第一篇：HR外包管理之效

HR外包管理之效

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2010-9-10 13:36作者: 羅萌來源: 國企查看: 462次推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構(gòu)運作施加外力，從而提高運作效率、降低成本。

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容也越來越廣。歐美國家作為這項業(yè)務(wù)誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個相當(dāng)成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內(nèi)容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機構(gòu)代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業(yè)務(wù)需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務(wù)：公司核心業(yè)務(wù)，即有關(guān)公司文化建設(shè)、機構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項不能外包；常規(guī)事務(wù)性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當(dāng)大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內(nèi)容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請咨詢公司評價其專業(yè)技術(shù)與能力，就人力資源管理的涵蓋內(nèi)容如人員的配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、績效考核、企業(yè)架構(gòu)及崗位設(shè)置進行重新設(shè)計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設(shè)計后，通常企業(yè)仍然需要聘請專業(yè)外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓(xùn)與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。這樣一來，企業(yè)把一些重復(fù)的、煩瑣的事務(wù)性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構(gòu)，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，內(nèi)外分工明確合理。

圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作

對于公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務(wù)究竟能為公司帶來什么益處？

翰威特大中華區(qū)商務(wù)發(fā)展副總裁劉淵介紹說：“據(jù)翰威特在亞洲所進行的外包管理調(diào)研結(jié)果顯示，大部分亞洲企業(yè)高管及人力資源經(jīng)理對于HR管理實行部分外包持肯定態(tài)度，認(rèn)為人力資源外包幫助公司實現(xiàn)真正的、長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司人員編制普遍控制嚴(yán)格的今天，外包將使公司更加集中精力圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作。”

具體來說，人力資源外包管理對公司業(yè)務(wù)有以下三個方面的提升作用。

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務(wù)性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運營成本，實現(xiàn)一流的高效運作和服務(wù)。第一，外包服務(wù)商可以憑借服務(wù)于眾多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務(wù)商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時的反饋與服務(wù)，如呼叫中心、憑借因特網(wǎng)提供的員工自助服務(wù)等，從而有效地提高員工對人力資源基礎(chǔ)服務(wù)的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內(nèi)部的薪酬福利制度設(shè)計更加復(fù)雜，外包服務(wù)商可以幫助企業(yè)在最短的時間內(nèi)按需調(diào)整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對正規(guī)運作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓(xùn)公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調(diào)查顯示，約75%的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當(dāng)多的跨國公司、中國本土公司，以及有關(guān)社會機構(gòu)已經(jīng)對其顯示出濃厚的興趣和關(guān)注度。為了使外包達到預(yù)期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應(yīng)商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應(yīng)對外包服務(wù)商對于此業(yè)務(wù)是否有長期承諾，是否有實質(zhì)性的投資投于硬軟件的建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴(yán)格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結(jié)果進行評價就能實現(xiàn)的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導(dǎo)和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認(rèn)識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第二篇：HR外包管理之效

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30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

HR外包管理之效

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容也越來越廣。歐美國家作為這項業(yè)務(wù)誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個相當(dāng)成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內(nèi)容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機構(gòu)代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業(yè)務(wù)需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務(wù)：公司核心業(yè)務(wù)，即有關(guān)公司文化建設(shè)、機構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項不能外包；常規(guī)事務(wù)性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當(dāng)大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內(nèi)容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請咨詢公司評價其專業(yè)技術(shù)與能力，就人力資源管理的涵蓋內(nèi)容如人員的配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、績效考核、企業(yè)架構(gòu)及崗位設(shè)置進行重新設(shè)計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設(shè)計后，通常企業(yè)仍然需要聘請專業(yè)外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓(xùn)與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。

這樣一來，企業(yè)把一些重復(fù)的、煩瑣的事務(wù)性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構(gòu)，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，內(nèi)外分工明確合理。

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圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作

對于公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務(wù)究竟能為公司帶來什么益處？具體來說，人力資源外包管理對公司業(yè)務(wù)有以下三個方面的提升作用：

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務(wù)性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運營成本，實現(xiàn)一流的高效運作和服務(wù)。第一，外包服務(wù)商可以憑借服務(wù)于眾多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務(wù)商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時的反饋與服務(wù)，如呼叫中心、憑借因特網(wǎng)提供的員工自助服務(wù)等，從而有效地提高員工對人力資源基礎(chǔ)服務(wù)的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內(nèi)部的薪酬福利制度設(shè)計更加復(fù)雜，外包服務(wù)商可以幫助企業(yè)在最短的時間內(nèi)按需調(diào)整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對正規(guī)運作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓(xùn)公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調(diào)查顯示，約75%的30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當(dāng)多的跨國公司、中國本土公司，以及有關(guān)社會機構(gòu)已經(jīng)對其顯示出濃厚的興趣和關(guān)注度。為了使外包達到預(yù)期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應(yīng)商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應(yīng)對外包服務(wù)商對于此業(yè)務(wù)是否有長期承諾，是否有實質(zhì)性的投資投于硬軟件的建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴(yán)格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結(jié)果進行評價就能實現(xiàn)的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導(dǎo)和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認(rèn)識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第三篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復(fù)雜，用于支持這些方案的管理系統(tǒng)日趨強大和繁瑣，其維護成本也日趨昂貴。企業(yè)內(nèi)部的薪酬專員及人事專員愈發(fā)走俏，而高級管理層則不斷要求薪酬部門擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴.因此，一些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，尋求薪酬外包管理?？梢圆捎眯匠晖獍芾淼牡墓疽舷率鎏卣鳎捍罅康墓芾砘顒?，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關(guān);承諾妥善地管理薪酬計劃;期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設(shè)計相關(guān)的經(jīng)營問題;嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作。

企業(yè)在思考薪酬外包管理時，需要評估要素

明確目標(biāo)

探討外包管理之前，關(guān)鍵是明確定義薪酬部門及整個公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。較為理想的做法是，針對合作關(guān)系而設(shè)立的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)表明外包管理能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及其實現(xiàn)目標(biāo)的方式。

明確職責(zé)與義務(wù)

外包服務(wù)機構(gòu)應(yīng)負(fù)責(zé)實現(xiàn)外包服務(wù)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制定績效標(biāo)準(zhǔn)和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務(wù)機構(gòu)的績效及合作伙伴關(guān)系所取得的成功。

明確的過渡管理計劃

經(jīng)過最初6至12個月的努力之后方可過渡到外包管理。過渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉(zhuǎn)向策略規(guī)劃，人員配置需求通常將發(fā)生相應(yīng)的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。內(nèi)部角色不再側(cè)重于數(shù)據(jù)分析和項目管理，而是側(cè)重于與薪酬相關(guān)的廣義的經(jīng)營問題。

明確彼此對長期合作伙伴關(guān)系的期望

薪酬外包管理是一種商業(yè)伙伴關(guān)系，旨在促使相關(guān)各方從中受益。若迫切期望建立長期關(guān)系，合作伙伴關(guān)系將最為成功，外包服務(wù)承辦機構(gòu)也可以建立起一定的知識基礎(chǔ)并提供相應(yīng)的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業(yè)薪酬管理外包的條件

20世紀(jì)80年代末，某些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內(nèi)容，例如：維護退休計劃記錄和管理福利計劃。據(jù)翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內(nèi)容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對許多企業(yè)而言，上述發(fā)展趨勢迫切地要求他們重審內(nèi)部薪酬計劃的職責(zé)、工作重點與職能。為此，許多企業(yè)正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問題并實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。

公司進行外包管理的其它原因

公司進行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見的原因是確保其內(nèi)部人員著重進行那些與公司經(jīng)營息息相關(guān)的戰(zhàn)略性活動。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。據(jù)翰威特咨詢公司所進行的人力資源外包管理調(diào)研，經(jīng)理們匯報說他們約花費5%的時間來進行戰(zhàn)略性經(jīng)營規(guī)劃，而合理的做法或許是應(yīng)投入20%以上的時間來進行戰(zhàn)略性工作。

其實，進行薪酬外包管理的另一個主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術(shù)專長。

1、將技術(shù)投資轉(zhuǎn)向外部服務(wù)機構(gòu);

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過或低于當(dāng)前的成本，取決于公司希望提高服務(wù)、質(zhì)量或技術(shù)專長的幅度)。

公司最適合進行薪酬外包管理

對某些企業(yè)而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業(yè)都適合于采取這一舉措。總體而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關(guān);

2、承諾妥善地管理薪酬計劃;

3、期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設(shè)計相關(guān)的經(jīng)營問題;

4、嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項核心能力(單獨或針對薪酬部門而言);

2、認(rèn)為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應(yīng)商難于提供有效的支持;

3、未經(jīng)歷過外包服務(wù)或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務(wù)機構(gòu)或不希望與第三方建立合作伙伴關(guān)系。

第四篇：HR核心業(yè)務(wù)外包利與弊

HR核心業(yè)務(wù)外包，利與弊

作者：北大縱橫管理咨詢集團 顧問 趙蘭坤

近年來，事務(wù)性的人力資源業(yè)務(wù)外包已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)人事外包的主流。這種人事外包的一個基本前提是：其

一、事務(wù)性的、繁雜的工作占據(jù)了人力資源工作的大部分時間，使得人力資源管理者無法從瑣碎的工作中抽出時間，來考慮與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理的策略性問題，即戰(zhàn)略性人力資源管理問題。其

二、最大程度地利用社會資源和社會化的服務(wù)，提高企業(yè)的管理效率，降低管理成本。但是，許多企業(yè)將事務(wù)性的工作外包后，人力資源管理者并不能如企業(yè)所期望的那樣，從戰(zhàn)略的高度來開展工作的能力，他們甚至?xí)l(fā)出“外包之后我們做什么”的疑問。

導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因是：事務(wù)性、行政性的人力資源業(yè)務(wù)外包后，現(xiàn)有的人力資源管理者的素質(zhì)和能力是否能滿足這種轉(zhuǎn)變的要求。目前我國人力資源工作者現(xiàn)狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經(jīng)驗，但缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理論知識，另一種是接收過系統(tǒng)的人力資源管理理論的教育，卻又缺少豐富的實踐經(jīng)驗和跨行業(yè)的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰(zhàn)略的高度來開展工作。在這種情況下，企業(yè)將核心人力資源業(yè)務(wù)外包來實現(xiàn)稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優(yōu)勢就成為多數(shù)企業(yè)的必然選擇。

核心人力資源業(yè)務(wù)是否能夠外包以及外包什么，是企業(yè)人力資源管理面臨的一個最主要的問題。一般認(rèn)為，企業(yè)的事務(wù)性、行政性的工作，由于不涉及企業(yè)的核心機密，影響有限，可以外包。而涉及企業(yè)薪酬考核政策、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等戰(zhàn)略性的、核心的人力資源管理工作不能外包。實際上，核心人力資源業(yè)務(wù)是否外包，需要從企業(yè)自身的人力資源管理水平、高端人力資源人才的可獲得性、企業(yè)培養(yǎng)高端人才的機會成本、第三方機構(gòu)提供服務(wù)的優(yōu)勢等幾個方面來進行分析。筆者在作如下探討分析后，管理者可以權(quán)衡利弊。

探究一——外部招募

人力資源高端人才專業(yè)化，往往是企業(yè)提高自身人力資源管理水平的第一選擇。因為這種選擇在有效提升人力資源管理水平的同時，最大程度上保障了企業(yè)核心人力資源政策的保密性、可行性以及操作實施的便利性。但這種選擇是有限制性條件的。

一方面，尋找這類人才必然意味著較高成本的付出。首先是招聘的機會成本。即無論是企業(yè)自行招聘還是通過獵頭公司招聘，招聘的質(zhì)量（被聘人才的能力是能滿足企業(yè)的需求、被聘人才是否能與現(xiàn)有的文化相融合等）都需要通過實際工作來檢驗，而這種“試錯”機制需要企業(yè)在時間、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。許多國內(nèi)企業(yè)，尤其是中西部整體工資水平還不高的企業(yè)，聘用具有相當(dāng)資歷的高端人力資源管理人才，需要付出高于企業(yè)平均工資幾倍甚至幾十倍的成本。在未能確保人才質(zhì)量的情況下，企業(yè)管理者往往會對這筆支出心存疑慮，或者是因為對被聘人才期望過高而急于看到管理改進的成效。這種心態(tài)無形中又增加了被聘者的壓力，最終可能導(dǎo)致招聘失敗。

另一方面，戰(zhàn)略性人力資源管理需要從企業(yè)的高度去著眼。也就是說，人力資源的高端人才不僅要能夠全面掌握并不斷更新人力資源管理技術(shù)、有豐富的人力資源管理經(jīng)驗，而且要有企業(yè)運作經(jīng)驗，能夠從整個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作角度去分析人力資源管理的需求。從這個意義上來講，人力資源管理的戰(zhàn)略性課題就是從管理性的職能轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性的職能，從傳統(tǒng)的人事控制者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)有效運作的保障者、服務(wù)提供者和決策的參謀者。因此，招聘的人才必須具備企業(yè)宏觀管理的能力，而這種人才的復(fù)合性需求在一定程度上增加了高端人才專有化的難度。

探究二——內(nèi)部培養(yǎng)

從內(nèi)部人才培養(yǎng)的角度來看，滿足上述條件的高端人才的培養(yǎng)需要一個長期的過程。高端人才之所以高，并不完全取決于掌握了多么深奧的理論，而更多的是能夠解決企業(yè)的實際問題。這在兩個方面對人力資源管理者提出了具體的要求：

一是系統(tǒng)性問題。人力資源管理者能否具備系統(tǒng)性的思路，靠的是對人力資源管理知識的融會貫通，而不是理論式的教條。所以，個人理論基礎(chǔ)和對理論應(yīng)用的熟練程度，決定了現(xiàn)有管理者的管理水平。

二是可行性問題。人力資源管理既要著眼于解決實際問題，又要從一定的高度考慮是否能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。例如：對業(yè)務(wù)需求的全面把握，能夠從業(yè)務(wù)的角度做出人力資源政策適用性的判斷；能夠跟上人力資源管理技術(shù)的更新并將這些技術(shù)有效地應(yīng)用到實

際工作中去；能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度并不斷拓寬自己的管理視野等等。所以，看似簡單的人力資源管理，實際上需要人力資源管理者掌握全面的信息并做出可行的判斷。當(dāng)然，并不是因為具備這種能力存在一定的難度就不去培養(yǎng)人才，而是企業(yè)應(yīng)該著眼于在不影響發(fā)展的情況下，處理高端人才培養(yǎng)與迅速提升人力資源管理水平之間的關(guān)系。

探究三——租個“外腦”

如果說人力資源業(yè)務(wù)外包在數(shù)年前，還是新興事物，那么發(fā)展至今，無論是理論還是實踐經(jīng)驗積累，業(yè)務(wù)外包已具有完全可以操作的體系。近年來，在中國，一方面基于全球化的發(fā)展規(guī)劃，越來越多的外國獨資、合資企業(yè)需求外包合作；另一方面，許多海外公司亦瞄準(zhǔn)這一商機，積極開拓中國市場，提供外包服務(wù)。本土有識之士也紛紛爭搶市場，各種各樣提供外包服務(wù)的公司。在這些業(yè)務(wù)外包合作項目中，人力資源管理的業(yè)務(wù)外包發(fā)展相當(dāng)成熟。首先，眾多頗具規(guī)模人力資源公司和專業(yè)化機構(gòu)的建立，為外包服務(wù)提供了可能；其次，愈來愈多的企業(yè)特別是中國本地企業(yè)的經(jīng)營理念也越來越傾向于人力資源業(yè)務(wù)發(fā)包。據(jù)調(diào)查，在目前的國內(nèi)咨詢市場上，企業(yè)人力資源核心業(yè)務(wù)服務(wù)占據(jù)整個咨詢服務(wù)26%的市場份額，而且多年來一直處于咨詢服務(wù)的第一位。這表明，目前國內(nèi)許多企業(yè)采取了人力資源核心業(yè)務(wù)外包的方式。

所謂的人力資源核心業(yè)務(wù)外包，是指在現(xiàn)有的人力資源管理人員，不能很好地滿足企業(yè)提升人力資源管理水平的高端需求的情況下，企業(yè)通過專業(yè)機構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助來尋求解決方案的一種管理方式。

核心人力資源業(yè)務(wù)外包的優(yōu)點在于：這種模式的本質(zhì)是稀缺資源的社會性共享。通過共享，可以使人力資源管理的高端人才同時為多個企業(yè)服務(wù)，從而在一定程度上解決了企業(yè)內(nèi)部缺少先進的人力資源管理技術(shù)、缺少新觀念和系統(tǒng)的管理思路等問題。同時，由于第三方的專業(yè)咨詢?nèi)藛T在工作過程中能夠遵循客觀、獨立、公正、保密的工作原則，也比較好地解決了第三方作為企業(yè)“外部人”不能像企業(yè)“內(nèi)部人”一樣工作的問題，甚至從某種角度上來說還產(chǎn)生了優(yōu)于“內(nèi)部人”的效果。比如：第三方專業(yè)咨詢機構(gòu)能夠保證與企業(yè)管理者的話語權(quán)，能夠占有企業(yè)全面的信息和資料包括“老板聽不到的聲音”，能夠有跨行業(yè)的管理視野等等。而所有的這些優(yōu)點，都是專業(yè)咨詢機構(gòu)有效地為企業(yè)服務(wù)的基本保證。因此，越來越多的企業(yè)將核心的人力資源管理內(nèi)容包括薪酬績效體系建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、勝任

能力模型的開發(fā)等外包給專業(yè)的咨詢公司，尋求人力資源的高端服務(wù)。

在成本方面，盡管短期內(nèi)企業(yè)需要向人力資源外包項目支付較高的成本，但是總體上來說，企業(yè)的成本支付水平并不像直觀顯示得那么龐大。換句話說，人力資源外包是否有利于降低企業(yè)的成本，提高管理效率，應(yīng)該從綜合成本效率的角度來判斷。判斷的基本思路為： 企業(yè)支付的咨詢項目成本：是否等于（或大于和小于）企業(yè)要達到咨詢效果而支付的人員引進成本，包括：企業(yè)人力資源管理水平提升到能夠滿足企業(yè)需求的狀態(tài)所需要的人員培訓(xùn)成本及時間成本；引進和培訓(xùn)過程中的機會成本；人力資源管理者的人力資源技術(shù)更新和維護以及管理視野拓展的成本。

另外還要考慮企業(yè)核心信息外泄的風(fēng)險成本（包括核心信息外泄可能給企業(yè)帶來的直接或間接損失、咨詢公司為信息外泄而承擔(dān)的責(zé)任、咨詢公司和咨詢?nèi)藛T專業(yè)聲譽的損失），和咨詢公司在項目過程中為企業(yè)貢獻的價值（包括解決方案的價值、咨詢過程中為企業(yè)提供的培訓(xùn)、后續(xù)的跟蹤服務(wù)、企業(yè)因咨詢而在同行業(yè)中獲得的品牌和聲譽的提升、企業(yè)管理者舊觀念的轉(zhuǎn)變、新觀念新想法的獲得、管理思路的系統(tǒng)化等）

假設(shè)這個公式的每一項內(nèi)容都可以計算，以目前的國內(nèi)咨詢項目收費水平，在保證項目質(zhì)量的前提下，企業(yè)的收益遠遠大于因咨詢而付出的成本。另外，企業(yè)在選擇外包機構(gòu)的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應(yīng)對專業(yè)咨詢機構(gòu)對于此業(yè)務(wù)是否有長期承諾，是否有實質(zhì)性的投入建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴(yán)格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進行綜合考量。

基于以上分析，筆者認(rèn)為，在專業(yè)的、誠信的、具有良好的職業(yè)操守的專業(yè)咨詢機構(gòu)的不斷努力下，企業(yè)通過將人力資源核心業(yè)務(wù)外包進而迅速獲取人力資源管理競爭優(yōu)勢的迅速提升，將成為國內(nèi)企業(yè)提升人力資源管理水平的主要選擇之一。正如許多接受人力資源業(yè)務(wù)外包服務(wù)的企業(yè)管理者所說：企業(yè)在短期內(nèi)支付了較多的成本，但是從長期看，卻獲得了核心能力和競爭優(yōu)勢的迅速提升，而這種提升是無法用現(xiàn)金來衡量的。

第五篇：HR管理之工作分析綜述

工作分析研究綜述

本文對工作分析的基本概念、重要性、程序和方法、信息、存在問題以及發(fā)展動態(tài)作了綜述。

一、工作分析的基本概念

工作分析(job analysis)也稱職務(wù)分析，還稱為職位說明(position

description)，是對某一職位工作的內(nèi)容及相關(guān)因素做全面的有系統(tǒng)有組織的描寫或記載（戴良鐵、姜全海，1999）。朱曄（2000）認(rèn)為，工作分析(job analysis)是西歐國家的叫法，美國學(xué)者稱之為崗位評價(job evaluation)。他認(rèn)為，工作分析就是通過崗位調(diào)查和工作寫實，對企業(yè)內(nèi)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，及員工承擔(dān)本崗位工作應(yīng)具備的資格條件進行系統(tǒng)的描述、分析和研究的一門技術(shù)。

鄧寶山（1999）認(rèn)為，工作分析是收集、分析工作信息，對工作進行描述和規(guī)范的過程。工作分析的結(jié)果有 兩個，即工作描述和工作規(guī)范。工作描述是對工作內(nèi)容本身進行書面說明，包括工作名稱、工作任務(wù)和工作職責(zé)等。工作規(guī)范是對從事工作的人員要求做書面說明，包括完成工作所需的知識、技能、經(jīng)驗、個人特質(zhì)等。

二、工作分析的作用

許多學(xué)者認(rèn)為工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)或基石（鄭曉明，2000；趙廣琴，2001；舒兆平，2001；鄧寶山，1999；房勝、房慧華，2000）。工作分析是人力資源管理開發(fā)與管理中不可缺少的環(huán)節(jié)，與人力資源管理的五大要素（獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)）有著密切聯(lián)系（鄭曉明，2000）。舒兆平（2001）認(rèn)為工作分析具有下述重要性：（1）工作分析是科學(xué)、合理地配置人力資源的基礎(chǔ)；（2）工作分析使人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性；

（3）工作分析為建立客觀、公正的價值考評體系提供依據(jù)；（4）工作分析是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)；（5）工作分析是崗位評估與新酬設(shè)計的基礎(chǔ)；（6）工作分析的結(jié)果意味著對工作目標(biāo)和規(guī)范的承諾；（7）工作分析為個人發(fā)展規(guī)劃提供幫助。

鄧寶山（1999）認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理是否規(guī)范化首先體現(xiàn)在這個企業(yè)是否進行工作分析，工作分析是預(yù)測人員需求，制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。工作分析有利于組織建立、健全人力資源管理制度（鄭曉明，2000）。朱曄（2000）認(rèn)為，工作分析在完善組織機構(gòu)設(shè)計、實現(xiàn)人職匹配、考核和選拔員工以及提高員工整體素質(zhì)等方面都具有重要的作用。胡燕、賈華忠（1999）認(rèn)為工作分析的基本功能包括招聘與選拔、培訓(xùn)與績效評估、報酬、勞動關(guān)系等幾個方面。房勝、房慧華（2000）認(rèn)為工作分析有助于企業(yè)人才梯度建設(shè)。還有學(xué)者認(rèn)為，工作分析是招聘測試的基礎(chǔ)。McSwane(1999)、Tannenbaum & Rosenfeld(1994)和王二平、謝小慶（1994）認(rèn)為，工作分析有助于提高職業(yè)資格考試的有效性，可幫助確定職稱資格考試的內(nèi)容和形式。

林戈認(rèn)為，工作分析信息對人力資源計劃、招聘、選拔、人力資源開發(fā)、績效評估、報酬和福利、安全與健康、勞動關(guān)系、人力資源研究、均等就業(yè)等人力資源管理的諸多方面都產(chǎn)生重要的影響。

三、工作分析的程序

張鼎山、張德（2000）認(rèn)為工作分析的步驟如下：

第一，確定工作分析可開展的前提條件。

第二，建立工作小組，并制定工作分析實施計劃。認(rèn)為最好由最高領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各部門主要領(lǐng)導(dǎo)參與的領(lǐng)導(dǎo)小組。

第三，選擇調(diào)查方法及擬訂工具。認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法與訪談法結(jié)合起來使用。問卷填寫時間最好在1小時之內(nèi)，擬訂好訪談提綱。

第四，小組成員操作程序的培訓(xùn)。

第五，調(diào)查實施過程。

第六，編寫職務(wù)說明書。

第七，總結(jié)與修改。

鄧寶山（1999）認(rèn)為工作分

析的基本程序包括：第一，負(fù)責(zé)工作分析的人力資源管理人員選擇工作分析方法，收集相關(guān)信息。第二，對收集到信息進行歸類、分析。第三，對工作進行描述和規(guī)范，說明工作的任務(wù)、職責(zé)和人員要求。

Mirabile(1990)提出了七個步驟的、基于勝任力的工作分析程序：（1）鑒別工作成功的因素；（2）讓員工及主管對這些成功因素按重要性進行排序，建立工作檔案；（3）與這些成功因素相比較，找出每個員工已達標(biāo)和需要改進的因素；（4）建立群體發(fā)展需要，針對這些需要提供培訓(xùn)；（5）區(qū)分招聘需要與培訓(xùn)需要；（6）擬訂結(jié)構(gòu)化招聘面談問題；（7）強化成功，通常達標(biāo)程度較高的員工績效較高。

對于需要進行工作分析的情形，林戈認(rèn)為主要有三種：第一，當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進時；第二，當(dāng)新的工作產(chǎn)生時；第三，在工作性質(zhì)發(fā)生變化時，最需要進行工作分析。

四、工作分析的方法

工作分析方法多種多樣，常用的方法有訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、體驗工作法：（1）訪談法，主要適用于人力資源管理者不能實際參與觀察的工作。訪談有三種，一是對每個雇員進行個人訪談，二是對做同種工作的雇員群體進行訪談，三是對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談。鄧寶山（1999）認(rèn)為這種方法不能單獨用于工作分析，但舒兆平（2001）認(rèn)為，訪談是可被利用來收集所有類型的工作分析信息并且是收集某些類型信息的唯一方法。（2）問卷調(diào)查法，使用最為廣泛，但對問卷的設(shè)計要求較高。國外比較成熟的問卷有美國普渡大學(xué)麥考密克等人研制的職務(wù)分析問卷，共有187項工作元素，7個與薪資有關(guān)的問題。（3）觀察法，分直接觀察、工作方式分析和典型事例法三種。鄧

寶山（1999）認(rèn)為，直接觀察法有助于工作描述，但缺乏任職資格說明方面的信息。工作方式分析主要用于觀察體力和重復(fù)性工作，對工人從事工作的時間與動作進行研究分析。典型事例法主要描述實際工作中特別有效和無效的工作行為。（4）體驗工作法，鄧寶山（1999）認(rèn)為它適用于簡單的工作。

此外，竇正明（2001）認(rèn)為，工作分析的方法還包括：（1）垂直分析法，指自下而上或自上而下的方法。（2）資料分析法。舒兆平（2001）指出工作分析的主要方法還包括工作日記法，并且認(rèn)為各種方法各有優(yōu)缺點。

戴良鐵、姜全海（1999）認(rèn)為，建立科學(xué)的職務(wù)分析專家系統(tǒng)可以幫助企業(yè)進行工作分析。Denis & Austin(1992)認(rèn)為，雇員行為分析和標(biāo)準(zhǔn)（Behavioral Analysis & Standards for Employees）有助于工作分析。

五、工作分析收集的信息內(nèi)容

工作分析中涉及的工作信息可概括為七個“W”：用誰(who)；做什么(what)；何時(when)；在何處(where)；如何(how)；為什么(why)；為誰(for whom)。

工作分析的信息包括下述四個方面（舒兆平，2001）：

第一，基本資料，包括崗位（職務(wù)）名稱、直接上級職位、所在部門、所轄人員、工作性質(zhì)等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活動內(nèi)容；（3）工作職責(zé)；（4）工作結(jié)果；（5）工作關(guān)系；（6）工作人員使用的設(shè)備和信息說明。

第三，員工的必要條件，指所需的知識、技能、能力、個人特點、學(xué)歷等。

第四，工作環(huán)境，包括工作場所、時間特征、工作的均衡性能等。

鄧寶山（1999）認(rèn)為工作分析應(yīng)收集的信息包括：（1）工作的產(chǎn)出；（2）從事該項工作所需的必要活動和行為；（3）工作使用的設(shè)備；（4）工作環(huán)境因素；（5）做該項工作所需的個人特質(zhì)。

Pries, Goldstein & Macey(1987)指出目前工作分析所收集的信息過于煩瑣，為簡化起見，可將這些信息分為三類：任務(wù)、工作技能、操作行為。朱曄（2000）認(rèn)為，在進行工作分析時，人們通常強調(diào)員工的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，忽視心理品質(zhì)的作用。他以卡特爾16PF為例，認(rèn)為心理品質(zhì)測試可為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員招聘與選拔提供依據(jù)。

通過工作評價因素權(quán)重表和工作分析細分因素及定級表可將所有收集到的信息量化處理，為編寫職務(wù)說明書、制定薪資標(biāo)準(zhǔn)等方面的工作奠定基礎(chǔ)。

鄧寶山（1999）認(rèn)為工作分析的發(fā)展趨勢表現(xiàn)在如下三個方面：（1）過去，企業(yè)只有在出現(xiàn)工作崗位空缺時才進行工作分析，現(xiàn)在要求工作分析經(jīng)?；?、戰(zhàn)

略化、超前化，定期更新，以增強企業(yè)對外界變化的適應(yīng)性。（2）工作描述和任職資格說明更加“軟化”，對工作內(nèi)容和職責(zé)的界定更加靈活。（3）除傳統(tǒng)人事管理要求的知識、技能、能力、經(jīng)驗外，還強調(diào)取得崗位優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵能力。

陳民科（2002）認(rèn)為，工作分析的重大進展重要在于基于勝任力的工作分析的提出和應(yīng)用，即考慮環(huán)境和組織變量對職務(wù)分析的影響，使得工作分析能夠服務(wù)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

建立工作崗位分類體系以及工作行為數(shù)據(jù)庫，運用專家軟件系統(tǒng)輔助工作分析，是工作分析研究在國內(nèi)將來的走向。

七、工作分析中存在的問題

戴良鐵、姜全海（1999）認(rèn)為，工作分析中存在的主要問題包括：（1）工作描述不科學(xué)，如內(nèi)容比較簡單，規(guī)定過于煩瑣、空洞或抽象。（2）對任職資格說明的研究不夠。光有工作描述，而無任職資格說明，不能為考評、培訓(xùn)、招聘、選拔提供有價值的資料。

舒兆平（2000）指出工作分析與執(zhí)行中存在的問題可能包括：（1）過分羅列工作內(nèi)容，缺乏分類和整理；（2）工作分析成為對現(xiàn)有任職者的分析而非對崗位的分析；（3）靜態(tài)看待工作分析；（4）員工的工作總結(jié)與崗位說明書相脫節(jié)；（5）缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持及全員參與。