第一篇：HR的外包政策：挫傷員工士氣如何解決？

HR的外包政策：挫傷員工士氣如何解決？

三個月前，日本某電子制造公司深圳工廠將生產(chǎn)線的工人采取了逐步轉移外包的方式，將一線工人的招聘、管理等都外包給了深圳一家頗有名氣的HR外包服務提供商。原本認為是幫助解決生產(chǎn)課長用工難題的做法，卻引來生產(chǎn)課長的不滿。

“由于這幾個月恰值生產(chǎn)旺季，工廠生產(chǎn)非常緊張，偏偏整體生產(chǎn)效率出現(xiàn)了下降的趨勢。生產(chǎn)課長認為這都是HR堅持的外包政策所致，但卻又拿不出明顯證據(jù)。”人事課長張彤在和生產(chǎn)課長一場激烈爭論后，倍感委屈無奈。

STRONG都是外包惹的禍？

STRONG2006年初，痛感一線工人招聘難、管理不易的張彤，建議公司：將一線工人外包給專業(yè)的HR服務提供商，既可確保招聘到理想的工人，也降低了公司的招聘與管理成本。

“近三年來，在珠三角地區(qū)，工人越來越難招已經(jīng)是一個不爭的現(xiàn)實。為解決這個難題，人事課每年初都要到內地的中?；蚣夹Ｕ衅府厴I(yè)生。這種方式一方面無法確保獲得穩(wěn)定的員工來源，另一方面成本極高?！睆埻f，“而且，員工的管理成本也是居高不下，人事課要負責招聘、管理他們的生活起居??給人事課的壓力太大?！?/p>

在張彤看來，如果將一線工人轉移外包后，專業(yè)的外包提供商負責提供合格的工人，在這些工人的管理方面也有相當?shù)膬?yōu)勢：一些工作時間較長在公司內又無合適發(fā)展空間的員工可平穩(wěn)轉出到其他工廠，既有助于這些工人的職業(yè)發(fā)展，也幫助公司消化了一些薪酬成本極高的老員工。張彤的建議得到了日籍總經(jīng)理的贊賞，讓她拿出詳細方案后，立即執(zhí)行。

“考慮到工廠有800多名工人，我們采取了逐步外包的形式，用三個月的時間完成轉移外包?！睆埻南敕ǖ玫搅松a(chǎn)課長的同意，在與生產(chǎn)課長進行會商后，張彤擬定了方案。

就在一線工人完成外包轉移后，生產(chǎn)課長對外包的支持開始發(fā)生了轉變?！白钪匾脑蛟谟?，從這段時期開始，生產(chǎn)壓力增加，他認為，有數(shù)據(jù)表明實施外包后員工的生產(chǎn)效率降低了?！睆埻f，“但我們從外包商那里拿到的及我們自己所做的有針對性的調查數(shù)據(jù)卻顯示，外包后，由于薪酬與福利待遇并沒有發(fā)生任何變化，外包商的管理服務也非常周到，一線員工的士氣并沒有因外包而受到影響?！?/p>

但生產(chǎn)課長拿出的數(shù)據(jù)也讓張彤感到為難：每月的工作報表顯示，一線工人的生產(chǎn)效率的確不如以往。這顯然是一個有點矛盾的數(shù)據(jù)。

“但據(jù)此就認為是外包惹的禍，肯定是不合理的。”張彤據(jù)理力爭，生產(chǎn)課長則以影響效率為由，堅持慎重對待外包政策，全面檢查外包商的服務。雙方都不愿讓步，總經(jīng)理也云里霧里，最后責成張彤在半個月內找出原因并提出建議。

STRONG士氣低落誰之過？STRONG

經(jīng)過幾次調查、訪談后，張彤發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線的基層管理人員的工作態(tài)度在一線工人實施轉移外包后發(fā)生了極其微妙的變化：士氣大幅下滑，工作熱情極度低迷，甚至有些基層管理人員在生產(chǎn)線上班期間心不在焉的情況。也正是這批直接管理一線工人的基層管理人員的低效率，導致了整體效率受到了影響。

張彤分批與這些基層管理人員進行了一對一的面談，“我非常意外地發(fā)現(xiàn)，這些基層管理人員普遍都有一種擔憂：一線工人被外包后，馬上要將他們也外包出去。而外包之后必然影響自己的收入與福利?！睆埻f，“其實，在實施外包之前及之后，HR在各種場合都強調了將一線工人實施外包的獲益，一再重申公司只轉移外包一線工人。但顯然這并沒有減輕這些從一線工人中提拔起來的基層管理人員的壓力?！?/p>

發(fā)現(xiàn)這一情況后，張彤分析了員工擔憂的來源：一是這批基層管理人員盡管重要性不小，屬于公司生產(chǎn)部門的核心員工，但在職位上僅僅高于一線工人，在一線工人被外包后，難免會對自己的職業(yè)產(chǎn)生焦慮；二是生產(chǎn)課長經(jīng)常在不同場合強調外包對公司的收益，無形加大了這些管理人員對自己即

將被外包的擔憂；三是盡管公司一再強調只外包一線工人，但卻沒有注意到這些職位僅高于一線工人的基層管理人員的心態(tài)，在外包期間沒有與他們做任何形式的溝通，使他們懷疑自己的價值已經(jīng)被公司低估，被外包出去是遲早的事情。

“在外包期間維持核心員工的士氣是一個很大的挑戰(zhàn)。實施外包后，肯定會使留下來的員工士氣嚴重受挫，他們都會擔心自己在未來一段時間的雇用問題，開始懷疑自己的價值是否已經(jīng)被企業(yè)低估?！睆埻f，“實際上，這批基層管理人員對生產(chǎn)線的正常運作非常重要，培養(yǎng)成熟也非常不容易。公司從來就沒有考慮過將他們外包出去的問題?！?/p>

了解到這些情況后，張彤調動了人事課的各種資源，試圖改變基層核心員工場所低落的困境，包括一對一的面談、讓公司高管強調外包措施已經(jīng)結束等方式。但讓張彤失望的是，這些措施都收效甚微。

STRONG實施外包后保持員工士氣的四個步驟STRONG

公開性的溝通。轉移外包過程中，溝通是關鍵，包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在做出外包決定后，HR應采取定期的會議形式，讓員工知道外包決策的來由。高管團隊及中層管理人員，都要認識到外包期間，溝通是推動士氣與效率的重要因素。在本案例中，張彤實施重要的轉移外包，沒有推動高管人員參與到公開性的溝通中來，讓基層的核心員工疑慮重重。

采取走動式管理的基本策略，證明公司仍然重視員工。眼看著自己身邊的下屬分批被外包出去，基層核心員工的顧慮自然是不可避免。HR可推動高管及中層管理人員以走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題。在這段時間，這些基層的核心員工需要更多的傾聽，他們希望得到公司的重視，盡管他們知道自己可能并不會被外包出去。

張彤在發(fā)現(xiàn)問題的癥結后，并沒有推動高管人員及中層管理人員共同參與來解決這個問題，而是由人事課單獨試圖承擔和解決。核心員工對公司是否將他們外包的決定其實只是疑慮，他們需要的是一種感情渲泄。

表達關注。管理人員要證明公司的確非常關注員工，就必須對員工關心的問題給予及時、準確的答復。這并不意味著公司需要對員工做出任何承諾，只需了解這批核心員工的真實訴求，讓高管人員在合適的場合下公開表態(tài)，以公開的、積極的行為方式向員工傳遞組織對員工的關注，有助于恢復對員工的士氣。

構建團隊士氣。當員工認為企業(yè)不關注員工時，是不會100%地努力付出的。這時就需要通過構建團隊精神可以抵消這個問題，即構建平易近人的管理風格、良好的傾聽習慣等。人事課可提醒生產(chǎn)課長，注意與基層管理人員的溝通，把這批核心員工聚攏成一個核心團隊來建設。

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第二篇：如何激勵員工士氣

打電話氣氛不好？

人員不穩(wěn)定？：可能會看到其它部門氣氛不好，堅持自己決定，不要受其它人影響。我來這里是做什么的？脫離草根階層。機會

建立信心：現(xiàn)場成交30多套。一個客戶下定8套

制造員工表現(xiàn)的機會：讓他們自己表達

公司制度：請假、報備、獎勵、上班工作時間、氣氛：嚴格管理

職業(yè)化管理

第三篇：HR外包管理之效

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

HR外包管理之效

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業(yè)務范圍和內容也越來越廣。歐美國家作為這項業(yè)務誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業(yè)務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務：公司核心業(yè)務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；常規(guī)事務性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請咨詢公司評價其專業(yè)技術與能力，就人力資源管理的涵蓋內容如人員的配置、培訓與發(fā)展、薪酬福利、績效考核、企業(yè)架構及崗位設置進行重新設計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設計后，通常企業(yè)仍然需要聘請專業(yè)外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。

這樣一來，企業(yè)把一些重復的、煩瑣的事務性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業(yè)內部的人力資源部門管理，內外分工明確合理。

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圍繞核心業(yè)務開展工作

對于公司領導而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務究竟能為公司帶來什么益處？具體來說，人力資源外包管理對公司業(yè)務有以下三個方面的提升作用：

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運營成本，實現(xiàn)一流的高效運作和服務。第一，外包服務商可以憑借服務于眾多企業(yè)的規(guī)模效應有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時的反饋與服務，如呼叫中心、憑借因特網(wǎng)提供的員工自助服務等，從而有效地提高員工對人力資源基礎服務的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以幫助企業(yè)在最短的時間內按需調整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對正規(guī)運作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調查顯示，約75%的30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

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30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當多的跨國公司、中國本土公司，以及有關社會機構已經(jīng)對其顯示出濃厚的興趣和關注度。為了使外包達到預期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業(yè)，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務供應商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務供應商的資質提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包服務商對于此業(yè)務是否有長期承諾，是否有實質性的投資投于硬軟件的建設、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結果進行評價就能實現(xiàn)的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第四篇：HR核心業(yè)務外包利與弊

HR核心業(yè)務外包，利與弊

作者：北大縱橫管理咨詢集團 顧問 趙蘭坤

近年來，事務性的人力資源業(yè)務外包已經(jīng)成為國內企業(yè)人事外包的主流。這種人事外包的一個基本前提是：其

一、事務性的、繁雜的工作占據(jù)了人力資源工作的大部分時間，使得人力資源管理者無法從瑣碎的工作中抽出時間，來考慮與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源管理的策略性問題，即戰(zhàn)略性人力資源管理問題。其

二、最大程度地利用社會資源和社會化的服務，提高企業(yè)的管理效率，降低管理成本。但是，許多企業(yè)將事務性的工作外包后，人力資源管理者并不能如企業(yè)所期望的那樣，從戰(zhàn)略的高度來開展工作的能力，他們甚至會發(fā)出“外包之后我們做什么”的疑問。

導致這一現(xiàn)象的主要原因是：事務性、行政性的人力資源業(yè)務外包后，現(xiàn)有的人力資源管理者的素質和能力是否能滿足這種轉變的要求。目前我國人力資源工作者現(xiàn)狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經(jīng)驗，但缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理論知識，另一種是接收過系統(tǒng)的人力資源管理理論的教育，卻又缺少豐富的實踐經(jīng)驗和跨行業(yè)的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰(zhàn)略的高度來開展工作。在這種情況下，企業(yè)將核心人力資源業(yè)務外包來實現(xiàn)稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優(yōu)勢就成為多數(shù)企業(yè)的必然選擇。

核心人力資源業(yè)務是否能夠外包以及外包什么，是企業(yè)人力資源管理面臨的一個最主要的問題。一般認為，企業(yè)的事務性、行政性的工作，由于不涉及企業(yè)的核心機密，影響有限，可以外包。而涉及企業(yè)薪酬考核政策、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊建設、企業(yè)文化建設等戰(zhàn)略性的、核心的人力資源管理工作不能外包。實際上，核心人力資源業(yè)務是否外包，需要從企業(yè)自身的人力資源管理水平、高端人力資源人才的可獲得性、企業(yè)培養(yǎng)高端人才的機會成本、第三方機構提供服務的優(yōu)勢等幾個方面來進行分析。筆者在作如下探討分析后，管理者可以權衡利弊。

探究一——外部招募

人力資源高端人才專業(yè)化，往往是企業(yè)提高自身人力資源管理水平的第一選擇。因為這種選擇在有效提升人力資源管理水平的同時，最大程度上保障了企業(yè)核心人力資源政策的保密性、可行性以及操作實施的便利性。但這種選擇是有限制性條件的。

一方面，尋找這類人才必然意味著較高成本的付出。首先是招聘的機會成本。即無論是企業(yè)自行招聘還是通過獵頭公司招聘，招聘的質量（被聘人才的能力是能滿足企業(yè)的需求、被聘人才是否能與現(xiàn)有的文化相融合等）都需要通過實際工作來檢驗，而這種“試錯”機制需要企業(yè)在時間、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。許多國內企業(yè)，尤其是中西部整體工資水平還不高的企業(yè)，聘用具有相當資歷的高端人力資源管理人才，需要付出高于企業(yè)平均工資幾倍甚至幾十倍的成本。在未能確保人才質量的情況下，企業(yè)管理者往往會對這筆支出心存疑慮，或者是因為對被聘人才期望過高而急于看到管理改進的成效。這種心態(tài)無形中又增加了被聘者的壓力，最終可能導致招聘失敗。

另一方面，戰(zhàn)略性人力資源管理需要從企業(yè)的高度去著眼。也就是說，人力資源的高端人才不僅要能夠全面掌握并不斷更新人力資源管理技術、有豐富的人力資源管理經(jīng)驗，而且要有企業(yè)運作經(jīng)驗，能夠從整個企業(yè)的業(yè)務運作角度去分析人力資源管理的需求。從這個意義上來講，人力資源管理的戰(zhàn)略性課題就是從管理性的職能轉變?yōu)榉招缘穆毮?，從傳統(tǒng)的人事控制者轉變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務有效運作的保障者、服務提供者和決策的參謀者。因此，招聘的人才必須具備企業(yè)宏觀管理的能力，而這種人才的復合性需求在一定程度上增加了高端人才專有化的難度。

探究二——內部培養(yǎng)

從內部人才培養(yǎng)的角度來看，滿足上述條件的高端人才的培養(yǎng)需要一個長期的過程。高端人才之所以高，并不完全取決于掌握了多么深奧的理論，而更多的是能夠解決企業(yè)的實際問題。這在兩個方面對人力資源管理者提出了具體的要求：

一是系統(tǒng)性問題。人力資源管理者能否具備系統(tǒng)性的思路，靠的是對人力資源管理知識的融會貫通，而不是理論式的教條。所以，個人理論基礎和對理論應用的熟練程度，決定了現(xiàn)有管理者的管理水平。

二是可行性問題。人力資源管理既要著眼于解決實際問題，又要從一定的高度考慮是否能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。例如：對業(yè)務需求的全面把握，能夠從業(yè)務的角度做出人力資源政策適用性的判斷；能夠跟上人力資源管理技術的更新并將這些技術有效地應用到實

際工作中去；能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度并不斷拓寬自己的管理視野等等。所以，看似簡單的人力資源管理，實際上需要人力資源管理者掌握全面的信息并做出可行的判斷。當然，并不是因為具備這種能力存在一定的難度就不去培養(yǎng)人才，而是企業(yè)應該著眼于在不影響發(fā)展的情況下，處理高端人才培養(yǎng)與迅速提升人力資源管理水平之間的關系。

探究三——租個“外腦”

如果說人力資源業(yè)務外包在數(shù)年前，還是新興事物，那么發(fā)展至今，無論是理論還是實踐經(jīng)驗積累，業(yè)務外包已具有完全可以操作的體系。近年來，在中國，一方面基于全球化的發(fā)展規(guī)劃，越來越多的外國獨資、合資企業(yè)需求外包合作；另一方面，許多海外公司亦瞄準這一商機，積極開拓中國市場，提供外包服務。本土有識之士也紛紛爭搶市場，各種各樣提供外包服務的公司。在這些業(yè)務外包合作項目中，人力資源管理的業(yè)務外包發(fā)展相當成熟。首先，眾多頗具規(guī)模人力資源公司和專業(yè)化機構的建立，為外包服務提供了可能；其次，愈來愈多的企業(yè)特別是中國本地企業(yè)的經(jīng)營理念也越來越傾向于人力資源業(yè)務發(fā)包。據(jù)調查，在目前的國內咨詢市場上，企業(yè)人力資源核心業(yè)務服務占據(jù)整個咨詢服務26%的市場份額，而且多年來一直處于咨詢服務的第一位。這表明，目前國內許多企業(yè)采取了人力資源核心業(yè)務外包的方式。

所謂的人力資源核心業(yè)務外包，是指在現(xiàn)有的人力資源管理人員，不能很好地滿足企業(yè)提升人力資源管理水平的高端需求的情況下，企業(yè)通過專業(yè)機構的指導和協(xié)助來尋求解決方案的一種管理方式。

核心人力資源業(yè)務外包的優(yōu)點在于：這種模式的本質是稀缺資源的社會性共享。通過共享，可以使人力資源管理的高端人才同時為多個企業(yè)服務，從而在一定程度上解決了企業(yè)內部缺少先進的人力資源管理技術、缺少新觀念和系統(tǒng)的管理思路等問題。同時，由于第三方的專業(yè)咨詢人員在工作過程中能夠遵循客觀、獨立、公正、保密的工作原則，也比較好地解決了第三方作為企業(yè)“外部人”不能像企業(yè)“內部人”一樣工作的問題，甚至從某種角度上來說還產(chǎn)生了優(yōu)于“內部人”的效果。比如：第三方專業(yè)咨詢機構能夠保證與企業(yè)管理者的話語權，能夠占有企業(yè)全面的信息和資料包括“老板聽不到的聲音”，能夠有跨行業(yè)的管理視野等等。而所有的這些優(yōu)點，都是專業(yè)咨詢機構有效地為企業(yè)服務的基本保證。因此，越來越多的企業(yè)將核心的人力資源管理內容包括薪酬績效體系建設、企業(yè)文化建設、勝任

能力模型的開發(fā)等外包給專業(yè)的咨詢公司，尋求人力資源的高端服務。

在成本方面，盡管短期內企業(yè)需要向人力資源外包項目支付較高的成本，但是總體上來說，企業(yè)的成本支付水平并不像直觀顯示得那么龐大。換句話說，人力資源外包是否有利于降低企業(yè)的成本，提高管理效率，應該從綜合成本效率的角度來判斷。判斷的基本思路為： 企業(yè)支付的咨詢項目成本：是否等于（或大于和小于）企業(yè)要達到咨詢效果而支付的人員引進成本，包括：企業(yè)人力資源管理水平提升到能夠滿足企業(yè)需求的狀態(tài)所需要的人員培訓成本及時間成本；引進和培訓過程中的機會成本；人力資源管理者的人力資源技術更新和維護以及管理視野拓展的成本。

另外還要考慮企業(yè)核心信息外泄的風險成本（包括核心信息外泄可能給企業(yè)帶來的直接或間接損失、咨詢公司為信息外泄而承擔的責任、咨詢公司和咨詢人員專業(yè)聲譽的損失），和咨詢公司在項目過程中為企業(yè)貢獻的價值（包括解決方案的價值、咨詢過程中為企業(yè)提供的培訓、后續(xù)的跟蹤服務、企業(yè)因咨詢而在同行業(yè)中獲得的品牌和聲譽的提升、企業(yè)管理者舊觀念的轉變、新觀念新想法的獲得、管理思路的系統(tǒng)化等）

假設這個公式的每一項內容都可以計算，以目前的國內咨詢項目收費水平，在保證項目質量的前提下，企業(yè)的收益遠遠大于因咨詢而付出的成本。另外，企業(yè)在選擇外包機構的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對專業(yè)咨詢機構對于此業(yè)務是否有長期承諾，是否有實質性的投入建設、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

基于以上分析，筆者認為，在專業(yè)的、誠信的、具有良好的職業(yè)操守的專業(yè)咨詢機構的不斷努力下，企業(yè)通過將人力資源核心業(yè)務外包進而迅速獲取人力資源管理競爭優(yōu)勢的迅速提升，將成為國內企業(yè)提升人力資源管理水平的主要選擇之一。正如許多接受人力資源業(yè)務外包服務的企業(yè)管理者所說：企業(yè)在短期內支付了較多的成本，但是從長期看，卻獲得了核心能力和競爭優(yōu)勢的迅速提升，而這種提升是無法用現(xiàn)金來衡量的。

第五篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復雜，用于支持這些方案的管理系統(tǒng)日趨強大和繁瑣，其維護成本也日趨昂貴。企業(yè)內部的薪酬專員及人事專員愈發(fā)走俏，而高級管理層則不斷要求薪酬部門擔當企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴.因此，一些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務機構簽約，尋求薪酬外包管理?？梢圆捎眯匠晖獍芾淼牡墓疽舷率鎏卣鳎捍罅康墓芾砘顒?，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關;承諾妥善地管理薪酬計劃;期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設計相關的經(jīng)營問題;嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作。

企業(yè)在思考薪酬外包管理時，需要評估要素

明確目標

探討外包管理之前，關鍵是明確定義薪酬部門及整個公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。較為理想的做法是，針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標及其實現(xiàn)目標的方式。

明確職責與義務

外包服務機構應負責實現(xiàn)外包服務目標。企業(yè)應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務機構的績效及合作伙伴關系所取得的成功。

明確的過渡管理計劃

經(jīng)過最初6至12個月的努力之后方可過渡到外包管理。過渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規(guī)劃，人員配置需求通常將發(fā)生相應的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡平臺。內部角色不再側重于數(shù)據(jù)分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經(jīng)營問題。

明確彼此對長期合作伙伴關系的期望

薪酬外包管理是一種商業(yè)伙伴關系，旨在促使相關各方從中受益。若迫切期望建立長期關系，合作伙伴關系將最為成功，外包服務承辦機構也可以建立起一定的知識基礎并提供相應的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業(yè)薪酬管理外包的條件

20世紀80年代末，某些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務機構簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內容，例如：維護退休計劃記錄和管理福利計劃。據(jù)翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對許多企業(yè)而言，上述發(fā)展趨勢迫切地要求他們重審內部薪酬計劃的職責、工作重點與職能。為此，許多企業(yè)正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問題并實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

公司進行外包管理的其它原因

公司進行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見的原因是確保其內部人員著重進行那些與公司經(jīng)營息息相關的戰(zhàn)略性活動。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡平臺。據(jù)翰威特咨詢公司所進行的人力資源外包管理調研，經(jīng)理們匯報說他們約花費5%的時間來進行戰(zhàn)略性經(jīng)營規(guī)劃，而合理的做法或許是應投入20%以上的時間來進行戰(zhàn)略性工作。

其實，進行薪酬外包管理的另一個主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術專長。

1、將技術投資轉向外部服務機構;

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過或低于當前的成本，取決于公司希望提高服務、質量或技術專長的幅度)。

公司最適合進行薪酬外包管理

對某些企業(yè)而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業(yè)都適合于采取這一舉措?？傮w而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關;

2、承諾妥善地管理薪酬計劃;

3、期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設計相關的經(jīng)營問題;

4、嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項核心能力(單獨或針對薪酬部門而言);

2、認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效的支持;

3、未經(jīng)歷過外包服務或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務機構或不希望與第三方建立合作伙伴關系。