第一篇：探討集團財務(wù)管理若干問題(一)

探討集團財務(wù)管理若干問題(一)

企業(yè)集團財務(wù)管理目標是企業(yè)價值最大化，作為企業(yè)集合體公司的集團財務(wù)管理目標是集團公司總體價值最大化，集團公司總體價值不等于集團內(nèi)各企業(yè)價值的總和。集團財務(wù)管理包括集團公司自身的財務(wù)管理和對下屬子公司的財務(wù)管理，主要內(nèi)容包括：集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略、集團公司對子公司的內(nèi)部財務(wù)控制和集團公司對子公司財務(wù)管理制度的指導(dǎo)與管理。

集團公司是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的標志。隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和世界經(jīng)濟一體化格局的形成，國內(nèi)和國際市場競爭加劇，通過并購、聯(lián)合等形式組建集團公司的行為不斷增多。目前集團財務(wù)管理的研究嚴重滯后，不能滿足集團公司發(fā)展的需要。鑒于此，本文對集團財務(wù)管理進行探討。

一、集團財務(wù)管理目標

關(guān)于集團公司的財務(wù)管理目標，存在最佳現(xiàn)金流量和集團資源綜合配置效益最大化等不同的觀點。筆者認為集團公司是企業(yè)的高級形式，是企業(yè)的集合體。要研究公司的集團財務(wù)管理目標就要研究企業(yè)的財務(wù)管理目標。對于企業(yè)財務(wù)管理目標，有利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等多種觀點。對此筆者更傾向于企業(yè)價值最大化。

人是有物質(zhì)需要和精神需要的。在現(xiàn)代有組織的經(jīng)濟社會中，人的物質(zhì)需要已轉(zhuǎn)化為企業(yè)對物質(zhì)利益的追求。在商品經(jīng)濟的條件下，貨幣充當了商品交換的媒介，只有通過用貨幣交換人所需要的物品才能滿足人的物質(zhì)需要，這就決定了人對現(xiàn)金收入的追求。作為具有思想意識的人，不僅會考慮現(xiàn)在的現(xiàn)金收入，而且會考慮未來的現(xiàn)金收入。這決定了作為人的集合體的企業(yè)不僅追求現(xiàn)在的現(xiàn)金流量，而且要考慮未來的現(xiàn)金流量。但在市場經(jīng)濟的初期，經(jīng)濟環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品壽命周期較長，一種產(chǎn)品在較長時期內(nèi)穩(wěn)定地為企業(yè)帶來利潤，在未來的現(xiàn)金流量比較確定時，企業(yè)關(guān)注和追求現(xiàn)在的現(xiàn)金流量。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境變動較快，產(chǎn)品更新速度加快，一種產(chǎn)品只能在短時期內(nèi)為企業(yè)帶來利潤，這時企業(yè)一方面要考慮當前的現(xiàn)金流量，另一方面需要花費較多的時間和精力創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流量，追求現(xiàn)金流量的現(xiàn)值的最大化。

企業(yè)追求的是一部分人(如股東)的現(xiàn)金流量現(xiàn)值最大化還是整體現(xiàn)金流量現(xiàn)值最大化呢？企業(yè)是人力資本和非人力資本的特別合約，勞動者作為人力資本的所有者進入企業(yè)，與資金和物質(zhì)資本所有者(資本家)都是生產(chǎn)要素的提供者，隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資本的作用增強，人力資本的所有者和物質(zhì)資本的所有者進行博弈，結(jié)果各方互相妥協(xié)，共同擁有企業(yè)。這決定了企業(yè)追求的是企業(yè)整體現(xiàn)在和未來的現(xiàn)金流量，追求的是企業(yè)價值最大化。從另一個角度而言，現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是一系列契約的組成，而企業(yè)契約是不完備的。面對未來世界的不確定性，要使所有契約成員都得到固定的收入是不可能的，從企業(yè)收入中扣除所有的固定合同支付(如原材料成本、固定工資、利息等)以后還有余額(利潤)，這個余額存在相對應(yīng)的要求權(quán)，即剩余要求權(quán)。經(jīng)濟學(xué)家認為，效率最大化要求企業(yè)剩余索取權(quán)的安排和剩余控制權(quán)的安排對應(yīng)。隨著經(jīng)濟發(fā)展，人力資本所有者越來越明顯地同物質(zhì)資本所有者一樣成為剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的行使者。其原因有以下兩方面：

第一，隨著社會生產(chǎn)力和社會分工的發(fā)展，人力資本的專用性逐步強化。人力資本所有者在將自己的資本投入某一特定的行業(yè)和企業(yè)后，若要退出，其特異能力(已掌握的知識和能力)在企業(yè)外部得不到充分評價，已經(jīng)花費的時間和精力在企業(yè)外部也得不到補償，從而給自己帶來損失，因而人力資本所有者具有退出企業(yè)的惰性，而對承擔企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險具有自覺性和主動性。

第二，由于信息的不完全性、未來的不確定性、個人理性的有限性決定了行為人在支配其人力資本以追求物質(zhì)利益最大化面臨約束，而且如果企業(yè)經(jīng)營不好而被接管，企業(yè)經(jīng)營者自身的聲譽下降，在經(jīng)理市場上尋找滿意工作的可能性減少，這些也究決定了人力資本所有者與企業(yè)的關(guān)系更密切，成為企業(yè)風險的直接承擔者，因此，人力資本所有者，特別是企業(yè)的高管層必然要求擁有剩余索取權(quán)。以上理論已在實踐中得到證實。現(xiàn)代企業(yè)勞動者在一定程度上參與企業(yè)的利潤分配的方式，主要有員工持股制、年終利潤分紅制、勞動管理的合作制和有差別的勞動資本合伙制等。物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者共同成為剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的行使者，必然使集團財務(wù)管理的目標不再限于股東利益，而要考慮人力資本所有者的利益，這決定了集團財務(wù)管理的目標為企業(yè)價值最大化。

集團公司是企業(yè)的高級形式，其集團財務(wù)管理目標是企業(yè)集團財務(wù)管理目標下屬層次的概念，應(yīng)該具有企業(yè)財務(wù)管理目標的共性。集團財務(wù)管理目標應(yīng)是集團公司總體價值最大化。集團公司總體價值不等于集團內(nèi)各企業(yè)價值的總和。在確定集團公司價值時，應(yīng)該將交易費用減去管理費用。美國著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者羅納爾德·科斯認為利用價格機制是有成本的。這種成本就是利用市場進行交易所需要的費用或支付的代價，包括市場交易中尋找交易對象，簽訂交易合同，監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構(gòu)等所發(fā)生的費用，即交易費用。建立集團公司，實行垂直一體化的管理可以節(jié)約交易費用。但是將其他公司納入集團公司又要負擔一定的管理費用。另外如果被合并企業(yè)在未被合并前具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟的話，則在被合并后，它只為本企業(yè)生產(chǎn)，就會因規(guī)模小不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，單位成本就會相應(yīng)上升。所以集團公司總體價值應(yīng)等于集團內(nèi)各單個企業(yè)價值之和并加上節(jié)約的交易費用，減去增加的管理費用和不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而增加的成本。

比照企業(yè)價值的定義，集團公司總體價值是集團公司整體的凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。集團公司整體凈現(xiàn)金流量是集團公司內(nèi)各企業(yè)凈現(xiàn)金流量之和。即使集團公司內(nèi)部各企業(yè)之間存在現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出，即集團內(nèi)部一個企業(yè)的現(xiàn)金流入是另一個企業(yè)的現(xiàn)金流出，那么由于集團公司總體凈現(xiàn)金流量等于內(nèi)部各企業(yè)現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量差額的總和，在此過程中集團內(nèi)部企業(yè)間的現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量就抵銷了，因而集團公司整體的凈現(xiàn)金流量不受集團公司內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)金流量的影響。投資風險分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險，非系統(tǒng)性風險通過進行分散投資可部分或全部撤掉，因而集團公司進行投資組合可以降低風險。雖然各種投資的相關(guān)系數(shù)理論上在〔-1，1〕之間，但在現(xiàn)實中幾乎不可能為完全正相關(guān)，根據(jù)有關(guān)的數(shù)理統(tǒng)計知識可以證明集團進行投資組合可以降低風險，進而可以推導(dǎo)出集團公司總體現(xiàn)金流量的現(xiàn)值大于集團內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)金流量現(xiàn)值的總和，即集團公司總體價值大于集團內(nèi)各企業(yè)價值的總和。

第二篇：集團財務(wù)管理

2012財務(wù)管理工作規(guī)劃綱要

目前處在管理前沿的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想中的財務(wù)管理核心框架，一般包括：一個核心、四條業(yè)務(wù)主線和三個平臺的模式。即以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理為四條業(yè)務(wù)主線，并以財務(wù)核算管理平臺（包括會計核算制度，管控模式、財務(wù)的組織架構(gòu)，財務(wù)制度、流程）、財務(wù)風險控制平臺和財務(wù)信息化平臺為三個平臺。

財務(wù)管理的模式，較常見的有：“一個全面，三個集中”（即全面預(yù)算管理，資金集中管理，財務(wù)信息集中管理，財務(wù)高管人員集中管理）。之前國內(nèi)企業(yè)的CFO可能更多專注于會計核算，但在危機下他們應(yīng)該發(fā)揮一個很重要的職能：決策支持職能，即現(xiàn)金流、預(yù)算、成本的全面了解、控制與改善，為決策層提供決策依據(jù)。

下面將分八個方面，詳細闡述財務(wù)管理工作的具體內(nèi)容：

一、會計核算：從財務(wù)的基本職能反映和監(jiān)督的角度說，它的基礎(chǔ)是公司法，我們的會計準則，公司內(nèi)部的會計制度，公司的會計組織體系，公司的核算手段，這些都是構(gòu)成我們會計核算體系的基本保證。

我們的財務(wù)核算體系生成，我們輸出的結(jié)果要有完善的財務(wù)報告體系；我們的財務(wù)報告體系要能反映出公司的價值，要能反映出公司成長性和發(fā)展性，要能反映出我們公司的資產(chǎn)狀況和損益情況。

二、我們完善的資金管理，要從資金的安全性，流動性，盈利性出發(fā)，能夠管理到我們的籌資活動、融資活動一起，我們的分配活動，經(jīng)營活動的全過程，我們資金能夠及時掌控，無論我們的應(yīng)收入款狀況，我們的預(yù)付款，我們的庫存現(xiàn)金，我們的銀行存款。那么我們資金的各種形態(tài)的狀況，能不能在我們的財務(wù)系統(tǒng)，能夠掌控和監(jiān)督，這也是我們，無論出資人和債權(quán)人都非常關(guān)注的。我們企業(yè)在這方面，要不斷的加強管理，能夠最大化的化解資金風險，保證資金鏈的安全運行。能夠有很好的流動性，能夠讓我們每一分錢的資金，能夠產(chǎn)生更大的效率，那么它的盈利性就會很好。所以我們需要在安全性，流動性和盈利性上，做好資金的管理。

資金管理核心目標，是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。我們可以：建立集約化的資金管理體系；資金預(yù)算編制程序；建立集中的銀企合作平臺；推動集團授信和建立電子銀行于企業(yè)結(jié)算平臺對接。

三、全面預(yù)算管理體系

因為我們對我們的股東，對我們的出資人，對我們債權(quán)人，都承諾了你的經(jīng)濟目標，都承諾了你的戰(zhàn)略目標，那么戰(zhàn)略目標如何保證和實現(xiàn)，如何讓企業(yè)的無論是資源配置，你的經(jīng)營業(yè)績，你的經(jīng)營業(yè)績的控制，都能在你的目標范圍內(nèi)去控制它，需要我們構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。我們的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以經(jīng)營目標為核心，確立我們要做什么事；為了做這件事，要花什么錢；為了做這件事要花多少錢；最后要看你干的什么事，花了多少錢，取得了什么效益，這就是我們的全面預(yù)算管理的，從制定到預(yù)算的控制，到預(yù)算的分析的全過程，所以出資人也非常關(guān)注我們企業(yè)有一套完善的，全面預(yù)算管理系統(tǒng)，那么你對它的經(jīng)營目標的承諾，他就心里有保障。

那么我們的全面預(yù)算管理的框架是戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，也是我們整個資源配置的過程，也是計劃的執(zhí)行過程，也是授權(quán)和控制的過程，是我們整個管理系統(tǒng)的全過程。

案例：信用控制

每年做預(yù)算時，都會考慮明年事業(yè)部應(yīng)收賬款的總額度達到多少，配給銷售多少額度，每一個客戶的信用期、信用額度都是多少，這些都要進入考核?！巴瑫r還有一個毛利率的指標，我們在設(shè)立一個客戶的賬期天數(shù)的時候，把毛利率放進去，毛利率高的客戶，他的賬期相對長一點。我們自己制定一些管控指標、周轉(zhuǎn)天數(shù)，也對他們進行考核?！?/p>

四、資產(chǎn)管理

我們的投資人、債權(quán)人和我們的經(jīng)營團隊，都承擔著一個資產(chǎn)安全性，資產(chǎn)的增值保值，資產(chǎn)的效率這樣一個責任，大家都非常關(guān)注。

一個看它的資本屬性，是一個什么樣的法人主體下來。要看它的法律屬性，是哪兒一個法人主體下的財產(chǎn)，是誰的？二個要看我們的資產(chǎn)戰(zhàn)略屬性，你想干這個行當?shù)?，你的資產(chǎn)，與你是干這個行當?shù)?，是否匹配。三個要看業(yè)務(wù)屬性，你是做這個產(chǎn)品的，你的資產(chǎn)與這塊業(yè)務(wù)匹配嗎？是這個業(yè)務(wù)需要嗎？四是要完善資產(chǎn)的組織屬性，是歸你廣州公司的，還是北京公司的等；五是要看它的技術(shù)屬性：也就是說，我們企業(yè)的資產(chǎn)，你現(xiàn)在的技術(shù)成熟程度，是什么樣的？是五年以前的技術(shù)，還是能夠有一定的持續(xù)發(fā)展的技術(shù)前瞻性的姿態(tài)；六是要看它的會計屬性：它入帳了沒有，財務(wù)是再建工程的辦公室呢？還是已經(jīng)進入固定資產(chǎn)了，已經(jīng)專戶了，提多少，是否已經(jīng)提完了，是否報廢了等等。

資產(chǎn)管理中包括有形資產(chǎn)管理，無形資產(chǎn)管理，投融資管理等。

五、全面成本管理

對于制造型企業(yè)而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合。對于非制造型企業(yè)而言，也同樣可以推行全面成本管理體系（TCM）。

推行全面成本管理時，我們不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過程），而且要將“科學(xué)性、主動性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運做。

六、財務(wù)風險控制：財務(wù)人員要由過去坐在家里算賬，轉(zhuǎn)型為要關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手，關(guān)注資本市場，關(guān)注金融政策、財政政策、稅收政策，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的財務(wù)信息。財務(wù)管理周期要從基于財年周期轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略周期，考慮在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)整體的財務(wù)表現(xiàn)如何。從流程管理的每個活動、每個結(jié)點上進行風險識別、風險控制、風險監(jiān)督，不斷通過流程優(yōu)化去改善風險控制體系。

為了防范企業(yè)內(nèi)外部風險，一般設(shè)立財務(wù)審計：有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估，職責分工等幾個階段。內(nèi)部控制的主體，第一個是資金，財務(wù)認為任何的經(jīng)濟活動都是以資金形式表現(xiàn)；第二個是業(yè)務(wù)，指我們的經(jīng)營活動；第三個是信息，即內(nèi)部控制信息。在控制活動中所產(chǎn)生的信息，也要進行有效的溝通，要有效率、有效果。在審計工作同時，也需與公司的法律部門緊密配合。

案例：合同評審

我們對所有的合同都做評審，我們專門有一個合同評審的專家組，對合同的商務(wù)條款和技術(shù)、質(zhì)量、售后服務(wù)等等做評審，最終通過之后，才能夠去實施。盡量排除一些中小的、資信不太好的客戶，這對我們未來的交易安全性會起到非常好的作用

七、財務(wù)IT需求（財務(wù)信息系統(tǒng)支持）：企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫平臺、應(yīng)用系統(tǒng)平臺、決策支持平臺將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運作層的信息有效整合，為各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營管理服務(wù)。信息化建設(shè)應(yīng)該圍繞管控展開，將各個功能模塊與管理信息化平臺結(jié)合起來。

企業(yè)一般會設(shè)立信息管理部門，完成網(wǎng)絡(luò)及信息安全方面的工作；財務(wù)管理環(huán)節(jié)，要求財務(wù)部內(nèi)部應(yīng)建立起完備的信息決策系統(tǒng)，比如財務(wù)決策應(yīng)用軟件等。

八、投融資管理：市場資源重組，企業(yè)收購兼并，價值管理：持續(xù)、盈利和現(xiàn)金流

一、如何讓企業(yè)，如何讓我們的出資人，讓我們的債權(quán)人，為我們提供資本，能夠得到真實的企業(yè)經(jīng)營狀況，資產(chǎn)狀況，那么我們的會計核算系統(tǒng)的構(gòu)建是至關(guān)重要的。

二、我們的出資人，我們的債權(quán)人，把資金給我們了，他最關(guān)注的是資金的風險，我們用一個什么樣的資金管理系統(tǒng)，來保證我們的債權(quán)人和出資人的資金風險最低，那么作為我們企業(yè)要構(gòu)建完善的資金管理系統(tǒng)，特別是從它的安全性、流動性和社會性。

三、我們的財務(wù)管理系統(tǒng)。那么我們企業(yè)在向我們的出資人，無論是我們的招股說明書，商業(yè)計劃書，都承諾了，我的預(yù)期目標，都承諾了我們企業(yè)的預(yù)期目標，那么這個預(yù)期目標，如何從財務(wù)角度去從預(yù)算編制，預(yù)算控制，到財務(wù)的分析，能夠保證出資人時刻掌握我們預(yù)期目標的執(zhí)行狀況，成為了我們財務(wù)體系建設(shè)的一個重要內(nèi)容

融資的兩個根本的要求：

第一，預(yù)期的盈利，是融資的第一條腿。第二條腿，是預(yù)期的資產(chǎn)增值。那么我們無論什么樣的融資模式，無論是哪個投資者，看到的是只有這兩點，人家才能實實在在的，真金白銀的才能拿出來，所以呢？做好資產(chǎn)管理，是我們企業(yè)財務(wù)人員，從財務(wù)角度去幫助企業(yè)，做好企業(yè)融資基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)需要持續(xù)改善

在做好以上財務(wù)管理工作基礎(chǔ)上，我們企業(yè)內(nèi)部需要建立起一整套，使流程不斷優(yōu)化，企業(yè)管理不斷推陳出新的這么一套機制，可以使企業(yè)管理持續(xù)改善。

集團財務(wù)管理，需要建立和健全以下財務(wù)管理工作：

? 電算化會計核算

? 費用支出及采購管理

? 應(yīng)收與應(yīng)付管理

? 財務(wù)報告體系

? 人事薪酬與績效管理

? 存貨管理

? 全面成本管理

? 資產(chǎn)管理

? 計劃與預(yù)算管理

? 客戶關(guān)系管理

? 結(jié)算中心資金管理 ? 稅務(wù)管理 ? 財務(wù)審計 ? 投融資管理

? 財務(wù)分析決策系統(tǒng) ? IT控制管理 ? ……

第三篇：集團財務(wù)管理論文

集團財務(wù)管理課程論文

淺析企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)戰(zhàn)略

姓名：張玉梅

班級：經(jīng)0805-1班

學(xué)號：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)的生命周期一般包括四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業(yè)的財務(wù)特征不同,從而決定其財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。本文對企業(yè)在生命周期每一階段的特征與財務(wù)戰(zhàn)略進行了分析。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)生命周期財務(wù)戰(zhàn)略

一、初創(chuàng)期

初創(chuàng)階段，企業(yè)知名度不高，資金不充裕，缺乏管理經(jīng)驗，受環(huán)境變化的影響程度較大，新產(chǎn)品開發(fā)的成敗以及未來企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性，生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)的任何差錯都可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折，因此這時企業(yè)所面對的主要是經(jīng)營風險，而不是財務(wù)風險。按照經(jīng)營風險與財務(wù)風險反向搭配的要求，企業(yè)不能在面對較大經(jīng)營風險的同時，承擔較大的財務(wù)風險；也不能處于經(jīng)營風險與財務(wù)風險“雙低”狀態(tài)，以防止被敵意收購。所以，此時企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策原則應(yīng)更關(guān)注于企業(yè)的經(jīng)營風險，不宜承擔較大的財務(wù)風險，應(yīng)采取以下財務(wù)戰(zhàn)略

1、融資方面,應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風險投資和創(chuàng)新基金等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),努力縮短應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),延長應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強內(nèi)部管理,節(jié)約各項費用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經(jīng)營風險。

2、投資方面,應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長發(fā)展進行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領(lǐng)域達到高水平的專業(yè)化,從而達到增加銷售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率水平不斷提高。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經(jīng)營風險高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存,以充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。

成長期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

二、成長期

企業(yè)在成長期的戰(zhàn)略任務(wù)是進入大規(guī)模的發(fā)展期，在某個領(lǐng)域內(nèi)取得領(lǐng)先地位，通過資本自我積累和外部籌資使企業(yè)達到相當大的資本規(guī)模，其中籌資將成為企業(yè)成長的重要推動力之

一。成長階段企業(yè)仍將面臨較大的經(jīng)營風險，企業(yè)為了獲得投資回報，往往會注重投資項目的贏利性，而忽視項目的風險性。由此帶來包括過度經(jīng)營、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和[轉(zhuǎn)貼于資本結(jié)構(gòu)異化等一系列不良的后果。短期內(nèi)企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業(yè)盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導(dǎo)致內(nèi)部管理與企業(yè)規(guī)模發(fā)展脫節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)采取以下財務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內(nèi)源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產(chǎn)報酬率大于負債的資本成本情況下,應(yīng)優(yōu)先考慮負債融資。但必須注意的是,過高負債無疑會加大企業(yè)的財務(wù)風險,不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應(yīng)當加強負債管理,降低資金成本和籌資風險。

2、投資方面,應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競爭力;通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領(lǐng)域。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多,企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競爭優(yōu)勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企業(yè)進入成熟期，企業(yè)資源投入達到一定規(guī)模后保持相對穩(wěn)定，資源結(jié)構(gòu)趨于合理，企業(yè)在市場中已經(jīng)取得比較穩(wěn)固的地位，產(chǎn)品開始進入回報期，市場份額相對穩(wěn)定，給企業(yè)帶來持續(xù)不斷地凈現(xiàn)金流入。企業(yè)籌措資本的能力較強，融資呈現(xiàn)多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過股票、債券、票據(jù)等形式籌集到龐大的資本。企業(yè)規(guī)模空前巨大，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現(xiàn)出了大企業(yè)病的特征。因此應(yīng)該把延長企業(yè)壽命作為財務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新，盡量回避成熟期的企業(yè)風險，實現(xiàn)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，從而使企業(yè)成功蛻變，進入

第二條生命曲線。在進入成熟階段后企業(yè)一般應(yīng)采取較積極的財務(wù)戰(zhàn)略。

1、融資方面,應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。內(nèi)源型融資主要應(yīng)采取留存收益融資方式,外源型融資主要應(yīng)采取股票融資方式。企業(yè)進入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應(yīng)以留存收益和股票融資為主,以防止因負債融資,企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔。

2、投資方面,應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點,不再追加固定資產(chǎn)投資,而是通過保持市場占有率、降低產(chǎn)品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業(yè)的盈利,實現(xiàn)更多的積累。通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風險。

3、分配方面,應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后,銷售相對穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善,已經(jīng)積累了數(shù)量相當可觀的盈余和資金,此時,企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

四、衰退期

企業(yè)進入衰退期后，企業(yè)的產(chǎn)品市場出現(xiàn)萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業(yè)開始最大限度地轉(zhuǎn)讓、變賣專用設(shè)備、廠房，或另外開發(fā)新產(chǎn)品、新市場。此時，經(jīng)營活動和投資活動都產(chǎn)生巨額的現(xiàn)金流入，而融資活動的凈現(xiàn)金流出也達到了歷史高位。在步入衰退期后，企業(yè)的實際增長率開始下滑，并出現(xiàn)負增長，而此時現(xiàn)金凈流量仍然可能是正數(shù)，因此，如果企業(yè)適時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部財務(wù)資源不僅有可能延緩企業(yè)壽命，甚至可能避免企業(yè)終結(jié)。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)改變成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負債權(quán)益比率,保持良好的資本結(jié)構(gòu),避免財務(wù)杠桿風險。

2、投資方面,應(yīng)采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產(chǎn)量,精簡機構(gòu)和人員。通過盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),來增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力,以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來,企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負債高的特點,許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的推行，現(xiàn)代財務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對其長遠健康發(fā)展至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)整體戰(zhàn)略不可缺少的一個重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面。企

業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。

有效的財務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風險等三個維度的動態(tài)平衡。利潤不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風險的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠，其價值目標才能直接得以實現(xiàn)。從設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃來說，財務(wù)的收益與風險的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。隨著經(jīng)濟全球化，面對日益激烈的國際競爭，各企業(yè)應(yīng)注重加強自己的財務(wù)戰(zhàn)略的制定。

第四篇：酒店集團財務(wù)管理概論

近幾年，我國酒店業(yè)在范圍、技術(shù)水平上得到快速的進步，但過度分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已嚴重限制了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。由于產(chǎn)業(yè)利潤空間狹窄?？儍?yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展遭到限制，進而影響產(chǎn)業(yè)的可延續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店團體，進步產(chǎn)業(yè)集中度，通過適度壟斷來下降過度競爭成為必定趨勢。

國際上，現(xiàn)代酒店團體誕生于20世紀40年代末的歐美國家。由希爾頓和喜來登飯店團體公司開始。我國酒店團體產(chǎn)生于20世紀70年代末，1982年，香港半島團體正式管理北京建國飯店，在中國首創(chuàng)了酒店團體化的管理模式。二十多年來，我國酒店團體經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大艱苦的開創(chuàng)、模仿、思考、整合進程，在數(shù)目與質(zhì)量上均產(chǎn)生了質(zhì)的奔騰。在全球酒店團體300強中，凱萊、錦江、京旅等國產(chǎn)團體開始榜上有名。伴隨著國際酒店團體的進進與發(fā)展而逐步發(fā)展壯大，我國構(gòu)成了包括具有并管理酒店、特許經(jīng)營、管理合同、租賃、戰(zhàn)略同盟等多種情勢的本土化酒店團體。第一節(jié) 酒店團體財務(wù)管理的特點與體制

一、酒店團體的含義及特點(一)酒店團體的含義

企業(yè)團體這一概念是在二戰(zhàn)后，首先在日本提出并推廣流行。我國理論界與實務(wù)界對企業(yè)團體的界定隨著人們對企業(yè)團體的熟悉在不斷發(fā)展。現(xiàn)代意義上的企業(yè)團體以一個實力(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力)雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以***公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，它是在經(jīng)濟上同一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。我們可以看到，現(xiàn)代意義上的企業(yè)團體是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系的建立來規(guī)范企業(yè)團體間的關(guān)系和內(nèi)涵。

企業(yè)團體組建與管理的宗旨是最大限度的發(fā)揮團體的資源一體化整合上風與協(xié)同管理上風，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效力性，以期確立其實不斷拓展市場的競爭上風，同時，這也是甄別情勢上的企業(yè)團體與本質(zhì)上的企業(yè)團體的基本標準。

20世紀90年代以后，中國酒店業(yè)經(jīng)歷了由單體經(jīng)營向團體化經(jīng)營的轉(zhuǎn)化。中國的酒店業(yè)在范圍、技術(shù)水平上得到快速的進步，但過度分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已嚴重限制了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，由于產(chǎn)業(yè)利潤空間狹窄，績優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展遭到限制，進而影響產(chǎn)業(yè)的可延續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店團體，進步產(chǎn)業(yè)集中度，通過適度壟斷來下降過度競爭成為必定趨勢。

酒店團體是指在酒店業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上構(gòu)成的一種以母公司為主體，通過資本關(guān)系和經(jīng)營協(xié)作關(guān)系等方式，由眾多酒店組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

酒店團體化的管理模式，在同一管理方式、同一廣告宣傳、同一銷售網(wǎng)絡(luò)、同一人力資源配置、同一采購等方面有明顯的上風。目前，我國酒店團體(管理公司)已達100多家，連鎖管理酒店700余家。其中，已有8家酒店團體(管理公司)的連鎖范圍可以進進全球酒店團體300強的行列。

酒店團體構(gòu)成的根根源自市場與企業(yè)彼其間的替換機制和由此而帶來的“交易內(nèi)部化”效應(yīng)，源自于為抵抗日趨增強的競爭風險而不能不謀求資源一體化整合的范圍效應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同效應(yīng)、信息同享效應(yīng)和由此產(chǎn)生的更大的整體競爭上風。酒店團體化經(jīng)營的上風主要體現(xiàn)在以下幾個方面：通過范圍經(jīng)營聚合資源上風，來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；通過品牌延伸、產(chǎn)品線延伸及多角化經(jīng)營，來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；通過產(chǎn)品服務(wù)標準化及管理模式的重復(fù)使用，來取得經(jīng)營曲線效益；通過縱向一體化，實現(xiàn)酒店交易本錢的下降；通過品牌虔誠建立，取得顧客畢生價值，進而贏得市場上風。(二)酒店團體的特點

酒店團體的本質(zhì)特點是以***公司關(guān)系為代表的控股制，是在市場經(jīng)濟高度發(fā)達、股份制經(jīng)濟日趨成熟的條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。酒店團體內(nèi)部有著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、同一調(diào)和的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系，其中，母公司是酒店團體戰(zhàn)略管理的指揮中心。

1．以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以母公司為主體。酒店團體的***公司以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶，以母公司為主體，構(gòu)成了一個有機整體。維持酒店團體構(gòu)成與發(fā)展的主要鏈條是資本及其所體現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

2．由多個獨立法人組成。酒店團體本身不是法人，也不具有法人資歷和相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，均具獨立的法人資歷及相應(yīng)的民事權(quán)利。分公司與管理事業(yè)部不是法人，作為母公司直屬的管理部分和組織存在的。酒店團體本身也不是一個法人。

3．具有層級組織性。酒店團體具有金字塔式的控制分層的組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分為團體公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四層。其中團體公司或控股公司是酒店團體起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。

(三)酒店團體化的經(jīng)營運作方式

由分散走向集中，是任何行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。我國的酒店行業(yè)也不例外。但是，中國酒店團體天生的進程常常不是源于市場的自然選擇，而是依靠乃至屈從于行政的捏合和強迫。由此，很多中國酒店團體存在的普遍性題目就是管理的不規(guī)范、母公司與子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完全性和彼此對團體整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)缺少共同的認知等。目前，我國酒店團體的運作方式大體可以分為三種類型：

1．以模仿外國“酒店聯(lián)合體”模式為主的酒店團體。如北京飯店團體、友誼旅游飯店團體、中國飯店聯(lián)誼團體等。這類酒店團體是各成員之間的疏松聯(lián)合，在不改變所有權(quán)、管理權(quán)、品牌名稱的基礎(chǔ)上，相互先容客源，交換經(jīng)驗，促銷品牌。2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店團體。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司、中遠酒店物業(yè)管理有限公司和中國銀行的東方酒店管理有限公司。這類酒店團體大多是通過直接投資、收購?fù)滩?、參股控股等資本聯(lián)結(jié)方式對下屬酒店進行團體化管理的。3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如上海錦江團體創(chuàng)建的錦江飯店管理公司、廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接收國內(nèi)的單體酒店，并組成管理權(quán)與所有權(quán)相分離的酒店團體。

二、酒店團體財務(wù)管理的特點

財務(wù)管理是酒店團體經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)公道的酒店團體財務(wù)管理制度，是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的客觀要求，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障。

由于酒店團體是一個以某一主體為核心的，多個經(jīng)營單位組成的企業(yè)聯(lián)合體，這就決定了酒店團體的財務(wù)管理不同于一般的單一組織的財務(wù)管理。其特殊性表現(xiàn)在酒店團體財務(wù)管理在主體、目的、客體、方式及環(huán)境等五方面。這類財務(wù)特點源于其組織結(jié)構(gòu)的多級法人制?；诰频陥F體組織結(jié)構(gòu)背景，以總部為主導(dǎo)的酒店團體在財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標、財務(wù)管理客體、財務(wù)管理方式等方面體現(xiàn)出以下基本特點：(一)酒店團體財務(wù)管理主體及其特點

由于團體的母公司、子公司和其他成員，除分公司，都是獨立的法人，因此，它們都具有獨立的經(jīng)營自主權(quán)和理財自主權(quán)。這類法人權(quán)利與地位的獨立性，決定了酒店團體的財務(wù)管理主體不可能只有一個，而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構(gòu)成的一個多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。需要指出的是，子公司等各成員企業(yè)財務(wù)管理主體地位的確認，并不是意味著它們就能夠脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)而完全依照本身偏好進行理財。(二)酒店團體財務(wù)管理目標及其特點

在財務(wù)管理目標上，酒店團體顯現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對團體整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

酒店團體財務(wù)管理目標的這類特點源于其財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。每一個成員企業(yè)法人權(quán)利地位及其理財主體的彼此獨立性，使得各成員企業(yè)在經(jīng)營理財進程中不可避免地會滋生謀求本身局部利益最大化的偏向。另外，遵守團體組建的宗旨，即謀求一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)團體整體利益的最大化，總部必將要通過一體化的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策，規(guī)范各成員企業(yè)的理財行為，調(diào)和相互間的矛盾沖突，消除成員企業(yè)財務(wù)管理目標的逆向選擇題目，制約并引導(dǎo)各成員企業(yè)的理財行為在尋求本身利益最大化的進程中，能夠沿著團體整體利益最大化的軌道高效、調(diào)和、秩序化運行，終究使得成員企業(yè)個體財務(wù)目標與團體整體財務(wù)目標之間構(gòu)成一種依存互動機制。

因此，酒店團體的財務(wù)管理目標在遵守市場價值最大化共性原則的同時，又要求成員企業(yè)個體財務(wù)目標對團體整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。(三)酒店團體財務(wù)管理客體及其特點

酒店團體財務(wù)管理客體也叫財務(wù)管理對象。一般意義而言，財務(wù)管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店團體的財務(wù)管理對象也是如此，體現(xiàn)為多級理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特點。(四)酒店團體財務(wù)管理方式及其特點

酒店團體在財務(wù)管理方式上，實行嚴格的全面預(yù)算制度管理方式。這體現(xiàn)了在現(xiàn)代企業(yè)制度下，酒店團體管理日益科學(xué)化的標志及其發(fā)展趨勢。

面對多層級的利益主體、復(fù)雜的財務(wù)管理對象與瞬息萬變、日漸加重的市場競爭環(huán)境，如何調(diào)和處理各方面的利益關(guān)系，最大限度地激起成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，并在此基礎(chǔ)上通過一體化的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)資源的整合重組，實現(xiàn)其實不斷強化市場的競爭上風，推動資金運動的延續(xù)高效力性，成為團體總部財務(wù)管理工作的核心。為了完成上述目的，酒店團體以全面預(yù)算制度作為財務(wù)管理的基本方式。?

三、酒店團體財務(wù)管理的模式

目前，國內(nèi)的團體公司在財務(wù)管理上大都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負責自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，團體一般只對下屬公司進行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。

酒店團體財務(wù)管理體制的核心就是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分題目。根據(jù)經(jīng)營決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)視權(quán)三權(quán)權(quán)限集中和分散的劃分，可以分為集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式。兩種體制的分歧就在于管理權(quán)限的回屬，及權(quán)利的集中或分散，和分散程度題目上。

集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)(包括財權(quán))，特別是決策權(quán)集中在團體高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有平常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。通常范圍較小，業(yè)務(wù)較簡單的團體，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為U型，多采用集權(quán)的財務(wù)管理模式。集權(quán)模式的財務(wù)管理體制主要是直線職能制結(jié)構(gòu)，機構(gòu)簡單，有益于迅速果斷的作出決策，有益于縱向溝通和指揮。但是，同時也壓抑了下級的積極主動性，不利于橫向溝通，決策可能比較果斷。

分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，團體最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大題目的決策權(quán)。分權(quán)制主要使用于H型企業(yè)團體組織或資本經(jīng)營型的企業(yè)團體。H型企業(yè)團體是一種幾近沒有集中控制、相對疏松扁平的組織類型。

20世紀70年代后，U型組織逐步被M型結(jié)構(gòu)所替換。M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)團體是以事業(yè)部制為特點，在團體母公司下面設(shè)立若干個自主運營業(yè)務(wù)部分--事業(yè)部。這類組織結(jié)構(gòu)是U型和M型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演化的產(chǎn)物，是一種分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合、更夸大整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。在財務(wù)管理的模式上，酒店團體是采用集權(quán)還是分權(quán)的管理模式。這是一個難以作出決定的關(guān)鍵題目。集權(quán)和分權(quán)是對企業(yè)的權(quán)利分配的兩種對峙的措施，但是，不管集權(quán)還是分權(quán)，都不是盡對的。從本質(zhì)上說，“權(quán)”的集中與分散，關(guān)鍵在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特點。

我們在設(shè)計酒店財務(wù)管理模式的時候必須遵守這樣四個基本原則：

1．有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。也就是***公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本根據(jù)。明晰的產(chǎn)權(quán)是每個酒店存在的先決條件，也是酒店團體產(chǎn)生、運行和發(fā)展的重要條件。由于***公司具有各自獨立的法人資歷，并沒有由于構(gòu)成酒店團體而有所改變，因此，***公司有著各自獨立的責任，而且母公司以其出資額為限對子公司承當責任。

2．充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。財務(wù)管理體制是團體戰(zhàn)略的重要組成部份，以母公司為主導(dǎo)的團體財務(wù)管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理。因此要求：從母公司角度對團體整體的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位，并制定同一的理財行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標能夠為各層級財務(wù)管理組織或理財主體所貫徹執(zhí)行；以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證酒店團體財務(wù)管理的連續(xù)性；以財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)酒店團體的財務(wù)管理活動，明確股東南大學(xué)會、董事會、經(jīng)營者(包括子公司經(jīng)營者)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部分各自的管理職權(quán)、管理責任、管理目標、管理內(nèi)容與管理體系等。

3．適應(yīng)團體不同的組織結(jié)構(gòu)。在直線職能制(U型)組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)管理必須體現(xiàn)集權(quán)管理思想，強化財務(wù)部分的管理職能，配合團體整體的集權(quán)管理體制。在事業(yè)部制(M型)組織結(jié)構(gòu)的酒店團體里，分權(quán)是財務(wù)管理的主要特點。

4．適應(yīng)企業(yè)團體不同的發(fā)展階段。在企業(yè)團體的不同發(fā)展階段，采取的財務(wù)管理體制可以有所改變。在初始階段，由于一切都沒有進進正軌，企業(yè)團體不論是從本身能力還是從企業(yè)范圍，和市場占有都會偏向于采用集權(quán)管理的模式。隨著團體范圍的不斷擴大與日益成熟，基于管理總部的管理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認同，分權(quán)的趨勢就隨之產(chǎn)生。此時，企業(yè)團體通常體現(xiàn)為在團體總部同一政策目標與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理。

就國內(nèi)外酒店團體管理體制的整體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向于財務(wù)上趨于一體化的集權(quán)體制，同時糅合著適當?shù)姆謾?quán)。阿爾弗來德'斯隆在就任通用汽車公司總裁的期間，與他的財務(wù)主管布朗宣稱，良好管理制度應(yīng)當是集權(quán)和分權(quán)(分散經(jīng)營)兩者之間的調(diào)和，或是具有集權(quán)控制的分權(quán)。利用分權(quán)可使人們的創(chuàng)造力、責任心得到發(fā)展，決策更接近實際也更加靈活。利用集權(quán)和分權(quán)的相互調(diào)和，可以取得經(jīng)營效力。在我們國家，由于我們的酒店團體化發(fā)展還處于低級階段，財務(wù)管理模式趨于集權(quán)化，需要通過集權(quán)方式促使酒店團體運行從無序逐漸走向有序。固然，它不是盡對的集權(quán)，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上加以適當?shù)姆謾?quán)。一方面強化母公司對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和其他重大財務(wù)事項的決策權(quán)，充分發(fā)揮母公司財務(wù)資源上的聚合上風，并通過現(xiàn)代化的管理方法體系(如集，團財務(wù)預(yù)算控制)推動母公司財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施；另外一方面在母公司財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的基本框架下，強化對子公司的分權(quán)，并配之以明確的責任與利益，從而激起子公司理財?shù)姆e極性；三是通過健全有效的鼓勵束縛機制，強化母公司對子公司的監(jiān)控與考核，確保子公司尋求本身利益最大化的進程能夠沿著團體戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標軌跡高效力的秩序化運行等等。第二節(jié) 酒店團體業(yè)績考核

一、酒店團體業(yè)績考核的概念和要素

業(yè)績考核是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理者的管理績效進行全面而系統(tǒng)的分析與評定，旨在通過評價找出經(jīng)營績效中增加企業(yè)價值的關(guān)鍵變量，并據(jù)此對管理者進行計酬。

一般以為業(yè)績考核系統(tǒng)分為七大要素：考核主體、考核客體、考核目標、考核原則、考核指標、考核標準、業(yè)績報告。下面分別加以說明： 1．業(yè)績考核主體。業(yè)績考核主體是進行考核的一方，可以是企業(yè)的所有者、企業(yè)內(nèi)部管理者，也能夠是相干利益主體、政府部分等。

2．業(yè)績考核客體。業(yè)績考核的客體，即業(yè)績考核對象，針對甚么進行考核?？腕w由業(yè)績考核主體根據(jù)需要確定。可以是企業(yè)、內(nèi)部管理者或員工。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核對象包括本錢中心、利潤中心、投資中心?，F(xiàn)代業(yè)績考核的對象對此有所改變，不再是依照責任劃分的各個責任中心，而是預(yù)算單位，或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的劃分可以以行業(yè)、產(chǎn)品或地區(qū)為標準。不同的業(yè)績考核客體具有不同的特點，針對不同的客體，需要設(shè)計不同的業(yè)績考核指標體系。

3．業(yè)績考核目標。業(yè)績考核系統(tǒng)的目標是整個系統(tǒng)運行的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目標。業(yè)績考核目標是業(yè)績考核系統(tǒng)的中樞，沒有明確的目標，整個業(yè)績考核系統(tǒng)將處于混亂狀態(tài)。

業(yè)績考核系統(tǒng)是團體決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，業(yè)績考核系統(tǒng)的總目標固然是做好決策支持，輔助團體決策的決定，為實現(xiàn)團體和戰(zhàn)略而服務(wù)。首先，需要將團體的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績考核的具體指標及標準，并且在企業(yè)內(nèi)部貫徹實施；在團體經(jīng)營一定期間以后，將經(jīng)營結(jié)果與業(yè)績考核相對照，進行客觀公正的考核，并以考核結(jié)果作為薪酬根據(jù)，實行鼓勵，從而終究實現(xiàn)團體的目標。

4．業(yè)績考核原則。業(yè)績考核的原則是業(yè)績考核體系設(shè)計時必須遵守的原則。通常包括以下一些內(nèi)容：

(1)目標一致性原則。即業(yè)績考核指標必須與企業(yè)目標一致或正相干。企業(yè)目標從財務(wù)管理角度可以體現(xiàn)為企業(yè)價值最大化或股東財富最大化。業(yè)績考核本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的一種制度安排，是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而服務(wù)的。因此，業(yè)績考核體系必須能夠鼓勵或引導(dǎo)業(yè)績評價客體作出與企業(yè)目標符合的行為和決策，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化目標。(2)戰(zhàn)略符合性原則。企業(yè)的業(yè)績考核體系要為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)。因此，業(yè)績考核體系的設(shè)計需要從戰(zhàn)略管理的角度動身，以長時間發(fā)展的眼光來看待業(yè)績考核。體現(xiàn)為在設(shè)計業(yè)績考核體系時要求：

①重視財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的平衡。在設(shè)計業(yè)績考核體系的時候，需要將財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，并重視二者的平衡。財務(wù)指標是一種結(jié)果指標，通過企業(yè)的利潤、收進、投資報酬率、剩余收益、財務(wù)比率等一系列指標反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但是單純靠財務(wù)指標不能全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。比如，財務(wù)指標沒法直接反映市場與客戶的變化，沒法反映客戶的滿意程度，而這些非財務(wù)指標對衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績一樣非常重要，因此需要在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加上非財務(wù)指標的配合。

②重視盈利性指標與活動性指標、結(jié)果性指標與進程性指標間的均衡。在用財務(wù)指標進行業(yè)績考核的時候，在重視盈利性的同時，不要忘記資產(chǎn)的質(zhì)量和活動性。比如，從財務(wù)角度看，如賬面有較多的利潤，這表明盈利較大。但是，這些利潤其實不一定構(gòu)成實際的支付能力?？赡芷渲衅髽I(yè)的銷售收進有大部份是以應(yīng)收賬款的情勢存在。

過往的業(yè)績考核只重視對事后的考核，疏忽了事前和事中的控制。因此，在設(shè)計業(yè)績考核體系的時候，要留意到業(yè)績考核不單單是在一段經(jīng)營結(jié)束以后的考核，而且是不斷進行的不定期的考核，和時發(fā)現(xiàn)題目，及時糾正，促使評價客體向著實現(xiàn)團體目標，進步團體業(yè)績的方向努力。

③反映長時間利益與短時間利益、整體利益與局部利益的關(guān)系。業(yè)績考核系統(tǒng)在制定的時候需要統(tǒng)籌長時間利益與短時間利益、整體利益與局部利益。傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標只夸大短時間利益，需要加人夸大企業(yè)長時間利益的指標作為補充。比如，平衡計分卡中的“學(xué)習與成長”指標，這樣才能使業(yè)績考核體系更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)。在衡量企業(yè)過往財務(wù)成果的同時，重視未來價值的創(chuàng)造。

酒店團體是由眾多酒店組織構(gòu)成的聯(lián)合體，在各自的經(jīng)營進程中，不可避免會出現(xiàn)在具體經(jīng)營目標上的不一致。比如，某一酒店的經(jīng)營業(yè)績很好，但是卻不符合團體的戰(zhàn)略目標，這個時候該如何進行評價呢?要想解決這個題目，業(yè)績考核系統(tǒng)就需要到達使各團體成員的目標符合團體整體目標的目的，保證各團體成員以團體整體目標作為自己的行動目標。④可控性原則。由于團體的組織采取集權(quán)或分權(quán)的不同模式，管理環(huán)境有所不同，進行業(yè)績考核的時候要針對在控制權(quán)限內(nèi)的事情進行考核，也就是要盡量少地受其他部分或個人行為的影響，這一原則實際上類似于本錢控制中的“可控性原則”?？煽嘏c不可控不是盡對的、原封不動的，而是相對的，在四周環(huán)境發(fā)生變化的時候，控制范圍會發(fā)生變化。

⑤公正與公平原則。業(yè)績考核必須做到公正與公平。業(yè)績考核行為本身是主觀的，但必須以客觀的實施為根據(jù)，只有真正做到公正與公平，才能實施對業(yè)績考核客體的鼓勵，保證業(yè)績考核客體依照團體目標行動。?

5．業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標需要根據(jù)考核客體和業(yè)績考核目標，根據(jù)相干的考核原則進行選擇。業(yè)績考核指標包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標。比如，銷售收人、銷售利潤率、現(xiàn)金流量就是財務(wù)指標，它們是以財務(wù)報告所提供的資料為基礎(chǔ)進行加工、計算、擴大、延伸的；而產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)水平、市場占有率就屬于非財務(wù)指標。酒店團體一些有代表性意義的財務(wù)指標和非財務(wù)指標可羅列以下： 業(yè)績考核指標中，財務(wù)考核指標主要包括三個方面，即盈利性指標、運營性指標和償債指標。企業(yè)的基本目標是生存、盈利和發(fā)展。沒有盈利，就沒有存在下往的意義。因此，在對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的時候，企業(yè)盈利能力是考核的一個重點。盈利性指標正是用于衡量企業(yè)的盈利能力的，根據(jù)不同的衡量基礎(chǔ)，可以以利潤為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金為基礎(chǔ)或以市價為基礎(chǔ)。營運性指標主要通過考核現(xiàn)有資產(chǎn)的營運能力來衡量企業(yè)管理資產(chǎn)的效力。主要包括資產(chǎn)、活動資產(chǎn)的使用效力指標。這些指標反映了在現(xiàn)有資產(chǎn)范圍條件下，企業(yè)通過公道有效的使用和管理后的資產(chǎn)利用效力。企業(yè)最基本的目標是生存，為了繼續(xù)維持下往，企業(yè)首先要能夠做到以收抵支，不會出現(xiàn)到期沒法償債的危機。假如保證不了生存，那就更談不上獲利和發(fā)展。因此，要對企業(yè)的償債能力進行考核。

非財務(wù)指標關(guān)注的是企業(yè)未來的長時間穩(wěn)定發(fā)展，即戰(zhàn)略性和成長性。從非財務(wù)的角度進行業(yè)績考核主要包括三個方面，即分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與增長角度來考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。從顧客角度進行考核，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是不是能夠使顧客滿意，維持住顧客。這就需要及時了解顧客的需求，使其不斷得到滿足，這樣才能取得延續(xù)增長的收益。為了在事前和事中提早預(yù)防和及時發(fā)現(xiàn)題目，就需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行考核。這是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。很多新的管理思想應(yīng)運而生，如適時生產(chǎn)制(Jrl)、全面質(zhì)量管理(TQM)、作業(yè)本錢管理(ABM)等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程依照內(nèi)部價值鏈劃分為三個進程，創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。創(chuàng)新表現(xiàn)為，根據(jù)客戶需要，確立和培養(yǎng)新市場、新客戶，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來源源不斷的收益。傳統(tǒng)的業(yè)績考核過分夸大本錢的下降，忽視了時間和質(zhì)量，需要將返工率、廢品率和對顧客需求時間等加進考核指標體系中。售后服務(wù)可以用公司對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款的時間等指標衡量。學(xué)習與增長的角度是從以人為本的思想動身，通過對員工虔誠度、員工滿意度、員工參與度的考核，來衡量企業(yè)的業(yè)績。員工要愛崗敬業(yè)，要不斷學(xué)習，激起員工的積極性、主動性和參與意識，才能夠為企業(yè)作出更大的貢獻。財務(wù)指標最大優(yōu)點在于其可以量化，便于操縱，但是譯純的財務(wù)指標不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。并且，財務(wù)指標基于對歷史財務(wù)報表數(shù)的加工、擴大，夸大短時間利益，不能在事前防范或在事中及時發(fā)現(xiàn)題目，缺少對未來發(fā)展的猜測，而且輕易引發(fā)經(jīng)營者的短時間行為。非財務(wù)指標的確定具有較大的隨便性，且不容易量化，在使用的時候不如財務(wù)指標更具有可操縱性。二者的區(qū)別以下表所示。因此，財務(wù)指標和非財務(wù)指標要結(jié)合使用。

不論采用哪些業(yè)績考核指標，都應(yīng)當能夠反映關(guān)鍵成功因素、體現(xiàn)團體戰(zhàn)略的重點、具有可猜測性和可計量性，還要有與預(yù)算的一致性，和與競爭對手的可比性等特點。一旦某個指標被選作業(yè)績考核的根據(jù)，對評價客體來講該指標將成為它們努力的目標，影響它們的行為。因此，設(shè)計業(yè)績考核體系的時候一定要留意，考核指標的選擇必須與業(yè)績考核的客體相適應(yīng)。同時，由于企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)建、發(fā)展、成熟、衰落四個階段，在不同的發(fā)展階段，由于市場情況、經(jīng)營風險和現(xiàn)金流量等等都不相同，因此，針對企業(yè)的不同發(fā)展階段，業(yè)績考核指標也是不同的。對不同的行業(yè)，一樣的業(yè)績指標所代表的含義也可能不完全相同，關(guān)注的焦點也有很大的區(qū)別，因此，對不同的行業(yè)，業(yè)績考核指標的選擇也各有不同。

6．業(yè)績考核標準。業(yè)績考核標準是業(yè)績考核的條件，即對業(yè)績考核客體進行考核的標準和根據(jù)。

業(yè)績考核標準分為企業(yè)內(nèi)部標準與外部市場標準。內(nèi)部標準，如財務(wù)目標、財務(wù)預(yù)算、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)等，是指由企業(yè)內(nèi)部制定的預(yù)期目標與標準。外部市場標準是指由市場整體決定的標準，如資本市場均勻報酬率、行業(yè)均勻數(shù)等。

對酒店團體而言，需要辨別不同的團體類型來選擇其內(nèi)部標桿或外部標桿。對內(nèi)部子公司間存在較大業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的團體，其總部的目標設(shè)定要參照外部市場及行業(yè)均勻收益水平；而其內(nèi)部各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司，則可以采用內(nèi)部化標準，如對財務(wù)業(yè)績可以財務(wù)預(yù)算為根據(jù)來考核其管理業(yè)績。對業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大，乃至是資本型的控股團體公司，則可直接用外部市場標準或行業(yè)先進標準來考核管理者的業(yè)績，從而做到完全客觀與公正。

從業(yè)績內(nèi)容來看，可分為財務(wù)業(yè)績標桿和非財務(wù)業(yè)績標桿。財務(wù)業(yè)績標桿具有綜合性，可以作為中層管理者或責任中心管理者管理業(yè)績考核的主要根據(jù)。而非財務(wù)業(yè)績標桿具有作業(yè)性和單項性，如顧客滿意度、競爭性價格、發(fā)貨過失率等，是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)標準，是對低層管理者和員工考核的主要根據(jù)。

7．業(yè)績考核報告。業(yè)績考核報告是對業(yè)績考核系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績考核結(jié)果的載體。體現(xiàn)考核的原則、目標，記載考核的主體、客體、考核執(zhí)行機構(gòu)、采用的考核指標體系和方法、數(shù)據(jù)資料來源與考核標準等。還包括企業(yè)基本情況、考核結(jié)果和結(jié)論、對企業(yè)未來發(fā)展情況的猜測、企業(yè)經(jīng)營中存在的題目和對題目的改進意見等。

業(yè)績考核是現(xiàn)代企業(yè)管理必須關(guān)注的重大題目。業(yè)績考核系統(tǒng)用來衡量企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營活動的盈利性，有效地配置公司有限的資源，發(fā)現(xiàn)失控的領(lǐng)域，鼓勵管理者和員工努力工作。本質(zhì)上，它是酒店團體管理和控制的重要手段和方法，同時它又是建立鼓勵制度的條件和根據(jù)，并且是業(yè)績管理的重要內(nèi)容。一個好的業(yè)績考核系統(tǒng)能夠帶來企業(yè)業(yè)績的進步、管理者努力程度的進步和員工勞動積極性的進步。?

二、酒店團體業(yè)績考核的一般方法

(一)財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合在產(chǎn)業(yè)時代，企業(yè)可以通過財務(wù)控制系統(tǒng)，增進和監(jiān)視財務(wù)資本和實物質(zhì)本的有效分配，主要的財務(wù)指標，如經(jīng)營利潤、投資報酬率等，被用來評價經(jīng)營部分使用財務(wù)資本和實物質(zhì)本為股東創(chuàng)造價值的效力。

然而，公司現(xiàn)在已從產(chǎn)業(yè)時代進進信息時代，商譽、人力資源等無形資產(chǎn)或軟性資產(chǎn)的開發(fā)能力變得比投資和管理實物、有形資產(chǎn)的能力更加重要，衡量經(jīng)營業(yè)績單純靠財務(wù)指標就出現(xiàn)了一些題目。

1．財務(wù)指標的缺陷有：

(1)對短時間財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長公司管理層的短時間行為，疏忽企業(yè)長時間的價值創(chuàng)造。比如，經(jīng)營者可能通過控制應(yīng)計項目、變更會計政策和減少研發(fā)用度、資本支出等方式取得較好的財務(wù)結(jié)果，到達最大化收進的目的。

(2)財務(wù)指標反映的是企業(yè)過往的經(jīng)營業(yè)績，在目前的信息時代，顧客、供給商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響愈來愈大，財務(wù)指標就顯得無能為力了。(3)在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識資產(chǎn)、人力資源等對進步企業(yè)長時間競爭力相當重要，但是財務(wù)指標卻沒法正確反映這些資產(chǎn)的開發(fā)、管理能力。(4)財務(wù)指標不能揭露業(yè)績改善的關(guān)鍵因素或業(yè)績動因。財務(wù)指標是綜合性的事后指標，只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的終究結(jié)果進行評價。我們可以從財務(wù)指標上判定企業(yè)的業(yè)績是不是得到了改善或有所降落，但不能了解業(yè)績進步或降落的緣由。(5)財務(wù)指標偏重于企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析。而外部環(huán)境對企業(yè)長時間戰(zhàn)略的制定有側(cè)重要影響。

2．單純采用非財務(wù)指標的缺點：(1)非財務(wù)指標難于量化，不容易操縱。這使得在非財務(wù)因素方面的努力難以立即顯示出成果，因此不容易貫徹實施。

(2)非財務(wù)指標之間的關(guān)聯(lián)性較差，乃至有些指標是互斥的，輕易引發(fā)部分間的沖突。單純采用財務(wù)指標或是非財務(wù)指標都是不正確的，必須將二者有機結(jié)合，公道選擇考核指標，確定各項考核指標的權(quán)重。(二)杜邦分析法

杜邦分析法，又稱杜邦分析體系，最早由美國杜邦公司使用，是利用各主要財務(wù)比率指標間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)及經(jīng)濟效益進行綜合系統(tǒng)分析評價的方法。杜邦分析法是通過衡量企業(yè)的盈利能力和股東權(quán)益回報水平，評價企業(yè)業(yè)績的一種方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率的乘積，通過分解的指標分析比較企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，找出引發(fā)企業(yè)業(yè)績發(fā)生變化的因素。

杜邦分析法采用“杜邦分析圖”，以凈資產(chǎn)收益率為核心，依照指標之間的關(guān)系層層分解，現(xiàn)將有關(guān)分析指標按內(nèi)在聯(lián)系列示如圖7-2。

從圖7-2可以看出，杜邦分析法以凈資產(chǎn)收益率為核心，反映所有者投進資金的獲利能力，綜合反映企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)應(yīng)用等活動的效力。這一比率取決于資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。其中，權(quán)益乘數(shù)與所有者權(quán)益在總資產(chǎn)中的比重相干。負債總額在總資產(chǎn)中所占的比重越大，權(quán)益乘數(shù)就越高，說明企業(yè)負債程度較高，可以帶來較大的杠桿收益，同時財務(wù)風險也因此增大。而資產(chǎn)凈利率由資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售凈利率所決定。

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)資產(chǎn)運營能力的指標，代表企業(yè)每單位資產(chǎn)的使用所能帶來的收進。對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，一方面，要分析總資產(chǎn)各組成部份的比率是不是公道。另外一方面，要通過對活動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析衡量有關(guān)資產(chǎn)的使用效力。一般的，活動資產(chǎn)與非活動資產(chǎn)的比率是不是恰當，會直接影響資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效力、企業(yè)的償債能力和未來發(fā)展?jié)摿?。銷售凈利率是反映企業(yè)獲利能力的指標。通過銷售凈利率指標的分解可知，進步銷售凈利率不但要進步銷售收進，還要通過有效的本錢用度控制來下降本錢用度的發(fā)生。因而可知，資產(chǎn)凈利率綜合反映了企業(yè)的獲利能力及資產(chǎn)營運能力。

杜邦分析法只包括財務(wù)方面的信息，只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的考核，不能全面反映企業(yè)的業(yè)績，具有一定的局限性。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟條件下，．企業(yè)的無形資產(chǎn)對進步企業(yè)長時間競爭力，市場、客戶和員工對企業(yè)的生存發(fā)展都是非常重要，因此，在實際應(yīng)用中需要留意結(jié)合這些非財務(wù)信息加以分析。(三)沃爾評分法

對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)進行整體分析和評價的主要方法除杜邦分析法還有沃爾評分法。沃爾評分法的先驅(qū)之一是亞歷山東大學(xué)·沃爾，他在20世紀初出版的《信用晴雨表研究》和《財務(wù)報表比率分析》中提出了信用能力支持的概念，把若干個財務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以評價企業(yè)的信用水平。他選擇了7種財務(wù)比率作為考核指標，分別規(guī)定每項指標在總評價中所占的比重，總和為100分。然后確定每項指標的標準比率，通過與被考核企業(yè)的實際比率相比較，評價出每項指標的得分，最后求出總評分。為何選擇這七個指標，而不是別的指標，而且，這七個指標所占的比重是不是公道，從理論上都是沒法解釋的。因此，沃爾評分法在理論上還是有待證明的。并且，沃爾評分法還存在一個題目，就是當某一個指標發(fā)生異常變化的時候，采用沃爾評分法會使得這類變化分歧邏輯。比如，某個財務(wù)比率進步了一倍，其評分會增加100％；但是假如該財務(wù)比率縮小一倍，其評分只會下降50％。為了適應(yīng)時代的發(fā)展，克服沃爾評分法在理論上的缺陷，對沃爾評分法進行了改進，即綜合評價法。財務(wù)業(yè)績評價的主要內(nèi)容是盈利能力、償債能力和成長能力，它們之間的比重大致為5：3：2。仍以100分為總評分，則評分標準分配如表：

表中的標準比率應(yīng)當以本行業(yè)的均勻數(shù)為基礎(chǔ)，進行適當?shù)睦碚撔拚?。每一個指標都規(guī)定了上限和下限，以下降個別指標異常對總分釀成的分歧理影響。通常上限為正常評分值的1．5倍，下限為正常評分值的0．5倍。另外，綜合評分法避免了沃爾評分法中使用乘積的關(guān)系，而是采用加、減關(guān)系。

以綜合評分法進行業(yè)績評價的進程以下表所示：

表中的關(guān)鍵技術(shù)指標“標準評分值”的確定和“標準比率”的建立，是此法的關(guān)鍵。只有長時間連續(xù)實踐，不斷修正，才能更好地發(fā)揮綜合評分法在業(yè)績考核中的作用。(四)國有資本金績效評價制度 進進20世紀90年代以來，我國有關(guān)部分前后制定了多套企業(yè)考核方法，如1995年財政部公布的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系，和原經(jīng)貿(mào)委、原國家計委、國家統(tǒng)計局1997年公布的新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟效益評價考核體系。1999年，財政部、原國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和原國家計委又聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金績效評價規(guī)則》，確立了國有資本金績效評價體系。該體系本著“完善國有資本金監(jiān)管制度，科學(xué)解析和真實反映企業(yè)資產(chǎn)運營效果和財務(wù)效益狀態(tài)”的宗旨，以政府為考核評價主體，對國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)進行業(yè)績評價考核。政府之外的其他主體，在對其投資對象進行評價時，也能夠參照國有資本金績效評價制度進行。

國有資本金績效評價的方式分為例行評價和特定評價。其評價指標體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類。工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。

具體的評價指標分為定量指標和定性指標兩大類，定量指標占80％，定性指標占20％。定量指標主要是財務(wù)指標，包括反映財務(wù)效益狀態(tài)的指標、資產(chǎn)運營狀態(tài)指標、償債能力指標和發(fā)展能力指標。定量指標又分為基本指標和修正指標兩類?；局笜耸窃u價企業(yè)績效的主要計量指標，是整個評價指標體系的核心，用于完成企業(yè)績效的初步評價?；局笜擞蓛糍Y產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、資本積累率等8項計量指標構(gòu)成。修正指標是從多方面調(diào)劑完善基本指標評價結(jié)果的計量因素，是整個評價指標體系的重要輔助。通過若干項定量修正指標的分析，對初步評價結(jié)果進行全面調(diào)劑和修正，以構(gòu)成企業(yè)績效評價的基本結(jié)論。修正指標由銷售(營業(yè))利潤率、本錢用度利潤率、資產(chǎn)損失比率等16項計量指標構(gòu)成。定性指標主要是一些非財務(wù)的評議指標。評議指標是用于評價企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀態(tài)等的多方面非計量因素，是對計量指標的綜合補充。通過對評議指標多項定性因素的分析判定，對基本評價結(jié)果進行全面的校驗、修正和完善，構(gòu)成企業(yè)效績評價的綜合結(jié)論。評議指標由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等8項非計量指標構(gòu)成。

以競爭性工商企業(yè)為例，我們來看一下評價指標體系(見表7-5)。?

(五)平衡計分卡

進進信息時代，一方面，商譽、人力資源等無形、軟性資產(chǎn)的開發(fā)能力比投資和管理實物、有形資產(chǎn)的能力更加重要；另外一方面，市場競爭劇烈，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，產(chǎn)品壽命周期愈來愈短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加快。傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績指標體系已不能滿足現(xiàn)代社會對業(yè)績考核的要求。針對新環(huán)境，1992年，美國著名管理大師卡普蘭和同事大衛(wèi)·諾頓教授在總結(jié)了數(shù)十家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在《哈佛貿(mào)易評論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡--業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，第一次提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理及業(yè)績評價工具。并經(jīng)多年修改，在20世紀90年代末趨于完善。在《哈佛貿(mào)易評論》推選的“過往80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二。世界500強中有80％的企業(yè)在利用平衡計分卡。

1．平衡計分卡的內(nèi)容：平衡計分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標和指標，在保存了過往的業(yè)績指標的同時，引進了未來財務(wù)業(yè)績的動因，包括顧客、內(nèi)部經(jīng)營進程、學(xué)習與增長幾個方面。以下圖所示：

由上面的圖可以看出來，平衡計分卡的實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。揭露了企業(yè)業(yè)績與業(yè)績動因之間的關(guān)系，從四個方面對企業(yè)業(yè)績進行考核。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，而且還推動企業(yè)自覺往建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系。因此，平衡計分卡實現(xiàn)的不單單是對績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)取得突破性進展。因此，平衡計分卡從四個重要方面來衡量企業(yè)：

(1)顧客如何看我們(顧客角度)?滿足顧客的需要，及時向顧客提供高質(zhì)量、多品種的產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須了解顧客需求，向顧客關(guān)心的時間、本錢、質(zhì)量方面努力，從而進步本身的競爭力。滿足顧客的需要是關(guān)鍵，尋覓到影響顧客滿意的因素，就能夠確定考核的指標，主要包括：客戶滿意度、客戶虔誠度、市場占有率、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。

(2)我們要在哪些方面做到最好(內(nèi)部經(jīng)營進程)?內(nèi)部經(jīng)營進程是公司改善其經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意和股東價值的實現(xiàn)都要從內(nèi)部進程中取得支持。內(nèi)部進程可以按內(nèi)部價值鏈劃分為三個進程：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。

創(chuàng)新表現(xiàn)為公司的確立和培養(yǎng)新的市場、新的客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。衡量公司創(chuàng)新能力的指標包括：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收進占總收進的比例、盈虧平衡時問等。經(jīng)營是指生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)進程。傳統(tǒng)的業(yè)績評價過分夸大財務(wù)本錢，而忽視了時間和質(zhì)量指標，平衡計分卡則把三者結(jié)合起來了。評價經(jīng)營業(yè)績的指標有：主導(dǎo)時間、周轉(zhuǎn)時間、質(zhì)量、本錢、反應(yīng)時間、返工率等。

售后服務(wù)是內(nèi)部經(jīng)營進程即內(nèi)部價值鏈的最后一個階段，包括保證書、修理、退貨和換貨、支付手段管理。衡量售后服務(wù)的指標有：一次成功比例、客戶付款時問等。

(3)我們能否繼續(xù)進步并創(chuàng)造價值(學(xué)習和成長角度)?夸大以人為本的管理思想，企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的進步息息相干，只有不斷學(xué)習與創(chuàng)新，激起員工的積極性與參與意識，才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。這方面的指標有：培訓(xùn)支出、雇員建議被采用的次數(shù)、員工滿意度、員工保存率、員工生產(chǎn)率等。

(4)我們怎樣滿足股東(財務(wù)角度)?企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。雖然企業(yè)戰(zhàn)略不同，但從長遠角度看，利潤始終是企業(yè)所尋求的終究目標，而顧客、內(nèi)部經(jīng)營進程、學(xué)習與成長方面的改善必定會反映在財務(wù)指標上。因此，財務(wù)方面是其它三個方面的動身點和回宿。

2．四個指標之間的邏輯關(guān)系：必須指出的是，平衡計分卡的四個方面其實不是相互獨立的，而是具有因果關(guān)系的，展現(xiàn)了業(yè)績與業(yè)績動因之間的關(guān)系。財務(wù)指標是企業(yè)終究的尋求和目標，即尋求進步利潤。而利潤的進步，必須以客戶為中心，改善自己的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足客戶的需要。要想使客戶滿意，首先要加強本身建設(shè)，在時間、質(zhì)量、本錢方面加以努力，進步企業(yè)內(nèi)部的運營效力。而進步企業(yè)內(nèi)部效力的條件是員工的學(xué)習與創(chuàng)新。這四個方面構(gòu)成了這樣一個因果循環(huán)。以下圖： 3．平衡計分卡的優(yōu)點主要有：(1)平衡計分卡在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營進程、學(xué)習和成長三方面的非財務(wù)指標，從而可全面描寫企業(yè)業(yè)績。平衡計分卡平衡了長時間和短時間、內(nèi)部和外部、財務(wù)和非財務(wù)指標之問的關(guān)系，較全面地衡量企業(yè)業(yè)績。

(2)平衡計分卡揭露了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系，可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。(3)平衡計分***過對進程的考核，可以提供及時的反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)題目，糾正偏差。4．平衡計分卡的不足。平衡計分卡并不是十全十美，還存在一些題目：

(1)平衡計分卡沒有對股東、雇員、顧客之外的利益相干者予以足夠的重視，而現(xiàn)代公司的成功，所需生產(chǎn)材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。(2)平衡計分卡中觸及的各個指標的權(quán)重如何設(shè)置才能真正平衡?(3)平衡計分卡是適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效考核模型。但是在一個有若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)成的企業(yè)團體中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標之間的動態(tài)調(diào)劑題目?(4)平衡計分卡主要是針對戰(zhàn)略業(yè)績單元或說經(jīng)營實體的。但是業(yè)績考核不但是對經(jīng)營實體的考核，還包括對人的業(yè)績考核。那末這個時候如何應(yīng)用平衡計分卡呢?并且，如何將業(yè)績衡量體系與管理鼓勵和嘉獎聯(lián)系在一起這一關(guān)鍵題目，平衡計分卡沒有給出回答。(六)經(jīng)濟增加值指標

經(jīng)濟增加值指標，簡稱EVA，或稱經(jīng)濟附加值，是指企業(yè)收進扣除所有本錢(包括股東權(quán)益的本錢)后的剩余收益，在數(shù)目上它即是息前稅后營業(yè)收益再減往債務(wù)和股權(quán)的本錢。經(jīng)濟增加值斟酌了帶來企業(yè)利潤的所有資金本錢，即經(jīng)濟學(xué)家所說的機會本錢。其計算公式以下． ?

即：

其中：NOPA卜稅后凈營業(yè)利潤C％--加權(quán)均勻資本本錢T℃--資本總額

EVA從股東的角度定義利潤。假如EVA的值為正，表示企業(yè)取得的收益高于為取得此項收益而投進的全部資本本錢，即公司為股東創(chuàng)造了新價值；相反，假如EVA的值為負，則表示股東的財富在減步。

公式中的稅后凈營業(yè)利潤不同于稅后凈利潤，是以會計凈利潤為基礎(chǔ)進行調(diào)劑得到的，調(diào)劑的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)用度、遞延所得稅、先進先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這類調(diào)劑的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管應(yīng)當局進行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。加權(quán)均勻資本本錢是公司的債務(wù)資本本錢與股權(quán)資本本錢的加權(quán)均勻值，資本總額由公司債務(wù)和股權(quán)資本之和為基礎(chǔ)調(diào)劑后得出。

本質(zhì)上說，EVA是衡量公司業(yè)績的指標。同時，它還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬的鼓勵機制。它可以影響一個企業(yè)從上到下所有決策。

EVA在全球范圍內(nèi)愈來愈受推重，主要是由于它同時從盈利性和經(jīng)營效力兩方面著手。EVA同時從盈利性和經(jīng)營效力兩方面著手，指導(dǎo)企業(yè)不但進步利潤率，還要進步資本使用效力，為現(xiàn)存資本和新投進資本賺取足夠的經(jīng)濟回報。EVA可以有效地組織公司各項業(yè)務(wù)的展開，而且EVA鼓勵體系將管理職員的利益與股東利益聯(lián)系在一起，保證了管理職員與股東目標的一致。應(yīng)用EVA指標的上風在于：

首先，EVA指標是從股東角度定義企業(yè)利潤，斟酌了企業(yè)投進的所有資本本錢，從而能夠更正確地評價公司或部分的經(jīng)營業(yè)績，反映公司或部分的資產(chǎn)運作效力。在傳統(tǒng)的會計方法下，大部份企業(yè)都是盈利的。然而，那些盈利少于權(quán)益機會本錢的企業(yè)股東財富實際上是在減少。EVA指標則明確指出，企業(yè)經(jīng)營者必須斟酌資本的回報，通過斟酌所有資本的機會本錢，EVA指標表明了一個企業(yè)在每一個會計所創(chuàng)造或損失的財富。其次，EVA指標將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。EVA指標有助于經(jīng)營者將財務(wù)的兩個基本原則融人到經(jīng)營決策中：第一，企業(yè)的財務(wù)目標是股東財富最大化；第二，企業(yè)的價值依靠于投資者預(yù)期的未來利潤能否超過資本本錢。根據(jù)EVA的定義可知，企業(yè)EVA延續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的延續(xù)增長。再次，EVA指標是經(jīng)營者能夠理解的財務(wù)指標。EVA從人們熟習的經(jīng)營利潤中減往投資到整個公司的資本本錢得到投資的回報，具有概念簡單、易于理解的優(yōu)點。因此，EVA指標能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。我們把EVA指標和經(jīng)營者股票期權(quán)制度結(jié)合起來，將其作為衡量公司和經(jīng)營者業(yè)績的指標。

前面先容了幾種業(yè)績考核的方法，各有特點，在實際工作中，應(yīng)根據(jù)自己酒店團體的特點，選擇適合的方法，并加以修改，以便更好的為業(yè)績考核，改進業(yè)績服務(wù)。

第五篇：集團財務(wù)管理工作思路要點

集團總部財務(wù)管理工作思路要點

※ ※近期目標：梳理糾偏、建立體系與模式、提高業(yè)務(wù)能力

中期目標：把集團財務(wù)中心建設(shè)成為“經(jīng)營數(shù)據(jù)中心、財務(wù)規(guī)則中心、財務(wù)知識中心、資金及融資中心”

※ 遠期目標：待定

一、資 金 管 理

1、資金調(diào)度：采用“權(quán)限調(diào)度+網(wǎng)銀控制+超余額即刻劃撥”，集團總部的資金調(diào)度重點在：整體監(jiān)管、內(nèi)部靈活調(diào)劑、提高資金使用效率，應(yīng)將部分的逐筆網(wǎng)銀付款審核權(quán)下放；為便于融資多渠道拓展，不建議采用“集中資金池管理（集中到某一個銀行賬戶）”；

2、3、資金審批：采用“授權(quán)審批制”，詳見具體流程；

收支兩條線：仍采用目前的模式，收入集中劃撥到集團指定賬戶，按資金計劃集中劃撥到用款單位，數(shù)據(jù)及時與資金報表互動，相互核對；

4、5、資金監(jiān)管：采用“預(yù)算計劃管控+定期審計”模式； 資金報表：采用“日報+臺賬”管理模式，事前采用資金月度申報，事中采用日報，事后采用周報及月報，集團制定業(yè)務(wù)標準及業(yè)務(wù)模板；

6、以上1～5項內(nèi)容均在《資金管理制度》中明確。

二、會 計 核 算1、2、財務(wù)人員委派：詳見《財務(wù)人員全員委派制》

核算體系：由集團總部會計核算部統(tǒng)一制訂基本核算體系：會計核算業(yè)務(wù)框架、核算流程、核算范圍、核算成果清單、崗位職責、會計科目設(shè)置等統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準；各總公司財務(wù)制訂與生產(chǎn)經(jīng)營情況相適用的詳細制度，報集團財務(wù)中心審核實施；

3、基本會計制度：集團財務(wù)中心對會計要素六個方面（收入、成本、費用、資產(chǎn)、負責、權(quán)益）的科目、內(nèi)容、標準等進行強制性規(guī)定，下達到各總公司分解執(zhí)行，制訂《萬元集團基本會計管理制度》；

4、費用審批及權(quán)限：根據(jù)集團“費用充分放權(quán)，總公司總經(jīng)理一支筆審批”原則，制訂統(tǒng)一的費用管理制度模板、費用審批流程模板，各總公司根據(jù)具體情況制訂具體管理制度及審批流程報批后實施，審計部定期對費用及權(quán)限情況進行審計，改進、糾偏；

5、會計報表、會計報告、財務(wù)分析：制訂《會計信息管理制度》，明確會計信息報告的分類、報表流程（編制、審核、節(jié)點要求等）、披露審核及權(quán)限、財務(wù)分析的基本模板（數(shù)據(jù)由各總公司定期提供，文字分析由集團總部在各總公司的基礎(chǔ)上編制）；

6、會計檢查：定期實施內(nèi)部業(yè)務(wù)交叉檢查，將檢查結(jié)果用于：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、內(nèi)部考核、融資及涉稅方案糾偏；建議每季度檢查一次，第一季度與上檢查合并，盡量不影響日常管理工作，具體時點宜選擇在月中；

7、財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)：制訂全年培訓(xùn)計劃，每月（內(nèi)部培訓(xùn)與月度例會相結(jié)合）實施一次培訓(xùn)，區(qū)分內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)與管理培訓(xùn)，其他培訓(xùn)由集團統(tǒng)一安排，財務(wù)不單獨安排；

8、財務(wù)例會：制訂《財務(wù)例會制度》，建設(shè)成為財務(wù)人員工作與團隊建設(shè)的平臺，核心內(nèi)容包括但不限于：解決工作問題、交流工作心得、檢查匯報工作任務(wù)與進度、提升個人能力、討論重要業(yè)務(wù)課題。

三、融 資 工 作

1、項目確定：本以：房地產(chǎn)新項目融資、貿(mào)易融資、抵押物價值釋放、新融資渠道拓展四個方面的具體融資項目為重點；

2、3、融資主體：略

融資計劃：以資金計劃為基礎(chǔ)，制訂融資計劃，從項目維度、主體公司維度、承辦銀行維度、耒陽與長沙維度編制融資實施方案計劃；

4、息

5、銀行跟蹤與關(guān)系維護：分耒陽與長沙兩個區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)立資料編制：建立融資臺賬，每周刷新，動態(tài)掌握全面的融資信一個跟蹤對接負責人（銀行對接任務(wù)、編制融資臺賬、融資資料

維護、第一層次融資關(guān)系維護），具體人員待定；根據(jù)重要性將銀行關(guān)系維護劃分為三個層次，第一次層次為支行副行長級別以下人員，第二層次為支行副行長至（待定）,第三層次為對口銀行的（待定）,地域上劃分為長沙與耒陽，最高一級的關(guān)系由董事長維護，不在以上三個層次以內(nèi)；

6、渠道拓展：建議以“房地產(chǎn)以項目股權(quán)+農(nóng)業(yè)公司發(fā)展私募與風投+貿(mào)易”，梳理調(diào)整股權(quán)和法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整組合出兩到三組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作為融資拓展的方向。

四、涉 稅 管 理1、1.1 政策研究及利用：

定期與稅務(wù)上層保持溝通，及時知曉最新稅務(wù)政策，結(jié)合集團實際情況對相關(guān)政策進行分析，以書面的形式匯報到?jīng)Q策層，以拓寬決策層的稅務(wù)知識面，利于提前防范決策稅務(wù)風險； 1.2 通過上述分析研究，提高財務(wù)人員對最新稅務(wù)政策的理解能力；及時制訂新的稅務(wù)籌劃方案，并對公司相關(guān)經(jīng)營提出稅務(wù)建議，避免稅務(wù)風險； 1.3 暫定為每季度一次，名稱暫定為《稅情咨文》，由集團財務(wù)中心主編；

2、納稅及審核管理：

2.1 由集團財務(wù)中心根據(jù)資金計劃，統(tǒng)一編制納稅資金計

劃，下達到各總公司執(zhí)行（待定），根據(jù)經(jīng)營情況、市場情況、融資進度每半調(diào)整一次；

2.2 每半結(jié)合內(nèi)部會計交叉檢查執(zhí)行一次稅務(wù)審核（稅務(wù)風險健康體檢），出具檢查報告，由集團財務(wù)中心整體安排和指導(dǎo)進行涉稅糾偏，及時調(diào)整相關(guān)稅務(wù)籌劃方案，并將檢查報告及糾偏方案作為內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)案例；

3、稅務(wù)籌劃：“五個層面，三大手段”

3.1 股本結(jié)構(gòu)層面：調(diào)整梳理結(jié)構(gòu)

3.2 經(jīng)營層面：產(chǎn)品符合稅務(wù)優(yōu)惠政策、開發(fā)模式使整體成本平衡，銷售定價稅務(wù)策略、成本支出模式稅務(wù)策略、計價臨界點靠近等 3.3 財務(wù)技術(shù)層面：會計核算稅務(wù)導(dǎo)向、涉稅審核、成本平衡節(jié)點控制、分稅種策略、納稅申報無瑕疵、入庫節(jié)奏控制、征收方式策略等 3.4 關(guān)聯(lián)關(guān)系層面：分業(yè)務(wù)板塊建立關(guān)聯(lián)平臺（公司），作為利潤分流中心

3.5 稅企關(guān)系層面：（略）3.6 會計賬務(wù)處理技巧手段：（略）3.7 關(guān)系協(xié)調(diào)手段：（略）

3.8 重大事項風險第三方轉(zhuǎn)移手段:稽查應(yīng)對、整體稅負率承包、節(jié)稅共享

4、稅企關(guān)系管理：劃分區(qū)域、分層次對接、各總公司為主體、重要時間節(jié)點統(tǒng)籌，（詳略）；

曾 濤2012.03.05