè)體崛起，組織下沉，是當(dāng)下最具影響力的大變革，它不僅會(huì)讓很多公司消失，而且將深刻改變整個(gè)社會(huì)的組織架構(gòu)。

在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)里，一般是由上層的少數(shù)人發(fā)布命令，讓下層的大多數(shù)人去執(zhí)行，這就形成了自上而下的金字塔式結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)里，決策層掌握戰(zhàn)略、管理層負(fù)責(zé)策略、員工負(fù)責(zé)執(zhí)行。上層的人行使權(quán)力，中層的人承擔(dān)責(zé)任，底層的人定期領(lǐng)工資，組織里每個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利是不明晰的，這就讓大家總是產(chǎn)生縱向和橫向的利益對(duì)比，或責(zé)任推諉、或權(quán)力爭(zhēng)奪，從而出現(xiàn)各種矛盾，組織架構(gòu)危機(jī)四伏。其中執(zhí)行的流程又長(zhǎng)又慢，每個(gè)員工都要花費(fèi)相當(dāng)精力去配合其它部門(mén)，導(dǎo)致效能和價(jià)值被互相抵消，淪為了“低效率”的代名詞。況且，“員工”被機(jī)器化，變成千人一面，無(wú)論做什么都是一擁而上、趨之若鶩。員工只是公司的一份子，如果公司不行了，可以換另外一家公司。員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造力都被磨平、被消耗殆盡。

所以企業(yè)當(dāng)務(wù)之急，是要解決如何讓每個(gè)員工找回自己真正的位置，確定自己的責(zé)、權(quán)、利，然后淘汰的那批無(wú)力承擔(dān)“責(zé)任”，而無(wú)度索要“權(quán)力”和 “利益”的，或者因?yàn)檎也坏阶晕遥鵁o(wú)法定位的員工。最后培養(yǎng)出一支具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)、能各自為戰(zhàn)、化整為零，既要求單兵要有高效的作戰(zhàn)能力，又要求組織的協(xié)同能力的精英部隊(duì)。所有的這些目的，都可以通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)的手段實(shí)現(xiàn)。

阿米巴這么好，肯定有不少企業(yè)爭(zhēng)先恐后推行，但屢屢失敗，為何？

我比較贊同高老師說(shuō)的，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一把手工程，是一個(gè)自上而下的推行過(guò)程。如果沒(méi)有得到一把手的重視或支持，推行往往會(huì)夭折。這是因?yàn)橹挥袉T工和老板站在同一線上，擁有一條心，推行才有執(zhí)行力。如果不能理順員工的理念，那么在推行的過(guò)程中一定會(huì)有很多阻撓的聲音，畢竟利益體不同。有些人著重眼前利益，有些人能放長(zhǎng)線釣大魚(yú)。

其中，阿米巴經(jīng)營(yíng)中有一個(gè)成功方程式：成功=思維方式*努力*能力，其中的思維方式?jīng)Q定了員工在工作中判斷的標(biāo)準(zhǔn)不是自己的得失，而是對(duì)錯(cuò)。

如何將這種思想作為企業(yè)文化的一部分進(jìn)行推行？所以說(shuō)，推行阿米巴經(jīng)營(yíng)一把手工程很重要，如果想把阿米巴經(jīng)營(yíng)落地企業(yè)實(shí)處，首先得靠強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，包括高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)。如果沒(méi)有一把手，建議大家先歇著。高老師說(shuō)，因?yàn)樗麄兪枪締T工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓(xùn)中進(jìn)行灌輸，包括正式培訓(xùn)，非正式的座談和日常交流。給公司營(yíng)造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點(diǎn)。

另外，高老師說(shuō)，在業(yè)績(jī)考核中，簡(jiǎn)單的一張表不能說(shuō)明問(wèn)題，因?yàn)樗聿涣艘粋€(gè)員工的工作。我們應(yīng)該透過(guò)這張表深究其背后隱藏的問(wèn)題，清楚原因，給出對(duì)策，提供必要的支持和幫助，予以改進(jìn)，這也是我們常說(shuō)的管理中的PDCA循環(huán)。

無(wú)論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經(jīng)營(yíng)模式也提出了在內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關(guān)鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團(tuán)體利益，也不至于會(huì)出現(xiàn)讓公司疲于應(yīng)付的各種內(nèi)部矛盾，這也對(duì)管理者從道德方面提出了嚴(yán)格的要求。當(dāng)然，當(dāng)我們對(duì)這樣的人才提出高要求時(shí)，也要考慮相應(yīng)的權(quán)利和利益的分配。

第四篇：什么是管理模式

什么是管理模式

模式，是指某種事物的結(jié)構(gòu)特征與存在形式。盡管“模式”一詞無(wú)論在實(shí)務(wù)界還是理論界都已經(jīng)使用得相當(dāng)廣泛，但將其作為研究問(wèn)題的一種新思路、新方法，仍然需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷探索。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系，通過(guò)這套體系來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決管理過(guò)程中的問(wèn)題，規(guī)范管理手段，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

管理模式的定義分析

管理模式是在管理人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出的一整套具體的管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復(fù)運(yùn)用于企業(yè)，使企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中自覺(jué)；加以遵守的管理規(guī)則。

管理模式是從結(jié)構(gòu)上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個(gè)字，從管理模式上無(wú)法看出管理者的具體管理方法、思想。比如，A管理模式（現(xiàn)在正在推廣的一種管理模式），雙重管理模式，網(wǎng)絡(luò)管理模式，僅從字面上看不出到底是什么內(nèi)容。

而管理機(jī)制側(cè)重于管理對(duì)象間的內(nèi)在牽制和約束，通過(guò)這種機(jī)制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執(zhí)行，有的人將管理機(jī)制稱(chēng)為管理系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)理。舉個(gè)小例子，公司大院的衛(wèi)生總是被破壞，由辦公室負(fù)責(zé)這事總不能得到很好的解決。因?yàn)檗k公室人員大部分時(shí)間在室內(nèi)工作，完成室外的任務(wù)有時(shí)間上的制約。這時(shí)是一種管理方法上的失誤，也是管理機(jī)制欠缺。如果讓保衛(wèi)人員負(fù)責(zé)衛(wèi)生的督察，情況就是另外一種了。保衛(wèi)人員的工作場(chǎng)所大多在室外，讓他們監(jiān)督衛(wèi)生保持狀況，起到了良好效果。衛(wèi)生系統(tǒng)由原來(lái)的涉及到辦公室人員和破壞人員，變成了保衛(wèi)人員和破壞人員，這就是一種管理機(jī)制上的變化。但是不能稱(chēng)之為管理模式的變化。模式是宏觀的說(shuō)法。

現(xiàn)代管理的中心任務(wù)就是對(duì)人的管理。管理的模式?jīng)Q定了管理的內(nèi)容，從管理先驅(qū)羅伯特·歐文創(chuàng)立企業(yè)管理制度開(kāi)始，到泰勒科學(xué)管理理論的產(chǎn)生，再到今天管理理論的林立，管理的模式也經(jīng)歷了多次變化。

模式是某種事物的標(biāo)準(zhǔn)性形式或固定格式，與管理模式有關(guān)英文的表達(dá)有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。

我們給管理模式的定義是從特定的管理理念出發(fā)，在管理過(guò)程中固化下來(lái)的一套操作系統(tǒng)?？梢杂霉奖硎鰹椋汗芾砟Ｊ?管理理念+系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+操作方法，可簡(jiǎn)單表述為：

管理模式=理念+系統(tǒng)+方法

MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)

其中MS：Management System

I：Idea/Ideology

O：Operation/Organization

S：Stratagem/Strategy

管理模式，通俗地講就是一個(gè)企業(yè)在管理制度上和其它企業(yè)不一樣的地方，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說(shuō)包括了正式制度和非正式制度兩個(gè)方面，也就是企業(yè)在管理規(guī)章制度和企業(yè)文化上最基本的不同特征。一般來(lái)說(shuō)，不同的國(guó)家的企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時(shí)期也有不同的管理模式。目前在理論上比較公認(rèn)的管理模式有日本管理模式和美國(guó)管理模式等。不同管理模式?jīng)Q定其管理特征的差異性，如美國(guó)管理模式的特點(diǎn)是鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現(xiàn)就是規(guī)范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學(xué)化管理。而日本管理模式的特點(diǎn)則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關(guān)系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。[編輯] 管理模式的分類(lèi)

管理模式大致可分為：傳統(tǒng)/ 等級(jí)模式、人際關(guān)系模式、系統(tǒng)模式和現(xiàn)代人本主義管理模式。

(1)傳統(tǒng)／等級(jí)模式側(cè)重于組織內(nèi)管理體制和管理技術(shù)的提升與完善，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)正式或非正式團(tuán)體的建設(shè)，目的在于提高組織的效率，對(duì)員工實(shí)行平等式的管理。

(2)人際關(guān)系模式：組建一個(gè)組織就是將不同所有者的物質(zhì)資源和人力資源組合起來(lái)。人力資源的組合意味著將不同的人組織起來(lái)，而物質(zhì)資源的組合也要通過(guò)人與人的交往才能得以實(shí)現(xiàn)。管理者間原來(lái)所具有的良好的人際關(guān)系及相互問(wèn)的了解，有助于解決各種沖突，減少達(dá)成一致贊同和資源聚集過(guò)程中的交易成本。

(3)在系統(tǒng)模式下，管理的側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向于注重組織的整體性和目標(biāo)性，強(qiáng)調(diào)人與人之間、人與部門(mén)之間、部門(mén)與部門(mén)之間的整體協(xié)調(diào)，對(duì)員工實(shí)行協(xié)作互動(dòng)式管理。

(4)當(dāng)今人本主義管理模式則強(qiáng)調(diào)以人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)體在組織中的作用，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性而開(kāi)展的人力資源管理與開(kāi)發(fā)，目的在于使組織更富有活力，對(duì)員工實(shí)行民主的、開(kāi)放的管理。[編輯] 五種企業(yè)管理模式比較

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過(guò)家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個(gè)企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實(shí)起到過(guò)良好的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。因?yàn)檫@種管理模式中所使用的家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚性功能，會(huì)由其內(nèi)聚性功能而轉(zhuǎn)化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應(yīng)該被其他的管理模式所替代了。我國(guó)親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期對(duì)企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當(dāng)企業(yè)躍過(guò)創(chuàng)業(yè)期以后，它對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用也幾乎是 99%.這種管理模式的存在只是因?yàn)槲覀儑?guó)家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒(méi)有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢(qián)少的時(shí)候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時(shí)候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)。我國(guó)有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)叫“萬(wàn)通”，一開(kāi)始就是五個(gè)情投意合的人創(chuàng)辦的一個(gè)友情化企業(yè)，當(dāng)時(shí)大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計(jì)較金錢(qián)。但是，當(dāng)萬(wàn)通拿到第一筆大的利潤(rùn)的時(shí)候，五個(gè)人就開(kāi)始有所摩擦。當(dāng)時(shí)萬(wàn)通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅(jiān)持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓(xùn)，但結(jié)果最后沒(méi)有解決問(wèn)題，只好幾個(gè)人解散了這個(gè)企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來(lái)萬(wàn)通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個(gè)企業(yè)。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動(dòng)人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對(duì)的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過(guò)度強(qiáng)調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會(huì)失控，甚至還會(huì)破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認(rèn)為一個(gè)人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會(huì)有很好的回報(bào)，即努力工作，這樣企業(yè)就會(huì)更好地發(fā)展。可見(jiàn)，溫情化管理模式實(shí)際上是想用情義中的良心原則來(lái)處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來(lái)講，實(shí)際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟(jì)利益的規(guī)范化回報(bào)方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實(shí)際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對(duì)利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無(wú)情”的，對(duì)利益關(guān)系的界定，到一定時(shí)候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，尤其對(duì)利益關(guān)系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時(shí)候哭哭啼啼，一個(gè)人作為管理者心軟了，無(wú)原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個(gè)人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。

4.隨機(jī)化管理模式

在現(xiàn)實(shí)中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營(yíng)企業(yè)中的獨(dú)裁式管理。之所以把獨(dú)裁式管理作為一種隨機(jī)化管理，就是因?yàn)橛行┟駹I(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨(dú)裁。他說(shuō)了算，他隨時(shí)可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國(guó)有企業(yè)中的行政干預(yù)，即政府機(jī)構(gòu)可以任意干預(yù)一個(gè)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最后導(dǎo)致企業(yè)的管理非常的隨意化?？梢?jiàn)，這種管理模式要么是表現(xiàn)為民營(yíng)企業(yè)中的獨(dú)裁管理，要么是表現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)體制中政府對(duì)企業(yè)的過(guò)度性行政干預(yù)?，F(xiàn)在好多民營(yíng)企業(yè)的垮臺(tái)，就是因?yàn)檫@種隨機(jī)化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的話說(shuō)錯(cuò)了，別人也無(wú)法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯(cuò)了，別人也無(wú)法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理。當(dāng)然，這種規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時(shí)這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對(duì)稱(chēng)的。因此，未來(lái)的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因?yàn)橹贫然芾肀容^“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙?duì)管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化” 一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶?。如果不適當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對(duì)象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動(dòng)性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c(diǎn)其他管理模式的那些優(yōu)點(diǎn)，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會(huì)更好一點(diǎn)。這恐怕是中國(guó)這十幾年來(lái)在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識(shí)性的結(jié)論。[編輯] 建立管理模式應(yīng)考慮的因素

（一）企業(yè)管理的內(nèi)容和范疇。管理涉及到生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑三個(gè)層面的內(nèi)容。具體講，生產(chǎn)力包括自然界與人類(lèi)之間的相互關(guān)系，技術(shù)與技術(shù)之間的相互關(guān)系；生產(chǎn)關(guān)系亦稱(chēng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系，人與人之間的勞動(dòng)協(xié)作關(guān)系，產(chǎn)品的終了分配關(guān)系；上層建筑方面包括企業(yè)的價(jià)值取向；企業(yè)文化層面和企業(yè)制度層面的具體內(nèi)容。從以上可以看出企業(yè)管理包含內(nèi)容十分豐富和廣泛。

（二）文化基礎(chǔ)。管理是一門(mén)科學(xué)、一門(mén)藝術(shù)，更是一種文化現(xiàn)象。一個(gè)國(guó)家的管理是與該國(guó)傳統(tǒng)文化緊密相聯(lián)的。管理的文化基礎(chǔ)具體主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面；一方面是任何管理都植根于一種文化之上，社會(huì)文化背景是管理賴(lài)以生存的土壤、環(huán)境，有什么樣的社會(huì)文化環(huán)境，就要求有什么樣的管理行為和方式與之相適應(yīng)，因?yàn)樯鐣?huì)文化環(huán)境是客觀的，相對(duì)穩(wěn)定的，是不以入的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。管理植根于文化之上如果能適應(yīng)它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會(huì)提高，勞動(dòng)生產(chǎn)效率就會(huì)提高；如果管理不適應(yīng)文化，則管理效果基，甚至導(dǎo)致管理失敗。另一方面，我們可以發(fā)展利用文化，把文化背景、文化特點(diǎn)、文化內(nèi)容借用來(lái)作為具體的管理手比利用文化本身的系列內(nèi)涵建立相應(yīng)的管理方式?，F(xiàn)代管理學(xué)研究的興趣越來(lái)越集中于管理文化研究，認(rèn)為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。

（三）國(guó)情基礎(chǔ)。由于管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑，具體地表現(xiàn)為社會(huì)制度、文化資源、思維方式、價(jià)值觀念、歷史、地理、民族、科學(xué)技術(shù)、生產(chǎn)狀況等方面，而這些內(nèi)容各國(guó)都不盡相同。特別是前面談及傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)管理的這擔(dān)具體內(nèi)容影響更為巨大。因此，任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)管理都建立在本國(guó)國(guó)情基礎(chǔ)之上，被本國(guó)人民理解、接受。由生產(chǎn)關(guān)系和傳統(tǒng)文化決定了不同國(guó)家企業(yè)管理的特殊性，這也正是企業(yè)管理生命力的重要表現(xiàn)。

（四）先進(jìn)性和前瞻性。建立管理模式一方面要以現(xiàn)階段生產(chǎn)力條件為基礎(chǔ)另一方面，又要充分利用管理科學(xué)理論的現(xiàn)有發(fā)展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創(chuàng)新管理理念、知識(shí)是最為重要的資源理念、企業(yè)再造理論、學(xué)習(xí)型企業(yè)組織理論、快速反應(yīng)理念、組織結(jié)構(gòu)倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標(biāo)理念、戰(zhàn)略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過(guò)對(duì)它們的貫通運(yùn)用能大大提高管理操作模式的先進(jìn)性和前瞻性，使其有較長(zhǎng)時(shí)期的生命力。[編輯] 建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式的新理念

當(dāng)前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規(guī)的管理模式都將被創(chuàng)新的管理模式所取代，管理創(chuàng)新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們?nèi)窟^(guò)去的一種協(xié)力的結(jié)果，明天也將是這樣”---雷恩《管理思想的演變》。我們應(yīng)該在不斷的發(fā)展中完善，改進(jìn)管理模式，不能固守陳規(guī)，應(yīng)緊緊關(guān)注當(dāng)前管理發(fā)展的動(dòng)態(tài)與趨勢(shì)，修正我們的管理模式。

（一）知識(shí)已經(jīng)成為最為重要的資源

世界經(jīng)濟(jì)已從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于社會(huì)的發(fā)展使得知識(shí)已成為最為重要的資源，知識(shí)在創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富中起著舉足輕重的作用，知識(shí)已成了創(chuàng)造物質(zhì)的重要工具。

（二）企業(yè)再造是一場(chǎng)管理的革命

90年代以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家興起了一場(chǎng)企業(yè)再造革命，被喻為是從“毛毛蟲(chóng)”變“蝴蝶”的革命，也被認(rèn)為是繼全面質(zhì)天管理的第二次管理革命，企業(yè)再造有兩個(gè)方面和傳統(tǒng)的管理模式不同：一是從傳統(tǒng)的從上至下的管理模式變成信息過(guò)程的增值管理模式；二是企業(yè)再造不是在傳統(tǒng)的管理模式基礎(chǔ)上的漸進(jìn)式改造，而強(qiáng)調(diào)從根本上著手。

（三）學(xué)習(xí)型組織是未來(lái)企業(yè)的模式

學(xué)習(xí)型企業(yè)組織是彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中首先提出的，他認(rèn)為要達(dá)到學(xué)習(xí)型組織需要有這幾個(gè)方面扎實(shí)的基礎(chǔ)：系統(tǒng)思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿望和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

（四）組織結(jié)構(gòu)的倒置--將來(lái)組織中權(quán)力的大規(guī)模轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來(lái)自最上層，下面是執(zhí)行層。但是，接觸市場(chǎng)最多的是基層。在多變的時(shí)代，顧客的個(gè)性化日益突出，就要求將上述金字塔式結(jié)構(gòu)倒置，應(yīng)為：顧客--一線工作人員--管理人員?，F(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С址?wù)。

（五）跨文化管理--處理好異文化之間的交融與沖突

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全球化必然帶來(lái)管理活動(dòng)的國(guó)際化，管理活動(dòng)受人們的價(jià)值觀、倫理道德、行為準(zhǔn)隊(duì)社會(huì)習(xí)俗的全面影響，當(dāng)其與不同的文化相結(jié)合，就形成了不同的管理文化和管理風(fēng)格，中國(guó)應(yīng)該如何建立既具有中國(guó)文化特色，又吸納人類(lèi)一切先進(jìn)又化成果的管理文化模式，是一個(gè)迫切需要深入研究的問(wèn)題。

第五篇：酒吧管理模式

夜色酒吧是一家全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的酒吧,在深圳、北京都有相當(dāng)規(guī)模的分店，兩地時(shí)尚一族蜂擁而至，生意異常火爆，成為深圳、北京最具人氣的交友酒吧。2005年11月18日夜色酒吧上海店即將盛大開(kāi)業(yè)。

夜色酒吧上海店座落在上海市八萬(wàn)人體育場(chǎng),經(jīng)營(yíng)面積一千五百平方米,總投資逾一千萬(wàn),音響燈光全部采用全世界最先進(jìn)的NEXO(法國(guó)力素)系統(tǒng).。

“堅(jiān)決和陌生人說(shuō)話”是夜色酒吧自始至終的經(jīng)營(yíng)理念，酒吧向來(lái)客提供五種特色交友方式,使來(lái)客總能通過(guò)以下其中方法之一成功交友：

一.紙鶴飛鴻

寫(xiě)下想說(shuō)的話，紙鶴通過(guò)服務(wù)生穿梭，開(kāi)始你們的浪漫之旅；

二.交友引薦卡

填上你的個(gè)人資料，再填上你想結(jié)識(shí)的朋友類(lèi)型。交由主持人當(dāng)場(chǎng)發(fā)布，說(shuō)不定馬上你的手機(jī)就會(huì)響起來(lái)哦！

三.交友信息欄

盡情道出自己的喜好或者心中的話語(yǔ)，寫(xiě)上電話號(hào)碼。通過(guò)信息欄的發(fā)布，尋找你想要的緣分；

四.網(wǎng)站會(huì)員

。。

五.電話傳情

酒吧卡座設(shè)有內(nèi)線電話，電話那邊的她(他)到底是什么樣呢？通話之后感覺(jué)好見(jiàn)上一面；

上海市徐匯區(qū)天鑰橋路666號(hào)八萬(wàn)人體育場(chǎng)2號(hào)通道

電話:021-64266806 64266808