第一篇：人力資源管理專題：企管培訓的誤區(qū)

人力資源管理專題：企管培訓的誤區(qū)

誤區(qū)一：培訓吃虧

有的企業(yè)主／高層管理人員認為：

1、培訓過的員工由于能力提高了，就不滿足原來的待遇、職務等，公司往往還要為他支付更高的薪水，不劃算。

2、受過培訓的員工想法多了，不聽話了，管理難度更大了，還不如不培訓。

3、甚至有些人在公司出錢培訓后跳槽了，公司成了冤大頭，這種事不能干。

這些似是而非的想法的確迷惑了一些人。我們逐個分析：

1、員工能力提高了，對企業(yè)的貢獻就會更大些，從員工增加的貢獻中分一小部分出來給員工，是企業(yè)應該做的，對于能力提高的員工，企業(yè)當然要給他更大的舞臺讓他發(fā)揮，企業(yè)是受益者，企業(yè)吃了什么虧？

2、員工想法多了、不聽話可能是一件好事，往往會給上司更多的信息、更廣的思路，促進上司提高管理水平。再說，有能力的管理者是不會擔心下屬不聽話的。

3、員工跳槽與培訓與否實際上是沒有必然聯(lián)系的。員工跳槽是因為公司沒能給員工提供他所期望的環(huán)境、待遇、氛圍、空間等。

誤區(qū)二：培訓無用

有些企業(yè)管理人員錯誤地認為，企業(yè)的培訓是趕時髦、走形式、湊熱鬧，不會有什么實際效果。導致這一結論的原因可能是對管理培訓不了解或者是曾經參加過某個培訓而沒有達到預期的效果，因此，就偏執(zhí)地認為培訓無用。這種想法對企業(yè)在當前競爭環(huán)境下的生存和發(fā)展有著致命的危害，必須馬上糾正，否則，企業(yè)和個人有被社會淘汰的危險。誤區(qū)三：有經驗的員工不用培訓

新員工需要培訓的原因在于：

1、所謂的經驗是相對的，相對于新員工有經驗，但是相對于更有經驗的員工來說，可能就變成了“經驗不足”了。

2、經驗可能是有用的，經驗也有可能是過時的、無用的、甚至是錯誤的。

3、任何人（包括有經驗的人）都要不斷學習，才能不斷提高、適應環(huán)境的變化，保證勝任企業(yè)交給的新任務。

誤區(qū)四：高層管理人員不需要培訓

能夠成為企業(yè)高層管理人員，固然都有較強的能力。但是，這種能力只是他／她現(xiàn)在的狀態(tài)，并不表示他可以適應明天。同時，企業(yè)高層管理人員應該具有較強的適應性，應該能適應不同崗位的工作，所以，應該加強培訓。一個人能力的提高是無止境的，任何人都需要不斷提高。

誤區(qū)五：培訓很容易

培訓要取得較好的效果須認真對待。要認真調查、研究若干問題：

1、為什么培訓？培訓誰？什么方式培訓？由誰來培訓？花多少錢？培訓成果如何轉化成企業(yè)的效益？如何衡量培訓的效果？培訓同薪酬、晉升、考核等等的關系如何？以上問題相當復雜，一點也不簡單。（曹子祥）

第二篇：人力資源管理的十大誤區(qū)

人力資源管理的十大誤區(qū)

近年來，我國對人力資源管理的重視，達到了前所未有的程度。幾乎人人都知道“人力資源管理”這個概念，人人都在呼吁重視人力資源管理。無論是人力資源管理的理論、概念，還是人力資源管理實踐，乃至實踐中的技術、工具、方法，都出現(xiàn)了“百花齊放”、“百家爭鳴”的局面。大到宏觀的人才概念、人才政策、勞動力供求，小到考核指標、評價技術、員工跳槽等都引起了學術界和實踐者們廣泛的興趣。但是，在理論和實踐繁榮的同時，卻出現(xiàn)了一些令人擔憂的現(xiàn)象與不和諧音符。這些問題的出現(xiàn)，在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現(xiàn)了實踐中的偏差。

我們將這些偏差歸納為十大誤區(qū)。這些誤區(qū)，基本上又可分為兩大類。第一類誤區(qū)主要體現(xiàn)在認識和概念上，第二類則主要體現(xiàn)在實踐領域。

第一類：理論誤區(qū)

誤區(qū)之一：“流動增值論”。由于傳統(tǒng)計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發(fā)揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發(fā)揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發(fā)揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現(xiàn)。毋庸質疑，這一觀點從某個角度來講是有積極意義的。個人價值的實現(xiàn)，在很大程度上取決于是否能找到真正適合自己興趣和專長的崗位和組織。通過個人的自由流動，可以解決過去“大一統(tǒng)”體制下個人選擇完全被社會或政府所控制的被動局面，可以根據個人的興趣、愛好和特長去選擇真正適合自己的舞臺，可以在一定程度上實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置，使人才配置符合市場規(guī)律。但是，不可否認的是，這種觀點也存在先天的不足。首先，他們混淆了價值和價格的概念，流動能夠增加價格（也就是收入），但是不一定增加價值。某個人的價值，無論是社會價值還是商業(yè)價值，在一定程度上是固定的，僅僅通過流動無法提升價值，但確實可以提高價格。價值與價格的脫節(jié)，使得人們把這兩個概念混為一談。其次，人的價值的發(fā)揮需要一定條件，其中，組織和崗位是一個人發(fā)揮作用的重要舞臺。而任何一個人對于組織的價值，都不能完全歸結為他個人的行為，而是個人在與領導、下屬、同事等交互作用的過程中體現(xiàn)出來。這種交互作用，是通過長期積累而實現(xiàn)的。實現(xiàn)個人價值的平臺，不僅是工作本身，更重要的是組織因素。而組織因素中，和諧的人際關系和同事配合是決定性因素。正是這些因素的共同作用，構成了一個人實現(xiàn)個人價值的穩(wěn)定的平臺。一個人的社會資本也正是在這個過程中逐漸積累起來的。社會資本理論告訴我們：人的價值不僅體現(xiàn)在人的個人能力上，更體現(xiàn)在人的社會關系中。

誤區(qū)之二：“人力資源萬能論”。隨著知識經濟時代的到來，社會上出現(xiàn)了過分夸大人力資源作用的現(xiàn)象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發(fā)揮需要適當的工作和機會，對組織來說，如何為每個人才提供適當的工作和機會，如何通過有效的手段調動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優(yōu)秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環(huán)境，人才的作用不可能得到真正的發(fā)揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。

誤區(qū)之三：“精英論”。該觀點認為：知識經濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業(yè)就能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。且不說中國是否進入了知識經濟時代，即便是已經進入，對于企業(yè)來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數。而我們比較確定的是，組織內部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構成了員工的大多數，而他們不屬于知識型員工。例如生產線上的操作工人，窗口行業(yè)的柜員，還有諸如清潔工、服務人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對于一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態(tài)度的要求比較高，他們的工作直接關系到整個組織的目標是否能順利實現(xiàn)。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什么晉升空間，可他們的工作又十

分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導，也缺乏有效的經驗可供借鑒。因此，對于人力資源管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處于同等重要的地位。

誤區(qū)之四：“戰(zhàn)略論”，也可以稱為“理念論”。該論調認為：人力資源管理的重點是戰(zhàn)略問題或者是理念的問題，只要有了戰(zhàn)略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統(tǒng)性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰(zhàn)略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰(zhàn)略和理念變成現(xiàn)實的技術、方法和工具。從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰(zhàn)略是兩個不同的概念。作為系統(tǒng)的人力資源管理，必須是從戰(zhàn)略、理念，到技術、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統(tǒng)。就國內企業(yè)目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術和方法，而有效的人力資源管理技術和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內容。中國目前并不缺先進的理念，真正缺少的是先進的人力資源管理的技術和方法。

誤區(qū)之五：“人力數量論”。很多企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質量的一個方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動生產率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發(fā)揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。

第二類：實踐誤區(qū)

由于觀念的錯誤，導致實踐領域也出現(xiàn)了很多誤區(qū)，這些誤區(qū)大多是企業(yè)在推行或強化人力資源管理實踐中“誤入歧途”，在沒有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現(xiàn)代化管理”，趕時髦一樣地推行某些理念或采用某些技術，從而導致企業(yè)不得不經歷“陣痛”。

誤區(qū)之六：“零打碎敲”。人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協(xié)調和匹配。但國內企業(yè)在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統(tǒng)的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內在聯(lián)系。工資發(fā)放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結果反而是疲于應付，難以真正解決問題，有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。

誤區(qū)之七：“概念混淆”。目前中國企業(yè)界存在一個很普遍的現(xiàn)象：從事實際工作的人所用的詞匯和術語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業(yè)在沒有界定清楚各個概念準確的內涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發(fā)現(xiàn)，這些概念的內涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術研究上區(qū)分這兩個概念非常有意義，但在企業(yè)管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。

誤區(qū)之八：“追新求異”。很多企業(yè)人員使用的概念和術語，研究人員都沒有接觸過。由于現(xiàn)代信息技術的發(fā)達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術語，而企業(yè)所擁有的技術往往比大學和研究機構要先進，因此，最新的詞匯和術語往往來自企業(yè)。近年來國內流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權、平衡計分卡、關鍵績效指標、管理層收購、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業(yè)里出來的。我們在接受企業(yè)邀請進行培訓或咨詢服務時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術”。國內很多企業(yè)喜歡做表面文章，往往過分強調新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環(huán)境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。

誤區(qū)之九：“外向型”現(xiàn)象。國內企業(yè)一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調的是從外部吸引人才，而不重視從內部培養(yǎng)和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應”，即看不

到自己身邊人的優(yōu)點，對組織內部的優(yōu)秀人才視而不見，不是去引進“空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價引進外部人才。但很少有企業(yè)注重挖掘和培養(yǎng)內部人才，更不注意從完善內部管理制度上下功夫，結果導致治標不治本，沒有解決制度本身的問題，引進的人才也留不住。從創(chuàng)維集團在2000年引進5個海歸派開始，到“逆風飛揚”進駐TCL，再到用友集團以年薪500萬元的高價引進的職業(yè)經理人在3年后“體面地離開”用友，這些教訓難道不值得我們深思嗎？實際上，古人的提醒足以使我們理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客來勤”、“悅近及遠”。因此，我們認為真正有效的吸引人才策略是“筑巢引鳳”，也就是先構建有利于人才發(fā)揮作用、脫穎而出的組織環(huán)境，有了這樣的環(huán)境，能干事的人才就會“冒”出來，想發(fā)揮作用的人才就會被吸引來。

誤區(qū)之十：“皇帝不急太監(jiān)急”。這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個現(xiàn)象的特點?，F(xiàn)代人力資源管理首先是高層領導的責任，領導者的本職工作就是把人用好。所以才會有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽為“世界上最偉大的人事經理”，因為他在日常工作中把主要的時間和精力都用在指導和培養(yǎng)人才上了。反觀我國企業(yè)的實踐，人們普遍的認識是人力資源管理只是人力資源部門的事情。因此，對組織的人力資源管理問題，大多只是人力資源管理專業(yè)人員在著急，高層領導人往往沒有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。正如人們概括的那樣，人力資源管理在高層領導者那里是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。實際上，人力資源管理，應該是真正的“一把手工程”。以上的各種誤區(qū)，在不同企業(yè)中可能會有不同的表現(xiàn)，但其內在原因是一致的，那就是對人力資源管理內涵的認識不充分?，F(xiàn)代人力資源管理，不是一個獨立的學科，而是一個系統(tǒng)的研究領域，是將相關學科的研究思路和研究成果形成一個體系，整合為解決組織管理問題的思想、理念、制度和技術。一般教科書上都能給出很多定義，例如，人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標；人力資源管理是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動；人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關系的（人力資源）性質的所有管理決策和行為。我們認為，人力資源管理是現(xiàn)代“人事”管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人及其相互關系的調整、事（工作）的設計及其銜接、人與事（工作）的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標和組織成員個人價值的理論、方法、工具和技術的有機組合。

系統(tǒng)全面地認識人力資源管理的含義，正確定位人力資源管理的職能和作用，是我國企業(yè)實行真正意義上的人力資源管理的基本前提。

第三篇：淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)

淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)

2004-01-15 09:28:18來源: 中人網 作者: 張霞 跟貼3條

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人才作為知識、信息、智慧、創(chuàng)新能力的源泉和載體，已經成為現(xiàn)代國家的第一資源。如何持續(xù)掌握人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才，是關系到企業(yè)乃至國家興衰成敗的重大問題。企以才治，業(yè)以人興。企業(yè)人力資源管理工作的重要性就顯得尤為突出，在2003年12月召開的中央人才工作會議上，胡錦濤總書記強調指出，人才問題是關系黨和國家事業(yè)發(fā)展的關鍵問題。會議實際上提出了人才資源是第一資源、人才強國戰(zhàn)略、黨管人才原則這“三個新判斷”，這對我國企業(yè)人才資源管理具有重大現(xiàn)實意義和深遠歷史意義。然而從人力資源管理的現(xiàn)狀來看，我國許多企業(yè)特別是民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得許多企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導致企業(yè)由盛而衰的重要原因之

一。企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認為不能忽視以下九大人力資源管理誤區(qū)：

誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？

知識經濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面來。真正的企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的，應由企業(yè)改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經理人管理”？

家族式管理模式是企業(yè)特別是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。建立

職業(yè)經理人制度正是企業(yè)解決目前人力資源管理問題的必經之路。

隨著企業(yè)規(guī)模擴張及技術和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身或家族內部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經理人來承擔。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領企業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！大量的實踐證明職業(yè)經理人制度有利于企業(yè)實現(xiàn)所有權與經營權的分離；更有利于民企突破純粹的家庭式管理。

誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？

目前，許多企業(yè)拿出了一套完美、規(guī)范的規(guī)章制度、改制方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫本企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發(fā)揮經營者與生產員工的積極性，把企業(yè)經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把企業(yè)發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。

誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？

人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。但是，許多企業(yè)特別是民營企業(yè)并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。

真正的人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內外大批人才，關鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。企業(yè)應先做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

誤區(qū)之五：“為企業(yè)打工”還是“彼此利益共享”？

目前，很多企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而破解產權結構的難題成為企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。企業(yè)要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿望而努力。

誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？

據有關調查表明，有些企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身心難以承受，必然選擇離開。企業(yè)家應該認識到公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此 “人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，企業(yè)更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而有的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？

人才是個動態(tài)的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。因此培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。我國企業(yè)應制定可持續(xù)的培訓計劃，從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識，努力創(chuàng)建學習型企業(yè)。

誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？

有些企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優(yōu)先錄用。問之原因許多企業(yè)說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國一些企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？其實，這種急功近利的人才觀，正是這些企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”不盡相同，企業(yè)的機制、體制和環(huán)境更是千差萬別，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？

在有些企業(yè)里，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有的作用。同時，即使有人力資源管理部門，有專業(yè)管理人員，但不少企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。

實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

因此，只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”

換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新。

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)

在知識經濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有2.9年，民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”：

（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？

知識經濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面來。

民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的，應由企業(yè)改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經理人管理”？

家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。建立職業(yè)經理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經之路。

隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經理人來承擔。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權和經營權分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！實踐證明職業(yè)經理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權與經營權的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。

（三）誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？

目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對

職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發(fā)揮經營者與生產員工的積極性，把企業(yè)經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。

（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？

人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內外大批人才，關鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？

目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產權結構的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。

民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。

（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？

據有關調查表明，多數民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？

人才是個動態(tài)的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應的素質要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。

（八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？

許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優(yōu)先錄用。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？

這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？

在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。

實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

結束語：

只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新。

參考文獻：

1、劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2002年5期

第五篇：人力資源管理培訓

HR在一個企業(yè)里為企業(yè)的人才優(yōu)勢有著不可或缺的力量，對于一個HR新人來說，在人力資源的管理中要著重加強自身的培訓，合理利用人性化的管理手段等這些對你的職業(yè)有著至關重要的意義。

一、尊重他人

在你的職位上去尊重每一個公司的員工這是你能否在這個公司立足的一個至關重要的條件，要最大限度的和員工進行溝通，去了解去認識員工，而不是對員工的行為不聞不問的。只有讓員工感到被尊重，他們才會真正意義上的去融入到這個公司，去認同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你對員工信任了，才能委托一些重要的任務給員工。人力資源管理要能夠很公平公正的對待每一個員工，而不能因為自己不喜歡這個人而疏遠和他的關系。我們每一個人多有被他人重視的需要，人事就是要讓每個員工感受到他們在公司里是受到信任的，并且是在這個公司的發(fā)展中必不可少的，這樣才能更好的完成人力資源管理的工作。

三、不要輕易許下諾言

現(xiàn)在有很多企業(yè)在招聘員工的時候會比較困難，因此有很多人事就會在招聘時滿足招聘人員的要求，有的時候一些條件甚至超出了自己的權利范圍。當然人事這樣是在為企業(yè)盡上自己最大的努力，也一直和員工周旋著，但是你開給員工的諾言無法兌現(xiàn)的時候只會讓員工對這個公司的印象變的不好。因此對于員工HR們千萬不要輕易的許下諾言。

四、評價要有度

有的時候一些不經意的評價時常會缺少一些嚴密的思考和調查，甚至有的時候會變得很主觀色彩，會讓你的員工只會對你有所抱怨，并且對公司的人事管理變得不太信任，從而影響到了之后工作上的積極性，同時也會給HR自己的工作帶來諸多的不便。

五、和員工步調一致

只要步調一致，HR在工作時才會得到員工們的認同，才能真正的體現(xiàn)出你在企業(yè)中的價值，這也需要你在平時的工作中多與員工接觸溝通。