第一篇：我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷階段

我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷階段：從市場(chǎng)營(yíng)銷觀念到社會(huì)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變

編輯0801王萍081930013

3營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該統(tǒng)籌考慮效率、效果和社會(huì)責(zé)任各個(gè)方面，應(yīng)該在經(jīng)過深思熟慮產(chǎn)生的某種競(jìng)爭(zhēng)觀念指導(dǎo)下進(jìn)行。在營(yíng)銷理論創(chuàng)新過程中，先后產(chǎn)生過五種競(jìng)爭(zhēng)觀念，即生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和社會(huì)營(yíng)銷觀念。無(wú)論是中國(guó)的學(xué)者還是中國(guó)的企業(yè)家，都堅(jiān)決否定前三種觀念，認(rèn)為它們是過時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)觀念，只有市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和社會(huì)營(yíng)銷觀念才適合現(xiàn)代企業(yè)。

市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，是一種“以消費(fèi)者需求為中心，以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想。營(yíng)銷觀念認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)組織諸目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場(chǎng)的需要與欲望，并比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場(chǎng)所期望滿足的東西?；咎攸c(diǎn)：①以消費(fèi)者需求為中心，實(shí)行目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷；②運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷組合手段，全面滿足消費(fèi)者的需求；③樹立整體產(chǎn)品概念，刺激新產(chǎn)品開發(fā)，滿足消費(fèi)者整體需求；④通過滿足消費(fèi)者需求而實(shí)現(xiàn)企業(yè)獲取利潤(rùn)的目標(biāo)；⑤市場(chǎng)營(yíng)銷部門成為指揮和協(xié)調(diào)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。

社會(huì)營(yíng)銷觀念，社會(huì)營(yíng)銷觀念是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的進(jìn)一步完善發(fā)展。與市場(chǎng)營(yíng)銷觀念相比，社會(huì)營(yíng)銷觀念有以下特點(diǎn)：在繼續(xù)堅(jiān)持通過滿足消費(fèi)者和用戶需求及欲望而獲取利潤(rùn)的同時(shí)，更加合理地兼顧消費(fèi)者和用戶的眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，更加周密地考慮如何解決滿足消費(fèi)者和用戶需求與社會(huì)公眾利益之間的矛盾。此觀念要求企業(yè)任務(wù)在于確定目標(biāo)市場(chǎng)的需要、欲望和利益, 比競(jìng)爭(zhēng)者更有效地使顧客滿意, 同時(shí)維護(hù)與增進(jìn)消費(fèi)者和社會(huì)福利。

目前，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷，正處于市場(chǎng)營(yíng)銷觀念到社會(huì)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變之中，正處于從著眼市場(chǎng)到著眼社會(huì)效益的轉(zhuǎn)型之中。在這一階段，許多學(xué)者提出許多新的營(yíng)銷觀念，比如“和諧營(yíng)銷”、“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷”、“品牌營(yíng)銷”、“情感營(yíng)銷”等。中國(guó)的重要企業(yè)逐漸從注重消費(fèi)者的意愿，注重市場(chǎng)效益，轉(zhuǎn)變成著眼于企業(yè)的社會(huì)形象、品牌，注重社會(huì)效益。下面以娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷戰(zhàn)略為例，淺析目前中國(guó)企業(yè)所處的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型階段。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個(gè)人、14萬(wàn)元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國(guó)29省市建有58個(gè)基地150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本、意大利等國(guó)引進(jìn)400條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個(gè)品種的產(chǎn)品。2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。23年勵(lì)精圖治，自強(qiáng)不息，締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)已連續(xù)13年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位。公司位列2010中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)141位，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)64位，中國(guó)企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中，娃哈哈營(yíng)業(yè)收入居第八位、利潤(rùn)第一位、納稅第二位。

24年來，娃哈哈始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實(shí)力，在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)中牢牢把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，娃哈哈開發(fā)出的產(chǎn)品不僅引導(dǎo)了消費(fèi)潮流，豐富了人民的生活，也推動(dòng)了中國(guó)飲料工業(yè)健康快速發(fā)展。

現(xiàn)任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的宗慶后是中國(guó)企業(yè)界的標(biāo)志性人物之一，被稱為“營(yíng)銷教父”、“飲料大王”，從1987年白手起家，合資達(dá)能，用非?？蓸吩凇皟蓸贰被⒖趭Z食，到進(jìn)軍童裝??他的每一舉動(dòng)總能引發(fā)業(yè)界震動(dòng)。1987年，42歲的宗慶后靠借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，經(jīng)過18年的努力，將一個(gè)只有3個(gè)人的校辦企業(yè)發(fā)展成為今天擁有18000余名員工、88.7億元的總資產(chǎn)，國(guó)內(nèi)最大、產(chǎn)量排名世界第五的現(xiàn)代大型飲料企業(yè)，進(jìn)入國(guó)務(wù)院520家重點(diǎn)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)行列。宗慶后也在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中摸索出了獨(dú)具娃哈哈特色的非常管理模式，鍛造了享譽(yù)全國(guó)的品牌知名度與美譽(yù)度。

堅(jiān)持“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”戰(zhàn)略

十多年來，宗慶后一直遵循“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，堅(jiān)持規(guī)模經(jīng)營(yíng)、做強(qiáng)做大飲料主業(yè)；同時(shí)瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，適度發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，提出企業(yè)成功之道就是合適時(shí)間、合適環(huán)境的合適選擇的“三合論”，穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)。

宗慶后堅(jiān)持做企業(yè)要遵循企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，十八年來娃哈哈一直是堅(jiān)持無(wú)負(fù)債經(jīng)營(yíng)模式，至今沒有向銀行貸款，保證了企業(yè)資產(chǎn)的健康穩(wěn)定，避免了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，而且銀行里經(jīng)常有八、九個(gè)億的存款。沒有因?yàn)橘Y金充足而頭腦發(fā)熱亂投資，盲目跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，而是一直堅(jiān)持在食品飲料行業(yè)里發(fā)展，一步

一個(gè)腳印，堅(jiān)持謹(jǐn)慎的滾動(dòng)發(fā)展。每開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品都要經(jīng)過深入的市場(chǎng)研究和充分論證。

“不做則已，要做就做最好”，將小產(chǎn)品做成大市場(chǎng)，而且一旦抓住機(jī)遇就大干快上，這就是宗慶后的“小步快跑”策略。通過不斷的小步快跑，滾動(dòng)積累，通過主業(yè)內(nèi)多角化經(jīng)營(yíng)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了娃哈哈在業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單薄的產(chǎn)品種類很難跟其多系列的產(chǎn)品抗衡。

宗慶后在做強(qiáng)做大飲料主業(yè)上，主要通過三個(gè)戰(zhàn)略步驟：

“小魚吃大魚”，奠定發(fā)展基礎(chǔ)。1991年，“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”問世已三年，以其明顯促進(jìn)兒童食欲的特有功效而風(fēng)靡全國(guó)，銷量飛漲，市場(chǎng)供不應(yīng)求，若不及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模將失去市場(chǎng)機(jī)遇。按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項(xiàng)、征地、搞基建，在當(dāng)時(shí)少說也得二、三年時(shí)間，很可能會(huì)陷入廠房造好產(chǎn)品沒有銷路的困境。宗慶后在杭州市政府的大力支持下，毅然選擇了充滿風(fēng)險(xiǎn)的兼并劣勢(shì)企業(yè)之路，當(dāng)時(shí)僅有140名員工、幾百平方米生產(chǎn)場(chǎng)地的娃哈哈以8000萬(wàn)元自有資金的代價(jià)有償兼并了有2200名職工（其中近600名退休職工）、虧損積壓產(chǎn)品達(dá)6000萬(wàn)元、占有6萬(wàn)多平方米廠房的資不抵債的國(guó)營(yíng)老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國(guó)引起轟動(dòng)。通過兼并，利用娃哈哈的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房與員工迅速擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，第二年就使娃哈哈的銷售收入、利稅增長(zhǎng)了一倍多?？梢哉f，1991年的兼并，是娃哈哈形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的里程碑，為娃哈哈后來的大發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

引進(jìn)外資，壯大自己的品牌，形成規(guī)模。1996年，宗慶后認(rèn)識(shí)到在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，若不能實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)，不加快自己的發(fā)展速度，可能很快會(huì)被淘汰出局。他毅然選擇與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)公司合資，一次引進(jìn)外資4300萬(wàn)美金，通過大規(guī)模的技術(shù)改造，引進(jìn)國(guó)際一流的全自動(dòng)生產(chǎn)線，從原材料進(jìn)廠到成品包裝出廠全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，保證了質(zhì)量，提高了效率，降低了成本，使娃哈哈的質(zhì)量和價(jià)格與國(guó)內(nèi)企業(yè)及國(guó)際上大企業(yè)的產(chǎn)品相比，均占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。鑒于飲料行業(yè)其他合資的慘痛教訓(xùn)和娃哈哈品牌在市場(chǎng)的知名度和美譽(yù)度，宗慶后提出了以“合資不合品牌”為核心的“四項(xiàng)基本原則”：即“娃哈哈”的牌子不能變；“娃哈哈”的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的位置不能變；公司45歲以上的中老職工合資后一個(gè)不能辭退；“娃哈哈”原定的退休職工待遇不能變。由于經(jīng)濟(jì)效益好，合作方亦獲得了較高的投資回報(bào)，至今外方不僅沒有一人參與管理，而且還不斷的增加投資，僅達(dá)能公司至今累計(jì)投資逾1億美元，真正做到了依靠別人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌，迅速形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的效果。

西進(jìn)北上，實(shí)施銷地產(chǎn)，擴(kuò)大規(guī)模

在生產(chǎn)基地的建設(shè)上，宗慶后很早就意識(shí)到未來飲料市場(chǎng)的決戰(zhàn)是規(guī)模和成本的拼斗，而產(chǎn)品運(yùn)輸是瓶頸。從1994年遠(yuǎn)赴三峽庫(kù)區(qū)設(shè)廠開始，就意識(shí)到這是自己發(fā)展的一個(gè)重要契機(jī)：西部豐富的資源、廣闊的市場(chǎng)為娃哈哈提供了廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展前景，便有計(jì)劃地實(shí)施了全國(guó)性的跨地區(qū)生產(chǎn)布局，實(shí)施“銷地產(chǎn)”，將娃哈哈資金、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌優(yōu)勢(shì)與當(dāng)?shù)氐馁Y源、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。到2004年，娃哈哈已在全國(guó)27個(gè)省份開廠設(shè)點(diǎn)，生產(chǎn)線總數(shù)高達(dá)百條。這樣的投資布局大大降低了運(yùn)輸成本，使企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上處于十分有利的戰(zhàn)略地位。通過“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)基地的建立，擴(kuò)大了娃哈哈的市場(chǎng)占有率，同時(shí)也使娃哈哈形成了抗衡國(guó)外大品牌的能力。

2002年，宗慶后看準(zhǔn)童裝龐大的市場(chǎng)空間，憑借自身在兒童產(chǎn)業(yè)多年來建立的信譽(yù)，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)，采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開立了800家童裝專賣店。后來發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上對(duì)童裝品牌的意識(shí)還不強(qiáng)，根據(jù)童裝實(shí)際需求特點(diǎn)，迅速調(diào)整策略，走穩(wěn)步發(fā)展之路，首選在大城市、地級(jí)市發(fā)展，希望通過大企業(yè)的操作，做大品牌童裝市場(chǎng)。目前，娃哈哈童裝已逐步走上了良性發(fā)展，年銷售額達(dá)1億元。宗慶后在童裝行業(yè)的跨行業(yè)之舉，一方面體現(xiàn)了其“一業(yè)為主、適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，同時(shí)也是其謹(jǐn)慎發(fā)展的集中體現(xiàn)。

實(shí)施“全國(guó)一盤棋”管理

在管理體制上，宗慶后堅(jiān)持“全國(guó)一盤棋”的管理，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全部由集團(tuán)統(tǒng)一控制、調(diào)度，實(shí)施有序分級(jí)授權(quán)管理。

從1994年在涪陵開辦第一家外地分公司開始，宗慶后就確定了集中經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一營(yíng)銷的思路，并在此后所有分公司的運(yùn)作中漸趨成熟。

在高度集中的集團(tuán)運(yùn)作模式中，各地生產(chǎn)分公司盡管是獨(dú)立的法人，但實(shí)際上實(shí)施的是生產(chǎn)大車間的職能，其人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全部由集團(tuán)統(tǒng)一控制、調(diào)度。宗慶后確定這一思路主要是因?yàn)椋菏紫仍谀壳爸袊?guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不太規(guī)范、社會(huì)及企業(yè)信用體系還不健全、誠(chéng)信觀念尚未深入人心的情況下，過早、過寬地放權(quán)很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)辛苦積累十幾年的資產(chǎn)和資金的流失，會(huì)給企業(yè)帶來很大損失，甚至?xí)袦珥斨疄?zāi)。其次娃哈哈目前所有的分公司生產(chǎn)的品種基本相同，如果各地分公司都實(shí)行自我銷售，往往會(huì)因

為本位主義而產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)，很容易搞亂市場(chǎng)。而在物資供應(yīng)上，如果把全集團(tuán)的各種原輔材料的需求量合計(jì)起來，就能使其在與供應(yīng)商談判時(shí)獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格和服務(wù)，反之卻會(huì)失去總量的價(jià)值而增加采購(gòu)成本。再者如果每個(gè)分公司都面面俱到地把所有職能部門都建立起來的話，無(wú)疑會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫和人力成本的增加，既浪費(fèi)了人力資源，又降低了工作效率。

實(shí)踐證明，這一握緊成拳，形成合力的娃哈哈模式在某些方面的優(yōu)勢(shì)十分明顯：全國(guó)市場(chǎng)統(tǒng)一營(yíng)銷，減緩“沖貨”隱患，產(chǎn)品銷售價(jià)格體系的可控性明顯增強(qiáng)；采購(gòu)成本顯著降低；企業(yè)形成強(qiáng)大的集聚效應(yīng)，總體實(shí)力雖不比可口可樂，但相對(duì)于分兵作戰(zhàn)的可口可樂單一分公司，反而形成優(yōu)勢(shì)。

構(gòu)建聯(lián)合銷售共同體

在營(yíng)銷管理上，宗慶后被西方媒體稱為是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的“編織大師”，其創(chuàng)建的聯(lián)銷體模式，編織了一張遍布全國(guó)各地2000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商和銷售終端營(yíng)銷網(wǎng)。同時(shí)他提出的“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的市場(chǎng)策略，成就了娃哈哈在中國(guó)飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。

在娃哈哈18年的發(fā)展歷程中，宗慶后深知兩點(diǎn)：第一，“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——經(jīng)銷商或分供方能夠放心地與你合作，這也就是“誠(chéng)信”；第二，要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，這就是現(xiàn)在講的“雙贏”。誠(chéng)信與雙贏是宗慶后這么多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本原則。

宗慶后龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十余年，最為珍貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。而這一獨(dú)具特色的聯(lián)銷體構(gòu)建經(jīng)歷了三個(gè)階段，歷時(shí)十余年：

在娃哈哈剛開始拓展市場(chǎng)時(shí)的第一階段，宗慶后利用當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站在渠道上的統(tǒng)治地位，采取廣告宣傳拉動(dòng)消費(fèi)者的策略，讓消費(fèi)者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機(jī)，打下了營(yíng)銷基礎(chǔ)。到九十年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)城鄉(xiāng)市場(chǎng)出現(xiàn)大重組。在這中國(guó)市場(chǎng)秩序最混亂的階段，營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)成倍增加，宗慶后感到?jīng)Q定企業(yè)能不能盈利的關(guān)鍵因素是信用。于是決定著手打造公司的信用體系，1994年初，宗慶后在全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，提出實(shí)行保證金制度，要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定保證金，在經(jīng)營(yíng)過程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次，作為相應(yīng)的回報(bào)，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對(duì)經(jīng)銷商保證金支付利息。

保證金制度經(jīng)過兩年多的堅(jiān)持，逐漸得到了經(jīng)銷商的理解和貫徹執(zhí)行，娃哈哈也很快編織起一個(gè)新的無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。保證金制度的實(shí)施，不僅避免了銷售中的拖欠款，保證資金流的順暢，銷售人員可把全副精力用于實(shí)際的促銷行動(dòng)，而且這筆現(xiàn)金流可以為企業(yè)所用，采購(gòu)所需原輔材料，從而實(shí)現(xiàn)資金的良性循環(huán)。因此一直來，娃哈哈不僅沒有貸款，而且擁有7、8個(gè)億的銀行存款，這在中國(guó)企業(yè)中也是絕無(wú)僅有的。

1996年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。連可口可樂這樣的跨國(guó)品牌也開始把營(yíng)銷重心下移，在一些區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。由于是無(wú)序競(jìng)銷，廠商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，弊端便一一浮出水面：多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，就會(huì)出現(xiàn)恐慌性的降價(jià)。

應(yīng)對(duì)上述弊病，宗慶后開始陸續(xù)采取一系列大舉措，系統(tǒng)構(gòu)建自己的聯(lián)合銷售共同體，即進(jìn)入營(yíng)銷渠道建設(shè)的第三個(gè)階段。首先，繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。其次，著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蜕剃P(guān)系，對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局，嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)，以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。第三，理順銷售渠道的價(jià)差體系。即通過合理的一批商、二批商和零售終端的價(jià)差體系設(shè)計(jì)，明晰銷售渠道不同層次客商的合理的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。第四，建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。IBM總裁郭士納講，人們不會(huì)做你希望的事，只會(huì)做你檢查的事。為此，宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。

通過以上措施，宗慶后把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合銷售共同體內(nèi)，把一家的收益變成和3000家經(jīng)銷商共享的收益，使得娃哈哈的品牌成為3000家經(jīng)銷商共同發(fā)展的品牌，娃哈哈的成功也就成了3000家經(jīng)銷商的共同的成功?？煽诳蓸返膭?chuàng)始人曾經(jīng)夢(mèng)想他的產(chǎn)品能夠像自來水一樣流進(jìn)千家萬(wàn)戶，而娃哈哈在今天的中國(guó)，通過其強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，正努力實(shí)現(xiàn)著同一夢(mèng)想，無(wú)論你是在農(nóng)村還是在城市，娃哈哈產(chǎn)品睜眼可見，伸手可及，成為真正的大眾化產(chǎn)品。

在市場(chǎng)策略上，宗慶后的“農(nóng)村包圍城市、先吃肉再啃骨頭”策略被人津津樂道。宗慶后始終認(rèn)為，就飲料食品等大眾消費(fèi)品而言，中國(guó)市場(chǎng)的“肉”在城鎮(zhèn)，而“骨頭”則是那幾個(gè)千萬(wàn)人口的大城市，因此宗慶后采取的是“農(nóng)村包圍城市”、“先吃肉再啃骨頭”的策略，執(zhí)著地轉(zhuǎn)戰(zhàn)在特大城市之外的二三級(jí)市場(chǎng)，并取得了驕人的業(yè)績(jī)。而其能成功地吃到“肉”，得益于其聯(lián)銷體模式以其低風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作和穩(wěn)固的客戶關(guān)系。在非?？蓸肥袌?chǎng)推廣初期，面對(duì)已在都市消費(fèi)群奠定很大的消費(fèi)認(rèn)同度與忠誠(chéng)度的可口可樂，宗慶后的選擇也正是“尋找空當(dāng)”，避開了可口可樂公司的核心市場(chǎng)——城市市場(chǎng)，走“農(nóng)村路線”，事實(shí)證明了這一判斷，借助原有的娃哈哈品牌的影響力和聯(lián)銷體無(wú)所不在的滲透力，非?？蓸泛芸炀烷_辟了可樂消費(fèi)的小城鎮(zhèn)及農(nóng)村第二戰(zhàn)場(chǎng)，第三年就取得12%的市場(chǎng)份額，與二樂形成了三足鼎立的格局，創(chuàng)造了碳酸飲料市場(chǎng)的奇跡。

制定技術(shù)創(chuàng)新三部曲

在技術(shù)創(chuàng)新上，宗慶后根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，制定了“跟進(jìn)創(chuàng)新”、“引進(jìn)創(chuàng)新”、“自主創(chuàng)新”三部曲，堅(jiān)持產(chǎn)品開發(fā)“合理領(lǐng)先，適度創(chuàng)新”的原則，堅(jiān)持“領(lǐng)先半招，小步快跑”式的創(chuàng)新，并投巨資建立了自己的產(chǎn)品研發(fā)中心、模具研發(fā)、制造中心，解決了飲料發(fā)展的瓶頸，取得技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)先，奠定了娃哈哈持續(xù)健康發(fā)展的后勁。

從跟進(jìn)創(chuàng)新到引進(jìn)創(chuàng)新，再到現(xiàn)在的自主創(chuàng)新，娃哈哈通過創(chuàng)新取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，占據(jù)主動(dòng)。在創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)沒有實(shí)力，就采取跟進(jìn)創(chuàng)新，鈣奶是樂百氏先推出來的，娃哈哈跟進(jìn)時(shí)加了維生素A與D，加上了“吸收”的概念，使小孩子喝了更健康，而且每年都會(huì)推出不同的包裝、配方、口味和時(shí)尚概念，這盡管是一個(gè)低水平的跟進(jìn)創(chuàng)新，卻使娃哈哈的銷量大大超過同類廠家。當(dāng)企業(yè)有一定實(shí)力后，采取引進(jìn)創(chuàng)新、自主創(chuàng)新，娃哈哈利用自己的實(shí)力，投資1.4億元建設(shè)了科研大樓、模具中心，引進(jìn)國(guó)際一流的檢測(cè)分析儀器、數(shù)控機(jī)床，建立了自己的專業(yè)人才隊(duì)伍。去年公司利用生物工程技術(shù)，將牛奶、果汁與十五種營(yíng)養(yǎng)素有機(jī)結(jié)合起來，開發(fā)出新產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)快線，口感好、營(yíng)養(yǎng)好，一下子又受到了消費(fèi)者的青睞，成為市場(chǎng)暢銷產(chǎn)品。

在產(chǎn)品開發(fā)策略上，宗慶后堅(jiān)持“合理領(lǐng)先，適度創(chuàng)新”的原則，堅(jiān)持“領(lǐng)先半招，小步快跑”式的創(chuàng)新。宗慶后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有其獨(dú)特的理解，綜觀娃哈哈十多年的成長(zhǎng)史，迄今開發(fā)的所有產(chǎn)品，均屬于低價(jià)位大眾消費(fèi)品，而且沒有一項(xiàng)是由它首推的。

“從不做市場(chǎng)的先驅(qū)者，不在培育市場(chǎng)上付學(xué)費(fèi)”，這是宗慶后營(yíng)銷中很醒目的一條。同時(shí)，宗慶后認(rèn)為，創(chuàng)新要把握一個(gè)時(shí)機(jī)，要與企業(yè)自身的實(shí)際情況相結(jié)合，不能太超前，否則別人不能接受，容易造成資源浪費(fèi)，改革成本太高。但也不能太遲鈍，否則永遠(yuǎn)落后于人，快半步就夠了。

宗慶后認(rèn)為，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)最佳的時(shí)機(jī)，應(yīng)該是人家將產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)可，市場(chǎng)有一定的氛圍，但尚未取得優(yōu)勢(shì)的時(shí)候進(jìn)入。因?yàn)橐皇且?guī)避了新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；二是亦看到了對(duì)手不成熟與有缺陷的地方，可以找準(zhǔn)對(duì)方的軟肋，超越對(duì)方比人家做得更好；三是市場(chǎng)空間還很大，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)還未到白熱化程度，進(jìn)入比較容易，亦能盡快進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，他時(shí)刻關(guān)注著世界飲料食品市場(chǎng)的微妙動(dòng)態(tài)，觀察別的企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)及市場(chǎng)反響，然后從市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)上尋找到屬于自己的商機(jī)。他從來不做低價(jià)昂貴的市場(chǎng)創(chuàng)造者，只有在他認(rèn)為消費(fèi)群體已經(jīng)形成的時(shí)候，才會(huì)起而行之。但在新產(chǎn)品的開發(fā)、推廣過程中，又不是單純的跟進(jìn)模仿，而是在模仿中創(chuàng)新，在跟進(jìn)中迅速地超越前行者，在很短的時(shí)間內(nèi)便成為該領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。如娃哈哈開發(fā)的第一個(gè)產(chǎn)品——兒童營(yíng)養(yǎng)液，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)做營(yíng)養(yǎng)液的企業(yè)有30多個(gè)，一些人做了市場(chǎng)調(diào)查后認(rèn)為市場(chǎng)已飽和，但宗慶后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上營(yíng)養(yǎng)液雖多，但沒有一種是針對(duì)兒童這一目標(biāo)消費(fèi)群的。于是及時(shí)抓住了兒童這一細(xì)分市場(chǎng)，并挖掘出“吃飯香”這一賣點(diǎn)，沒有采用深?yuàn)W的理性訴求，而是采用“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這樣的感性訴求，迅速取得成功。娃哈哈的非?？蓸犯M(jìn)可口可樂與百事可樂，在口感上，娃哈哈沒有像“汾煌”那樣去創(chuàng)新，因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)可樂的認(rèn)知已經(jīng)固化，試圖改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知是很困難的（可口可樂的新口味未被世人接受就是很好的例證）。

消費(fèi)者其實(shí)并不需要頻繁的“革命性”的創(chuàng)新，成熟的企業(yè)必須學(xué)會(huì)掌握創(chuàng)新的節(jié)奏，學(xué)會(huì)資源的整合，這樣既不會(huì)給市場(chǎng)造成太大的壓力，另一方面也讓企業(yè)可以充分地獲取利潤(rùn)。宗慶后正是通過這種跟進(jìn)與創(chuàng)新相結(jié)合的策略，保證了娃哈哈每年均出新產(chǎn)品，每年均有新的增長(zhǎng)點(diǎn)，逐步形成了自己的產(chǎn)品鏈，較好地解決了產(chǎn)品生命周期影響企業(yè)生命周期的問題。

建設(shè)“實(shí)在、有效”的品牌準(zhǔn)則

在品牌建設(shè)上，宗慶后以“實(shí)在、有效”為最高準(zhǔn)則，并在廣告投放和品牌延伸上一一貫之。在宗慶

后的營(yíng)銷思想中，品牌不是拿來看的，是為營(yíng)銷服務(wù)的，怎么有利于企業(yè)盈利就怎么來，沒有盈利能力的品牌，就是沒有價(jià)值的品牌。經(jīng)過十多年的鍛造提純，娃哈哈利用傳媒廣告唱響全國(guó)，成為中國(guó)家喻戶曉的著名品牌。

然而迄今在廣告業(yè)界，對(duì)娃哈哈的廣告策略仍是褒貶不一，認(rèn)為其大白話式的廣告詞缺乏藝術(shù)性，與其他產(chǎn)品包括飲料產(chǎn)品相比，品牌包裝以及相應(yīng)的廣告形象不夠時(shí)尚新潮，甚至可以說是有點(diǎn)“土”，但其“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，“媽媽我要喝：娃哈哈果奶”、“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰钡纫怨δ茉V求為主、十分平實(shí)到位廣告詞，在不動(dòng)聲色中達(dá)到了深入人心的效果。從市場(chǎng)傳播效應(yīng)來看，它被傳唱于城鄉(xiāng)街巷，流行于尋常百姓，在推進(jìn)銷售方面功不可沒。而一些藝術(shù)性較強(qiáng)的廣告則往往達(dá)不到促進(jìn)銷售的目的。宗慶后從中得出結(jié)論，在現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)，功能、實(shí)證性廣告仍是主流。因此，盡管娃哈哈這個(gè)品牌沒有多少貴族氣息，但她以人們最喜聞樂見的方式，以其淳樸的秉性，憑借平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，篤定地堅(jiān)持著自己?jiǎn)我坏钠放坡窂?，?jiān)守自己健康、大眾化、高品質(zhì)的一貫品牌特性，占據(jù)了絕大多數(shù)中國(guó)人即開型飲料與食品的生活空間，創(chuàng)造了中國(guó)飲料行業(yè)的眾多輝煌：早在10年前，她掀起了中國(guó)人瓶裝飲用水的革命，成就了中國(guó)最大的飲料品牌；她打破了可口可樂、百事可樂世界無(wú)敵的神話。

同時(shí)在廣告運(yùn)作上，宗慶后的手筆之大、氣勢(shì)之足令人嘆為觀止。早在兒童營(yíng)養(yǎng)液上市之時(shí)，他即以全部的流動(dòng)資金在各電視臺(tái)及報(bào)紙上高密度的投放廣告，在全國(guó)率先采用了地毯式廣告轟炸策略。而在廣告投放上，宗慶后對(duì)電視廣告情有獨(dú)鐘，特別是中央臺(tái)。這是因?yàn)椋阂皇峭薰黝惍a(chǎn)品的價(jià)格幾乎全部走的是幾元錢以下的平民化路線，大眾色彩很強(qiáng)；二是經(jīng)過長(zhǎng)期探索，娃哈哈逐步形成了地級(jí)市以下城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場(chǎng)無(wú)人可比的巨大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，而這一市場(chǎng)平時(shí)不讀書、不看報(bào)的潛在購(gòu)買者居多，對(duì)他們而言，“24小時(shí)不收費(fèi)”的電視是一種最有效的信息傳遞。2001年后，隨著城鎮(zhèn)市場(chǎng)的根基穩(wěn)固，宗慶后又加大了對(duì)各地省級(jí)衛(wèi)視的廣告投放。但宗慶后沒有參與最熱門的《新聞聯(lián)播》后5秒標(biāo)版的生死大戰(zhàn)，而是選了《天氣預(yù)報(bào)》后15秒“A特”的標(biāo)版，并連續(xù)數(shù)年中標(biāo)，因?yàn)樽趹c后覺得15秒“A特”標(biāo)版更適合娃哈哈品牌的詮釋，傳播效果更佳，沒必要放血搶風(fēng)頭。這正體現(xiàn)了宗慶后“實(shí)在、有效”的廣告理念。

在品牌戰(zhàn)略上，娃哈哈實(shí)施一牌多品的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了從兒童產(chǎn)品到各年齡段產(chǎn)品、從單一產(chǎn)品到系列產(chǎn)品、從飲料領(lǐng)域到服裝領(lǐng)域的三度延伸，通過對(duì)品牌資源的深度開發(fā)和利用，達(dá)到資源共享，降低了成本，提高決策和運(yùn)作的手段和水平。

宗慶后認(rèn)為，多品牌的優(yōu)勢(shì)固然不應(yīng)否定，但在貨幣資源尚不豐厚的現(xiàn)實(shí)面前，企業(yè)如果八面出擊，各個(gè)擊破，最終很可能只是美好的愿望。雖然這些年中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已相當(dāng)激烈，但與歐美相比遠(yuǎn)沒有進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)定型化時(shí)期，以娃哈哈公司先后介入的果奶、純凈水兩大產(chǎn)品為例，當(dāng)時(shí)都還沒有如西方市場(chǎng)那樣存在地位牢不可破的霸主型類別的品牌，至于目前的果汁、茶飲料等新產(chǎn)品領(lǐng)域大抵也是如此。

總體上說仍處于品牌地位大洗牌的中國(guó)市場(chǎng)，成本最小化的品牌延伸不僅是有機(jī)會(huì)，甚至是大有可為。但在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)中，始終保持不變而且能擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌戰(zhàn)略是不存在的，企業(yè)需要隨著時(shí)代的演進(jìn)和市場(chǎng)的變幻不斷校正自己的策略，多品牌戰(zhàn)略與品牌延伸在不少情況下具有互為滲透的兼容特2質(zhì)，企業(yè)要善于從自身實(shí)際出發(fā)靈活操作。宗慶后在推碳酸飲料時(shí)，考慮到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)存在強(qiáng)大的類別品牌可口可樂，因此沒有完全實(shí)行單純的品牌延伸，而是冠之以“娃哈哈?非?？蓸贰?，采取主副雙品牌策略，此后的“娃哈哈激活”亦是同樣策略。在品牌延伸上，宗慶后堅(jiān)持的另一個(gè)原則是：適度可控，一般都限定在飲料類關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)品范圍或品牌聯(lián)想性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。如1994年娃哈哈西進(jìn)涪陵時(shí)，推出“娃哈哈關(guān)帝酒”，但由于品牌延伸的產(chǎn)業(yè)差異及其他因素，產(chǎn)品進(jìn)一步發(fā)展的隱患開始顯現(xiàn)，宗慶后立即決斷迅速?gòu)摹瓣P(guān)帝酒”領(lǐng)域全身而退，以確保企業(yè)不陷入可能的泥潭。事后，宗慶后反思：和廣告運(yùn)作一樣，品牌運(yùn)作的最高準(zhǔn)則也應(yīng)該是“實(shí)在、有效”，要不得半點(diǎn)虛夸和沖動(dòng)。

回顧中國(guó)飲料20年的大發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)堪稱中國(guó)飲料由小及大、由弱變強(qiáng)、從單一產(chǎn)品到多系列眾品項(xiàng)、從囿于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)到與世界名牌同臺(tái)競(jìng)技等系列發(fā)展歷程的一個(gè)縮影。

第二篇：企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展的四個(gè)階段

一個(gè)不重視營(yíng)銷的企業(yè)不會(huì)是一個(gè)好企業(yè)，一個(gè)只會(huì)重視營(yíng)銷的企業(yè)同樣也不會(huì)是一個(gè)好企業(yè)?，F(xiàn)代營(yíng)銷無(wú)疑是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的重頭戲，但如果一個(gè)企業(yè)在其發(fā)展過程中只是一味地追求營(yíng)銷，那就等同于只追求利利潤(rùn)的最大化?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的銷售應(yīng)該經(jīng)過四個(gè)時(shí)期，這四個(gè)時(shí)期是：賣產(chǎn)品→賣信譽(yù)→賣品牌→賣文化。能走到最后一個(gè)時(shí)期的一定是優(yōu)秀的。

一、賣產(chǎn)品。中國(guó)改革開放之初，中國(guó)商界確實(shí)熱鬧過一陣，受了多少年貧窮的中國(guó)人面對(duì)這個(gè)掘金時(shí)代很難保持紳士風(fēng)度。昨天還緊缺的商品一夜之間充盈市場(chǎng)，真可謂是空前的繁榮。在那種繁榮之下，太多太多的商家都在不顧一切地向外兜售自己的產(chǎn)品，以便獲得更大的利益。當(dāng)初參與兜售產(chǎn)品的那些第一代企業(yè)到現(xiàn)在早已所剩無(wú)幾了。那時(shí)的企業(yè)一個(gè)饑餓的嬰兒，貪婪地吮吸著市場(chǎng)的價(jià)值，卻最終大都經(jīng)不住市場(chǎng)的考驗(yàn)而過早的夭折了。對(duì)于一個(gè)企業(yè)或者剛走上市場(chǎng)的產(chǎn)品來說，很多經(jīng)營(yíng)者想到的就是如何地把大批的產(chǎn)品賣出去，換來大把的金錢，以解決自身的虧空。在他們心中，金錢最重要也最可觀，別的東西，比如信譽(yù)、質(zhì)量等等，都是后話。

賣產(chǎn)品的時(shí)期往往是最激動(dòng)人心的時(shí)期，眼看著自己的產(chǎn)品成批外出，大把的鈔票滾滾而來，那心情沒有切心的體驗(yàn)是很難想象到的。很多的產(chǎn)品、很多的企業(yè)，也正是在這個(gè)時(shí)期被勝利沖昏頭腦而消亡。這主要是把錢看得太重，本來很好的產(chǎn)品，很好的企業(yè)，總想先賺足了錢再去想信譽(yù)、想質(zhì)量，結(jié)果蘿卜快了不洗泥，見利忘義。這是大多在賣產(chǎn)品時(shí)期遭遇失敗的根本原因。

二、賣信譽(yù)。大浪淘沙，經(jīng)過市場(chǎng)的洗禮，那些能從賣產(chǎn)品時(shí)期走出來的企業(yè)或產(chǎn)品，大多是明智的。他們或過早地意識(shí)到產(chǎn)品要想在市場(chǎng)中永遠(yuǎn)能得以立足，必須得到市場(chǎng)的認(rèn)同，這個(gè)認(rèn)同就是信譽(yù)?，F(xiàn)在很多的企業(yè)、很多的產(chǎn)品都在講信譽(yù)，信譽(yù)要抵擋金錢的誘惑，同時(shí)信譽(yù)更是企業(yè)的立足之本。孔子說：“民無(wú)信不立?！?孟子說：“誠(chéng)者，天之道也；思誠(chéng)者，人之道?！敝v的都是信譽(yù)。2001年有首屆中國(guó)信譽(yù)論壇上，山東魯花集團(tuán)董事長(zhǎng)孫孟全代表入會(huì)企業(yè)家在信譽(yù)宣言中說：“信譽(yù)不僅是道德規(guī)范，也是市場(chǎng)游戲規(guī)則，更是市場(chǎng)準(zhǔn)入證和通行證?！敝?jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說：“失去了信譽(yù)交易的鏈條，就會(huì)斷裂市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，根本無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)?！痹谧稍兓顒?dòng)中，我曾發(fā)現(xiàn)這樣一家公司，他們通過一系列的虛假匯報(bào)得到了政府的支持，取得了巨額貸款。在他們得到貸款之后，便用這些資金做起了另外的項(xiàng)目，可悲的是，項(xiàng)目還沒有開始運(yùn)營(yíng)，企業(yè)便面臨著倒閉的困境。研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)這家公司的信譽(yù)度相當(dāng)差。天天呆在公司里要拖欠的外地公司就有四五家。有一位洛陽(yáng)客商感嘆地說：“做了這么多年工作，從沒遇到過這樣的公司?！?/p>

他們的產(chǎn)品由于宣傳到位，一個(gè)時(shí)期內(nèi)在市場(chǎng)上曾很受歡迎，可惜他們沒有把握好機(jī)遇，信譽(yù)連連出錯(cuò)。先是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，接著是與客戶的信譽(yù)出了問題，常常是經(jīng)銷商貸款早已匯出，產(chǎn)品卻遲遲不到。甚至有的貸款打出，業(yè)務(wù)代表卻無(wú)影無(wú)蹤。結(jié)果是一邊開拓市場(chǎng)，一邊在自己扼殺市場(chǎng)，不到兩年時(shí)間企業(yè)基本癱瘓。

現(xiàn)在的市場(chǎng)狀況是，越是大型的企業(yè)信譽(yù)度越高，越是小型的企業(yè)信譽(yù)度越低。這也正是消費(fèi)者相信大型企業(yè)，相信名品的主要原因。從發(fā)展的角度來看，小企業(yè)更應(yīng)講求信譽(yù)。

三、賣品牌。中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了品牌時(shí)代，聰明的企業(yè)都開始重視公司的品牌、產(chǎn)品的品牌。溫州人是覺醒的最早的一個(gè)群體。溫州人從加工廠時(shí)代轉(zhuǎn)到現(xiàn)代的品牌時(shí)代，可以說是聰明的溫州人的一種必然。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，品牌已經(jīng)來到了尋常百姓家，從家電到服裝，再到現(xiàn)在的日用生活品，人們的品牌意識(shí)越來越強(qiáng)。與此同時(shí)，聰明的商家開始把品牌建設(shè)提到了企業(yè)發(fā)展的臺(tái)面。品牌時(shí)代僅有產(chǎn)品質(zhì)量是不夠的，僅有信譽(yù)也是不夠的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代基本屬于賣產(chǎn)品時(shí)代，那時(shí)皇帝的女兒不愁嫁，酒香不怕巷子深。品牌時(shí)代最大的特點(diǎn)是酒香還得會(huì)吆喝。這個(gè)吆喝并不是你花大把的鈔票到央視做廣告。那些只知道花錢做廣告的公司實(shí)際上只是停止在賣產(chǎn)品時(shí)期，因?yàn)樗麄兺ㄟ^大量的廣告，宣傳的只是他們的產(chǎn)品，而并非是品牌。這種情況下，產(chǎn)品很可能如白駒過隙，企業(yè)很可能會(huì)在做高興著大把地點(diǎn)著鈔票的時(shí)候，轟然倒

掉。

這方面的事例不是沒有。當(dāng)我們企業(yè)進(jìn)入到賣品牌時(shí)期時(shí)，最起碼證明你注重了產(chǎn)品的質(zhì)量，注重了市場(chǎng)的信譽(yù)，注重了產(chǎn)品的宣傳，更重要的是注重了產(chǎn)品的附加值。現(xiàn)在很多的企業(yè)都在希望自己能做成一個(gè)百年品牌，當(dāng)然就是希望自己在市場(chǎng)上永立于不敗之地。這是能說得出來的，但不一定是能做得到的?？纯船F(xiàn)在市場(chǎng)上那位數(shù)不多的百年企業(yè)、百年老店或說百年品牌，有幾家對(duì)市場(chǎng)上的同類能形成具大的沖擊？對(duì)市場(chǎng)形不成沖擊的品牌，縱有千年歷史只能算是古董。真正的品牌就是要賣得多、賣得快、賣得久、賣得貴、對(duì)市場(chǎng)有沖擊力、在消費(fèi)者心中有影響力，能走到賣品牌時(shí)期的企業(yè)一定是優(yōu)秀企業(yè)，但離長(zhǎng)壽企業(yè)百年品牌還差幾步。

四、賣文化。上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化進(jìn)入我國(guó)之后，企業(yè)文化就逐步被一些英明的企業(yè)管家運(yùn)用。實(shí)際上，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)運(yùn)作中，只是一種無(wú)窮的助力，但決不會(huì)成為主力。不能一味的重視，你又不能不重視。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品到了品牌時(shí)期的時(shí)候，如果再想進(jìn)步，這個(gè)時(shí)候最好的東西就是文化。文化可以為你的品牌帶來無(wú)限的附加值。當(dāng)你在為你的好產(chǎn)品在一個(gè)市場(chǎng)打不開新的局面，這個(gè)時(shí)候最好的東西是什么？是文化。文化入侵比武裝入侵更可怕，只要精神不死，武裝入侵就沒有勝利可言。但文化可以改變?nèi)说乃枷?，思想改變了，還有什么不能改變的？

當(dāng)代文化入侵的成功典型就是韓國(guó)，韓國(guó)在經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定高度的時(shí)候開始了他的文化攻勢(shì)。這幾年韓國(guó)式文化對(duì)中國(guó)的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻不能說對(duì)我國(guó)的市場(chǎng)沒有形成沖擊。過去說，當(dāng)經(jīng)濟(jì)入侵達(dá)不到目的時(shí)最后的辦法就是戰(zhàn)爭(zhēng)，現(xiàn)在我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)入侵達(dá)不到目的時(shí)，就進(jìn)行文化入侵?？纯疵绹?guó)對(duì)世界的大范圍入侵，不也是文化在輔著經(jīng)濟(jì)嗎？文化與經(jīng)濟(jì)一旦綁在了一起，給市場(chǎng)帶來的沖擊是無(wú)法估量的。對(duì)一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)帶來的沖擊也是無(wú)法估量的。任何一個(gè)禁固的地區(qū)或民族，最終被打開大門的不是槍炮是文化。

市場(chǎng)上，可口可樂在賣文化，五糧液在賣文化，海爾在賣文化，同仁堂也在賣文化。文化是品牌的升華，文化不是面向市場(chǎng)喊出的口號(hào)。文化的真?zhèn)问袌?chǎng)是塊試金石，沒有幾年的修煉是不敢到市場(chǎng)上闖的。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌，如果走過了品牌時(shí)期來到文化時(shí)代，離做一個(gè)長(zhǎng)勝企業(yè)、一個(gè)長(zhǎng)壽品牌，就不會(huì)太遠(yuǎn)了。

第三篇：淺談如何加強(qiáng)我國(guó)旅游市場(chǎng)營(yíng)銷

淺談如何加強(qiáng)我國(guó)旅游市場(chǎng)營(yíng)銷

摘要：改革開放以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)得到了較快發(fā)展，人民的生活水平也有很大提高，旅游已經(jīng)成為我國(guó)人民休閑、度假的良好方式。我國(guó)的旅游事業(yè)蓬勃發(fā)展，旅游市場(chǎng)營(yíng)銷是發(fā)展旅游事業(yè)的重要問題，本文在研究、分析我國(guó)旅游市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀和存在的問題后，提出解決問題的對(duì)策，探究了旅游市場(chǎng)營(yíng)銷的合理發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：旅游；市場(chǎng)營(yíng)銷；問題；對(duì)策；發(fā)展趨勢(shì)

新世紀(jì)的中國(guó)旅游業(yè)開始從新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)邁向新的支柱產(chǎn)業(yè)，從世界旅游大國(guó)邁向世界旅游強(qiáng)國(guó)。中國(guó)旅游業(yè)正處于蓬勃興旺時(shí)期，近年來取得了輝煌成就，中國(guó)旅游業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)前所未有的大發(fā)展時(shí)代。各地的旅游開發(fā)也蔚為壯觀，旅游公司如雨后春筍般興起，它們紛紛展示自己的優(yōu)勢(shì)，加大宣傳力度，極力吸引游客，形成了激烈的旅游市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，面臨這種現(xiàn)象，研究旅游市場(chǎng)營(yíng)銷十分必要。

一、我國(guó)旅游市場(chǎng)發(fā)展概況

我國(guó)的旅游業(yè)較長(zhǎng)期地保持7％年均增長(zhǎng)率，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，旅游業(yè)帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)之一。產(chǎn)業(yè)的概念是從供給方出發(fā)的，生產(chǎn)同一類產(chǎn)品或者提供相關(guān)服務(wù)的單位的集合，而旅游業(yè)是一項(xiàng)以需求方來定義的活動(dòng)和產(chǎn)業(yè)，這是旅游產(chǎn)業(yè)界定的特殊性。所以

旅游產(chǎn)業(yè)的定義從旅游需求和旅游供給兩方面來看，旅游需求與旅游供給之間的相互作用使旅游經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中產(chǎn)生了一系列的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，形成了旅游產(chǎn)業(yè)，主要由旅館業(yè)，餐飲業(yè)，交通運(yùn)輸業(yè)，旅行社與旅游景區(qū)管理組成，其中旅行社，旅館業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)是旅游業(yè)的三大支柱。旅游產(chǎn)業(yè)是一個(gè)關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的綜合產(chǎn)業(yè)。一次完整的旅游活動(dòng)包括吃、住、行、游、購(gòu)、娛六大要素，所以旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可以直接或者間接推動(dòng)第三產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。旅游產(chǎn)業(yè)也是一個(gè)形象產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)的開展為旅游目的地與客源地的相互交流搭建了一個(gè)平臺(tái)，游客會(huì)從旅游的過程產(chǎn)生對(duì)旅游目的地的綜合印象，旅游目的地在這個(gè)過程中向游客展示地區(qū)的整體形象。旅游業(yè)推動(dòng)旅游城市經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提供社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)社會(huì)文化與生態(tài)環(huán)境的改善，加強(qiáng)地區(qū)間的交流和互動(dòng)，促進(jìn)人口素質(zhì)的提高。所以，旅游業(yè)是一項(xiàng)對(duì)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、文化、環(huán)境有重要推動(dòng)意義的產(chǎn)業(yè)。

二、旅游市場(chǎng)的消費(fèi)特征

旅游市場(chǎng)營(yíng)銷既指營(yíng)銷活動(dòng)，又指營(yíng)銷理論。作為一種營(yíng)銷理論，旅游市場(chǎng)營(yíng)銷是研究旅游企業(yè)在履行社會(huì)責(zé)任的前提下，以旅游者為中心，在旅游環(huán)境分析、旅游購(gòu)買行為分析、旅游市場(chǎng)調(diào)研和旅游市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)，找準(zhǔn)本企業(yè)和旅游產(chǎn)品的位置，通過營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略的整合使用和科學(xué)的營(yíng)銷管理，實(shí)現(xiàn)旅

游企業(yè)、旅游者和社會(huì)“三贏”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

旅游市場(chǎng)是市場(chǎng)學(xué)的一個(gè)分支，但與一般市場(chǎng)學(xué)相比又有其特殊性。表現(xiàn)在：(1)以旅游行業(yè)為背景進(jìn)行研究，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)、第三產(chǎn)業(yè)龍頭的旅游行業(yè)有“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”之稱，具有增長(zhǎng)快、脆弱性、服務(wù)性、國(guó)際化水平高等特點(diǎn)，旅游企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷必須適應(yīng)這些特點(diǎn)；(2)旅游消費(fèi)需求不同于一般需求，它是一種高層次、高品位、以無(wú)形產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品(觀光旅游產(chǎn)品尤為明顯)為主的需求，人們通過旅游消費(fèi)滿足其精神享受和發(fā)展的需要，旅游市場(chǎng)營(yíng)銷也要體現(xiàn)這一要求；(3)旅游市場(chǎng)營(yíng)銷是一種具有較高知識(shí)化要求的營(yíng)銷(旅行社等企業(yè)營(yíng)銷表現(xiàn)更為明顯)，知識(shí)型游客研究、知識(shí)型旅游產(chǎn)品開發(fā)、知識(shí)化手段、知識(shí)化管理等顯得尤為重要。

旅游市場(chǎng)營(yíng)銷作為市場(chǎng)運(yùn)作活動(dòng)，是指通過創(chuàng)造和交換旅游產(chǎn)品、旅游服務(wù)及其價(jià)值，以滿足旅游欲望和需要的社會(huì)過程。其中交換是核心，滿足旅游欲望和需要是目標(biāo)，交換過程是否順利，取決于旅游產(chǎn)品創(chuàng)造者或提供者所提供的旅游產(chǎn)品、旅游服務(wù)和價(jià)值滿足游客需求程度及對(duì)交換過程的管理水平。

三、發(fā)展我國(guó)旅游營(yíng)銷市場(chǎng)的辦法

(一)要建立行業(yè)協(xié)會(huì)，制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。使各個(gè)旅游公司都能在規(guī)定的價(jià)格范圍內(nèi)進(jìn)行有序競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)違反價(jià)格規(guī)定的旅游公司，行業(yè)協(xié)會(huì)應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的制裁。協(xié)會(huì)成員應(yīng)當(dāng)預(yù)先繳納價(jià)格保證金，存到行業(yè)協(xié)會(huì)，當(dāng)哪個(gè)公司出現(xiàn)問題，協(xié)會(huì)立刻扣罰該公司，同時(shí)，開除協(xié)

會(huì)，協(xié)會(huì)成員單位不許同其協(xié)作。

(二)要積極建立完備的旅游產(chǎn)品售后服務(wù)體系。旅游產(chǎn)品售后服務(wù)體系對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的旅游企業(yè)來說是非常重要的。它應(yīng)包括：對(duì)游客售后服務(wù)滿意程度的跟蹤調(diào)查，獲取旅游者對(duì)旅游產(chǎn)品的要求和意見，針對(duì)不同地區(qū)、不同年齡、不同層次的旅游者建立一個(gè)完備的資料庫(kù)，以便今后在進(jìn)行旅游市場(chǎng)營(yíng)銷及開發(fā)新的旅游產(chǎn)品時(shí)避免主觀性和盲目性。另外，旅游產(chǎn)品售后服務(wù)體系的建立還可以幫助旅游企業(yè)樹立良好企業(yè)形象，建立口碑效應(yīng)，為今后旅游服務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷工作打下良好的基礎(chǔ)，這同時(shí)也是旅游業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

(三)要注意對(duì)旅游從業(yè)人員的法律培訓(xùn)。在各級(jí)導(dǎo)游證考試當(dāng)中要加強(qiáng)對(duì)法律知識(shí)的考核，鞭策導(dǎo)游人員自覺學(xué)習(xí)法律知識(shí)，強(qiáng)化法律意識(shí)。在旅游公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，旅游監(jiān)管部門，要加強(qiáng)檢查和監(jiān)督，定期深入旅游市場(chǎng)，常抓不懈。聘請(qǐng)監(jiān)督員，微服探察，適時(shí)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)有問題的單位責(zé)令其限期整改，達(dá)不到要求的要停業(yè)或吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照。

小結(jié)

旅游業(yè)的發(fā)展是21世紀(jì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的有力支柱，只有對(duì)旅游市場(chǎng)營(yíng)

銷作好充分的分析，才能更好地發(fā)展我國(guó)旅游產(chǎn)業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]吳金林，李丹，旅游市場(chǎng)營(yíng)銷[M]，北京：高等2010,2006 教育出版社，

第四篇：我國(guó)供電企業(yè)電力市場(chǎng)營(yíng)銷的分析

我國(guó)供電企業(yè)電力市場(chǎng)營(yíng)銷的分析

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入發(fā)展，經(jīng)營(yíng)模式由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，電力市場(chǎng)也隨之發(fā)生了根本性變的變化。計(jì)劃用電轉(zhuǎn)為市場(chǎng)開發(fā)，當(dāng)前又實(shí)施了

電廠電力網(wǎng)分開經(jīng)營(yíng)的新模式。一系列的改革措施給電力部門在今后的發(fā)展帶來

新課題。因此，如何開拓潛在電力市場(chǎng)、提高電力市場(chǎng)終端能源占有率、提高電

網(wǎng)供電量和電量的銷售等關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的問題就是我們電力企業(yè)需要

花大力氣調(diào)研和決策的問題。

目錄：第一章、電力市場(chǎng)營(yíng)銷的由來含義及我國(guó)電力營(yíng)銷現(xiàn)狀...........11.1電力市場(chǎng)營(yíng)銷的由來和含義..........11.2我國(guó)電力營(yíng)銷現(xiàn)狀...........1

第二章、目前我國(guó)電力營(yíng)銷中存在的問題分析.........22.1與電力相關(guān)的產(chǎn)品問題..............2

2.2電價(jià)銷售不科學(xué).............2

1.電價(jià)的分類不科學(xué).........2

2.電價(jià)的分類繁瑣.........2

2.3電費(fèi)的收繳問題.............2

1.繳費(fèi)的方式單一...........2

2.電費(fèi)收取的難度大........3第三章、未來的電力營(yíng)銷市場(chǎng)策略.............33.1建立以市場(chǎng)為先導(dǎo)以效益為中心的觀念........3

3.2建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的營(yíng)銷機(jī)制...........3

3.3積極開拓市場(chǎng)..........3

第四章優(yōu)質(zhì)服務(wù)是電力市場(chǎng)營(yíng)銷的可靠保障...........3

4.1全面提高營(yíng)銷人員素質(zhì)。開創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)新水平..........3

4.2加強(qiáng)窗口建設(shè),完善服務(wù)機(jī)構(gòu)..........3

4.3運(yùn)用科技手段,創(chuàng)建多種方便、快捷的服務(wù)方式.....4第五章結(jié)論................4

第一章、電力市場(chǎng)營(yíng)銷的由來含義及我國(guó)電力營(yíng)銷現(xiàn)狀

1.1電力市場(chǎng)營(yíng)銷的由來和含義

電力市場(chǎng)營(yíng)銷是一種有意識(shí)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是在一定的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下進(jìn)行的,這種經(jīng)營(yíng)思想就是電力營(yíng)銷觀念。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和電力市場(chǎng)的不斷發(fā)展,它主要

經(jīng)歷了以下演變過程。所謂市場(chǎng)營(yíng)銷觀念,就是企業(yè)在開展市場(chǎng)營(yíng)銷的過程中,在處理企業(yè)、顧客和社會(huì)這三者利益時(shí)所持的態(tài)度、思想和觀念。電力企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)

銷的中心是實(shí)現(xiàn)電能的交換,最終完成電能使用價(jià)值,并獲得利潤(rùn)。電力企業(yè)的經(jīng)

營(yíng)目標(biāo)及利潤(rùn)目標(biāo)等能否實(shí)現(xiàn),電力企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上求得生存和發(fā)展,最

終都要取決于電力消費(fèi)者是否購(gòu)買電能和增大電能的使用量。

1.2我國(guó)電力營(yíng)銷現(xiàn)狀

伴隨著我國(guó)改革開放國(guó)策的逐漸深化，大部分地區(qū)形成了跨省的區(qū)域性高電壓

等級(jí)的主網(wǎng)架，缺電狀況得到明顯改善，電力工業(yè)有力地支持了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速

發(fā)展。在電力市場(chǎng)供需狀況發(fā)生明顯變化之后，現(xiàn)行的電力體制暴露出一些不適

應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的弊端。壟斷經(jīng)營(yíng)管理的體制性缺陷日益明顯，省際之間市場(chǎng)壁壘阻礙了跨省電力市場(chǎng)的形成和電力資源提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)整體競(jìng)爭(zhēng)的能力，國(guó)家決定進(jìn)一步深化電力體制改革的進(jìn)程。本文對(duì)電力營(yíng)銷戰(zhàn)略的研究都是基于改革后電力管理模式進(jìn)行的。

第二章、目前我國(guó)電力營(yíng)銷中存在的問題分析

2.1與電力相關(guān)的產(chǎn)品問題

問題主要表現(xiàn)在供電電壓合格率、供電頻率、電力諧波三個(gè)質(zhì)量指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)和完成情況與國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家相比還存在差距，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)電壓合格率的指標(biāo)可以考核到居民家里的每一個(gè)用電插座，而我國(guó)目前只考核到lO千伏母線。在過去，產(chǎn)品質(zhì)量問題所引起的后果并不是很嚴(yán)重，也未對(duì)此引起高度重視，事實(shí)上，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，客戶對(duì)電能質(zhì)量要求越來越高。目前居民生活水平改善，生活質(zhì)量要求逐步提高，高檔家用電器不斷普及，像高檔家用計(jì)算機(jī)、空調(diào)等，而這些家電產(chǎn)品對(duì)供電質(zhì)量指標(biāo)的要求較統(tǒng)老、舊家電對(duì)供電質(zhì)量指標(biāo)的要求則高得多。如果電壓質(zhì)量不合格，則會(huì)造成使用效果較差，使損壞可能性增大。

2.2電價(jià)銷售不科學(xué)

現(xiàn)行電力銷售電價(jià)形成機(jī)制不科學(xué)，存在的主要問題如下：

(1)電價(jià)的分類不科學(xué)

不能充分反映不同性質(zhì)的用電特性。體現(xiàn)不出《電力法》“公平負(fù)擔(dān)”的原則。目前電價(jià)基本上是按用電用途分類，僅考慮電壓的差別，沒有考慮負(fù)荷率的不同，反映不出電力銷售企業(yè)在不同電壓等級(jí)和不同負(fù)荷率的供電成本的差異。

(2)電價(jià)的分類繁瑣

目前電價(jià)分類主要按用電用途分類，主要分為居民生活電價(jià)、非居民照明電價(jià)、商業(yè)電價(jià)、大工業(yè)電價(jià)、普通工業(yè)和非工業(yè)電價(jià)、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)電價(jià)、貧困縣農(nóng)業(yè)排灌電價(jià)、躉購(gòu)電價(jià)等8大類，同一類電價(jià)中，又因供電電壓等級(jí)不同或生產(chǎn)產(chǎn)品的不同又各有區(qū)別，此外隨電價(jià)一起征收的還有三峽建設(shè)基金、農(nóng)網(wǎng)還貸基金、城市附加等費(fèi)用；在用電時(shí)間上，又分為豐水期、枯水期、平水期、高峰時(shí)段、低谷時(shí)段、平段；有的省還增加有“光彩T程”照明電價(jià)、外資企業(yè)優(yōu)惠電價(jià)高耗能企業(yè)優(yōu)惠電價(jià)、用電型中央空調(diào)優(yōu)惠電價(jià)、“一戶一表”改造居民生活優(yōu)惠電價(jià)等，分類標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜，電價(jià)類別繁瑣，如非專業(yè)人士、絕難看懂一張電價(jià)表，一則不易給客戶進(jìn)行解釋說明，二則計(jì)量裝置配備、電費(fèi)收取等方面造成諸多困難，三則非常容易產(chǎn)生混價(jià)行為，屢屢產(chǎn)生糾紛。

2.3電費(fèi)的收繳問題

（1)繳費(fèi)的方式單一

目前電費(fèi)繳納的方式主要有以下幾種情況：一是窗口繳納，這種方式由客戶到供電企業(yè)的營(yíng)業(yè)窗口用現(xiàn)金繳納電費(fèi)，是屬于比較原始的，不僅繳費(fèi)效率低，而且增加了消費(fèi)者的體力成本和貨幣成本(交通費(fèi)用等)。二是銀行代收，銀行現(xiàn)金代收。即客戶到與供電部門有代收電費(fèi)合約關(guān)系的銀行柜臺(tái)繳納電費(fèi)，這種方式在實(shí)行“一戶一表”改造后，直抄直收客戶量大幅度增加，使得臨近交費(fèi)期問，由于客戶繳費(fèi)集中，使得銀行l(wèi)I缶柜人員勞動(dòng)強(qiáng)度大大增加；電費(fèi)電價(jià)的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸不穩(wěn)定，常常造成電費(fèi)電價(jià)數(shù)據(jù)傳輸中斷，影響電費(fèi)繳納效率。三是上門收取，由供電局的收費(fèi)人員上門收取電費(fèi)，但這種方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效率較低。四是單位或物管公司代收。轉(zhuǎn)變客戶中的居民電費(fèi)由單位或住宅小區(qū)物業(yè)管理部門代為收取，然后通過劃撥等形式交到供電企業(yè)。這種方式增加了單位或物管部門的工作量，且易發(fā)生挪用居民電費(fèi)的情況。

(2)電費(fèi)收取的難度大

“先用電后付費(fèi)”的消費(fèi)特殊性造成電費(fèi)回收的難度日益增大，由于電力消費(fèi)具有特殊屬性，其商品交易是在供電企業(yè)和客戶產(chǎn)權(quán)分界處完成?？蛻粲秒娫O(shè)備開關(guān)一打開，交易便開始。開關(guān)一斷開，本次交易便結(jié)束，這種交易的特殊性決定了目前“先用電，后付費(fèi)”的付費(fèi)方式被人們廣泛接受。但正是這種“先用電，后付費(fèi)”的交費(fèi)方式卻給供電企業(yè)的電費(fèi)回收工作增加了極大的難度，電費(fèi)拖欠行為很遍。第三章、未來的電力營(yíng)銷市場(chǎng)策略

3.1建立以市場(chǎng)為先導(dǎo)以效益為中心的觀念

以市場(chǎng)為先導(dǎo),以效益為中心,以政策法規(guī)為準(zhǔn)則,走適應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀,適用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的道路,擁有全新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和經(jīng)濟(jì)效益觀念。目前電力市場(chǎng)的狀況是,有多大用電市場(chǎng)就有多大的發(fā)(供、售)電量,市場(chǎng)發(fā)展擴(kuò)大,發(fā)(供、售)電量就增長(zhǎng),電力企業(yè)效益就可增長(zhǎng)。要以經(jīng)濟(jì)效益為中心,就必須以穩(wěn)定市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)為前提。建立新的電力市場(chǎng)機(jī)制,借鑒和學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家電力營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

3.2建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的營(yíng)銷機(jī)制

按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)電廠發(fā)電量實(shí)行競(jìng)價(jià)上網(wǎng)和峰谷平分時(shí)上網(wǎng)電價(jià),降低電能源頭成本,發(fā)供電企業(yè)合理分配低成本帶來的收益。提高電力能源的競(jìng)爭(zhēng)力,穩(wěn)定和發(fā)展電力已有的市場(chǎng)份額,這對(duì)電力營(yíng)銷至關(guān)重要。尤其是大工業(yè)中的高耗能企業(yè)電費(fèi)額度大,占成本比例高,這類用戶對(duì)電價(jià)較為敏感,應(yīng)就這類企業(yè)進(jìn)行電力產(chǎn)品市場(chǎng)及電力外延產(chǎn)品市場(chǎng)的調(diào)研,采取靈活的電價(jià)政策,促進(jìn)這些企業(yè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,間接促進(jìn)電力市場(chǎng)增長(zhǎng)。

3.3積極開拓市場(chǎng),提高電力在能源消費(fèi)市場(chǎng)的占有率充分利用國(guó)家實(shí)施治理大氣污染和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的機(jī)遇,積極推進(jìn)能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。利用國(guó)家有關(guān)政策和市場(chǎng)機(jī)制,引導(dǎo)電力消費(fèi),刺激需求增長(zhǎng),支持新技術(shù)電器的開發(fā)。宣傳推廣新技術(shù)家用電器和使用電力能源的生產(chǎn)設(shè)備。電力在借助新技術(shù)電氣產(chǎn)品以滿足人們新的生產(chǎn)和消費(fèi)電力需求,實(shí)施在邊界市場(chǎng)與可替代能源的競(jìng)爭(zhēng),以電代煤、以電代油、以電代氣。積極推進(jìn)電炊具、蓄熱電鍋爐、冰(水)蓄冷空調(diào)及其他有利于環(huán)保與節(jié)能的技術(shù)和產(chǎn)品的應(yīng)用。加快城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造工程建設(shè),以高標(biāo)準(zhǔn)城鄉(xiāng)電網(wǎng)提高人民生活的電力消費(fèi)水平。第四章優(yōu)質(zhì)服務(wù)是電力市場(chǎng)營(yíng)銷的可靠保障

4.1全面提高營(yíng)銷人員素質(zhì)。開創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)新水平

加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)。實(shí)施營(yíng)銷人員三年培訓(xùn)計(jì)劃,逐步調(diào)整營(yíng)銷隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu),全面提高人員素質(zhì),強(qiáng)化營(yíng)銷管理工作的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”意識(shí),增強(qiáng)營(yíng)銷人員的市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),提高營(yíng)銷人員的營(yíng)銷技能。

4.2加強(qiáng)窗口建設(shè),完善服務(wù)機(jī)構(gòu)

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是市場(chǎng)的一個(gè)組成部分,是為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè),統(tǒng)一規(guī)劃,合理布局,為客戶提供一個(gè)整潔、美觀的環(huán)境;要以建設(shè)“文明示范窗口”為契機(jī),狠抓營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè),轉(zhuǎn)變營(yíng)業(yè)人員觀念,提高營(yíng)業(yè)人員素質(zhì),要真正樹立“人民電業(yè)為人民”思想;簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程,提高辦事效率;實(shí)施供電社會(huì)服務(wù)承諾制,縮短報(bào)裝周期,千方百計(jì)讓客戶早用電、用好電;同時(shí),應(yīng)建立市場(chǎng)營(yíng)銷信息系統(tǒng),來滿足客戶隨時(shí)查詢、報(bào)修、投訴等的需要;以良好的服務(wù)態(tài)度和過硬的業(yè)務(wù)本領(lǐng),讓客戶高興而來、滿意而歸。

4.3運(yùn)用科技手段,創(chuàng)建多種方便、快捷的服務(wù)方式

加快開發(fā)和推廣營(yíng)銷信息系統(tǒng)的步伐,應(yīng)用先進(jìn)的服務(wù)設(shè)施和服務(wù)手段,使業(yè)主報(bào)裝可以通過電話、網(wǎng)絡(luò)等方式來實(shí)現(xiàn),電費(fèi)繳納可以通過銀行聯(lián)網(wǎng)等方式來完成,盡量為客戶提供周到、方便、快捷的服務(wù),滿足不同客戶的需要。(四J加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè),提高供電可靠性電網(wǎng)是電力營(yíng)銷的物質(zhì)基礎(chǔ),也是電力企業(yè)向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)電能的基本手段。加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)、保證電網(wǎng)安全運(yùn)行,做到連續(xù)、穩(wěn)定、安全供電,也是電力企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容之一。

第五章結(jié)論

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中,企業(yè)要搶占市場(chǎng)先機(jī),不斷占領(lǐng)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng),必然要使我們徹底放棄傳統(tǒng)的思維觀念和管理模式,通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,帶動(dòng)工作創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以信息技術(shù)為平臺(tái),以打造高素質(zhì)員工隊(duì)伍為突破口,以建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基點(diǎn),才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。總而言之，目前我國(guó)電力工業(yè)改革進(jìn)入到了重要的發(fā)展時(shí)期。十五計(jì)劃的制定和實(shí)施，中國(guó)改革開放步驟的加快將推動(dòng)我國(guó)電力體制改革逐步深化。電力市場(chǎng)將進(jìn)一步開放，逐步建立統(tǒng)一、開放、競(jìng)爭(zhēng)、有序、透明的電力市場(chǎng)。在新的形勢(shì)下，要繼續(xù)堅(jiān)持“客戶至上，服務(wù)第一”的原則，同時(shí)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向指導(dǎo)我們的生產(chǎn)；并通過制定實(shí)施科學(xué)合理的市場(chǎng)營(yíng)銷策略來達(dá)到電力事業(yè)加快發(fā)展的最終目的。

第五篇：淺談企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷

淺談市場(chǎng)營(yíng)銷

企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的核心，肩負(fù)著推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步、更好地滿足社會(huì)公眾需求的神圣使命。一個(gè)國(guó)家，如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)隊(duì)伍做后盾，就不可能成為真正強(qiáng)大的國(guó)家。進(jìn)入21世紀(jì)，尤其是加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)將面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深刻變化，如：經(jīng)濟(jì)全球化；高度信息化；知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來；世界性的產(chǎn)品過剩、價(jià)格滑坡；全球范圍的環(huán)境保護(hù)運(yùn)動(dòng)及綠色消費(fèi)運(yùn)動(dòng)的興起；等等。因此可以說，市場(chǎng)營(yíng)銷已經(jīng)成為決定中國(guó)企業(yè)命運(yùn)的重要因素，甚至有人提出：營(yíng)銷就是企業(yè)的靈魂和未來。下面就一些流行的營(yíng)銷手段進(jìn)行分析。

一、全球營(yíng)銷

“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣說道。全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過程。全球營(yíng)銷是一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。

實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的?？缥幕芾淼牟呗裕?/p>

1、樹立正確的跨文化管理的觀念，承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為，同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。

2、本土化策略，要本著”思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。文化相容策略，其一是文化互補(bǔ)，其二是文化和平相融策略。文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。

總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、綠色營(yíng)銷

綠色營(yíng)銷是在綠色消費(fèi)的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的。所謂綠色消費(fèi)，是指消費(fèi)者意識(shí)到環(huán)境惡化已經(jīng)影響其生活質(zhì)量及生活方式，要求企業(yè)生產(chǎn)、銷售對(duì)環(huán)境影響最小的綠色產(chǎn)品，以減少危害環(huán)境的消費(fèi)。所謂綠色營(yíng)銷，是指企業(yè)以環(huán)境保護(hù)觀念作為其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想，以綠色文化為其價(jià)值觀念，以消費(fèi)者的綠色消費(fèi)為中心和出發(fā)點(diǎn)，力求滿足消費(fèi)者綠色消費(fèi)需求的營(yíng)銷策略。

綠色營(yíng)銷組合實(shí)施要點(diǎn)分析：

1.制定綠色計(jì)劃。實(shí)施綠色營(yíng)銷戰(zhàn)略和生產(chǎn)真正綠色產(chǎn)品的先決條件是要有一個(gè)適宜 綠色計(jì)劃。在企業(yè)綠色計(jì)劃中，應(yīng)明確企業(yè)的環(huán)境事務(wù)的方針和方向，不僅要闡明企業(yè)自身應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的研制和營(yíng)銷綠色產(chǎn)品的義務(wù)，還要具體說明環(huán)保的努力方向以及如何嘗試，并用以指導(dǎo)日常決策。此外，企業(yè)綠色計(jì)劃還必須與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃相組合，保證資源的充分利用。

2.綠色產(chǎn)品策略。開發(fā)綠色產(chǎn)品，要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，包括材料的選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、制造過程的確定，包裝與運(yùn)輸方式，產(chǎn)品的使用及產(chǎn)品廢棄物的處理等都要考慮環(huán)境的影響。綠色設(shè)計(jì)是本階段的關(guān)鍵，它強(qiáng)調(diào)對(duì)資源與能源的有效利用。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，要綜合考慮各種因素，如材料選擇、產(chǎn)品制造品牌、功能、包裝、回收、無(wú)污染、安全等。綠色產(chǎn)品的生產(chǎn)過程應(yīng)該是”一種清潔生產(chǎn)”，這是一種物料和能耗最少的人類生產(chǎn)活動(dòng)的規(guī)劃和管理，將廢物減量化、資源化和無(wú)害化，或消滅于生產(chǎn)過程之中。企業(yè)在給產(chǎn)品命名和選擇品牌時(shí)，要符合綠色標(biāo)志的要求，符合”環(huán)境標(biāo)志”。而且綠色包裝也是一個(gè)極其重要組成部分，應(yīng)選擇紙料等可分解、無(wú)毒性的材料來包裝，并使包裝材料單純化，避免過度包裝等。企業(yè)在產(chǎn)品或勞務(wù)滿足綠色消費(fèi)的同時(shí)，要考慮廢棄物的再生利用性、可分解性，并搞好包裝品及其廢棄物的回收服務(wù)，以免給環(huán)境帶來污染。

3.綠色價(jià)格策略。利用人們的求新、求異、崇尚自然的心理，采用消費(fèi)者心目中的”覺察價(jià)值”來定價(jià)，而且消費(fèi)者一般都認(rèn)為綠色產(chǎn)品具有更高的價(jià)值，愿意為此支付較高的價(jià)格。二是根據(jù)”污染者付費(fèi)”和”環(huán)境有償使用”的現(xiàn)代觀念，企業(yè)用于環(huán)保方面的支出應(yīng)計(jì)入成本，從而成為價(jià)格構(gòu)成的一部分。但是，綠色產(chǎn)品價(jià)格上揚(yáng)的幅度不僅取決于綠色產(chǎn)品品質(zhì)提高的幅度和環(huán)保費(fèi)用支出的多少，而且還取決于消費(fèi)者對(duì)綠色產(chǎn)品價(jià)格的理解。在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，綠色產(chǎn)品價(jià)格上揚(yáng)幅度較大，消費(fèi)者也樂于接受。在我國(guó)，由于消費(fèi)者的綠色意識(shí)較弱，綠色產(chǎn)品價(jià)格上揚(yáng)幅度不宜過大，在大中城市市場(chǎng)價(jià)格可略高些。

4.綠色渠道策略。綠色營(yíng)銷渠道的暢通是成功實(shí)施綠色營(yíng)銷的關(guān)鍵，既關(guān)系到綠色產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的定位，又關(guān)系到綠色營(yíng)銷的成本。因此，企業(yè)選擇綠色渠道時(shí)：一是選擇具有綠色信譽(yù)的中間商。如關(guān)心環(huán)保，在消費(fèi)者心中有良好信譽(yù)的大中間商，借助該中間商本身的良好信譽(yù)，推出綠色產(chǎn)品。二是設(shè)立綠色產(chǎn)品專營(yíng)機(jī)構(gòu)，以回歸自然的裝飾為標(biāo)志，招徠顧客。三是所選擇的中間商應(yīng)不經(jīng)營(yíng)相互排斥的、相互競(jìng)爭(zhēng)的，而且相互補(bǔ)充的非綠色產(chǎn)品，便于中間商虔心地推銷企業(yè)綠色產(chǎn)品。

5.綠色促銷策略。綠色促銷就是圍繞綠色產(chǎn)品而開展的各項(xiàng)促銷活動(dòng)的總稱。其核心是通過充分的信息傳遞，來樹立企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的綠色形象，使之與消費(fèi)者的綠色需求相協(xié)調(diào)，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位。因此，綠色營(yíng)銷首先是一種觀念。企業(yè)要通過宣傳自身的綠色營(yíng)銷宗旨，在公眾中樹立良好的綠色形象；其次綠色營(yíng)銷又是一種行動(dòng)。企業(yè)可以利用各種傳媒宣傳自己在綠色領(lǐng)域的所作所為，并積極參與各種與環(huán)保有關(guān)的事務(wù)，以實(shí)際行動(dòng)來強(qiáng)化企業(yè)在公眾心目中的印象；最后，企業(yè)還應(yīng)大力宣傳綠色消費(fèi)時(shí)尚，告誡人們使用綠色產(chǎn)品，支持綠色營(yíng)銷，本身就是對(duì)社會(huì)、對(duì)自然、對(duì)他人、對(duì)未來的奉獻(xiàn)，提高公眾的綠色意識(shí)，引導(dǎo)綠色消費(fèi)需求。因此，制定綠色促銷策略，應(yīng)注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)階段任務(wù)相結(jié)合，要突出重點(diǎn)、切忌空泛。

6.推行綠色管理。”綠色管理”就是融環(huán)境保護(hù)的觀念于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)活動(dòng)之中。這一思想可概括為”５R”原則：研究（Research）：把環(huán)保納入企業(yè)的決策要素之中，重視研究本企業(yè)的環(huán)境對(duì)策；減消（Reduce）：采用新技術(shù)、新工藝，減少或消除有害廢異物的排放；再開發(fā)（Rediscover）：變傳統(tǒng)產(chǎn)品為”綠色產(chǎn)品”，積極爭(zhēng)取”綠色商標(biāo)”；循環(huán)（Recycle）：對(duì)廢舊產(chǎn)品進(jìn)行回收處理，循環(huán)利用；保護(hù)（Reserver）：積極參與社區(qū)的環(huán)境整治，對(duì)員工公眾進(jìn)行環(huán)保宣傳，樹立綠色企業(yè)形象。企業(yè)只有在綠色管理原則下，才能加快向綠色企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變，推動(dòng)企業(yè)采用各種環(huán)保技術(shù)，實(shí)行清潔生產(chǎn)，生產(chǎn)出符合社會(huì)和消費(fèi)者需要的綠色產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

三、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷（On-line Marketing或E-Marketing）就是以國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來輔助營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種新型的市場(chǎng)營(yíng)銷方式。簡(jiǎn)單的說，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷就是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段進(jìn)行的，為達(dá)到一定營(yíng)銷目的的營(yíng)銷活動(dòng)。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的最大特點(diǎn)在于消費(fèi)者為導(dǎo)向，消費(fèi)者的個(gè)性特點(diǎn)使得企業(yè)重新思考其營(yíng)銷戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境使得雙向互動(dòng)或?yàn)楝F(xiàn)實(shí)，使得企業(yè)營(yíng)銷決策有的放矢，從根本上提高了消費(fèi)者滿意度。網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將來自于吸引和保持顧客的能力和極顯著減少交易成本。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷在三個(gè)方面對(duì)營(yíng)銷理論體系將產(chǎn)生重大的突破：(1)強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者已逐漸取得交易主權(quán)；(2)消費(fèi)者需求差異日趨擴(kuò)大；(3)營(yíng)銷策略重在吸引消費(fèi)者，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)公司及公司產(chǎn)品的忠誠(chéng)。工業(yè)革命以來，每一次重大的技術(shù)革命都會(huì)給人類帶來巨大的沖擊。無(wú)疑，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論也將發(fā)生重大變革。市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)將更加細(xì)化；市場(chǎng)調(diào)查方法將更加創(chuàng)新，顯現(xiàn)多元化；營(yíng)銷策略的研究更加注重互動(dòng)的、整合的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。買方市場(chǎng)的完全轉(zhuǎn)移和因特網(wǎng)使生產(chǎn)商的產(chǎn)品定位、廠商自身的定位更加細(xì)分，商品的文化特征、民族特征、藝術(shù)特征會(huì)得到充分的發(fā)揮。商品將不再僅是大眾的商品，而開始真正表達(dá)極小群體的生活方式。顧客成為一切的開始，為顧客找產(chǎn)品，不再是為產(chǎn)品找顧客，重要的不再是將盡量多的產(chǎn)品賣給盡量多的顧客，而是培養(yǎng)一個(gè)已有顧客更多地或只是某一公司產(chǎn)品的顧客?！币粚?duì)一營(yíng)銷”、”直效營(yíng)銷”、”直復(fù)式營(yíng)銷”將成為全面滿足消費(fèi)者個(gè)性要求的營(yíng)銷方式。網(wǎng)絡(luò)調(diào)研由于獲取信息的及時(shí)性、共享性和低成本的優(yōu)勢(shì)而將逐漸取代傳統(tǒng)調(diào)研方法，這種基于顧客和潛在顧客的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果更為客觀、真實(shí)，反映了消費(fèi)心態(tài)和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷有以下優(yōu)勢(shì)：

1、網(wǎng)絡(luò)媒介具有傳播范圍廣、速度快、無(wú)時(shí)間地域限制、無(wú)時(shí)間版面約束、內(nèi)容詳盡、多媒體傳送、形象生動(dòng)、雙向交流、反饋迅速等特點(diǎn)，有利于提高企業(yè)營(yíng)銷信息傳播的效率，增強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷信息傳播的效果，降低企業(yè)營(yíng)銷信息傳播的成本。

2、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷無(wú)店面租金成本。且有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品直銷功能，能幫助企業(yè)減輕庫(kù)存壓力，降低經(jīng)營(yíng)成本。

3、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球市場(chǎng)，通過它，企業(yè)可方便快捷地進(jìn)入任何一國(guó)市場(chǎng)。尤其是世貿(mào)組織第二次部長(zhǎng)會(huì)議決定在下次部長(zhǎng)會(huì)議之前不對(duì)網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易征收關(guān)稅，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷更為企業(yè)架起了一座通向國(guó)際市場(chǎng)的綠色通道。

4、服務(wù)個(gè)性化、容易實(shí)現(xiàn)5C策略、方便地獲取商機(jī)和決策信息、多媒體展示、豐富的促銷手段、具有擴(kuò)展性、信息透明化、長(zhǎng)尾效應(yīng)顯著。

四、CRM營(yíng)銷

CRM系統(tǒng)主要包括銷售自動(dòng)化（Sales Force Automation，SFA）、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)和支持、客戶呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)功能幾個(gè)模塊。它的實(shí)質(zhì)是充分發(fā)揮市場(chǎng)、銷售、服務(wù)三大部門的作用，并且使三個(gè)部門能充分共享顧客信息，打破各部門之間的信息堡壘的封鎖，從而使各個(gè)部門以一個(gè)企業(yè)的整體形象出現(xiàn)在顧客面

前。在企業(yè)前端CRM系統(tǒng)背后，其實(shí)就是一個(gè)功能強(qiáng)大的顧客服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)，存儲(chǔ)了顧客的各種資料及交易行為，并能利用各種數(shù)學(xué)分析模型對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次挖掘，對(duì)顧客的價(jià)值和贏利率進(jìn)行分析。在市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)踐中，客戶管理系統(tǒng)與 是緊密地聯(lián)系在一起的，但是，我們不能將二者混為一談。數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷是一種營(yíng)銷工具，它折射出的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變的理論核心就是CRM理論。所以從這個(gè)意義上說，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷是CBM的理論實(shí)踐者。

CRM營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)

1、營(yíng)銷中心，一套完整的銷售流程，能建立高效，反應(yīng)迅速的銷售網(wǎng)絡(luò)；

2、完善的通訊管理，使你和客戶、團(tuán)隊(duì)保持緊密聯(lián)系；

3、進(jìn)銷存功能，隨時(shí)掌握銷售現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)；

4、機(jī)會(huì)－項(xiàng)目－后期維護(hù)－服務(wù)管理，貫穿整個(gè)與客戶的互動(dòng)進(jìn)程，提供多方面資訊；

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能令你清楚了解市場(chǎng)環(huán)境，為成功掌握客戶動(dòng)向打下牢固的基礎(chǔ)；

6、完全自定義功能能滿足各行業(yè)、各類型公司和機(jī)構(gòu)的需要，靈活運(yùn)用在工作中的方方面面，并能隨需所變；

7、系統(tǒng)穩(wěn)定可靠，數(shù)據(jù)自動(dòng)備份，保障數(shù)據(jù)萬(wàn)無(wú)一失；用戶權(quán)限控制嚴(yán)密，有效防止越權(quán)操作；

8、界面美觀，簡(jiǎn)潔易用，貫穿管理概念，令你思路清晰。

五、深度營(yíng)銷

深度營(yíng)銷不同于深度分銷，深度分銷是營(yíng)銷渠道的下沉與網(wǎng)絡(luò)整合，體現(xiàn)的是對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，也即渠道的精細(xì)化，它追求的是市場(chǎng)的覆蓋率、占有率以及產(chǎn)品銷量；而深度營(yíng)銷卻是以全新的營(yíng)銷理念，以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，重新對(duì)營(yíng)銷的本質(zhì)進(jìn)行定位，體現(xiàn)的是營(yíng)銷的精益化，它是品牌、市場(chǎng)份額以及企業(yè)利潤(rùn)三者完美的高度統(tǒng)一。

深度營(yíng)銷是以營(yíng)銷4P為出發(fā)點(diǎn)，通過高效運(yùn)用4C、4R理論，來取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。它具有如下特點(diǎn)：

1、以整體競(jìng)爭(zhēng)觀作為根本點(diǎn)。深度營(yíng)銷體現(xiàn)更多的是企業(yè)的全局觀，不是以犧牲企業(yè)整體利益來達(dá)到某一目標(biāo)的短期行為，它更多地表現(xiàn)為持久、長(zhǎng)期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、以建立戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)為企業(yè)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及市場(chǎng)差異化的日益明顯，深度營(yíng)銷更多地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，主張”集中兵力”，搶占制高點(diǎn)，建立市場(chǎng)防護(hù)壁壘，構(gòu)建成熟市場(chǎng)與區(qū)域，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期利益。

3、以全程控制作為市場(chǎng)發(fā)展的持久動(dòng)力。深度營(yíng)銷有別于其他營(yíng)銷模式，它最大的特點(diǎn)，就是全方位、多角度地參與市場(chǎng)的開發(fā)、運(yùn)作以及維護(hù)等等，體現(xiàn)的是一種廠商的互動(dòng)、溝通、協(xié)作，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的全程控制與突破。

深度營(yíng)銷的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：深度營(yíng)銷是一項(xiàng)綜合性的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，它講求策略上的系統(tǒng)性、計(jì)劃性和長(zhǎng)期性，戰(zhàn)術(shù)上的針對(duì)性、多元性和高效性。利用深度營(yíng)銷，更好地服務(wù)企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是很多企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。

1、企業(yè)從單純的產(chǎn)品營(yíng)銷，轉(zhuǎn)向全方位營(yíng)銷。

2、集中和整合企業(yè)資源，建立牢不可破的戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)。

3、建立市場(chǎng)聯(lián)銷體系，掌控渠道，實(shí)現(xiàn)多贏的合作伙伴關(guān)系。

4、打造企業(yè)客戶顧問，實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商及顧客的深度溝通。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，采用合適自己企業(yè)的營(yíng)銷策略，針對(duì)客戶需要的營(yíng)銷手段，將會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)占得先機(jī)。