第一篇：集團財務(wù)管理工作思路要點

集團總部財務(wù)管理工作思路要點

※ ※近期目標(biāo)：梳理糾偏、建立體系與模式、提高業(yè)務(wù)能力

中期目標(biāo)：把集團財務(wù)中心建設(shè)成為“經(jīng)營數(shù)據(jù)中心、財務(wù)規(guī)則中心、財務(wù)知識中心、資金及融資中心”

※ 遠(yuǎn)期目標(biāo)：待定

一、資 金 管 理

1、資金調(diào)度：采用“權(quán)限調(diào)度+網(wǎng)銀控制+超余額即刻劃撥”，集團總部的資金調(diào)度重點在：整體監(jiān)管、內(nèi)部靈活調(diào)劑、提高資金使用效率，應(yīng)將部分的逐筆網(wǎng)銀付款審核權(quán)下放；為便于融資多渠道拓展，不建議采用“集中資金池管理（集中到某一個銀行賬戶）”；

2、3、資金審批：采用“授權(quán)審批制”，詳見具體流程；

收支兩條線：仍采用目前的模式，收入集中劃撥到集團指定賬戶，按資金計劃集中劃撥到用款單位，數(shù)據(jù)及時與資金報表互動，相互核對；

4、5、資金監(jiān)管：采用“預(yù)算計劃管控+定期審計”模式； 資金報表：采用“日報+臺賬”管理模式，事前采用資金月度申報，事中采用日報，事后采用周報及月報，集團制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)務(wù)模板；

6、以上1～5項內(nèi)容均在《資金管理制度》中明確。

二、會 計 核 算1、2、財務(wù)人員委派：詳見《財務(wù)人員全員委派制》

核算體系：由集團總部會計核算部統(tǒng)一制訂基本核算體系：會計核算業(yè)務(wù)框架、核算流程、核算范圍、核算成果清單、崗位職責(zé)、會計科目設(shè)置等統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；各總公司財務(wù)制訂與生產(chǎn)經(jīng)營情況相適用的詳細(xì)制度，報集團財務(wù)中心審核實施；

3、基本會計制度：集團財務(wù)中心對會計要素六個方面（收入、成本、費用、資產(chǎn)、負(fù)責(zé)、權(quán)益）的科目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行強制性規(guī)定，下達(dá)到各總公司分解執(zhí)行，制訂《萬元集團基本會計管理制度》；

4、費用審批及權(quán)限：根據(jù)集團“費用充分放權(quán)，總公司總經(jīng)理一支筆審批”原則，制訂統(tǒng)一的費用管理制度模板、費用審批流程模板，各總公司根據(jù)具體情況制訂具體管理制度及審批流程報批后實施，審計部定期對費用及權(quán)限情況進(jìn)行審計，改進(jìn)、糾偏；

5、會計報表、會計報告、財務(wù)分析：制訂《會計信息管理制度》，明確會計信息報告的分類、報表流程（編制、審核、節(jié)點要求等）、披露審核及權(quán)限、財務(wù)分析的基本模板（數(shù)據(jù)由各總公司定期提供，文字分析由集團總部在各總公司的基礎(chǔ)上編制）；

6、會計檢查：定期實施內(nèi)部業(yè)務(wù)交叉檢查，將檢查結(jié)果用于：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、內(nèi)部考核、融資及涉稅方案糾偏；建議每季度檢查一次，第一季度與上年度檢查合并，盡量不影響日常管理工作，具體時點宜選擇在月中；

7、財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)：制訂全年培訓(xùn)計劃，每月（內(nèi)部培訓(xùn)與月度例會相結(jié)合）實施一次培訓(xùn)，區(qū)分內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)與管理培訓(xùn)，其他培訓(xùn)由集團統(tǒng)一安排，財務(wù)不單獨安排；

8、財務(wù)例會：制訂《財務(wù)例會制度》，建設(shè)成為財務(wù)人員工作與團隊建設(shè)的平臺，核心內(nèi)容包括但不限于：解決工作問題、交流工作心得、檢查匯報工作任務(wù)與進(jìn)度、提升個人能力、討論重要業(yè)務(wù)課題。

三、融 資 工 作

1、項目確定：本年度以：房地產(chǎn)新項目融資、貿(mào)易融資、抵押物價值釋放、新融資渠道拓展四個方面的具體融資項目為重點；

2、3、融資主體：略

融資計劃：以年度資金計劃為基礎(chǔ)，制訂年度融資計劃，從項目維度、主體公司維度、承辦銀行維度、耒陽與長沙維度編制融資實施方案計劃；

4、息

5、銀行跟蹤與關(guān)系維護(hù)：分耒陽與長沙兩個區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)立資料編制：建立融資臺賬，每周刷新，動態(tài)掌握全面的融資信一個跟蹤對接負(fù)責(zé)人（銀行對接任務(wù)、編制融資臺賬、融資資料

維護(hù)、第一層次融資關(guān)系維護(hù)），具體人員待定；根據(jù)重要性將銀行關(guān)系維護(hù)劃分為三個層次，第一次層次為支行副行長級別以下人員，第二層次為支行副行長至（待定）,第三層次為對口銀行的（待定）,地域上劃分為長沙與耒陽，最高一級的關(guān)系由董事長維護(hù)，不在以上三個層次以內(nèi)；

6、渠道拓展：建議以“房地產(chǎn)以項目股權(quán)+農(nóng)業(yè)公司發(fā)展私募與風(fēng)投+貿(mào)易”，梳理調(diào)整股權(quán)和法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整組合出兩到三組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作為融資拓展的方向。

四、涉 稅 管 理1、1.1 政策研究及利用：

定期與稅務(wù)上層保持溝通，及時知曉最新稅務(wù)政策，結(jié)合集團實際情況對相關(guān)政策進(jìn)行分析，以書面的形式匯報到?jīng)Q策層，以拓寬決策層的稅務(wù)知識面，利于提前防范決策稅務(wù)風(fēng)險； 1.2 通過上述分析研究，提高財務(wù)人員對最新稅務(wù)政策的理解能力；及時制訂新的稅務(wù)籌劃方案，并對公司相關(guān)經(jīng)營提出稅務(wù)建議，避免稅務(wù)風(fēng)險； 1.3 暫定為每季度一次，名稱暫定為《稅情咨文》，由集團財務(wù)中心主編；

2、納稅及審核管理：

2.1 由集團財務(wù)中心根據(jù)年度資金計劃，統(tǒng)一編制年度納稅資金計

劃，下達(dá)到各總公司執(zhí)行（待定），根據(jù)經(jīng)營情況、市場情況、融資進(jìn)度每半年度調(diào)整一次；

2.2 每半年度結(jié)合內(nèi)部會計交叉檢查執(zhí)行一次稅務(wù)審核（稅務(wù)風(fēng)險健康體檢），出具檢查報告，由集團財務(wù)中心整體安排和指導(dǎo)進(jìn)行涉稅糾偏，及時調(diào)整相關(guān)稅務(wù)籌劃方案，并將檢查報告及糾偏方案作為內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)案例；

3、稅務(wù)籌劃：“五個層面，三大手段”

3.1 股本結(jié)構(gòu)層面：調(diào)整梳理結(jié)構(gòu)

3.2 經(jīng)營層面：產(chǎn)品符合稅務(wù)優(yōu)惠政策、開發(fā)模式使整體成本平衡，銷售定價稅務(wù)策略、成本支出模式稅務(wù)策略、計價臨界點靠近等 3.3 財務(wù)技術(shù)層面：會計核算稅務(wù)導(dǎo)向、涉稅審核、成本平衡節(jié)點控制、分稅種策略、納稅申報無瑕疵、入庫節(jié)奏控制、征收方式策略等 3.4 關(guān)聯(lián)關(guān)系層面：分業(yè)務(wù)板塊建立關(guān)聯(lián)平臺（公司），作為利潤分流中心

3.5 稅企關(guān)系層面：（略）3.6 會計賬務(wù)處理技巧手段：（略）3.7 關(guān)系協(xié)調(diào)手段：（略）

3.8 重大事項風(fēng)險第三方轉(zhuǎn)移手段:稽查應(yīng)對、整體稅負(fù)率承包、節(jié)稅共享

4、稅企關(guān)系管理：劃分區(qū)域、分層次對接、各總公司為主體、重要時間節(jié)點統(tǒng)籌，（詳略）；

曾 濤2012.03.05

第二篇：集團財務(wù)管理

2012財務(wù)管理工作規(guī)劃綱要

目前處在管理前沿的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想中的財務(wù)管理核心框架，一般包括：一個核心、四條業(yè)務(wù)主線和三個平臺的模式。即以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理為四條業(yè)務(wù)主線，并以財務(wù)核算管理平臺（包括會計核算制度，管控模式、財務(wù)的組織架構(gòu)，財務(wù)制度、流程）、財務(wù)風(fēng)險控制平臺和財務(wù)信息化平臺為三個平臺。

財務(wù)管理的模式，較常見的有：“一個全面，三個集中”（即全面預(yù)算管理，資金集中管理，財務(wù)信息集中管理，財務(wù)高管人員集中管理）。之前國內(nèi)企業(yè)的CFO可能更多專注于會計核算，但在危機下他們應(yīng)該發(fā)揮一個很重要的職能：決策支持職能，即現(xiàn)金流、預(yù)算、成本的全面了解、控制與改善，為決策層提供決策依據(jù)。

下面將分八個方面，詳細(xì)闡述財務(wù)管理工作的具體內(nèi)容：

一、會計核算：從財務(wù)的基本職能反映和監(jiān)督的角度說，它的基礎(chǔ)是公司法，我們的會計準(zhǔn)則，公司內(nèi)部的會計制度，公司的會計組織體系，公司的核算手段，這些都是構(gòu)成我們會計核算體系的基本保證。

我們的財務(wù)核算體系生成，我們輸出的結(jié)果要有完善的財務(wù)報告體系；我們的財務(wù)報告體系要能反映出公司的價值，要能反映出公司成長性和發(fā)展性，要能反映出我們公司的資產(chǎn)狀況和損益情況。

二、我們完善的資金管理，要從資金的安全性，流動性，盈利性出發(fā)，能夠管理到我們的籌資活動、融資活動一起，我們的分配活動，經(jīng)營活動的全過程，我們資金能夠及時掌控，無論我們的應(yīng)收入款狀況，我們的預(yù)付款，我們的庫存現(xiàn)金，我們的銀行存款。那么我們資金的各種形態(tài)的狀況，能不能在我們的財務(wù)系統(tǒng)，能夠掌控和監(jiān)督，這也是我們，無論出資人和債權(quán)人都非常關(guān)注的。我們企業(yè)在這方面，要不斷的加強管理，能夠最大化的化解資金風(fēng)險，保證資金鏈的安全運行。能夠有很好的流動性，能夠讓我們每一分錢的資金，能夠產(chǎn)生更大的效率，那么它的盈利性就會很好。所以我們需要在安全性，流動性和盈利性上，做好資金的管理。

資金管理核心目標(biāo)，是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。我們可以：建立集約化的資金管理體系；資金預(yù)算編制程序；建立集中的銀企合作平臺；推動集團授信和建立電子銀行于企業(yè)結(jié)算平臺對接。

三、全面預(yù)算管理體系

因為我們對我們的股東，對我們的出資人，對我們債權(quán)人，都承諾了你的經(jīng)濟目標(biāo)，都承諾了你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么戰(zhàn)略目標(biāo)如何保證和實現(xiàn)，如何讓企業(yè)的無論是資源配置，你的經(jīng)營業(yè)績，你的經(jīng)營業(yè)績的控制，都能在你的目標(biāo)范圍內(nèi)去控制它，需要我們構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。我們的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營目標(biāo)為核心，確立我們要做什么事；為了做這件事，要花什么錢；為了做這件事要花多少錢；最后要看你干的什么事，花了多少錢，取得了什么效益，這就是我們的全面預(yù)算管理的，從制定到預(yù)算的控制，到預(yù)算的分析的全過程，所以出資人也非常關(guān)注我們企業(yè)有一套完善的，全面預(yù)算管理系統(tǒng)，那么你對它的經(jīng)營目標(biāo)的承諾，他就心里有保障。

那么我們的全面預(yù)算管理的框架是戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，也是我們整個資源配置的過程，也是計劃的執(zhí)行過程，也是授權(quán)和控制的過程，是我們整個管理系統(tǒng)的全過程。

案例：信用控制

每年做預(yù)算時，都會考慮明年事業(yè)部應(yīng)收賬款的總額度達(dá)到多少，配給銷售多少額度，每一個客戶的信用期、信用額度都是多少，這些都要進(jìn)入考核。“同時還有一個毛利率的指標(biāo)，我們在設(shè)立一個客戶的賬期天數(shù)的時候，把毛利率放進(jìn)去，毛利率高的客戶，他的賬期相對長一點。我們自己制定一些管控指標(biāo)、周轉(zhuǎn)天數(shù)，也對他們進(jìn)行考核?！?/p>

四、資產(chǎn)管理

我們的投資人、債權(quán)人和我們的經(jīng)營團隊，都承擔(dān)著一個資產(chǎn)安全性，資產(chǎn)的增值保值，資產(chǎn)的效率這樣一個責(zé)任，大家都非常關(guān)注。

一個看它的資本屬性，是一個什么樣的法人主體下來。要看它的法律屬性，是哪兒一個法人主體下的財產(chǎn)，是誰的？二個要看我們的資產(chǎn)戰(zhàn)略屬性，你想干這個行當(dāng)?shù)?，你的資產(chǎn)，與你是干這個行當(dāng)?shù)?，是否匹配。三個要看業(yè)務(wù)屬性，你是做這個產(chǎn)品的，你的資產(chǎn)與這塊業(yè)務(wù)匹配嗎？是這個業(yè)務(wù)需要嗎？四是要完善資產(chǎn)的組織屬性，是歸你廣州公司的，還是北京公司的等；五是要看它的技術(shù)屬性：也就是說，我們企業(yè)的資產(chǎn)，你現(xiàn)在的技術(shù)成熟程度，是什么樣的？是五年以前的技術(shù)，還是能夠有一定的持續(xù)發(fā)展的技術(shù)前瞻性的姿態(tài)；六是要看它的會計屬性：它入帳了沒有，財務(wù)是再建工程的辦公室呢？還是已經(jīng)進(jìn)入固定資產(chǎn)了，已經(jīng)專戶了，提多少，是否已經(jīng)提完了，是否報廢了等等。

資產(chǎn)管理中包括有形資產(chǎn)管理，無形資產(chǎn)管理，投融資管理等。

五、全面成本管理

對于制造型企業(yè)而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合。對于非制造型企業(yè)而言，也同樣可以推行全面成本管理體系（TCM）。

推行全面成本管理時，我們不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過程），而且要將“科學(xué)性、主動性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運做。

六、財務(wù)風(fēng)險控制：財務(wù)人員要由過去坐在家里算賬，轉(zhuǎn)型為要關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手，關(guān)注資本市場，關(guān)注金融政策、財政政策、稅收政策，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的財務(wù)信息。財務(wù)管理周期要從基于財年周期轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略周期，考慮在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)整體的財務(wù)表現(xiàn)如何。從流程管理的每個活動、每個結(jié)點上進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)督，不斷通過流程優(yōu)化去改善風(fēng)險控制體系。

為了防范企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險，一般設(shè)立財務(wù)審計：有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估，職責(zé)分工等幾個階段。內(nèi)部控制的主體，第一個是資金，財務(wù)認(rèn)為任何的經(jīng)濟活動都是以資金形式表現(xiàn)；第二個是業(yè)務(wù)，指我們的經(jīng)營活動；第三個是信息，即內(nèi)部控制信息。在控制活動中所產(chǎn)生的信息，也要進(jìn)行有效的溝通，要有效率、有效果。在審計工作同時，也需與公司的法律部門緊密配合。

案例：合同評審

我們對所有的合同都做評審，我們專門有一個合同評審的專家組，對合同的商務(wù)條款和技術(shù)、質(zhì)量、售后服務(wù)等等做評審，最終通過之后，才能夠去實施。盡量排除一些中小的、資信不太好的客戶，這對我們未來的交易安全性會起到非常好的作用

七、財務(wù)IT需求（財務(wù)信息系統(tǒng)支持）：企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫平臺、應(yīng)用系統(tǒng)平臺、決策支持平臺將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運作層的信息有效整合，為各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營管理服務(wù)。信息化建設(shè)應(yīng)該圍繞管控展開，將各個功能模塊與管理信息化平臺結(jié)合起來。

企業(yè)一般會設(shè)立信息管理部門，完成網(wǎng)絡(luò)及信息安全方面的工作；財務(wù)管理環(huán)節(jié)，要求財務(wù)部內(nèi)部應(yīng)建立起完備的信息決策系統(tǒng)，比如財務(wù)決策應(yīng)用軟件等。

八、投融資管理：市場資源重組，企業(yè)收購兼并，價值管理：持續(xù)、盈利和現(xiàn)金流

一、如何讓企業(yè)，如何讓我們的出資人，讓我們的債權(quán)人，為我們提供資本，能夠得到真實的企業(yè)經(jīng)營狀況，資產(chǎn)狀況，那么我們的會計核算系統(tǒng)的構(gòu)建是至關(guān)重要的。

二、我們的出資人，我們的債權(quán)人，把資金給我們了，他最關(guān)注的是資金的風(fēng)險，我們用一個什么樣的資金管理系統(tǒng)，來保證我們的債權(quán)人和出資人的資金風(fēng)險最低，那么作為我們企業(yè)要構(gòu)建完善的資金管理系統(tǒng)，特別是從它的安全性、流動性和社會性。

三、我們的財務(wù)管理系統(tǒng)。那么我們企業(yè)在向我們的出資人，無論是我們的招股說明書，商業(yè)計劃書，都承諾了，我的預(yù)期目標(biāo)，都承諾了我們企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，那么這個預(yù)期目標(biāo)，如何從財務(wù)角度去從預(yù)算編制，預(yù)算控制，到財務(wù)的分析，能夠保證出資人時刻掌握我們預(yù)期目標(biāo)的執(zhí)行狀況，成為了我們財務(wù)體系建設(shè)的一個重要內(nèi)容

融資的兩個根本的要求：

第一，預(yù)期的盈利，是融資的第一條腿。第二條腿，是預(yù)期的資產(chǎn)增值。那么我們無論什么樣的融資模式，無論是哪個投資者，看到的是只有這兩點，人家才能實實在在的，真金白銀的才能拿出來，所以呢？做好資產(chǎn)管理，是我們企業(yè)財務(wù)人員，從財務(wù)角度去幫助企業(yè)，做好企業(yè)融資基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)需要持續(xù)改善

在做好以上財務(wù)管理工作基礎(chǔ)上，我們企業(yè)內(nèi)部需要建立起一整套，使流程不斷優(yōu)化，企業(yè)管理不斷推陳出新的這么一套機制，可以使企業(yè)管理持續(xù)改善。

集團財務(wù)管理，需要建立和健全以下財務(wù)管理工作：

? 電算化會計核算

? 費用支出及采購管理

? 應(yīng)收與應(yīng)付管理

? 財務(wù)報告體系

? 人事薪酬與績效管理

? 存貨管理

? 全面成本管理

? 資產(chǎn)管理

? 計劃與預(yù)算管理

? 客戶關(guān)系管理

? 結(jié)算中心資金管理 ? 稅務(wù)管理 ? 財務(wù)審計 ? 投融資管理

? 財務(wù)分析決策系統(tǒng) ? IT控制管理 ? ……

第三篇：財務(wù)管理要點

9.財務(wù)管理要點

加強工程項目的財務(wù)管理,實施有效的成本控制,是科學(xué)細(xì)化施工管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對工程實行項目管理、獨立核算、全面預(yù)算管理, 加強工程項目成本控制,提高資金使用效益,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,在競爭中不斷發(fā)展壯大。9.1.工程項目應(yīng)實行獨立核算工程項目

財務(wù)管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程至工程保修期結(jié)束后的財務(wù)管理。項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素,采取獨立核算財務(wù)管理體制,明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利,進(jìn)行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流動,工程成本的發(fā)生、工程價款的結(jié)算,都能夠可靠地歸集和確認(rèn),完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此,施工企業(yè)對各工程項目應(yīng)進(jìn)行獨立的財務(wù)核算,在條件許可的情況下,成立財務(wù)機構(gòu),配備財會人員,財務(wù)負(fù)責(zé)人由主管部門或施工企業(yè)委派,項目經(jīng)理不得白行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。9.2.工程項目資金應(yīng)實行預(yù)算管理

在獨立核算財務(wù)管理體制下,工程資金回收與使用應(yīng)建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制,進(jìn)行成本控制,通過預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算,增強計劃性,減少資金浪費和損失;在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下,提高資金使用效益,努力減少資金的占用,提高資金周轉(zhuǎn)率。在項目開工之前,依據(jù)項目工程預(yù)算、施工組織設(shè)計等原始資料,選擇最優(yōu)施工方案,按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預(yù)算。以工程規(guī)模確定項目部人員編制,根據(jù)施工進(jìn)展情況對作業(yè)人員實行動態(tài)管理,適時安排人員進(jìn)退場;以工程進(jìn)度安排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng),保證材料、機械的利用率,避免浪費,減少中轉(zhuǎn),節(jié)省成本,為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時,應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。項目資金使用必須執(zhí)行嚴(yán)格內(nèi)部控制制度,資金需求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論,執(zhí)行情況應(yīng)及時向施工企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和主管部門匯報。施工企業(yè)的財務(wù)管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡,然后報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并撥付。

9.3.正確核算工程項目成本,加強成本控制

工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中,“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進(jìn)退場費。間接費用包括管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別,制定成本費用計劃,落實管理責(zé)任,盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務(wù)之后,要細(xì)化成本和費用核算,要從實際出發(fā),制定嚴(yán)格的項目成本計劃表、降低成本措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表,作為對成本控制、分析和考核的重要依據(jù)。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支山建議用包干預(yù)算,一次性包死預(yù)算總額,全年不變。爭創(chuàng)節(jié)約型企業(yè),創(chuàng)建節(jié)約型項目部,杜絕在物資采購、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用中管理混亂;杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支,如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。項目部的資金、物資實行財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人和經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度(資金支付還要執(zhí)行施工單位統(tǒng)一的審批程序)。除項目經(jīng)理授權(quán)之外,未經(jīng)項目經(jīng)理終批的經(jīng)濟業(yè)務(wù)一律不得報銷入賬,違反聯(lián)批制度的支出,將視為違規(guī)問題查處。項目利潤總額是項目承包兌現(xiàn)的依據(jù),兌現(xiàn)承包獎金之后,項目凈利潤必須全部及時上交,不得作其他開支。要制定統(tǒng)一的會計政策,保證工程項目利潤口徑的相對一致。9.4.工程項目財務(wù)管理實施過程中應(yīng)注意的要點

由于工程項目具有價值量大、建設(shè)周期長、價格構(gòu)成比較繁雜等特點，因此在工程價格的確定、控制和管理過程中存在著眾多復(fù)雜多變、甚至是不可預(yù)見的因素。為避免造價的失控和“三超”現(xiàn)象，就必須建立一整套科學(xué)有效的工程項目財務(wù)管理控制措施，并使其貫穿于項目建設(shè)的全過程。具體說來，工程項目進(jìn)行財務(wù)管理。

可著重從以下幾個方面來展開工作:（1）抓好設(shè)計階段的財務(wù)管理控制。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的設(shè)計是項目建設(shè)提高效益、節(jié)省投資、縮短工期的重要保證，抓住設(shè)計階段的造價控制,就抓住了造價控制的核心。

（2）做好項目資金管理工作。以項目經(jīng)理為首的項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、性質(zhì)、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，合理安排項目部的資金管理。

（3）建立有效地統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、責(zé)任到人的監(jiān)督體系，逐步培訓(xùn)建立一支高素質(zhì)的固定資產(chǎn)管理隊伍。通過建立一套完整的財務(wù)管理制度，靠制度來規(guī)范開支，靠監(jiān)督來約束開支。

（4）企業(yè)應(yīng)建立健全工程項目預(yù)算和定額管理等制度。如可建立材料訂單管理和訂單審批制度，從而形成責(zé)任約束機制。結(jié)合工程項目預(yù)算管理和財務(wù)管理的方法，年末根據(jù)預(yù)算編制情況編制設(shè)備購置計劃，做到設(shè)備采購事先有安排、財務(wù)有預(yù)算，籌資有計劃，這樣既可節(jié)約資金又能保證工程項目施工進(jìn)度的需要。

（5）運用科技手段實現(xiàn)工程項目的各項資產(chǎn)和人員的優(yōu)化配置，實現(xiàn)工程項目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的最大使用效率。

第四篇：集團財務(wù)管理論文

集團財務(wù)管理課程論文

淺析企業(yè)在生命周期各階段的財務(wù)戰(zhàn)略

姓名：張玉梅

班級：經(jīng)0805-1班

學(xué)號：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)的生命周期一般包括四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業(yè)的財務(wù)特征不同,從而決定其財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。本文對企業(yè)在生命周期每一階段的特征與財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)生命周期財務(wù)戰(zhàn)略

一、初創(chuàng)期

初創(chuàng)階段，企業(yè)知名度不高，資金不充裕，缺乏管理經(jīng)驗，受環(huán)境變化的影響程度較大，新產(chǎn)品開發(fā)的成敗以及未來企業(yè)現(xiàn)金流量的大小都具有較高的不確定性，生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)的任何差錯都可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折，因此這時企業(yè)所面對的主要是經(jīng)營風(fēng)險，而不是財務(wù)風(fēng)險。按照經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配的要求，企業(yè)不能在面對較大經(jīng)營風(fēng)險的同時，承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險；也不能處于經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險“雙低”狀態(tài)，以防止被敵意收購。所以，此時企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策原則應(yīng)更關(guān)注于企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，不宜承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)采取以下財務(wù)戰(zhàn)略

1、融資方面,應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風(fēng)險投資和創(chuàng)新基金等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),努力縮短應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),延長應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強內(nèi)部管理,節(jié)約各項費用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經(jīng)營風(fēng)險。

2、投資方面,應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長發(fā)展進(jìn)行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領(lǐng)域達(dá)到高水平的專業(yè)化,從而達(dá)到增加銷售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率水平不斷提高。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經(jīng)營風(fēng)險高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存,以充實資本,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。

成長期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

二、成長期

企業(yè)在成長期的戰(zhàn)略任務(wù)是進(jìn)入大規(guī)模的發(fā)展期，在某個領(lǐng)域內(nèi)取得領(lǐng)先地位，通過資本自我積累和外部籌資使企業(yè)達(dá)到相當(dāng)大的資本規(guī)模，其中籌資將成為企業(yè)成長的重要推動力之

一。成長階段企業(yè)仍將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)為了獲得投資回報，往往會注重投資項目的贏利性，而忽視項目的風(fēng)險性。由此帶來包括過度經(jīng)營、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和[轉(zhuǎn)貼于資本結(jié)構(gòu)異化等一系列不良的后果。短期內(nèi)企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業(yè)盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導(dǎo)致內(nèi)部管理與企業(yè)規(guī)模發(fā)展脫節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)采取以下財務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內(nèi)源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負(fù)債融資和股票融資。在資產(chǎn)報酬率大于負(fù)債的資本成本情況下,應(yīng)優(yōu)先考慮負(fù)債融資。但必須注意的是,過高負(fù)債無疑會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應(yīng)當(dāng)加強負(fù)債管理,降低資金成本和籌資風(fēng)險。

2、投資方面,應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競爭力;通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領(lǐng)域。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多,企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競爭優(yōu)勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)資源投入達(dá)到一定規(guī)模后保持相對穩(wěn)定，資源結(jié)構(gòu)趨于合理，企業(yè)在市場中已經(jīng)取得比較穩(wěn)固的地位，產(chǎn)品開始進(jìn)入回報期，市場份額相對穩(wěn)定，給企業(yè)帶來持續(xù)不斷地凈現(xiàn)金流入。企業(yè)籌措資本的能力較強，融資呈現(xiàn)多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過股票、債券、票據(jù)等形式籌集到龐大的資本。企業(yè)規(guī)?？涨熬薮?，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現(xiàn)出了大企業(yè)病的特征。因此應(yīng)該把延長企業(yè)壽命作為財務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新，盡量回避成熟期的企業(yè)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，從而使企業(yè)成功蛻變，進(jìn)入

第二條生命曲線。在進(jìn)入成熟階段后企業(yè)一般應(yīng)采取較積極的財務(wù)戰(zhàn)略。

1、融資方面,應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。內(nèi)源型融資主要應(yīng)采取留存收益融資方式,外源型融資主要應(yīng)采取股票融資方式。企業(yè)進(jìn)入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應(yīng)以留存收益和股票融資為主,以防止因負(fù)債融資,企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān)。

2、投資方面,應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點,不再追加固定資產(chǎn)投資,而是通過保持市場占有率、降低產(chǎn)品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業(yè)的盈利,實現(xiàn)更多的積累。通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

3、分配方面,應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后,銷售相對穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善,已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金,此時,企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

四、衰退期

企業(yè)進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的產(chǎn)品市場出現(xiàn)萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業(yè)開始最大限度地轉(zhuǎn)讓、變賣專用設(shè)備、廠房，或另外開發(fā)新產(chǎn)品、新市場。此時，經(jīng)營活動和投資活動都產(chǎn)生巨額的現(xiàn)金流入，而融資活動的凈現(xiàn)金流出也達(dá)到了歷史高位。在步入衰退期后，企業(yè)的實際增長率開始下滑，并出現(xiàn)負(fù)增長，而此時現(xiàn)金凈流量仍然可能是正數(shù)，因此，如果企業(yè)適時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部財務(wù)資源不僅有可能延緩企業(yè)壽命，甚至可能避免企業(yè)終結(jié)。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：

1、融資方面,應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)改變成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負(fù)債權(quán)益比率,保持良好的資本結(jié)構(gòu),避免財務(wù)杠桿風(fēng)險。

2、投資方面,應(yīng)采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產(chǎn)量,精簡機構(gòu)和人員。通過盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),來增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力,以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。

3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來,企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負(fù)債高的特點,許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的推行，現(xiàn)代財務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對其長遠(yuǎn)健康發(fā)展至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)整體戰(zhàn)略不可缺少的一個重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個重要方面。企

業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。

有效的財務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風(fēng)險等三個維度的動態(tài)平衡。利潤不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風(fēng)險的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，其價值目標(biāo)才能直接得以實現(xiàn)。從設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃來說，財務(wù)的收益與風(fēng)險的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。隨著經(jīng)濟全球化，面對日益激烈的國際競爭，各企業(yè)應(yīng)注重加強自己的財務(wù)戰(zhàn)略的制定。

第五篇：旅游集團工作思路

旅游集團工作思路

旅游集團工作思路

發(fā)展的總體思路和基本目標(biāo)

旅游業(yè)是隨著工業(yè)化、全球化、信息化而不斷發(fā)展壯大起來的，完全是一個與時俱進(jìn)的產(chǎn)業(yè)，從旅游經(jīng)營到旅游管理，從旅游產(chǎn)品到旅游促銷，都經(jīng)歷過一系列的變革和創(chuàng)新。當(dāng)前，我們既要看到旅游業(yè)恢復(fù)振興工作出現(xiàn)的良好開局和顯著成績，進(jìn)一步堅定信心，激發(fā)斗志，乘勢而上；又要看到“非典”對旅游業(yè)影響的嚴(yán)重性、滯后性、深遠(yuǎn)性，克服盲目樂觀情緒和急功近利思想，下更大功夫切實有效地把集團公司的事業(yè)做大、做強。

總體思路

集團公司發(fā)展的總體思路是：以十

六屆三中全會和“三個代表”重要思想以及溫總理在世界旅游組織第十五屆全體大會上的重要講話為指針，以市委八屆五次全會和全省旅游工作會議精神為指導(dǎo)，立足集團，放眼全球，把對世界潮流、國際水準(zhǔn)、全球經(jīng)驗的認(rèn)識化作集團公司行為的準(zhǔn)則，以服務(wù)現(xiàn)代制造業(yè)基地為契機，以振興南昌旅游業(yè)為己任，堅持以創(chuàng)新為主推進(jìn)器、以發(fā)展為根本動力，全面實施“先仿后創(chuàng)”的戰(zhàn)略，用“三劃”明確方向，用“三化”引導(dǎo)發(fā)展，用“三創(chuàng)”更新手段，用“三提”展示品味。

基本目標(biāo)

集團公司今年務(wù)必以國內(nèi)先進(jìn)的旅游集團為趕超和比肩目標(biāo)。，實現(xiàn)：

景區(qū)接待旅游者62萬人次，旅游收入3100萬元，分別比上年增長13%；

賓館接待住宿者萬人次,營業(yè)收入1580萬元,分別比上年增長13%;

以厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)和南昌賓館改造擴建項目為主要載體，力爭實現(xiàn)引進(jìn)外資100萬美元、引進(jìn)內(nèi)資1000

萬元人民幣。

三、集團公司的發(fā)展重點和關(guān)鍵舉措，作為集團公司已經(jīng)步入快速軌道的一年，務(wù)必將先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方法“拿來”，實現(xiàn)集團公司與國內(nèi)先進(jìn)旅游集團剛性管理的“對接”。同時，將堅持下列發(fā)展重點和關(guān)鍵舉措。

用“三劃”明確方向

1．編制好集團公司發(fā)展規(guī)劃

圍繞服務(wù)全市建設(shè)現(xiàn)代制造業(yè)基地的總體部署，把握好我市旅游業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，有效重組、整合和利用旅游資源，科學(xué)地制定出階段性發(fā)展目標(biāo)、措施、重點項目等，來指導(dǎo)所屬企業(yè)的發(fā)展工作，避免盲目低層次和無效的工作。今年尤其是要從戰(zhàn)略上保證做正確的事，從戰(zhàn)術(shù)上保證正確地做事：一是結(jié)合集團公司的實際，制訂好集團公司3-5年的發(fā)展規(guī)劃，凸顯集團公司的差異性優(yōu)勢，彌補管理上的不足；二是在完成厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)勘界的基礎(chǔ)上，編

制好《厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)總體規(guī)劃》，并力爭擠進(jìn)全省乃至全國重點特色旅游項目，為申請國債項目打下良好的基礎(chǔ)；三是為促進(jìn)滕王閣景區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，著力制定好《滕王閣歷史文化博覽區(qū)規(guī)劃方案》。

2．搞好企業(yè)形象策劃

企業(yè)形象是一個綜合的、系統(tǒng)的整體。，集團公司要把搞好企業(yè)形象策劃，作為壯大集團公司、促進(jìn)發(fā)展的一個重要的基礎(chǔ)性工作來抓。一是緊緊抓住市委、市政府主辦的“’中國·南昌第三屆金秋經(jīng)貿(mào)活動月”活動為契機，通過舉辦精美的節(jié)慶活動，進(jìn)一步樹立集團公司在旅游行業(yè)中的整體形象；二是要通過抓好集團公司及所屬企業(yè)合同、協(xié)議、對外業(yè)務(wù)的細(xì)微管理，全面塑造集團公司在社會公眾心目中“誠信為本”的經(jīng)營者形象。

3．做好旅游項目策劃

一是集團公司為配合好“’中國·南昌第三屆金秋經(jīng)貿(mào)活動月”活動，繼續(xù)在

厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)策劃沙漠風(fēng)箏節(jié)、沙地排球等賽事活動和參與性項目，實現(xiàn)厚田沙漠景區(qū)旅游人氣指數(shù)的持續(xù)攀升；二是滕王閣要結(jié)合《滕王閣歷史文化博覽區(qū)規(guī)劃方案》，策劃并實施好歷史文化展示區(qū)等的起步建設(shè)；三是緊盯國家旅游產(chǎn)業(yè)政策，在完成厚田沙漠景區(qū)總體規(guī)劃的前提下，對整個景區(qū)進(jìn)行全方位包裝，認(rèn)真策劃好厚田沙漠景區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，最大限度地爭取國家資本的支持；四是以策劃好千畝荷塘、生態(tài)觀光園、沙灘游泳場以及滕王閣景區(qū)主閣g層等項目為載體，積極開展厚田沙漠景區(qū)的項目融資工作，全面完成集團公司的招商引資任務(wù)。

用“三化”引導(dǎo)發(fā)展

1．制度規(guī)范化

實現(xiàn)規(guī)范化的管理是集團公司發(fā)展的內(nèi)在要求。當(dāng)前，一是要認(rèn)真總結(jié)集團公司上一年運行過程中存在的問題，并借鑒外地先進(jìn)旅游集團公司的成功作法，完善集團公司的制度體系；二

是結(jié)合工作職責(zé)、服務(wù)規(guī)范等方面因素，逐步建立集團公司監(jiān)督、考核體系；三是集工作負(fù)荷、工作時效、奉獻(xiàn)精神等要素為一體，形成富有集團公司特色的激勵機制，激勵員工為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2．企業(yè)集團化

一是從著力完善集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)入手，逐步完善集團公司的董事會、監(jiān)事會；二是按照集團化發(fā)展的要求，以股權(quán)控制式的組織模式為目標(biāo)，建立起資產(chǎn)經(jīng)營一體化，垂直控股的母子公司體制形態(tài)，強化集團公司對所屬企業(yè)的財務(wù)管理；三是通過聯(lián)合證券公司進(jìn)行資本運作，以行政劃撥、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、控股經(jīng)營等多種低成本擴張方式，進(jìn)一步做大集團公司規(guī)模，下一階段擬考慮的對象是國際組團社和旅游車隊。

3．管理信息化

一是充分利用集團公司的硬件網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，在集團公司內(nèi)部搭建起暢通、快捷、有效的財務(wù)信息平臺，形成集團公司財務(wù)信息快報系統(tǒng)；二是建立起管

理信息平臺，充分發(fā)揮集團公司管理的樞紐作用，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享；三是配合全市信息化建設(shè)進(jìn)程，建立集團公司網(wǎng)站，實現(xiàn)網(wǎng)上營銷和網(wǎng)絡(luò)招商。

用“三創(chuàng)”更新手段

1．創(chuàng)新觀念

各項工作用“三個有利于”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，用“三個代表”的重要思想來要求，先干不評論，先試不議論，實踐作結(jié)論，干出集團公司的精神、速度和風(fēng)范，把發(fā)展是硬道理的思想解放得更開，把發(fā)展是硬道理的的觀念轉(zhuǎn)變得更快，把發(fā)展是硬道理的思路創(chuàng)新得更新，把發(fā)展是硬道理的措施落實得更實，牢固樹立集團公司700多名員工都能對接市場的觀念。

2．創(chuàng)新資源

一是創(chuàng)新集團公司的無形資源，集團公司要確實抓好“滕王閣”知名商標(biāo)的注冊事宜，充分借鑒黃鶴樓等兄弟單位的先進(jìn)經(jīng)驗，用我們的無形資產(chǎn)吸納別人的有形資金；二是創(chuàng)新人文資源，滕王閣景區(qū)和厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)要不斷地挖掘更為豐富的人文資源，通過編成故事、傳說等吸引更多的游客。

3．創(chuàng)新體制

一是完善好集團公司本部的分配制度改革，按照“功效掛勾、效益優(yōu)先、考核細(xì)化、公平兌現(xiàn)”的分配原則，完善競爭、激勵機制，更好地調(diào)動員工的積極性；二是對集團公司所屬企業(yè)區(qū)別不同情況，分別采取委托經(jīng)營、全額承包、股份制經(jīng)營等多種形式進(jìn)行管理，以激活企業(yè)活力；三是建立、健全營銷體制，尤其是要借鑒國內(nèi)、外先進(jìn)的營銷方法，推出“保護(hù)旅行社毛利”的激勵方式，大力推動與我們合作的旅行社等由“座商”向“行商”的轉(zhuǎn)變。

用“三提”展示品味

1．提升思想品味

當(dāng)前，要著重把經(jīng)營好兩級團隊作為貫徹“三個代表”重要思想的具體體現(xiàn)，通過不斷學(xué)習(xí)，建立起與市場運行機制相適應(yīng)的高質(zhì)量的學(xué)習(xí)型管理隊

伍。尤其是集團公司中層及高管人員對內(nèi)要以團結(jié)為己任，在堅持原則的前提下，把一班人緊緊地凝聚在一起；對外要以提高企業(yè)知名度和社會影響為己任，協(xié)調(diào)溝通好社會各界關(guān)系，奮力拓展集團公司的生存發(fā)展空間，為集團公司快速擴張打下堅實基礎(chǔ)。

2．提升文化品味

在繼續(xù)抓好員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，一是圍繞集團公司的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)全體員工的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和道德意識；二是通過對員工的文化引導(dǎo)，使企業(yè)的共同價值滲透到管理和制度層面；三是根據(jù)服務(wù)不可儲存的特點，高度重視游客的意見，及時、快捷地滿足游客的各種要求，以提高游客對企業(yè)的忠誠度，培養(yǎng)“集團優(yōu)我榮、集團衰我辱”的責(zé)任感和使命感，將集團公司的命運與個人的命運緊密地聯(lián)系起來。

3．提升建設(shè)品味

一是厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)在今

后的深度開發(fā)中，將遵循統(tǒng)一規(guī)劃、體現(xiàn)特色、科學(xué)利用、市場導(dǎo)向、優(yōu)化環(huán)境、配套協(xié)調(diào)的原則，從完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)入手，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，開發(fā)具有地方特色、體量大、參與性強、回報率高的大項目，全面提升厚田沙漠生態(tài)旅游景區(qū)的建設(shè)品味。二是結(jié)合南昌賓館的綜合改造，著力使其成為一座具有三星級標(biāo)準(zhǔn)，集美食、娛樂、休閑為一體的現(xiàn)代康樂美食中心。

展望未來，把握新世紀(jì)國內(nèi)、外旅游業(yè)發(fā)展前進(jìn)的大趨勢，只要我們積極主動地做好各項工作，進(jìn)一步加快集團公司追趕世界潮流的步伐，與時俱進(jìn)，扎實工作，我們就一定能夠為崛起南昌旅游，做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。