第一篇：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理

思考題：

企業(yè)具有哪些特征：經(jīng)濟性、社會性、獨立自主性、能動性、競爭性

公司制企業(yè)有何優(yōu)點：1，降低了經(jīng)營風(fēng)險，承擔(dān)有限責(zé)任2，可以發(fā)行股票，有利于籌集資本，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模3，有利于法人資本的穩(wěn)定和優(yōu)化資本組合4，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，實行專家管理，提高了效率，企業(yè)壽命得以延長

梅奧的人際關(guān)系學(xué)說有哪些觀點：1有關(guān)需求，動機和激勵問題及人性的研究2關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)行為的理論3關(guān)于企業(yè)群體行為的研究

現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢壽命：強化系統(tǒng)化、重視人因素、重視“非正式組織”的作用、廣泛的運用先進的管理理論和方法、加強信息工作、把效率和效果結(jié)合起來、重視理論聯(lián)系實際、強調(diào)“預(yù)見”能力、強調(diào)不斷創(chuàng)新、強調(diào)權(quán)力集中

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)遵循什么原則：目標統(tǒng)一性原則、分工協(xié)調(diào)原則、管理幅度原則、責(zé)權(quán)一致原則、統(tǒng)一指揮原則、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則、精于高效原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則、均衡性原則

企業(yè)文化的作用有哪些？企業(yè)文化由哪些內(nèi)容構(gòu)成：導(dǎo)向作用，約束作用，凝聚作用，激勵作用，輻射作用，陶冶作用，創(chuàng)新作用1精神層（企業(yè)最高目標、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德。企業(yè)宗旨）2制度層（一般制度、特殊制度、企業(yè)風(fēng)俗）3物質(zhì)層（企業(yè)名稱、外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)工藝，設(shè)備特性，企業(yè)的徽記，旗幟，服裝，歌曲，企業(yè)文化，體育，生活設(shè)備，企業(yè)造型和紀念性建筑，企業(yè)紀念品，企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)）

企業(yè)的發(fā)展型戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容：集約型成長戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略（相關(guān)，混合多元化）一體化戰(zhàn)略吧（縱向、橫向一體化）企業(yè)集團有哪些特征與作用：1企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，是一個企業(yè)群體2組成企業(yè)集團的若干企業(yè)是以資產(chǎn)為主要連節(jié)紐帶，這是其運行的基礎(chǔ)和條件3企業(yè)集團具有多層次的組織活動4企業(yè)集團規(guī)模龐大，其經(jīng)營范圍伸向經(jīng)濟生活的多個領(lǐng)域5企業(yè)集團經(jīng)營多元化和全球化，產(chǎn)業(yè) 資本與銀行資本融合建立起屬于自己的金融機構(gòu)1發(fā)展企業(yè)集團可以使企業(yè)生產(chǎn)要素實現(xiàn)優(yōu)化組合，謀取規(guī)模經(jīng)濟效益2發(fā)展企業(yè)集團可以提高產(chǎn)業(yè)組織競爭力3建立企業(yè)集團可以提高企業(yè)組織的科研開發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新力4企業(yè)集團可以帶動社會經(jīng)濟有序發(fā)展5發(fā)展企業(yè)集團可以減少或分散經(jīng)營風(fēng)險，通過子公司進行風(fēng)險投資，母公司只承擔(dān)經(jīng)營失敗的有限責(zé)任6發(fā)展企業(yè)集團可以比較靈活地調(diào)整結(jié)構(gòu)，可以發(fā)揮集團的綜合優(yōu)勢提高企業(yè)集團的綜合經(jīng)濟效益，分散風(fēng)險，有助于跨國經(jīng)營的實現(xiàn) 企業(yè)跨國經(jīng)營的方式有哪些：橫向型水平型多種經(jīng)營、垂直型多種經(jīng)營、混合型多種經(jīng)營

企業(yè)做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策時應(yīng)考慮哪些問題：要準確預(yù)測市場、要符合國家的生產(chǎn)政策、考慮產(chǎn)品生命周期所處階段、應(yīng)當(dāng)盡可能利用原有的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線 庫存管理的目標是什么：庫存成本最低、庫存保證程度最高、不允許缺貨、限定資金、快捷

消費者市場的需求有何特點：消費者市場的需求的無限擴展性、消費者市場需求的各個層次性、消費者市場需求的復(fù)雜多變性、消費者市場需求的可誘導(dǎo)性、消費者市場需求的分散性

影響銷售渠道選擇的因素有哪些：產(chǎn)品因素（產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的體積和重量、產(chǎn)品的款式和時令性、產(chǎn)品的物理化學(xué)性質(zhì)、產(chǎn)品的通用性、產(chǎn)品經(jīng)營技術(shù)性的強度和要求服務(wù)的情況）市場因素（消費者的數(shù)量和分布情況、產(chǎn)品消費量的大小、消費者的購買習(xí)慣）企業(yè)自身因素（企業(yè)信譽和實力、企業(yè)自身的銷售能力、企業(yè)選擇銷售渠道時經(jīng)濟效益的大?。┱我蛩?/p>

PDCA循環(huán)有何特點：大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)、管理循環(huán)如同爬樓梯一樣螺旋式上升，每轉(zhuǎn)動一圈就上升一點，就實現(xiàn)一個新的目標，不停轉(zhuǎn)動就不斷提高、管理循環(huán)式綜合性循環(huán)四個階段劃分是相對的，不能機械地把他們分開，而精密銜接，而且各階段之間存在一定的交叉、管理循環(huán)關(guān)鍵在于“A”階段，只有把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)都納入各項標準，規(guī)程和制度中，才能使今后的工作少走彎路，不斷提高

全面質(zhì)量管理有何特點：全員的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全范圍的質(zhì)量管理、多種方法的質(zhì)量管理

人力資源有何特點：人力資源具有雙重性、人力資源具有可再生性、人力資源具有能動性、人力資源具有時代性、人力資源具有持續(xù)性、人力資源具有時效性 企業(yè)資金籌集應(yīng)遵循什么原則：合理確定資金的需求量，控制資金的投放時間、應(yīng)當(dāng)把建立良好的投資條件作為爭取外部資金的基礎(chǔ)、周密研究投放方向，大力提高投放效果、認真選擇籌資來源方式，力求降低資金成本、維持企業(yè)合理的資金結(jié)構(gòu)，以確用負債經(jīng)營

如何合理地使用設(shè)備：合理配置設(shè)備、合理配備操作人員、為設(shè)備使用創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件、建立健全的各種規(guī)章制度和責(zé)任制度、經(jīng)常對員工進行正確使用設(shè)備和管理設(shè)備的教育

什么是利潤的敏感性，進行利潤敏感性分析有何意義：它是指研究與分析一個系統(tǒng)因周圍條件發(fā)生的變化而引起其狀態(tài)或輸出結(jié)果變化的敏感程度的方法。以保證原有目標利潤的實現(xiàn)

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與公司法論文[定稿]

關(guān)于現(xiàn)代公司的起源

摘要：近代公司存在于15世紀末到19世紀下半葉封建制度逐步解體，資本主義迅速發(fā)展的時期，獨特的社會環(huán)境條件為近代公司的發(fā)展提供了豐富的土壤，科學(xué)技術(shù)新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明在工業(yè)上的廣泛發(fā)展和市場競爭空前激烈兩方面的因素也不斷刺激著近代公司不斷壯大和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：近代公司 公司起源 資本主義

關(guān)于公司的起源有種說法，一是古羅馬起源說。當(dāng)時，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，人們開始合伙經(jīng)營，在合伙的基礎(chǔ)上建立船夫協(xié)會等組織，是最原始的公司形式。另一種比較通行的說法是，公司起源于中世紀的歐洲。原始公司是公司發(fā)展過程中的一個特定歷史階段，并未成為固定的、經(jīng)常性的組織形式。原始公司產(chǎn)生和發(fā)展的意義，在于它為近代公司和現(xiàn)代公司的出現(xiàn)做好了經(jīng)濟、組織和法律上的準備。

近代公司存在于15世紀末到19世紀下半葉，也就是封建制度逐步解體，資本主義迅速發(fā)展的時期。這一時期的企業(yè)組織形式有：合組公司、合股公司、特許股份公司。資本原始積累時期的公司雖然還很幼小，但畢竟已經(jīng)成形。當(dāng)然，它同現(xiàn)代相比還不夠成熟。公司的形成與資本主義生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)生有著密切的聯(lián)系，它的產(chǎn)生有其獨特的條件和環(huán)境。從經(jīng)濟條件來說，公司是生產(chǎn)社會化發(fā)展的產(chǎn)物。生產(chǎn)的社會化在資本原始積累時期以后，集中體現(xiàn)于貿(mào)易的廣泛發(fā)展和信用制度的出現(xiàn)，貿(mào)易的巨大發(fā)展給公司創(chuàng)造了華麗的發(fā)展舞臺，信用制度的出現(xiàn)為公司的創(chuàng)立提供了條件。從文化背景看，歐洲的文化傳統(tǒng)包含了強烈的商品經(jīng)濟意識，為公司的產(chǎn)生提供了適宜的文化土壤。

那么現(xiàn)代公司是在什么背景下產(chǎn)生的？

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在過去的十幾年里，聯(lián)想集團作為IT技術(shù)與服務(wù)的提供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。

在技術(shù)競爭日益激烈的今天，聯(lián)想集團不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。目前，已成立了以聯(lián)想研究院為龍頭的二級研發(fā)體系。2002年8月27日，由聯(lián)想自主研發(fā)的每秒運算速度達1.027萬億次的聯(lián)想深騰1800計算機，通過了包括6位院士在內(nèi)的專家組鑒定；2003年，聯(lián)想中標863計劃國家網(wǎng)格主結(jié)點，成功研制出每秒運算速度超過四萬億次的“深騰6800”超級計算機，并由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進行發(fā)布。

現(xiàn)代公司始于19世紀末，也就是資本主義由自由競爭到壟斷的過渡時期。公司組織以其籌資和聯(lián)合的優(yōu)勢，在資本集中和加速壟斷形成過程中，發(fā)揮著巨大的杠桿作用，與此同時，公司自身也獲得了迅猛發(fā)展。這一時期，有兩個因素強烈刺激了歐美各國在公司規(guī)模和數(shù)量上的急劇發(fā)展：科學(xué)技術(shù)新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明在工業(yè)上的廣泛發(fā)展和市場競爭空前激烈?？v觀聯(lián)想公司的起源和發(fā)展，聯(lián)想公司的起源來自IT產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為滿足信息產(chǎn)品的服務(wù)要求，聯(lián)想公司應(yīng)機而生，并狠捉機遇不斷加大在技術(shù)領(lǐng)域的投資，爭取占領(lǐng)新興信息市場。技術(shù)領(lǐng)域的競爭，就是公司間變相的競爭方式，捉住了技術(shù)，就相當(dāng)擁有了抗衡的資本，在外企對國企的猛烈沖擊下（市場競爭空前激烈），就越應(yīng)該在技術(shù)領(lǐng)域上保持其先進性。

參考文獻

[1] 王欣新，曾憲義，王利明等．公司法．中國人民大學(xué)出版社

[1] 孫淑英，劉瑞紅，艾鳳義等．公司概論．北京理工大學(xué)出版社，2007.

第三篇：連鎖企業(yè)經(jīng)營與管理

A：逛商場，從商場的門進來，商場正在搞節(jié)日促銷活動，熱鬧非凡，A邊瀏覽各品牌店鋪邊欣賞，（B-D學(xué)生扮演店鋪穿著本店品牌服飾的營業(yè)員），A邊瀏覽邊欣賞B-D的模特兼營業(yè)員。覺得B店鋪的衣服過于華麗不適合自己學(xué)生穿著，C店鋪過于正裝，D店鋪服飾適合自己這類的年輕女孩，覺得自己應(yīng)該買一套為接下來的生日聚會做好準備，最終選擇在D店鋪挑選了自己喜歡的款式?；氐綄W(xué)校后，同學(xué)們都對A同學(xué)的穿著感到羨慕。

顧客商場購物體驗：

A1：進入商場和四家店鋪，感受了商場和店鋪的裝飾打扮，對商場和店鋪的品味形成一種感覺，可以感受到商場和店鋪的高檔，認為商場和店鋪有品味。

顧客商場購物體驗：

A2：A同學(xué)在比較了四家店鋪的衣服款式后，做了一個比較判斷，最后才做出自己的購買決定，最后采取了購買行動。

顧客商場購物體驗：

A3：購物回來，當(dāng)A同學(xué)穿著剛買的D品牌服飾，得到了很高的回頭率，心里美滋滋的。

案例：

A4：營業(yè)員的不誠信行為和惡劣的服務(wù)態(tài)度給張大媽留下了很壞的印象，最終失去了張大媽這個忠實的顧客。

案例：

A5：商場和品牌培養(yǎng)一個顧客不容易，而失去一個顧客卻是非常的容易，這給商場和品牌的經(jīng)營者提出了一個警告。

案例啟示

A6：顧客是上帝

A1：A2

A1扮演顧客，A2扮演營業(yè)員，A1想要換試幾件自己喜歡的衣服，叫A2去拿，A2只顧自己和別的營業(yè)員聊天，對A1的要求置之不理，引起與顧客的沖突。

A3：A4

A3作為顧客，在一款鞋子面前挑了36碼的鞋子和35碼斷貨的鞋子，最終挑了僅剩一雙的35碼鞋子，結(jié)果在結(jié)賬后營業(yè)員錯拿了36碼鞋子給顧客，顧客回家后一看拿錯了，就拿回到商場，要求營業(yè)員更換35碼鞋子，由于營業(yè)員要從別的商場調(diào)貨才能彌補失誤，而兩個商場之間的路程較遠，營業(yè)員借故不予退換，引起與顧客的沖突。

A5：A6

A5作為顧客，因所購買的商品過期，要求超市營業(yè)員退貨，營業(yè)員不予退貨引發(fā)的沖突。

引起沖突的原因

A1：營業(yè)員服務(wù)態(tài)度有問題A3：營業(yè)員工作失誤A5：商品質(zhì)量問題

在第二個情景中，如果我是當(dāng)事的營業(yè)員，我會認真聽顧客的要求后，向顧客陳述這樣的事實，更換35碼鞋子不是一時半會就能更換好，且因為路程較遠，需要一定時間完成相關(guān)調(diào)貨程序，建議顧客耐心回去等待，保證1-3天內(nèi)調(diào)貨完成再告知顧客來門店換貨，或者按照退貨程序予以退款，將主動權(quán)拿回到自己手上，這樣避免與顧客發(fā)生沖突。

在第三個情境中，如果我是當(dāng)事的商場主管，我會認真聽顧客的要求后，先真誠的向顧客道歉，并對顧客提出解決問題的辦法，并對當(dāng)事營業(yè)員采取一定的處罰，最大限度地保留住顧客對商場的忠誠。

第四篇：企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略管理

1、簡述企業(yè)管理的基本要素構(gòu)成及內(nèi)容。

答：要素一：管理主體—管理者及其管理機構(gòu)具有主動、支配和影響作用的因素

1、管理者要樹立正確的管理觀念，指導(dǎo)自身的管理活動；

2、如何調(diào)動下屬的積極性，獲得組織成員的必要服務(wù)；

3、提高自身素質(zhì)和管理水平，成為學(xué)習(xí)型組織的教練。

要素二：管理客體—管理對象物。人員、資金、技術(shù)、物資、組織、信息

1、內(nèi)部各要素之間的匹配與整合，使組織成為一個有機的動態(tài)系統(tǒng)；

2、組織內(nèi)部與外部環(huán)境的良性循環(huán)；

3、組織利益與個人目標的有效結(jié)合；

4、人力資源管理；

5、生產(chǎn)過程管理。

要素三：管理目的—管理活動要達到的最終目標，包括組織目的與個人目的。

1、組織目標的先進性與現(xiàn)實性；

2、組織目標的科學(xué)性與靈活性；

3、組織目標與個人目標的有機結(jié)合。

要素四：管理環(huán)境—管理活動所涉及的空間要素，對內(nèi)指組織的狀態(tài)、結(jié)構(gòu)與氣氛，對外表現(xiàn)為該組織在社會中的地位、市場狀況和公共關(guān)系。

1、組織內(nèi)部良好的文化氛圍與和諧的人際關(guān)系；

2、在社會中的良好形象；

3、組織對于環(huán)境的適應(yīng)能力。

要素五：管理方法與藝術(shù)—管理的一般原理、原則、程序與方法及其創(chuàng)造性運用

1、管理者如何借鑒前人的經(jīng)驗與教訓(xùn)，遵循科學(xué)的原理與方法進行管理；

2、在實踐中靈活運用原理、原則，并加以創(chuàng)新。

2、結(jié)合《美國通用汽車案例》從企業(yè)特征的角度分析，破產(chǎn)前的美國通用汽車公司失去了那些性質(zhì)？

答：2008年，通用成立101年華誕，通用一直是美國工業(yè)的象征和榮耀。從1927年以來一直是全世界最大的，然而從2005年開始，幾乎一直在虧損。2007年通用公司虧損額達到387億美元，創(chuàng)下該公司成立100年來最大虧損額。

2008年6月1日，通用汽車申請破產(chǎn)保護?？傎Y產(chǎn)為823億美元，總債務(wù)為1728億美元，資產(chǎn)負債率高達210%。

3、簡要說明管理標準的內(nèi)涵及其管理標準化的重要意義。

答：是指對企業(yè)技術(shù)標準、管理標準與工作標準的制定、執(zhí)行和管理工作。

管理標準：對企業(yè)各項管理工作，具有科學(xué)依據(jù)并經(jīng)實踐證明行之有效的管理內(nèi)容、管理流程、管理責(zé)權(quán)、管理辦法、管理憑證等制定的標準。

工作標準：衡量有關(guān)工作質(zhì)量的準則，即用來衡量企業(yè)各項工作任務(wù)完成好壞的標準。

4、簡述企業(yè)制度的內(nèi)涵與構(gòu)成。

答：是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度和企業(yè)管理制度。

企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度：界定和保護參與企業(yè)的個人或組織財產(chǎn)權(quán)利的法律和規(guī)范；

企業(yè)組織制度：企業(yè)組織形式的制度安排,規(guī)定企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)調(diào)/權(quán)責(zé)分配;

企業(yè)管理制度: 管理思想/組織/人才/方法/手段.5、從資產(chǎn)所有者形式出發(fā)，簡述自然人企業(yè)與法人企業(yè)的主要區(qū)別。

答：自然人企業(yè)又稱獨資企業(yè)，個人企業(yè)、是指由個人出資興辦，完全歸個人所有和控制的企業(yè)，這類企業(yè)在法律上是自然人企業(yè)，不具有法人資格。

法人企業(yè)是指公司制企業(yè)，是由兩人以上依法集資聯(lián)合組成，有獨立的注冊資金，自主

經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。

自然人企業(yè)是最早產(chǎn)生也是最簡單的企業(yè)形式，流行于小規(guī)模生產(chǎn)時期。由于其具有經(jīng)營規(guī)模小，管理簡單，經(jīng)營靈活等特點，在小型加工、零售商業(yè)、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域較為活躍。

與自然人企業(yè)不同的是，法人企業(yè)在法律上具有獨立的人格，是被法律承擔(dān)具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。

6、企業(yè)組織設(shè)計的基本原則。

答：（1）、專業(yè)化與勞動分工。適度分工，提高效率，團隊式工作小組。

（2）、職權(quán)與職責(zé)。權(quán)責(zé)對等；適當(dāng)授權(quán)，職權(quán)下授，責(zé)任不下授。

（3）、直線職權(quán)與參謀職權(quán)。直線指揮人員，職能參謀人員。一個船長原則。

（4）、管理幅度與管理層次。高、中、低層次的管理幅度，5-8-15人。

7、結(jié)合《華為流程再造案例》，試述職能導(dǎo)向管理與流程導(dǎo)向管理的主要區(qū)別。

答：職能導(dǎo)向、按照垂直職能的不同劃分部門，建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體就是一個層級的控制命令體系，依法行事是其主要的行為準則，職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的現(xiàn)象，各不同的職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)缺少共同目標，導(dǎo)致目標不一致的現(xiàn)象，重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙，管理層面以控制、協(xié)調(diào)性的工作為主。

流程導(dǎo)向、以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化，反向、既從結(jié)果入手，倒推其過程，關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化體現(xiàn)信息流增加效率、鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。

8、為什么今天文化力成為競爭的顯性要素。

答:生產(chǎn)領(lǐng)域：全球市場供過于求，資源、技術(shù)、工資要素退居其次，品牌文化成為企業(yè)差異化競爭的首選策略.消費領(lǐng)域：服務(wù)消費、旅游、教育、“吃文化”趨強，世界品牌的示范效應(yīng)拉動我國消費水平快速國際化.世界經(jīng)濟一體化：世界頂尖級企業(yè)跨國競爭，不同民族文化的碰撞、比較、融合，本土企業(yè)必須借鑒國際企業(yè)的文化管理才能與之爭鋒.知識經(jīng)濟顯現(xiàn)：以人為本的時代，生產(chǎn)文化、消費文化、管理文化漸成氣候。

9、企業(yè)文化精神層、制度層、物質(zhì)層的主要內(nèi)容及相互關(guān)系。答：精神層：企業(yè)文化的本體，是企業(yè)文化的核心和導(dǎo)向。企業(yè)發(fā)展愿景、發(fā)展目標、發(fā)展理念、如何發(fā)展、企業(yè)精神、如何行動

制度層：企業(yè)文化的激勵約束機制。達成共識的精神層文化的結(jié)晶。法律，法規(guī)，程序。產(chǎn)品層：企業(yè)文化的映象和物化。

10、我國企業(yè)文化管理的提升途徑。

答：（1）、理念更新、精神重塑，輻射制度變革、物質(zhì)革新;

(2)、企業(yè)家理念更新，帶動引導(dǎo)員工改變行為;

(3)、把握時代脈搏，從民族傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分;

(4)、以標桿企業(yè)為榜樣，模仿創(chuàng)新企業(yè)文化;

(5)、在企業(yè)重組兼并中變革企業(yè)文化。

11、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別。

答：公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在實際工作中，這三個層次的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施過程是各級管理者相互協(xié)商、緊密配合的結(jié)果。應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)—經(jīng)營領(lǐng)域？如何配置資源及發(fā)展業(yè)務(wù)；

怎樣在特定產(chǎn)品市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢；

怎樣具體操作以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略,提高資源配置效率。

12、多元化戰(zhàn)略的四種形式及內(nèi)容。

答：（1）、復(fù)合多元化 多種產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和核心平臺的多元化，即多項業(yè)務(wù)領(lǐng)域不存在任何技術(shù)關(guān)聯(lián)、經(jīng)濟關(guān)聯(lián)。

（2）、同心多元化 以市場或技術(shù)為核心的多元化。包括市場同心多元化、技術(shù)同心多元化兩種形式。

（3）、垂直多元化 在一個完整產(chǎn)品價值鏈中，企業(yè)在原先承擔(dān)生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前向或后向發(fā)展經(jīng)營。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企業(yè)利用原有市場，在同一領(lǐng)域內(nèi)進行多品種生產(chǎn)經(jīng)營，實質(zhì)上是技術(shù)-市場同心多元化。

13、集中化戰(zhàn)略的特點與實施途徑。

答：集中化戰(zhàn)略：經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線或某一地域市場。

實施途徑：成本領(lǐng)先集中戰(zhàn)略，差異化集中戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略的特點

--集中資源服務(wù)于特定目標。如果顧客需求變化、技術(shù)進步或替代品出現(xiàn)，會弱化企業(yè)差異化優(yōu)勢。

--戰(zhàn)略目標集中明確，便于管理。但如果銷量下降，生產(chǎn)費用增加，成本優(yōu)勢就會削弱。

15、企業(yè)、商品進入國際市場的五種方式及特點比較。

答：（1）、間接出口 通過中間商或其他國內(nèi)代理機構(gòu)來經(jīng)營產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)。投資少，風(fēng)險小，但不能直接掌控國際市場。

（2）、直接出口 企業(yè)直接銷售產(chǎn)品給國外客戶，建立國際營銷渠道，樹立國際形象。

（3）、進口貿(mào)易 獲得廉價的生產(chǎn)要素和資源，以降低成本，提高產(chǎn)品競爭力。

16、合資經(jīng)營企業(yè)與獨資經(jīng)營企業(yè)的特點比較。

答：合資經(jīng)營 ：兩個或兩個以上的不同國家或地區(qū)的企業(yè)共同投資組成的具有法人資格的企業(yè)。易取得東道國政府的支持與合作。

獨資經(jīng)營： 設(shè)立海外獨資子公司。

可以擺脫合資企業(yè)在經(jīng)營目標、企業(yè)文化方面的沖突，子公司的經(jīng)營活動完全納入總公司的整體戰(zhàn)略框架之中。缺點是難以得到東道國的合作與扶持。

17、物流概念的內(nèi)涵及環(huán)節(jié)。

答：物流（Logistics）是指物品從供應(yīng)地向接受地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結(jié)合(全部或部分環(huán)節(jié)均可)。

物流包括空間位移、時間變動和形狀、性質(zhì)變動，從而創(chuàng)造物品的時間和形態(tài)效用，但不包括物品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。

18、傳統(tǒng)物流與現(xiàn)代物流的差異。

答;現(xiàn)代物流（Modern logistics）是相對于傳統(tǒng)物流而言的。它是在傳統(tǒng)物流的基礎(chǔ)上，引入高科技手段，即運用計算機進行信息聯(lián)網(wǎng)，并對物流信息進行科學(xué)管理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統(tǒng)物流的功能。

(1)、服務(wù)功能上的差異。一般傳統(tǒng)物流的服務(wù)功能是相對獨立的，因此不具備控制整個供應(yīng)鏈的功能；而現(xiàn)代物流強調(diào)的是對供應(yīng)鏈的全面管理和有效控制。

(2)、與客戶關(guān)系的差異。傳統(tǒng)物流與客戶的關(guān)系是建立短期合約，以價格競爭和標準服務(wù)贏得客戶；而現(xiàn)代物流與客戶通常是戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服務(wù)滿足客戶的需求。

(3)、信息系統(tǒng)建設(shè)的差異。傳統(tǒng)物流無外部整合系統(tǒng)，有限的或沒有 EDI 聯(lián)系，更沒

有衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)；而現(xiàn)代物流實施信息系統(tǒng)，廣泛運用 EDI 以及衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)。

（4）代物流企業(yè)采用的是現(xiàn)代化、信息化、全面質(zhì)量管理系統(tǒng)的管理。

19、強化供應(yīng)鏈管理能力的途徑。

答：（1）、從交易到關(guān)系管理。傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關(guān)系是交易導(dǎo)向的，存在大量的短期行為。要變到長期的、雙贏的、高度融合的關(guān)系管理形式的供需關(guān)系。

（2）、從利潤管理到盈利管理。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)的思想，局限于企業(yè)自身的利潤指標。盈余管理的思想更注重資產(chǎn)的使用效率，將資產(chǎn)集中在企業(yè)的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯(lián)盟內(nèi)的其他成員。

（3）、從庫存管理到信息管理?！疤摂M庫存”是供應(yīng)鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，通過信息實時共享實現(xiàn)快速反應(yīng)以盡可能的降低庫存，用信息庫代替商品庫存。

（4）、從產(chǎn)品管理到顧客管理。傳統(tǒng)企業(yè)由于過度關(guān)注產(chǎn)品而患了“營銷近視癥”，現(xiàn)代供應(yīng)鏈理理論是以顧客為導(dǎo)向，需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈網(wǎng)。這種企業(yè)關(guān)注焦點的改變是供應(yīng)鏈變革的根本。

20、試舉例分析，技術(shù)創(chuàng)新過程的技術(shù)推動型與需求拉動型的辯證關(guān)系。

答：在技術(shù)創(chuàng)新過程的各環(huán)節(jié)之間，以及技術(shù)創(chuàng)新推動與市場需求拉動之間存在交互作用。在大多數(shù)工業(yè)品的技術(shù)創(chuàng)新實踐中，技術(shù)創(chuàng)新過程是由技術(shù)創(chuàng)新和市場需求因素共同引發(fā)的，區(qū)別在于技術(shù)或市場的作用先后順序不同。在有市場需求的地方，必然會拉動技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展；在有技術(shù)突破的領(lǐng)域，遲早會萌發(fā)市場需求。

第五篇：三化管理與企業(yè)經(jīng)營

推行“一項制度”、“三化”管理 加快企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換

摘 要：分析了煤炭企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營管理，推行“一項制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主題，制度是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂，改革是動力；同時還要有與之配套的保證措施，才能收到良好的效果。

關(guān)鍵詞：責(zé)任法人制度 內(nèi)部市場 創(chuàng)新經(jīng)營 方法 步驟 實踐成效

對于每個企業(yè)來說，經(jīng)營是龍頭，經(jīng)營決策決定著企業(yè)的成敗。美國著名經(jīng)濟學(xué)家諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營，經(jīng)營的核心問題是決策，決策的核心問題是創(chuàng)新”。因此，搞好企業(yè)這項系統(tǒng)工程必須從研究市場、改善經(jīng)營抓起，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，這是搞好企業(yè)管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業(yè)的實際出發(fā)，以符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新的認識來開展全面的經(jīng)營創(chuàng)新，把市場機制引入企業(yè)，分階段在全礦范圍內(nèi)推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產(chǎn)量逐年大幅遞增，經(jīng)濟效益穩(wěn)步攀升，全員效率提高到 噸/工，礦井生產(chǎn)模式人員素質(zhì)、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業(yè)管理邁上健康高效、超常規(guī)的發(fā)展軌道。

1、礦井概況

**煤礦是古交礦區(qū)最后一座現(xiàn)代化特大型礦井，于1988年8月開工建設(shè)至1997年10月31日建成試生產(chǎn)，2002年1月正式投產(chǎn)。設(shè)計年生產(chǎn)能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可采儲量6.4億噸，共有可采煤層13層，主要可采煤層3層，即山西組2#煤層，太原群的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構(gòu)造。地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜、斷層發(fā)育，瓦斯涌出量大，全井田帶壓開采。礦井開拓方式為主斜、副立聯(lián)合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開采為+750水平，服務(wù)年限47.9年。

2、“一項制度”、“三化”管理的內(nèi)涵及重點

2.1 一項制度，即“現(xiàn)任法人”管理制度，就是以法人責(zé)任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責(zé)任主體，以行政一把手為責(zé)任法人代表，黨委書記為責(zé)任保證人，黨政一把手負總責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)班子中的其他成員為其分管范圍內(nèi)的責(zé)任人。以落實責(zé)任為核心，層層建立以經(jīng)濟責(zé)任、法律責(zé)任和社會責(zé)任于一體的責(zé)任目標體系，并運用經(jīng)濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即內(nèi)部市場化、工作標準化、考核制度化

1）內(nèi)部市場化管理機制，就是通過企業(yè)管理機制再造，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，以各部門和單位工作為內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，建立起一種新型的企業(yè)管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據(jù)統(tǒng)一的內(nèi)部價格，進行經(jīng)濟往來。大市場之間的經(jīng)濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調(diào)控，通過內(nèi)部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規(guī)范的有償往來利益制約的關(guān)系，變過去單純的行政隸屬關(guān)系為行政隸屬和經(jīng)濟關(guān)系的有機結(jié)合，做到以市場統(tǒng)一礦井管理的行為，以市場調(diào)控礦井管理的節(jié)奏，使礦井內(nèi)部的管理活動與市場接軌。

2）工作標準化就是質(zhì)量標準化和崗位作業(yè)標準化。這是礦井安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)和保證。因此，我們在高產(chǎn)高效礦井建設(shè)中，始終把基礎(chǔ)建設(shè)作為長線工程，持之以恒，常抓不懈，成立專門領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)辦公室，根據(jù)新的質(zhì)量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對于新標準中沒有明確限量規(guī)定的內(nèi)容做了明確規(guī)定；每年堅持開展各專業(yè)的質(zhì)量標準化會戰(zhàn)，每次會戰(zhàn)都制定出具體的達標項目、重點工程，責(zé)任到人，嚴格獎罰，從而推動質(zhì)量標準化工作向縱深發(fā)展。

在崗位標準化作業(yè)方面，本著“由理論向?qū)嵺`，由應(yīng)知向應(yīng)會轉(zhuǎn)變”的原則，抓崗位培訓(xùn)、持證上崗，提高職工持作技能，規(guī)范操作行為。全礦上崗人員應(yīng)知應(yīng)會率達到95%，規(guī)范操作率達到85%以上。機關(guān)業(yè)務(wù)科室根據(jù)業(yè)務(wù)范圍、工作內(nèi)容對本系統(tǒng)內(nèi)的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規(guī)范，件件有標準。

3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責(zé)任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兌現(xiàn)。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業(yè)普遍面臨著生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)，特別是煤炭行業(yè)出現(xiàn)的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重制約著煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展，對于山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現(xiàn)代化礦井，也不例外，唯有按照市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)才能適應(yīng)市場，進而開拓市場，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2）近年來，我們也曾先后認真學(xué)習(xí)邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業(yè)經(jīng)驗，深化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，實施“三條線”管理，這些學(xué)習(xí)和嘗試，無疑為企業(yè)管理走向科學(xué)化積累了定貴的經(jīng)驗。但由于學(xué)習(xí)的往往是局部經(jīng)驗，企業(yè)之間的具體情況也不盡相同，加之企業(yè)中還不同形式不同程度地存在著計劃經(jīng)濟時代的落后管理方式，以及兩個文明建設(shè)認識和發(fā)展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學(xué)化的目的。實踐證明，企業(yè)要改革，要實現(xiàn)管理科學(xué)化，沒有現(xiàn)成的模式可搬，必須充分結(jié)合企業(yè)自身實際，尊重企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，尊重企業(yè)管理的整體性去探索和創(chuàng)新，“以創(chuàng)新強管理，向管理要效益，以創(chuàng)新求突破，靠管理求發(fā)展”，才能實現(xiàn)預(yù)期的管理目標。

在如何實現(xiàn)管理創(chuàng)新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規(guī)，而關(guān)鍵是在內(nèi)容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結(jié)合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和精神文明建設(shè)是一個統(tǒng)一的不可分割的整體。因此，管理要創(chuàng)新就必須從企業(yè)整體的高度著眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責(zé)任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個企業(yè)管理“整體性”的正確認識，并抓住任何工作要在“目標明確、責(zé)任到位、落實到位”這一指導(dǎo)思想，才確定了對礦井“兩個文明建設(shè)同安排、同考核、同獎懲”的“責(zé)任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。

3）內(nèi)部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經(jīng)濟主體之間直接發(fā)生橫向經(jīng)濟往來。服務(wù)與被服務(wù)雙方之間是行政指令的關(guān)系，不僅浪費人力，還往往發(fā)生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務(wù)與被服務(wù)單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數(shù)不盡合理。各單位一旦最初的承包基數(shù)不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎(chǔ)之上，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領(lǐng)導(dǎo)“說了算”，容易導(dǎo)致管理中的隨意性。同時，領(lǐng)導(dǎo)干部自己也陷于繁雜的事務(wù)圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業(yè)更重要的宏觀調(diào)控和發(fā)展戰(zhàn)略；四是容易造成制定計劃目標與責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)，有計劃無責(zé)任，或者只有責(zé)任而無權(quán)無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現(xiàn)象在企業(yè)管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內(nèi)部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

綜上所述，推行“責(zé)任法人”管理制度和內(nèi)部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業(yè)進入社會大市場以后，與市場接軌的必然選擇。

4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程

1997年10月31日**煤礦正式試生產(chǎn)后，正處于我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變時期，煤炭企業(yè)遇到了前所未有極其復(fù)雜的困難。一方面爆發(fā)東南亞金融危機，世界經(jīng)濟遇到極大沖擊。另一方面國內(nèi)經(jīng)濟遇到體制和結(jié)構(gòu)兩個比較大的調(diào)整，發(fā)展處于關(guān)鍵時期。同時，按照建立現(xiàn)代化企業(yè)制度和黨和國家推進國有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略決策，我礦直管單位西山礦務(wù)局于1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復(fù)性增長的歷史契機，發(fā)展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業(yè)集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發(fā)展機遇，**礦如何發(fā)揮得天獨厚的資源優(yōu)勢，搶抓企業(yè)改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優(yōu)勢變成現(xiàn)實的競爭力，把分散的微弱優(yōu)勢凝聚成率先發(fā)展的優(yōu)勢，礦黨政班隊經(jīng)過認真科學(xué)地分析了企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境后，清醒地認識到：當(dāng)前國有企業(yè)面臨的困難固然有許多客觀原因，但經(jīng)營管理不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業(yè)要改善宏觀環(huán)境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業(yè)管理，企業(yè)的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎(chǔ)工作才能實現(xiàn)。因此，加強管理是企業(yè)工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調(diào)動與發(fā)揮職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，逐步提高職工隊伍的整體素質(zhì)；只有加強管理，才能實現(xiàn)依法經(jīng)營，堵塞漏洞，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學(xué)技術(shù)才能更快更有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實生產(chǎn)力，更好地促進產(chǎn)品的升級換代和結(jié)構(gòu)調(diào)整?？傊?，只有加強管理，才能增強企業(yè)的綜合實力，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實現(xiàn)科學(xué)管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責(zé)任法人管理”制度，在執(zhí)行過程中，我們又分階段，有重點對責(zé)任目標體系、責(zé)任考核體系，內(nèi)部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經(jīng)營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內(nèi)部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理?？梢哉f“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關(guān)，辯證統(tǒng)一的有機整體，缺一不可。

5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內(nèi)容

5.1責(zé)任法人制度的主要內(nèi)容

責(zé)任法人制度實施方案是本著以經(jīng)濟效益為中心的原則制訂的。內(nèi)容主要包括責(zé)任目標體系、責(zé)任考核獎罰體系和實施監(jiān)督體系三個部分。在責(zé)任目標體系中，盡可能采用定量的指標，其中經(jīng)濟責(zé)任指標分為指令性指標和指導(dǎo)性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。

責(zé)任目標體系 包括四個方面的責(zé)任目標，①經(jīng)濟責(zé)任目標，主要是與企業(yè)效益直接相關(guān)的產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據(jù)市場要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合各單位實際具體確定。②法律責(zé)任目標，即企業(yè)依法治企、依法經(jīng)營的責(zé)任目標，包括對外交往中的經(jīng)濟擔(dān)保、抵押、合同管理，以及黨風(fēng)廉政建設(shè)、普法教育和社會治安綜合治理責(zé)任目標等方面任務(wù)指標，根據(jù)礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責(zé)任目標，即當(dāng)前企業(yè)所承擔(dān)的全部社會責(zé)任，包括職工物質(zhì)文化生活、環(huán)境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權(quán)益責(zé)任等，由礦按照當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)規(guī)定的目標具體分解落實。④政治責(zé)任目標，即企業(yè)黨的建設(shè)、思想政治工作、精神文明建設(shè)等責(zé)任目標。

責(zé)任考核獎懲體系 責(zé)任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鉤，與各種精神獎勵相聯(lián)系。經(jīng)濟責(zé)任指標的考核原則上獎罰對等，法律責(zé)任、社會責(zé)任的考核原則上只罰不獎。對各“責(zé)任法人”單位經(jīng)濟責(zé)任指標的考核，根據(jù)盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據(jù)超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，采取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鉤。另外，經(jīng)濟責(zé)任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質(zhì)量、工作指標作為指導(dǎo)性指標，執(zhí)行不同的考核獎扣標準。法律責(zé)任目標、社會責(zé)任目標的考核，按相關(guān)規(guī)定分系統(tǒng)分別考核，匯總考核結(jié)果。對完不成指標任務(wù)的，經(jīng)予經(jīng)濟處罰，還要按有關(guān)規(guī)定予以行政、法律處罰。特別需要說明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規(guī)定外，還專門針對“責(zé)任法人”單位主要領(lǐng)導(dǎo)制訂了考核管理措施，將責(zé)任目標、權(quán)力、考核獎勵辦法以簽訂《責(zé)任法人綜合目標責(zé)任書》形式明確規(guī)定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上采取風(fēng)險抵押形式，按任務(wù)完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責(zé)任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由于經(jīng)營不善、造成經(jīng)營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責(zé)任，大家既有壓力，又有動力，調(diào)動了各方面工作積極性。

實施監(jiān)督體系 礦組織有關(guān)部門人員成立了“責(zé)任法人”綜合考核領(lǐng)導(dǎo)組，負責(zé)制訂監(jiān)督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責(zé)任法人綜合目標責(zé)任書》。各“責(zé)任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責(zé)，每個區(qū)隊、班組、崗位和個人都有明確的任務(wù)、指標，在整個礦井范圍內(nèi)形成一個網(wǎng)絡(luò)狀“責(zé)任法人制”實施監(jiān)督體系。由企管辦組織對各責(zé)任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責(zé)任指標由各專業(yè)系統(tǒng)進行考核，最后由“責(zé)任法人”綜合考核辦公室匯總、審查考核結(jié)果，提出綜合考核獎罰意見，經(jīng)礦批準后執(zhí)行。年終總評時，兼顧經(jīng)濟的、法律的、社會的各類責(zé)任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任目標的考核與各級領(lǐng)導(dǎo)干部的民主評議和組織考核結(jié)合起來，對責(zé)任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結(jié)果與單位的評模、評先進結(jié)合起來，對綜合考核結(jié)果差的單位，規(guī)定不得參加省、市和集團公司模范單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發(fā)了各單位完成各項責(zé)任目標的內(nèi)在動力，又增強了各單位創(chuàng)優(yōu)爭先的工作積極性。

5.2推行“三化”管理的做法和步驟

a、確立分級市場，構(gòu)建內(nèi)部市場結(jié)算主體

根據(jù)現(xiàn)有的組織機構(gòu)，全礦分為二級市場結(jié)算主體。一級市場結(jié)算主體為煤炭生產(chǎn)線的各隊、供應(yīng)公司、機電公司、及各科室；后勤服務(wù)線，多經(jīng)三產(chǎn)線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產(chǎn)線各隊內(nèi)部各班組，后勤服務(wù)線、多經(jīng)三產(chǎn)線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內(nèi)部市場競爭主體。

1）采、掘、開單位。礦井模擬以質(zhì)論價收購制。以生產(chǎn)的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當(dāng)月產(chǎn)量或進尺與內(nèi)部售價的乘積為總收入，原煤生產(chǎn)過程中自身實際發(fā)生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設(shè)備租金、供風(fēng)以及輔助、服務(wù)單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結(jié)算?？偸杖霚p總支出為各單位結(jié)算內(nèi)部利潤。內(nèi)部利潤為正數(shù)時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內(nèi)可全額發(fā)放，人均100—200元時征收50%的調(diào)節(jié)費，人均200元以上時征收100%的調(diào)節(jié)費。當(dāng)內(nèi)部利潤率為負數(shù)時，100%用工資抵補。

2）輔助服務(wù)單位。對采掘單位提供的服務(wù)全部量化，按所定價實行有償服務(wù)，按勞取酬，總收入為服務(wù)量×服務(wù)單價，由被服務(wù)單位支付。

3）機關(guān)各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態(tài)管理和考核，節(jié)超按規(guī)定比例獎罰。

4）后勤公司：按所提供的各類服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量乘內(nèi)部市場價格，計算出服務(wù)總額；向被服務(wù)單位進行結(jié)算，由接受服務(wù)的單位列支；凡是后勤公司單位之間的結(jié)算，直接由后勤公司考核辦理結(jié)轉(zhuǎn)手續(xù)；凡是需要向其他一級市場主體結(jié)算的，由后勤公司考核辦負責(zé)向礦結(jié)算中心結(jié)轉(zhuǎn)。

5）多經(jīng)公司：實行“四自經(jīng)營”，為礦提價產(chǎn)品、勞務(wù)、加工服務(wù)等，并按協(xié)議價格通過礦內(nèi)進行結(jié)算。

一級市場主體負責(zé)各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產(chǎn)效率、降低消耗，主動采用新技術(shù)、新設(shè)備，降低成本。形成了完不成各項經(jīng)濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。

b、測算制定內(nèi)部價格體系

價格是市場的基本要素，建立價格體系是內(nèi)部市場規(guī)范動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業(yè)務(wù)組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設(shè)備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設(shè)備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統(tǒng)計。在此基礎(chǔ)上對各類價格進行匯總，按獨立核算單位所構(gòu)成的成本要素進行合成。

如2001年綜采一隊年產(chǎn)量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。匯總合成后綜采一 隊綜合單價為19.4元/t。

對于個別服務(wù)單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據(jù)崗位人數(shù)、工資及材料消耗水平，只要完成任務(wù)，不致影響生產(chǎn)，每月確定一定的固定收入。

6、推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施

推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣、工作量大，還要隨時根據(jù)市場變化進行宏觀調(diào)控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉(zhuǎn)變觀念。要使內(nèi)部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設(shè)，發(fā)揮不了效應(yīng)；二是加強組織領(lǐng)導(dǎo)，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領(lǐng)導(dǎo)組，礦長、書記任組長，各分管礦領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室。領(lǐng)導(dǎo)組每月召開一次專題會議，總結(jié)安排“一項制度”、“三化”管理的有關(guān)工作，及時協(xié)調(diào)解決各市場主體之間發(fā)生的經(jīng)濟矛盾，及時協(xié)調(diào)不合理價格，同時按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責(zé)制定嚴密的工作計劃，加強領(lǐng)導(dǎo)，確保內(nèi)部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經(jīng)營管理。首先要抓好各項管理基礎(chǔ)工作，包括標準化作業(yè)，完善計量考核手段，健全定額和臺帳，加強班組建設(shè)和現(xiàn)場管理。在此基礎(chǔ)上健全、完善適應(yīng)內(nèi)部市場化要求的各項科學(xué)管理制度，加強專業(yè)管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發(fā)揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經(jīng)濟的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業(yè)生存和發(fā)展的重任由全員分擔(dān)，使每一名員工都動起來，聚集出企業(yè)的整體活力。

幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化。

——強化了各級領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識，轉(zhuǎn)變了干部工作作風(fēng)。使人人心中有壓力，人人肩上有擔(dān)子，“責(zé)任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級干部按照責(zé)任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務(wù)，與基層管理人員、技術(shù)人員打成一片，把管理職能和任務(wù)落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務(wù)的全面實現(xiàn)。實踐證明，各系統(tǒng)的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協(xié)調(diào)發(fā)展。正是通過做了深入細致的思想政治工作、精神文明建設(shè)工作、社會治安綜合治理、礦區(qū)穩(wěn)定工作等，有力地促進了各項經(jīng)濟指標的完成，經(jīng)濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創(chuàng)新，使職工看到了企業(yè)的希望和未來。職工在實踐中感到，現(xiàn)在工作干好干壞不一樣，關(guān)鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，同時也體現(xiàn)著自身價值。過去煤礦是以生產(chǎn)為中心、以產(chǎn)量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產(chǎn)出。推行內(nèi)部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，每個工作日下來，投入產(chǎn)出情況一目了然，職工的競爭意識、服務(wù)意識也不斷強化。

——加強了企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。各單位都結(jié)合各自實際建立完善了工人崗位責(zé)任制、操作標準和干部崗位責(zé)任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對于克服職責(zé)不清和無人負責(zé)的現(xiàn)象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內(nèi)容，即：產(chǎn)量、質(zhì)量指標、技術(shù)操作標準、事故控制標準、設(shè)備使用維護標準、文明生產(chǎn)標準、限額耗材定額和勞動紀律規(guī)定。干部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎(chǔ)工作必須健全；專業(yè)分析必須及時、準確；業(yè)務(wù)工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個干部都要把所承擔(dān)業(yè)務(wù)，一項一項地訂出辦事程序，協(xié)作關(guān)系，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現(xiàn)狀，而且要按創(chuàng)水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數(shù)量、質(zhì)量、時間要求，能夠據(jù)以考核。如綜一隊將安監(jiān)處下發(fā)的崗位作業(yè)標準下發(fā)到職工手中，加強培訓(xùn)教育，不定時進行抽考，督促職工認真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、干標準活；綜采三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當(dāng)天值班情況及井下現(xiàn)場情況并安排生產(chǎn)任務(wù)。班長具體分工，各工種人員必須說出其崗位工作標準、注意事項、出現(xiàn)緊急情況的應(yīng)急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統(tǒng)的被動教育變成了主動學(xué)習(xí)，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設(shè)備管理制度、供用電系統(tǒng)管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規(guī)范，件件有標準。

——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就要減少收入，材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種制約機制，每個單位、每個職工自覺地節(jié)支降耗，努力減少費用支出，使生產(chǎn)成本逐年降低，去年全礦原煤單位成本比1999年降低 %，后勤服務(wù)線實行物業(yè)管理后，各種漏洞大大減少，全礦每年可減少后勤支出 元。

**煤礦在推行責(zé)任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績，但還有不足，如目前形成的煤炭生產(chǎn)、后勤服務(wù)、多經(jīng)三產(chǎn)、內(nèi)部資金和內(nèi)部物資市場都還不夠完善；人力資源市場、科技市場等還不發(fā)育。只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，才能使內(nèi)部市場更加科學(xué)、規(guī)范，才能使我礦的經(jīng)濟效益得到進一步提高。