第一篇：集團企業(yè)財務(wù)管理集權(quán)程度的權(quán)衡

集團企業(yè)財務(wù)管理集權(quán)程度的權(quán)衡

摘要】隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大、收購重組，原先的小企業(yè)逐步成為擁有眾多分公司、控股多家子公司的集團公司。如何加強集團型企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)部控制，如何減少財務(wù)風(fēng)險，提高營運效率，如何保持企業(yè)長久、穩(wěn)定、健康發(fā)展，是公司財務(wù)管理的重要課題。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè) 財務(wù)管理 集權(quán)和分權(quán)

一、企業(yè)集團的財務(wù)管理模式

1、集權(quán)型財務(wù)控制模式

集權(quán)型財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財務(wù)決策權(quán)。在該模式下，母公司財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的中心，不僅參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財務(wù)決策事項擁有直接決策權(quán)，如子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等。另外，母公司還擁有對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)?？梢?，在集權(quán)財務(wù)管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為使得財務(wù)管理效率提高。同時，集團公司比較容易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，便于實現(xiàn)資源共享和合理配置，而且集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，因為最高決策層母公司遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權(quán)模式也制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；很難應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，由于決策集中，效率下降，應(yīng)付市場變化的能力大為降低。因此，在集權(quán)型財務(wù)控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力，同時能夠高效地匯集子公司的財務(wù)信息，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤。

２、分權(quán)型財務(wù)管理模式

采用分權(quán)型財務(wù)管理模式的企業(yè)集團，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)型財務(wù)管理的重心在于強化結(jié)果的考核，公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，如子公司的資本增減變動權(quán)，重大投融資項目最終審批權(quán)，股利分配決策權(quán)和子公司經(jīng)營者任命權(quán)等；日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在財權(quán)上，子公司在資本的融入和投出、財務(wù)日常收支與費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭、搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

這種管理模式的優(yōu)點包括：一是子公司有了充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機、增加創(chuàng)利機會；二是減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。

這種管理模式的缺陷主要有：一是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益；二是弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；三是難以有效地約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限制，容易導(dǎo)致企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。

３、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端地集權(quán)，子公司沒有靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度地分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、集團財務(wù)管理集權(quán)程度的權(quán)衡

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，企業(yè)集團必須對財務(wù)管理權(quán)限的集中程度進行權(quán)衡，相對集中的財務(wù)管理模式對大多數(shù)企業(yè)集團來說是比較合適的選擇。相對集中的財務(wù)管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)和結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注力度，實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制，等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點的控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。在集權(quán)方面，母公司主要是在方向性、戰(zhàn)略性的問題及關(guān)鍵財務(wù)控制點上進行管理；在分權(quán)方面，子公司主要應(yīng)對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如成本管理、費用控制、運營資金管理等，各自運作過程的管理由集團給予宏觀指導(dǎo)。具體地，對財務(wù)管理集中程度的權(quán)衡主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

１、資金的集中與集權(quán)

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金管理包括集團內(nèi)部暫時閑置和分散資金的集中管理和重大籌資管理權(quán)的集中。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集暫時閑置和分散資金，再以發(fā)放貸款的形式將其分配給需要資金的企業(yè)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子

公司向母公司借款時支付利息，這樣既滿足了部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，降低整個集團的資金使用成本，控制了資金的低效使用；子公司的籌資活動改變了資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了母公司的財務(wù)風(fēng)險，需由母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。母公司根據(jù)年度批準(zhǔn)的預(yù)算，統(tǒng)一撥付子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的貨幣資金，監(jiān)控資金的使用方向，子公司則有償使用母公司提供的資金。

具體操作上，企業(yè)集團可通過設(shè)立企業(yè)內(nèi)部銀行集中和控制資金，從而直接掌控成員企業(yè)的經(jīng)濟活動；可形成資金池，集中財力辦大事；可增加銀行信用，以備不時之用；可有效調(diào)劑內(nèi)部企業(yè)資金余缺，減少外部借款或其他負債費用的支出；可有效提高企業(yè)資金的管理水平。

２、利潤的集中與集權(quán)

利潤的集中是將各企業(yè)形成積累的資金集中上來，同時也把各企業(yè)積累的可支配利潤的使用權(quán)集中上來。這樣總公司可以集中財力，確保集團戰(zhàn)略的實施。所以說白了，總公司對利潤的使用是資本營運的集權(quán)管理。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團收益的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成關(guān)聯(lián)，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所獲利潤要按一定的比例分配給母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉，也是集團長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。

３、會計核算的集中與集權(quán)

為了確保會計信息的真實和完整，避免基層單位會計出現(xiàn)假賬和錯賬，會計核算的集中是非常必要的。它可較好地監(jiān)控各單位的會計信息，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，有利于集團公司實現(xiàn)稅費管理、財務(wù)預(yù)算控制、財務(wù)會計管理的集權(quán)管理體系。而利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以較方便地實現(xiàn)這種管理。具體操作上：在沒有全部實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)操作的情況下，分公司的會計采用集中辦公的辦法，即各分公司只設(shè)出納，會計集中到總公司核算；待網(wǎng)絡(luò)操作健全后，總公司可直接查閱、監(jiān)控、匯總分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù)；子公司會計采用委派制，由總公司派出德才兼?zhèn)涞臅嬋藛T擔(dān)任財務(wù)主管。從而使整個財務(wù)核算體系處于良性運行的狀況之下。

有條件的企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一財務(wù)軟件，實現(xiàn)信息技術(shù)環(huán)境下的會計集中核算與控制管理。由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳，編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析；統(tǒng)一核算平臺與核算口徑，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務(wù)情況，加強財務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化的最終目標(biāo)。

４、財務(wù)經(jīng)營責(zé)任的集中與分散

財務(wù)經(jīng)營責(zé)任化，以責(zé)任中心的形式進行管理，也是目前很多企業(yè)集團實施的財務(wù)管理戰(zhàn)略。具體方式有以下幾種：１、整個集團公司作為一個投資中心，對其所擁有的全部資產(chǎn)及其使用效益負責(zé)，擁有對外籌資和投資權(quán)，并負責(zé)整個企業(yè)集團的財務(wù)管理；２、集團公司總部作為一個成本中心，對其直接管理和使用的資產(chǎn)負責(zé)，對其可控成本負責(zé)；３、下屬非獨立核算單位分公司均作為利潤中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負責(zé)，不具有對外籌資和投資權(quán)，接受集團公司的管理；４、子公司和控股公司均作為投資中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負責(zé)，具有在規(guī)定數(shù)額以下的對外籌資的投資權(quán)，但需接受集團公司的核查，不具有超過規(guī)定數(shù)額的對外籌資和投資權(quán)。

5、財務(wù)人員的控制權(quán)衡

企業(yè)集團的財務(wù)管理最終是要通過財務(wù)人員來具體實施的，對財務(wù)人員的控制尤為關(guān)鍵。建立健全財務(wù)人員控制系統(tǒng)，集團公司可以通過向子公司委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，而財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。這樣做不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到比較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能了解子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。其次也可以將子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的外派機構(gòu)，負責(zé)子公司的財務(wù)管理工作。

三、結(jié)語

集團公司財務(wù)管理模式是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關(guān)鍵之一。構(gòu)建與企業(yè)集團組織框架相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，其根本目的是使集團公司內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實現(xiàn)資、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使集團公司經(jīng)營最終目標(biāo)得以實現(xiàn)，使企業(yè)價值最大化，為整個集團公司健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)?？傊?，集團企業(yè)財務(wù)管理的集中與集權(quán)是一個較為復(fù)雜的話題，尤其在股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、市場經(jīng)濟復(fù)雜的情況下，更為棘手，常常會出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的現(xiàn)象。這就需要我們不懈的思考、規(guī)劃，探索出一套適合本企業(yè)的財務(wù)管理方法，并在實踐中不斷完善。

【參考文獻】

[1] 何永：集團公司財務(wù)管理模式問題研究．特區(qū)經(jīng)濟，2005，（3）。

[2] 李祥富：企業(yè)集團財務(wù)管理模式及其完善．財會研究，2005，（7）。

[3] 蘇衛(wèi)忠：我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇．發(fā)展研究，2005，（11）。

第二篇：企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理探討論文

[摘要] 以我公司實行集權(quán)式財務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理 集權(quán)式 措施

一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風(fēng)險。

4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù),以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

二、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施

1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標(biāo)。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財務(wù)手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。

2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所[文秘站:]屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。

3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān),進入公司董事會,承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé),對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理受集團公司財務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務(wù)主管和會計人員到子公司,財務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務(wù)進行審核監(jiān)督。

4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.嚴(yán)格實行計劃管理。集團公司應(yīng)從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預(yù)

算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團的財務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標(biāo)利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標(biāo)前進。

我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段,集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。

參考文獻:

[1]楊紅英.信息技術(shù)時代企業(yè)集團財務(wù)管理體制探討[J].云南財貿(mào)學(xué)院學(xué)報, 2005,(S1).[2]王旭明.企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理若干問題的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息, 2008,(08).[3]徐正鵬.關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)管理的幾點思考[J].華章, 2009,(08).[4]王保林,蘇雪.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究[J].天中學(xué)刊, 2007,(05).[5]許利波.企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇問題研究[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報,2005,(5).

第三篇：集團企業(yè)財務(wù)管理的新方向

集團企業(yè)財務(wù)管理軟件的發(fā)展之路

摘要:市場研究表明，截至2003年，中國集團財務(wù)管理軟件的市場規(guī)模已經(jīng)達到了6.0億人民幣，市場增長率近兩年來已經(jīng)接近60%。專家預(yù)計，到2005年底，中國集團財務(wù)管理軟件的市場規(guī)模將超過10億元。對中國管理軟件巨頭們來說，這實在是一塊不折不扣的誘人“蛋糕”。在市場規(guī)模不斷加大的今天，怎樣在實際中正確實施集團企業(yè)財務(wù)管理軟件，怎樣設(shè)計出符合客戶需求的系統(tǒng)，是眾多軟件企業(yè)探討的話題，本文將就這些問題展開討論。Summary: Market research indicates that ,to 2003 ,the market scale of group financial department software in China has been up to 60 million RMB ,and the rate of increasing also been up to 60%.Experts suggested that ,the market scale of group financial department software in China will go up to 10 million RMB to the end of 2005.To the magnate of department software in China ,it is a very delicious cake.Today ,with the increasing scale of the market ,how to implement the financial department software in practice ,and how to design the system which can meet the needs of client, have becoming the hot topic in most of enterprises of software.Now we will begin our discuss on these issues.關(guān)鍵字：財務(wù)管理軟件 核算會計軟件 預(yù)算管理 資金管理

一．集團企業(yè)在財務(wù)管理上的新需求

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，財務(wù)管理扮演著一個十分重要的角色。當(dāng)今的財務(wù)管理已經(jīng)完全超越了計劃經(jīng)濟體制下的核算的范疇，而是從更高的層次參與企業(yè)控制、企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理。財務(wù)管理的地位越來越被企業(yè)的決策者所重視。企業(yè)的最終目的是所有者權(quán)益最大化，滿足企業(yè)這個目的的最根本手段是“開源節(jié)流”，即增加企業(yè)的收入和降低企業(yè)的成本。從開源的角度，財務(wù)管理所面臨的主要命題是如何加強資本運作；從節(jié)流的角度，財務(wù)管理所面臨的主要命題是如何有效的控制成本。這兩點都對企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高的要求。那么在這樣的一個集團化管理背景，對于集團財務(wù)管理有何要求呢？我們認(rèn)為，集團企業(yè)對于財務(wù)管理的要求至少在以下幾點：

1．可以根據(jù)公司對外的投資融資的活動，靈活的變換公司的組織架構(gòu)；

2．出于集團管理的特殊需要，應(yīng)該能夠增加集團對于下屬機構(gòu)的財務(wù)控制能力，增加財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的速度和透明度；

3．從集團企業(yè)的目標(biāo)管理模式上考慮，集團財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)支持對于企業(yè)的財務(wù)管理的事前計劃，事中控制，事后分析的全面管理；防止集團公司內(nèi)部計劃和執(zhí)行相分離的問題的出現(xiàn)；

4．從集團投資多元化，跨區(qū)域經(jīng)營的角度考慮；應(yīng)該支持多行業(yè)，多區(qū)域（甚至是跨國）的會計制度，同時支持不同會計制度之間數(shù)據(jù)交互；

針對這種集團化企業(yè)的財務(wù)管理需求，我們應(yīng)該突破傳統(tǒng)的以單一機構(gòu)核算為主的，單純記賬的財務(wù)核算方式；建立基于事前、事中、事后的全面管理模式的軟件系統(tǒng)；通過對于整個集團的資源進行集中管理，實現(xiàn)預(yù)算和執(zhí)行，控制和分析的動態(tài)結(jié)合；更好的發(fā)揮集團整體財務(wù)管理優(yōu)勢，為集團企業(yè)在日后更好的發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)；因此，我們可以定位于以下幾個方案：定位于財務(wù)會計領(lǐng)域的賬務(wù)核算解決方案，定位于管理會計領(lǐng)域的全面預(yù)算解決方案，定位與集團集中資金管理的資金管理解決方案，以及專門的財務(wù)分析解決方案，這些基本覆蓋了現(xiàn)代企業(yè)在財務(wù)應(yīng)用上的各個方向，有機地構(gòu)成了面向大型企業(yè)集團全面財務(wù)管理的整體解決方案。

二．實行集團企業(yè)財務(wù)管理勢在必行

在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)保證其內(nèi)部的協(xié)調(diào)運作，保持企業(yè)內(nèi)外信息交流的暢通顯得由為重要。但是，傳統(tǒng)財務(wù)軟件難以滿足集團企業(yè)新的需求。中國的財務(wù)與企業(yè)管理

軟件在過去20 多年來幾乎沒有發(fā)生根本性的變化。從最初的核算型財務(wù)軟件到最近的管理型財務(wù)軟件, 雖然在功能上有了極大的增強, 但從產(chǎn)品本質(zhì)來看, 還停留在功能的增減、界面的改變、產(chǎn)品的升級上。還沒有形成質(zhì)的飛躍。

集團財務(wù)管理軟件是集核算和管理于一體的會計信息系統(tǒng)。它除了有完善的會計核算業(yè)務(wù)功能外，還應(yīng)大大加強對會計數(shù)據(jù)分析、預(yù)測、計劃定制功能，支持各種中下管理層次的管理決策和某些集團內(nèi)高層次的半結(jié)構(gòu)化決策，傳統(tǒng)的會計軟件與之是大相徑庭的。新型的財務(wù)管理軟件應(yīng)從全局著手，加強集團企業(yè)其他各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。由于它必須在核算型軟件提供正確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上執(zhí)行，所以要想把集團財務(wù)管理發(fā)展起來，必須做到兩者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展。

國內(nèi)會計軟件成長并不成熟，所以普遍地存在著一些問題。我們要看到傳統(tǒng)集團會計軟件的不足之處：

1．以財務(wù)部門為核心,僅局限在財務(wù)部內(nèi)部,日常會計核算僅僅是完成事后核算反映的功能,無法進行事前和事中的預(yù)測、監(jiān)督和控制；

2．單純的會計核算數(shù)據(jù)的原始性致使部門只能獲得未加工處理的會計信息，而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對半管理信息的需求上更為注重和渴求；

3．技術(shù)平臺較低，已難以適應(yīng)在集團內(nèi)部實現(xiàn)分級管理所要求的網(wǎng)絡(luò)化、集中化、管理化等較高要求。傳統(tǒng)財務(wù)軟件從設(shè)計和實施上大都著眼于局域網(wǎng)環(huán)境下的應(yīng)用, 對企業(yè)的全局性管理缺乏合適的解決方案，并且大部分傳統(tǒng)財務(wù)軟件還不能實現(xiàn)隨時隨地對企業(yè)財務(wù)進行監(jiān)控與管理, 無法實現(xiàn)真正的移動辦公, 從而使企業(yè)的管理者無法實時掌握企業(yè)的內(nèi)外部信息, 無法及時做出準(zhǔn)確的判斷。這樣, 在國際經(jīng)濟一體化的今天, 一個企業(yè)要想在競爭中取勝或保持領(lǐng)先是非常困難的；

4．軟件版本不同，功能范圍不同，業(yè)務(wù)分散。如材料、銷售、工資、固定資產(chǎn)各子核算子系統(tǒng)之間相互分隔，直接加大了統(tǒng)一管理監(jiān)控的難度，難以保證各級財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，降低了工作效率，加大了系統(tǒng)維護難度；

5．軟件接口眾多，不穩(wěn)定性很大，報表軟件與其他軟件的有機結(jié)合不夠，很多報表的處理仍停留在手工基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)可信度和可用性大打折扣。

為改變以上種種弊端，新型的、適應(yīng)新模式下管理需要的網(wǎng)絡(luò)集中核算系統(tǒng)勢在必行。新的集團財務(wù)管理軟件要求我們提出新的要求。根據(jù)集團財務(wù)管理軟件的特殊需求，實行網(wǎng)絡(luò)化管理，數(shù)據(jù)大集中模式，滿足集團各級核算管理需求，集團實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)遠程實時查詢、統(tǒng)計、分析，提高工作效率并保證較高的安全性。通過網(wǎng)絡(luò)集中化的財務(wù)核算建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中，借助先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)事中控制，并通過與預(yù)算的結(jié)合指導(dǎo)核算執(zhí)行，在領(lǐng)導(dǎo)層面全局掌控財務(wù)情況。

三．集團財務(wù)管理軟件新特征

與一般核算型會計軟件相比,管理會計軟件是一個有較高集成度的新系統(tǒng),它集核算、控制、預(yù)測、決策于一身。它通過與企業(yè)其他部門數(shù)據(jù)的對接,將企業(yè)各部門發(fā)生的原始數(shù)據(jù)直接引到財務(wù)系統(tǒng)中來,充分利用控制、預(yù)測系統(tǒng),對企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和資金、成本、利潤各方面進行檢查、分析、考核和評價,然后通過智能決策支持系統(tǒng),為企業(yè)各管理層次提供決策信息。此外,從使用的數(shù)據(jù)來看,它除了利用貨幣性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以為會計核算之用外,更注意內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部業(yè)務(wù)的非貨幣信息,如宏觀經(jīng)濟指標(biāo)、同行業(yè)的可比數(shù)據(jù)、市場信息等。這樣數(shù)據(jù)之間是相互關(guān)聯(lián)的,在系統(tǒng)設(shè)計時就應(yīng)該根據(jù)管理的需要合理安排,系統(tǒng)各模塊之間緊密結(jié)合,形成一個有機的整體。

管理型會計軟件是一個十分靈活和開放的系統(tǒng)。管理型會計軟件使用對象主要是企業(yè)內(nèi)部管理人員,特別是要經(jīng)常作出決策的管理高層人員，為他們提供企業(yè)各方面信息服務(wù)，包括貨幣信息在內(nèi)的一切有利于企業(yè)管理的信息。但是,不同的管理層次需要的信息是不一樣的,不同的企業(yè)之間無法實現(xiàn)統(tǒng)一的管理模式,因此管理方式有很大差異。所有這些特點就決定了管理型會計軟件一些基本的特點，較高自由度、較大靈活性和較強專用性；同時,它還應(yīng)該是一個開放的管理系統(tǒng),具備便捷的人機交互功能,使用戶可根據(jù)需要對所得的信息加以處理和利用。

而集團企業(yè)基于它本身的特殊性，需要在具備一般管理會計軟件特征的基礎(chǔ)上，各個模塊也應(yīng)有其新的特征。以下我們對預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、集中核算系統(tǒng)和技術(shù)平臺四個個模塊進行闡述。

一．預(yù)算管理系統(tǒng)方面：

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，管理的三大職能是：計劃、控制和決策。傳統(tǒng)的企業(yè)管理側(cè)重于事后分析和總結(jié)，利用過去的經(jīng)驗作為未來的指導(dǎo)。但是，當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟周期大大縮短、市場變化迅速。因為存在變化的不確定性，因此，單純基于過去的經(jīng)驗已不能成為企業(yè)未來發(fā)展的指示桿。計劃和預(yù)測職能，在新的經(jīng)濟環(huán)境下變得越來越重要。管理、計劃、控制成為企業(yè)管理的核心任務(wù)，而實現(xiàn)這一思想的一個重要手段就是實行全面預(yù)算管理。

從市場經(jīng)濟環(huán)境來看，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和商品供應(yīng)的愈漸豐富，買賣雙方角色相互轉(zhuǎn)換，客戶也就是消費者取代產(chǎn)品成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)。同時，社會產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象也越來越嚴(yán)重，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，這就加大了企業(yè)開拓新的市場和客戶的難度同時企業(yè)成本也越來越大。在這種情況下，如何進一步充分利用企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源，降低企業(yè)經(jīng)營成本，開源節(jié)流，從而實現(xiàn)相同市場和銷售條件下利潤的最大化，就成為每個企業(yè)所面臨的必須研究的重要課題。以制造業(yè)巨頭日本第一大家電企業(yè)松下電器為例，2001財年出現(xiàn)50年來首度虧損，虧損額高達4320億日元。針對這種情況，松下宣布2002年將在全公司范圍內(nèi)更加強力的推行全面預(yù)算管理制度，以期進一步控制成本，削減開支，改善經(jīng)營狀況。所以我們應(yīng)看到預(yù)算管理在企業(yè)生存發(fā)展中的重要性。通過有效的預(yù)算管理，可以達到以下目標(biāo)：

1．有助于解決目標(biāo)管理的“落地”問題；通過建立預(yù)算系統(tǒng)提供的整套預(yù)算定制模版，可以方便的將抽象的企業(yè)目標(biāo)變成行之有效的預(yù)算計劃；

2．根據(jù)客戶的實際需要，靈活地定義不同預(yù)算類型，如經(jīng)營預(yù)算、費用預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算等，并可以在不同的方便地定義不同版本的預(yù)算模板；

3．在預(yù)算的執(zhí)行過程中，可以通過集成數(shù)據(jù)平臺，獲取來自資金，核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，及時進行多級預(yù)警；實時分析預(yù)算執(zhí)行情況。

二．資金管理系統(tǒng)方面：

新的財務(wù)管理系統(tǒng)在資金管理方面應(yīng)打破企業(yè)集團管理層次過多，“子不認(rèn)母”、“母不識子”、“集而不團”的現(xiàn)象，通過在管理手段上下工夫，從而提高集團公司的市場競爭力、降低運營成本，加速資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)強財務(wù)監(jiān)管力度，在財務(wù)管理方面力求與國際慣例相協(xié)調(diào)，追求現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量和高效率，滿足公司目前需要和中長期發(fā)展要求，達到對集團所屬單位資金的監(jiān)控和運作，防范資金的風(fēng)險，提高資金的效益。

集團企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理系統(tǒng)應(yīng)著眼于“集中管理、統(tǒng)一平衡、內(nèi)部調(diào)劑、有償使用”的原則，通過協(xié)同管理，將集團內(nèi)部各級單位的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運用，通過吸收企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，并進行目標(biāo)成本的管理；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合，并監(jiān)督、考核、控制和進行有效管理。對資金的管理能夠有效地從現(xiàn)金流的角度對全省煙草運行狀況和資金質(zhì)量進行判斷，增強宏觀調(diào)控能力；也促進了財務(wù)管理的規(guī)范與創(chuàng)新，同時加強了行業(yè)監(jiān)督，有力解決了資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。

通過使用新型的資金管理模式達到如下目標(biāo)：

1．按照全面預(yù)算管理的要求進行系統(tǒng)內(nèi)資金的上劃下?lián)埽?/p>

2．通過成員單位分設(shè)收入、支出兩類賬戶，實現(xiàn)收支兩條線，加強資金的管理和監(jiān)控，避免成員單位出現(xiàn)資金使用問題；

3．通過資金上劃，實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一管理和運籌，并進行有效的監(jiān)控；

4．通過借還款的管理，實現(xiàn)整個集團內(nèi)部單位間資金的相互拆借和調(diào)劑，有效利用內(nèi)部資金，減少資金借貸的成本，提高公司的誠信；

5．通過內(nèi)部結(jié)算，以“走賬不走錢”的方式加快集團資金周轉(zhuǎn)速度，減少在途資金和相互拖欠的現(xiàn)象；

6．通過商業(yè)銀行接口，實現(xiàn)與銀行的無縫連接，加快資金周轉(zhuǎn)，大大地減少財務(wù)費用支出；

三．集中核算系統(tǒng)方面：

1．提供各種會計管理服務(wù)（總賬，出納，應(yīng)收，應(yīng)付，資產(chǎn)，薪資等）。支持在統(tǒng)一核算口徑下的，多會計制度，多幣種的財務(wù)數(shù)據(jù)的快速的財務(wù)匯總和合并，從而滿足對于集團多行業(yè)，跨地區(qū)的經(jīng)營模式的需要；

2．提供基于實時的內(nèi)部對帳。用于針對集團各個機構(gòu)之間的內(nèi)部交易的對帳處理，用于保障集團內(nèi)部交易的準(zhǔn)確性；內(nèi)部對帳可以在集團總部層面實現(xiàn)，也可以根據(jù)集團具體情況，在下屬機構(gòu)分級實現(xiàn)；

3．業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，支持集團對于財務(wù)會計的集中管理，實現(xiàn)“集團上下一本帳”；不僅僅集中核算內(nèi)部的各個模塊之間可以進行數(shù)據(jù)交互；而且通過集成數(shù)據(jù)平臺可以和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)（分銷，生產(chǎn)，物料管理系統(tǒng)）進行數(shù)據(jù)交互；降低工作量；支持和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，以實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；

4.嚴(yán)格的權(quán)限控制，集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織機構(gòu)復(fù)雜，財務(wù)人員多、業(yè)務(wù)量大，財務(wù)系統(tǒng)安全性控制相對難度較大。系統(tǒng)實現(xiàn)嚴(yán)格的權(quán)限控制，做到每個操作員嚴(yán)格按照所分配的權(quán)限進行操作，并且每次操作有據(jù)可查，權(quán)責(zé)分明。，增加領(lǐng)導(dǎo)查詢功能，可以查詢所有下級公司的帳簿和憑證，通過特殊的權(quán)限實行管理監(jiān)控。

四．在技術(shù)架構(gòu)上，集團企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)也存在著自有的特點:

1．和主流的ERP產(chǎn)品如SAP、Oracle、Baan的無縫整合和全面集成,實現(xiàn)系統(tǒng)的完全兼容；

2．DDN直連和網(wǎng)上銀行兩種模式實現(xiàn)和銀行接口，進而實時完成資金結(jié)算；

3．基于先進的B/S架構(gòu)，保證應(yīng)用系統(tǒng)的可移植性和高安全性，真正實現(xiàn)平臺的網(wǎng)絡(luò)化；

4．包括硬件、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫、軟件、制度五個層次的安全體系；

5．基于INTERNET，易于在集團型組織進行部署；

6．應(yīng)用工作流(Workflow)技術(shù)，用戶自定義業(yè)務(wù)審核流程。

四．集團企業(yè)財務(wù)管理軟件前景

集團企業(yè)財務(wù)軟件是隨著集團企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展起來的。我們國家近幾年來集團企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了高潮，不管是來自國家重組的還是從民營企業(yè)發(fā)展起來的，都出現(xiàn)了一大批集團企業(yè)，這是集團財務(wù)管理軟件在近年來興起的一個最根本的原因，有人把集團財務(wù)軟件的出現(xiàn)比做是中國財務(wù)軟件的又一次浪潮，其實一點也不為過。集團財務(wù)系統(tǒng)是以標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，如果沒有一般的會計核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，很難做好集團財務(wù)。所以，未來集團財務(wù)軟件的發(fā)展必將在現(xiàn)有的財務(wù)軟件企業(yè)基礎(chǔ)上產(chǎn)生。中國集團企業(yè)財務(wù)管理軟件，存在兩種形態(tài)。一種形態(tài)是：從普通財務(wù)管理軟件升級到集團型財務(wù)管理系統(tǒng)。另一種是：重新構(gòu)建新的集團財務(wù)管理系統(tǒng)。這兩種形態(tài)在未來一段時間內(nèi)都會有較大幅度的增長，而第一種形態(tài)由于應(yīng)用基礎(chǔ)的因素，同樣可以減少開發(fā)成本，在未來依然會占據(jù)主要的應(yīng)用市場。雖然從表面上看，集團財務(wù)軟件有很大的市場和發(fā)展空間，但是，實施起來勢必會有一定的難度，目前，集團企業(yè)沒有很好的管理模式能夠讓軟件企業(yè)作為一個技術(shù)平臺。因此，軟件企業(yè)應(yīng)該從另一種角度去看待集團模式標(biāo)準(zhǔn)化的研究，不僅僅看成是純粹的軟件開發(fā)，而應(yīng)該

先構(gòu)筑管理平臺，看它的管理是否達到了最佳的狀態(tài)，在這個基礎(chǔ)上，軟件企業(yè)在這個領(lǐng)域才更容易成功。

參考文獻：

1．《經(jīng)濟師》2004年第9期

2．《統(tǒng)計與咨詢》2005年第4期

3．《財務(wù)與會計》2005年第4期

4．《江西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2004年8月

5．《企業(yè)改革與管理》2004年第二期

6．《中國會計電算化》2004年第4期

7．《財務(wù)軟件功能的用戶要求探析》黎克雙、王孝成編著

8．《會計電算化——企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路》文習(xí)祥

9．《現(xiàn)代計算機-我國財會軟件的問題和改進的建議》丁朝霞

10．《中國會計算化-論當(dāng)今我國會計電算化應(yīng)用的問題與對策》趙紹光

11．《軟件世界-我國財務(wù)軟件發(fā)展的歷史回顧》方志剛

12．《財經(jīng)問題研究-會計信息化：21世紀(jì)財務(wù)會計發(fā)展大趨勢》劉忠玉

第四篇：集團財務(wù)管理

2012財務(wù)管理工作規(guī)劃綱要

目前處在管理前沿的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想中的財務(wù)管理核心框架，一般包括：一個核心、四條業(yè)務(wù)主線和三個平臺的模式。即以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理為四條業(yè)務(wù)主線，并以財務(wù)核算管理平臺（包括會計核算制度，管控模式、財務(wù)的組織架構(gòu)，財務(wù)制度、流程）、財務(wù)風(fēng)險控制平臺和財務(wù)信息化平臺為三個平臺。

財務(wù)管理的模式，較常見的有：“一個全面，三個集中”（即全面預(yù)算管理，資金集中管理，財務(wù)信息集中管理，財務(wù)高管人員集中管理）。之前國內(nèi)企業(yè)的CFO可能更多專注于會計核算，但在危機下他們應(yīng)該發(fā)揮一個很重要的職能：決策支持職能，即現(xiàn)金流、預(yù)算、成本的全面了解、控制與改善，為決策層提供決策依據(jù)。

下面將分八個方面，詳細闡述財務(wù)管理工作的具體內(nèi)容：

一、會計核算：從財務(wù)的基本職能反映和監(jiān)督的角度說，它的基礎(chǔ)是公司法，我們的會計準(zhǔn)則，公司內(nèi)部的會計制度，公司的會計組織體系，公司的核算手段，這些都是構(gòu)成我們會計核算體系的基本保證。

我們的財務(wù)核算體系生成，我們輸出的結(jié)果要有完善的財務(wù)報告體系；我們的財務(wù)報告體系要能反映出公司的價值，要能反映出公司成長性和發(fā)展性，要能反映出我們公司的資產(chǎn)狀況和損益情況。

二、我們完善的資金管理，要從資金的安全性，流動性，盈利性出發(fā)，能夠管理到我們的籌資活動、融資活動一起，我們的分配活動，經(jīng)營活動的全過程，我們資金能夠及時掌控，無論我們的應(yīng)收入款狀況，我們的預(yù)付款，我們的庫存現(xiàn)金，我們的銀行存款。那么我們資金的各種形態(tài)的狀況，能不能在我們的財務(wù)系統(tǒng)，能夠掌控和監(jiān)督，這也是我們，無論出資人和債權(quán)人都非常關(guān)注的。我們企業(yè)在這方面，要不斷的加強管理，能夠最大化的化解資金風(fēng)險，保證資金鏈的安全運行。能夠有很好的流動性，能夠讓我們每一分錢的資金，能夠產(chǎn)生更大的效率，那么它的盈利性就會很好。所以我們需要在安全性，流動性和盈利性上，做好資金的管理。

資金管理核心目標(biāo)，是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。我們可以：建立集約化的資金管理體系；資金預(yù)算編制程序；建立集中的銀企合作平臺；推動集團授信和建立電子銀行于企業(yè)結(jié)算平臺對接。

三、全面預(yù)算管理體系

因為我們對我們的股東，對我們的出資人，對我們債權(quán)人，都承諾了你的經(jīng)濟目標(biāo)，都承諾了你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么戰(zhàn)略目標(biāo)如何保證和實現(xiàn)，如何讓企業(yè)的無論是資源配置，你的經(jīng)營業(yè)績，你的經(jīng)營業(yè)績的控制，都能在你的目標(biāo)范圍內(nèi)去控制它，需要我們構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。我們的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營目標(biāo)為核心，確立我們要做什么事；為了做這件事，要花什么錢；為了做這件事要花多少錢；最后要看你干的什么事，花了多少錢，取得了什么效益，這就是我們的全面預(yù)算管理的，從制定到預(yù)算的控制，到預(yù)算的分析的全過程，所以出資人也非常關(guān)注我們企業(yè)有一套完善的，全面預(yù)算管理系統(tǒng)，那么你對它的經(jīng)營目標(biāo)的承諾，他就心里有保障。

那么我們的全面預(yù)算管理的框架是戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，也是我們整個資源配置的過程，也是計劃的執(zhí)行過程，也是授權(quán)和控制的過程，是我們整個管理系統(tǒng)的全過程。

案例：信用控制

每年做預(yù)算時，都會考慮明年事業(yè)部應(yīng)收賬款的總額度達到多少，配給銷售多少額度，每一個客戶的信用期、信用額度都是多少，這些都要進入考核。“同時還有一個毛利率的指標(biāo)，我們在設(shè)立一個客戶的賬期天數(shù)的時候，把毛利率放進去，毛利率高的客戶，他的賬期相對長一點。我們自己制定一些管控指標(biāo)、周轉(zhuǎn)天數(shù)，也對他們進行考核。”

四、資產(chǎn)管理

我們的投資人、債權(quán)人和我們的經(jīng)營團隊，都承擔(dān)著一個資產(chǎn)安全性，資產(chǎn)的增值保值，資產(chǎn)的效率這樣一個責(zé)任，大家都非常關(guān)注。

一個看它的資本屬性，是一個什么樣的法人主體下來。要看它的法律屬性，是哪兒一個法人主體下的財產(chǎn)，是誰的？二個要看我們的資產(chǎn)戰(zhàn)略屬性，你想干這個行當(dāng)?shù)模愕馁Y產(chǎn)，與你是干這個行當(dāng)?shù)?，是否匹配。三個要看業(yè)務(wù)屬性，你是做這個產(chǎn)品的，你的資產(chǎn)與這塊業(yè)務(wù)匹配嗎？是這個業(yè)務(wù)需要嗎？四是要完善資產(chǎn)的組織屬性，是歸你廣州公司的，還是北京公司的等；五是要看它的技術(shù)屬性：也就是說，我們企業(yè)的資產(chǎn)，你現(xiàn)在的技術(shù)成熟程度，是什么樣的？是五年以前的技術(shù)，還是能夠有一定的持續(xù)發(fā)展的技術(shù)前瞻性的姿態(tài)；六是要看它的會計屬性：它入帳了沒有，財務(wù)是再建工程的辦公室呢？還是已經(jīng)進入固定資產(chǎn)了，已經(jīng)專戶了，提多少，是否已經(jīng)提完了，是否報廢了等等。

資產(chǎn)管理中包括有形資產(chǎn)管理，無形資產(chǎn)管理，投融資管理等。

五、全面成本管理

對于制造型企業(yè)而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合。對于非制造型企業(yè)而言，也同樣可以推行全面成本管理體系（TCM）。

推行全面成本管理時，我們不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過程），而且要將“科學(xué)性、主動性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運做。

六、財務(wù)風(fēng)險控制：財務(wù)人員要由過去坐在家里算賬，轉(zhuǎn)型為要關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手，關(guān)注資本市場，關(guān)注金融政策、財政政策、稅收政策，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的財務(wù)信息。財務(wù)管理周期要從基于財年周期轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略周期，考慮在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)整體的財務(wù)表現(xiàn)如何。從流程管理的每個活動、每個結(jié)點上進行風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)督，不斷通過流程優(yōu)化去改善風(fēng)險控制體系。

為了防范企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險，一般設(shè)立財務(wù)審計：有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估，職責(zé)分工等幾個階段。內(nèi)部控制的主體，第一個是資金，財務(wù)認(rèn)為任何的經(jīng)濟活動都是以資金形式表現(xiàn)；第二個是業(yè)務(wù)，指我們的經(jīng)營活動；第三個是信息，即內(nèi)部控制信息。在控制活動中所產(chǎn)生的信息，也要進行有效的溝通，要有效率、有效果。在審計工作同時，也需與公司的法律部門緊密配合。

案例：合同評審

我們對所有的合同都做評審，我們專門有一個合同評審的專家組，對合同的商務(wù)條款和技術(shù)、質(zhì)量、售后服務(wù)等等做評審，最終通過之后，才能夠去實施。盡量排除一些中小的、資信不太好的客戶，這對我們未來的交易安全性會起到非常好的作用

七、財務(wù)IT需求（財務(wù)信息系統(tǒng)支持）：企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫平臺、應(yīng)用系統(tǒng)平臺、決策支持平臺將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運作層的信息有效整合，為各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營管理服務(wù)。信息化建設(shè)應(yīng)該圍繞管控展開，將各個功能模塊與管理信息化平臺結(jié)合起來。

企業(yè)一般會設(shè)立信息管理部門，完成網(wǎng)絡(luò)及信息安全方面的工作；財務(wù)管理環(huán)節(jié)，要求財務(wù)部內(nèi)部應(yīng)建立起完備的信息決策系統(tǒng)，比如財務(wù)決策應(yīng)用軟件等。

八、投融資管理：市場資源重組，企業(yè)收購兼并，價值管理：持續(xù)、盈利和現(xiàn)金流

一、如何讓企業(yè)，如何讓我們的出資人，讓我們的債權(quán)人，為我們提供資本，能夠得到真實的企業(yè)經(jīng)營狀況，資產(chǎn)狀況，那么我們的會計核算系統(tǒng)的構(gòu)建是至關(guān)重要的。

二、我們的出資人，我們的債權(quán)人，把資金給我們了，他最關(guān)注的是資金的風(fēng)險，我們用一個什么樣的資金管理系統(tǒng)，來保證我們的債權(quán)人和出資人的資金風(fēng)險最低，那么作為我們企業(yè)要構(gòu)建完善的資金管理系統(tǒng)，特別是從它的安全性、流動性和社會性。

三、我們的財務(wù)管理系統(tǒng)。那么我們企業(yè)在向我們的出資人，無論是我們的招股說明書，商業(yè)計劃書，都承諾了，我的預(yù)期目標(biāo)，都承諾了我們企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，那么這個預(yù)期目標(biāo)，如何從財務(wù)角度去從預(yù)算編制，預(yù)算控制，到財務(wù)的分析，能夠保證出資人時刻掌握我們預(yù)期目標(biāo)的執(zhí)行狀況，成為了我們財務(wù)體系建設(shè)的一個重要內(nèi)容

融資的兩個根本的要求：

第一，預(yù)期的盈利，是融資的第一條腿。第二條腿，是預(yù)期的資產(chǎn)增值。那么我們無論什么樣的融資模式，無論是哪個投資者，看到的是只有這兩點，人家才能實實在在的，真金白銀的才能拿出來，所以呢？做好資產(chǎn)管理，是我們企業(yè)財務(wù)人員，從財務(wù)角度去幫助企業(yè)，做好企業(yè)融資基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)需要持續(xù)改善

在做好以上財務(wù)管理工作基礎(chǔ)上，我們企業(yè)內(nèi)部需要建立起一整套，使流程不斷優(yōu)化，企業(yè)管理不斷推陳出新的這么一套機制，可以使企業(yè)管理持續(xù)改善。

集團財務(wù)管理，需要建立和健全以下財務(wù)管理工作：

? 電算化會計核算

? 費用支出及采購管理

? 應(yīng)收與應(yīng)付管理

? 財務(wù)報告體系

? 人事薪酬與績效管理

? 存貨管理

? 全面成本管理

? 資產(chǎn)管理

? 計劃與預(yù)算管理

? 客戶關(guān)系管理

? 結(jié)算中心資金管理 ? 稅務(wù)管理 ? 財務(wù)審計 ? 投融資管理

? 財務(wù)分析決策系統(tǒng) ? IT控制管理 ? ……

第五篇：集團財務(wù)管理論文

集團財務(wù)管理課程論文

淺析企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)戰(zhàn)略

姓名：張玉梅

班級：經(jīng)0805-1班

學(xué)號：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)的生命周期一般包括四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業(yè)的財務(wù)特征不同,從而決定其財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。本文對企業(yè)在生命周期每一階段的特征與財務(wù)戰(zhàn)略進行了分析。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)生命周期財務(wù)戰(zhàn)略

一、初創(chuàng)期

初創(chuàng)階段，企業(yè)知名度不高，資金不充裕，缺乏管理經(jīng)驗，受環(huán)境變化的影響程度較大，新產(chǎn)品開發(fā)的成敗以及未來企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性，生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)的任何差錯都可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折，因此這時企業(yè)所面對的主要是經(jīng)營風(fēng)險，而不是財務(wù)風(fēng)險。按照經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配的要求，企業(yè)不能在面對較大經(jīng)營風(fēng)險的同時，承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險；也不能處于經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險“雙低”狀態(tài)，以防止被敵意收購。所以，此時企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策原則應(yīng)更關(guān)注于企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，不宜承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)采取以下財務(wù)戰(zhàn)略

1、融資方面,應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風(fēng)險投資和創(chuàng)新基金等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),努力縮短應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),延長應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強內(nèi)部管理,節(jié)約各項費用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經(jīng)營風(fēng)險。

2、投資方面,應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長發(fā)展進行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領(lǐng)域達到高水平的專業(yè)化,從而達到增加銷售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率水平不斷提高。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經(jīng)營風(fēng)險高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存,以充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。

成長期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

二、成長期

企業(yè)在成長期的戰(zhàn)略任務(wù)是進入大規(guī)模的發(fā)展期，在某個領(lǐng)域內(nèi)取得領(lǐng)先地位，通過資本自我積累和外部籌資使企業(yè)達到相當(dāng)大的資本規(guī)模，其中籌資將成為企業(yè)成長的重要推動力之

一。成長階段企業(yè)仍將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)為了獲得投資回報，往往會注重投資項目的贏利性，而忽視項目的風(fēng)險性。由此帶來包括過度經(jīng)營、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和[轉(zhuǎn)貼于資本結(jié)構(gòu)異化等一系列不良的后果。短期內(nèi)企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業(yè)盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導(dǎo)致內(nèi)部管理與企業(yè)規(guī)模發(fā)展脫節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)采取以下財務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內(nèi)源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產(chǎn)報酬率大于負債的資本成本情況下,應(yīng)優(yōu)先考慮負債融資。但必須注意的是,過高負債無疑會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應(yīng)當(dāng)加強負債管理,降低資金成本和籌資風(fēng)險。

2、投資方面,應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競爭力;通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領(lǐng)域。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多,企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競爭優(yōu)勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企業(yè)進入成熟期，企業(yè)資源投入達到一定規(guī)模后保持相對穩(wěn)定，資源結(jié)構(gòu)趨于合理，企業(yè)在市場中已經(jīng)取得比較穩(wěn)固的地位，產(chǎn)品開始進入回報期，市場份額相對穩(wěn)定，給企業(yè)帶來持續(xù)不斷地凈現(xiàn)金流入。企業(yè)籌措資本的能力較強，融資呈現(xiàn)多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過股票、債券、票據(jù)等形式籌集到龐大的資本。企業(yè)規(guī)?？涨熬薮?，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現(xiàn)出了大企業(yè)病的特征。因此應(yīng)該把延長企業(yè)壽命作為財務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新，盡量回避成熟期的企業(yè)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，從而使企業(yè)成功蛻變，進入

第二條生命曲線。在進入成熟階段后企業(yè)一般應(yīng)采取較積極的財務(wù)戰(zhàn)略。

1、融資方面,應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。內(nèi)源型融資主要應(yīng)采取留存收益融資方式,外源型融資主要應(yīng)采取股票融資方式。企業(yè)進入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應(yīng)以留存收益和股票融資為主,以防止因負債融資,企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔(dān)。

2、投資方面,應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點,不再追加固定資產(chǎn)投資,而是通過保持市場占有率、降低產(chǎn)品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業(yè)的盈利,實現(xiàn)更多的積累。通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

3、分配方面,應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后,銷售相對穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善,已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金,此時,企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

四、衰退期

企業(yè)進入衰退期后，企業(yè)的產(chǎn)品市場出現(xiàn)萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業(yè)開始最大限度地轉(zhuǎn)讓、變賣專用設(shè)備、廠房，或另外開發(fā)新產(chǎn)品、新市場。此時，經(jīng)營活動和投資活動都產(chǎn)生巨額的現(xiàn)金流入，而融資活動的凈現(xiàn)金流出也達到了歷史高位。在步入衰退期后，企業(yè)的實際增長率開始下滑，并出現(xiàn)負增長，而此時現(xiàn)金凈流量仍然可能是正數(shù)，因此，如果企業(yè)適時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部財務(wù)資源不僅有可能延緩企業(yè)壽命，甚至可能避免企業(yè)終結(jié)。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)改變成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負債權(quán)益比率,保持良好的資本結(jié)構(gòu),避免財務(wù)杠桿風(fēng)險。

2、投資方面,應(yīng)采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產(chǎn)量,精簡機構(gòu)和人員。通過盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),來增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力,以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來,企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負債高的特點,許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的推行，現(xiàn)代財務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對其長遠健康發(fā)展至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)整體戰(zhàn)略不可缺少的一個重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面。企

業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。

有效的財務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風(fēng)險等三個維度的動態(tài)平衡。利潤不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風(fēng)險的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠，其價值目標(biāo)才能直接得以實現(xiàn)。從設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃來說，財務(wù)的收益與風(fēng)險的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。隨著經(jīng)濟全球化，面對日益激烈的國際競爭，各企業(yè)應(yīng)注重加強自己的財務(wù)戰(zhàn)略的制定。